ACCORD RELATIF À LA GESTION PRÉVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

2019-2021

Table des matières

CHAPITRE I – DISPOSITIONS GéNéRALES

ARTICLE 1 - Champ d’application

ARTICLE 2 - Les acteurs de la GPEC

ARTICLE 2.1 - La Direction Générale

ARTICLE 2.2 - Les managers

ARTICLE 2.3 - La Direction des Ressources Humaines

ARTICLE 2.4 - Les Salariés

ARTICLE 2.5 - Les Institutions Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales

CHAPITRE II – L’EVOLUTION DES METIERS ET DES COMPETENCES

ARTICLE 2.1 - Mettre en place une analyse prospective sur les emplois et compétences

ARTICLE 2.2 - Construire un Référentiel Métiers

ARTICLE 2.3 - Construire les parcours métiers

CHAPITRE III – LA GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ARTICLE 3.1 - Les dispositifs favorisant la connaissance des salariés

ARTICLE 3.2 - Les dispositifs favorisant la gestion des parcours des salariés de l’entreprise et la mobilité

ARTICLE 3.3 - Le recrutement et la mobilité interne

CHAPITRE IV – LE DISPOSITIF FAVORISANT LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

ARTICLE 4.1 - la formation professionnelle

ARTICLE 4.2 - Les dispositifs d’accompagnement des salariés

CHAPITRE V – LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES SALARIES EXERCANT UN MANDAT (Représentant du personnel ou Représentant syndical)

ARTICLE 5.1 - Concrétiser l’entretien de début et fin de mandat

ARTICLE 5.2 - Valoriser les compétences acquises

ARTICLE 5.3 - Mettre en place un processus de veille salariale

CHAPITRE VI – LE MANAGEMENT

CHAPITRE VII - LA COMMUNICATION AUTOUR DE LA GPEC

ARTICLE 7.1 - La démarche GPEC

ARTICLE 7.2 - L’accompagnement RH

ARTICLE 7.3 - Moyens de suivi des dispositifs de l’accord46

CHAPITRE VIII – ENTREE EN VIGUEUR & DUREE DE L'ACCORD

CHAPITRE IX – REVISION DE L’ACCORD

CHAPITRE X – DEPOT ET PUBLICITE

PRÉAMBULE

Leader dans le domaine de l'assurance des collectivités et reconnue comme l'assureur dédié à la famille territoriale, SMACL Assurances couvre aussi les risques des associations, des entreprises, des particuliers, des élus et des agents territoriaux. La mutuelle se distingue par sa volonté de conjuguer l'expertise avec le respect de valeurs fondatrices. Comme beaucoup d’entreprises, SMACL Assurances a besoin de toute une palette de métiers classés en deux grandes familles : les métiers opérationnels qui touchent directement à l’assurance et les métiers fonctionnels qui touchent à la gestion de l’entreprise.

SMACL Assurances a engagé un grand programme de démarche qualité et d’engagement éco-responsable. Grâce à un plan d’actions ambitieux et à l’implication de l’ensemble de ses salariés, la triple certification ISO 9001, OHSAS 18001 et ISO 14001 obtenue en 2012, a été reconduite en 2015 et 2018. Sa politique Diversité a également été labellisée depuis 2015. La politique diversité s’appuie sur un socle de bonnes pratiques qui prennent racine dans l’éthique ainsi que dans la culture interne construite depuis plus de 40 ans. Elle valorise la convergence des valeurs de la mutuelle avec les actions volontaristes conduites depuis plusieurs années, notamment en faveur des personnes en situation de handicap.

Naturellement, la mutuelle poursuit et améliore ses bonnes pratiques dans le cadre d’une démarche participative.

La GPEC permet d’avoir une démarche d'anticipation et d'adaptation des emplois et des compétences, destinée à accompagner au mieux le développement économique. En conséquence, cette démarche prend en compte les transformations du marché et de l'environnement de l'entreprise et se fonde sur des scenarii d'évolution de sa stratégie.

 Le contexte actuel de la négociation obligatoire est défini par la loi n° 2015-994 du 17 août 2015 (JO, 18 août), dite loi Rebsamen, qui présente l'obligation de négocier trois thèmes, dont celui de la gestion des emplois et des parcours professionnels (GPEC).

L'ordonnance n° 2017-1385 du 22 septembre 2017 (JO, 23 sept.) modifie l'organisation de cette négociation obligatoire en entreprise en accordant une plus grande souplesse sur la périodicité, le regroupement des thèmes et la définition d’un calendrier.

Dans ce contexte, la Direction Générale (DG) a proposé aux Organisations Syndicales (OS) d’ouvrir les négociations sur le thème de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) au sein de la mutuelle. En effet, le marché de l’assurance se caractérise par une vive concurrence, obligeant l’entreprise à s’adapter aux permanentes évolutions. Face à un contexte économique qui évolue, un marché de plus en plus concurrentiel et règlementairement de plus en plus exigeant, la gestion des compétences et la qualité de la formation des salariés sont de véritables leviers de performance et de développement. Afin que la mutuelle puisse maintenir sa situation de leader sur le marché et répondre à ses ambitions de développement et de diversification, elle doit pouvoir anticiper les besoins en compétences indispensables à son développement et à l’amélioration de sa croissance.

La volonté des parties est de développer une GPEC en adéquation avec les valeurs mutualistes de l’entreprise, que l’ensemble des salariés s’appropriera pour constituer une richesse pour l’entreprise.

Le présent accord a donc pour objectifs de :

• permettre le maintien dans l’emploi des salariés en développant leur adaptabilité ;

• anticiper les changements de métiers ;

• favoriser une meilleure connaissance par les salariés des métiers de l’entreprise ;

• offrir aux salariés une meilleure visibilité sur les évolutions professionnelles tant verticales qu’horizontales ;

• accompagner et orienter le développement professionnel des salariés ;

• valoriser les parcours syndicaux.

CHAPITRE I – DISPOSITIONS GéNéRALES

ARTICLE 1 - Champ d’application 

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’entreprise, indépendamment de leur classification et de leur statut.

ARTICLE 2 - Les acteurs de la GPEC

ARTICLE 2.1 - La Direction Générale

La Direction Générale (DG) déploie la stratégie de l’entreprise définie par le Conseil d’Administration. Elle joue un rôle important dans la communication auprès des salariés de l’entreprise, afin que chacun puisse connaître son rôle dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise et renforcer son appartenance à la mutuelle.

Aussi, la DG et le comité de direction s’efforceront de communiquer, de façon transparente et compréhensible, auprès de l’ensemble des salariés, par tous les moyens adaptés.

ARTICLE 2.2 - Les managers

Les managers ont un rôle essentiel dans la politique GPEC puisqu’ils ont la meilleure connaissance de leurs équipes, des besoins métiers et leurs évolutions. Leur rôle de proximité est donc très important au sein des équipes, et doit être accentué, afin de permettre notamment d’identifier et de développer les compétences de chacun.

ARTICLE 2.3 - La Direction des Ressources Humaines

La GPEC est un outil prépondérant de la GRH (Gestion des Ressources Humaines) qui, en évaluant dans son contexte et dans le temps les besoins en ressources humaines de l'entreprise (effectifs, compétences, investissement) permet de mener un plan d'action global de GPEC tels la formation, la mobilité, le recrutement, etc...

La Direction des Ressources Humaines déploie donc la politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) définie dans le présent accord. Elle constitue le lien direct avec les salariés de l’entreprise et est garante de la bonne information et communication à ces derniers de l’ensemble des dispositifs.

ARTICLE 2.4 - Les Salariés

La politique de GPEC ne pourra être efficace qu’avec la participation de l’ensemble des salariés, premiers concernés. Chacun doit être acteur de son évolution professionnelle, et pour ce faire, avoir accès à l’ensemble des dispositifs qui peuvent lui être proposés pour construire son parcours professionnel, répondre à ses besoins et permettre son employabilité en lien avec la stratégie de globale de la mutuelle.

ARTICLE 2.5 - Les Institutions Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales

Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) et les Organisations Syndicales (OS) participent également à la construction de la GPEC par les négociations et la conclusion d’un accord, par le respect du dispositif existant et par le travail de terrain auprès des salariés. Les échanges entre les différents acteurs favorisent le déploiement de la GPEC par la transmission d’informations aussi bien envers les salariés qu’envers la Direction Générale. Ils alimentent une démarche d’amélioration de notre GPEC, et favorisent son efficacité.

CHAPITRE II – L’EVOLUTION DES METIERS ET DES COMPETENCES

ARTICLE 2.1 - Mettre en place une analyse prospective sur les emplois et compétences

Si le digital reste au cœur de l’actualité, l’introduction de nouvelles normes professionnelles vient rappeler la place centrale du réglementaire dans le secteur de l’assurance. Distribution, protection des données personnelles, normes comptables... les règlements publiés ou annoncés imposent à certains métiers (commercial, comptabilité...) l’engagement de transformations profondes. Ces transformations, qui ont tendance à s’accélérer, s’accompagnent d’une reconfiguration plus globale du rôle et des responsabilités de tous les acteurs dans l’organisation du travail et le management de l’activité.

L’analyse des emplois et des compétences vise à éclairer les évolutions probables d’activités, d’emplois et de métiers à l’horizon des trois prochaines années. Sa finalité est ainsi d'aider les acteurs à anticiper les réponses appropriées sur les terrains du recrutement, de la formation professionnelle et de l'accompagnement des salariés.

L’analyse se fera en trois étapes :

• Les facteurs de contingence qui structurent l’activité (économiques, technologiques, démographiques, sociétaux, réglementaires, …) et déterminent les différentes stratégies d’entreprise (orientations client, personnalisation, standards d’activité …).

Les facteurs de contingence sont des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions, les actions et le management des entreprises.

• Ces différentes stratégies d’entreprise refaçonnent la chaîne d’activités et recomposent les métiers (métiers de pilotage, métiers « relation-client », métiers supports transversaux),

• Ce réagencement produit des effets quantitatifs (effectif) et qualitatifs (compétences).

Objectif 1 en 2019-2020 :

• Mener l'analyse globale des emplois au regard de la stratégie et à travers l’élaboration d’une typologie de métiers :

• métiers sensibles,

• métiers émergents,

• métiers en recomposition,

en lien avec les évolutions de Solvabilité 2 et la Directive européenne sur la Distribution d'Assurances (DDA) dans le domaine de la protection de la clientèle ainsi que les évolutions des différents outils puis les impacts du digital.

• Cette analyse permettra :

• de mettre en place des actions correctives qui s’accompagneront d’une évolution des outils RH (référentiel métiers, parcours métiers, fiches métiers…),

• de permettre le maintien dans l’emploi.

Analyse prospective des emplois et des compétences :

ARTICLE 2.2 - Construire un Référentiel Métiers

Le Métier correspond à l’ensemble d’emplois liés entre eux par une même finalité et une même technicité ou expertise et ayant une identité professionnelle commune.

Le Référentiel Métiers permettra au salarié de renforcer ses connaissances sur les métiers et les évolutions possibles dans l’entreprise.

Un travail de fond sur l’ensemble des métiers est nécessaire : améliorer le référentiel existant afin de rendre les emplois visibles et d’instaurer des ponts entre les compétences, la mobilité, la formation, la classification. Un document de synthèse regroupera l’ensemble des Métiers. La construction d’un répertoire de compétences permettra une formulation commune et une harmonisation des compétences.

Ce travail s’élabore à partir des fiches de postes actuelles.

L’élaboration d’un « référentiel de métiers-compétences » passe par les étapes décrites ci-dessous :

• Définir le domaine professionnel,

• Recenser les principaux métiers,

• Identifier et regrouper les compétences des métiers.

1. État des lieux :

Pour recenser les métiers d’un domaine professionnel donné ainsi que les compétences exigées pour l’exercice de ces métiers, plusieurs ressources peuvent être consultées (fiches de poste notamment) et différentes pistes doivent être explorées. Cette phase consiste à faire un “état des lieux” de l’existant.

2. Analyse des données :

Répertorier les métiers ciblés représente la première étape dans l’élaboration du Référentiel Métiers (s’appuyer également sur celui qui existe en partie). L’approche par domaine professionnel se distingue de l’approche par domaine d’activité par le fait qu’elle permet de mettre en évidence les caractéristiques liées à un ensemble de métiers, quels que soient les domaines dans lesquels ils s’exercent. De ce point de vue, cette approche se prête mieux à notre objectif.

Exemple :

Un(e) assistant(e) administratif (ve) peut travailler au sein du service logistique, construction ou gestion du personnel et paie

Un “domaine professionnel” rassemble un ensemble de métiers aux compétences proches : domaine professionnel  métiers  compétences-métiers

3. Démarche à entreprendre pour identifier les compétences-métiers :

Cette démarche consiste à :

• Définir le domaine professionnel : l’analyse du marché commence donc par la définition du périmètre du domaine professionnel visé à partir duquel on recense les principaux métiers concernés ;

• Recenser les principaux métiers : pour y parvenir, il faut rechercher ce qui existe en matière de référencement des métiers au niveau de la branche assurance pour en dégager le maximum d’informations sur les emplois et sur les compétences-métiers exigées ;

• Identifier les compétences-métiers : pour aboutir, on décline chaque métier en un ensemble de compétences-métiers qui lui sont associées ;

• Regrouper les compétences-métiers : les groupes de compétences-métiers permettront d’identifier le niveau de formation attendu et les évolutions possibles.

Cette démarche aboutit à un référentiel métiers- compétences. Ce référentiel existe, en partie, à la SMACL. Nous devons l’améliorer et le développer.

Objectif 2 - 2019-2020 : création d’un Référentiel Métiers

• Mener l'analyse qualitative de chaque métier à partir des référentiels existants (modification des contours, des contenus d'activités, des compétences, des exigences d'entrée dans le métier...), les rendre visibles ;

• Identifier les actions à mener (dispositifs de professionnalisation, recrutement, reconversion...) pour chaque métier concerné par des mutations.

ARTICLE 2.3 - Construire les parcours métiers

L’élaboration de parcours métiers permet de dynamiser et d’harmoniser le métier concerné, d’offrir aux salariés des perspectives d’évolution en fonction de l’acquisition de nouvelles compétences, valoriser ce métier par l’accompagnement, l’acquisition et l’enrichissement des compétences et rendre le management acteur de cette évolution en l’impliquant dans l’accompagnement de son collègue.

Cela permet aussi pour les salariés « juniors » recrutés de visualiser le chemin à parcourir pour pouvoir accéder à une classification supérieure.

La création de paliers, dans l’évolution de carrière, permet au salarié de fournir une perspective de trajectoire au sein même du métier.

• L’accession à ces paliers successifs requiert un certain Savoir, Savoir-faire et Savoir-être professionnel propre à chaque niveau ;

• L’évolution métier est proposée à l’initiative de l’encadrement hiérarchique et des RH ; il ne s’agit pas d’une progression automatique dans la fonction ;

• L’acquisition des compétences requises pour l’évolution vers un palier supérieur sera évaluée par l’encadrement hiérarchique ; préalablement, il conviendra notamment que des missions attachées au niveau supérieur aient été confiées et qu’elles aient abouti de manière satisfaisante.

Cette démarche formalisée constitue un véritable outil RH pour maintenir, actualiser, transmettre et développer les compétences.

Ce travail a été effectué notamment, auprès du pôle Études et Développement de la Direction des Systèmes d’Informations ainsi que pour les Assistant(e)s de Direction.

Objectif 3 en 2021 : déploiement des parcours métiers :

• Associer les activités de chaque métier aux compétences professionnelles ;

• Donner de la visibilité aux salariés sur les stratégies de gestion de leur carrière.

CHAPITRE III – LA GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ARTICLE 3.1 - Les dispositifs favorisant la connaissance des salariés

L'entretien annuel (entretien annuel d’évaluation + entretien professionnel) se tient pendant le temps de travail (et est assimilé à du temps de travail effectif) dans les locaux de l'entreprise.

L’évaluation doit être faite sur les douze derniers mois. Exemple : l’entretien annuel a lieu le 18 février 2019. L’évaluation se fera sur la période du 18 février 2018 au 17 février 2019.

Ces deux entretiens n’ont pas les mêmes objectifs. Nous recommandons de les programmer à deux moments distincts.

3.1.1 - Qu'est ce que l'entretien annuel d’évaluation ?

Pour le salarié, l'entretien est un moment durant lequel il pourra échanger avec sa hiérarchie, faire un point sur le bilan de l'année écoulée et préparer l'année à venir en analysant les besoins, les objectifs d'évolution et les champs de progression à couvrir.

Pour l'entreprise, l'entretien annuel est un outil d'évaluation de la performance et de détection des potentiels dans l'entreprise ainsi qu'un outil de pilotage des activités RH et d’aide à l’élaboration du plan de formation, des recrutements ou de la mobilité.

Qui reçoit le salarié en entretien annuel d’évaluation ?

L'entretien est mené par le responsable hiérarchique direct du salarié ou l’adjoint au responsable.

Quels sont les points essentiels à aborder au cours d'un entretien annuel d’évaluation ?

• Le poste actuel : axes principaux, compétences-clés, changements dans l'année, évolutions dans le futur,… ;

• Les événements professionnels majeurs de l'année écoulée et éventuellement les évènements personnels ayant eu un impact sur l’aspect professionnel ;

• Le bilan de l'activité sur l'année : niveau de résultat atteint, compétences acquises et facteurs de réussite, freins sur les résultats et moyens de progression ;

• Les compétences sur le poste et potentialités ;

• Les objectifs de l'année à venir en termes de résultats attendus : acquisition de compétences, besoins en formation ;

• La relation managériale : état des lieux et points d'amélioration.

Quelles sont les étapes de l'entretien annuel d’évaluation ?

Préparation logistique de l'entretien : il est important d'organiser cet entretien dans une période propice à l'échange (éviter les périodes de stress) en dehors de toute contrainte organisationnelle et de veiller à se donner le temps.

Préparation des acteurs à l'entretien : pour un échange constructif et une communication optimale, il est essentiel que le salarié et son manager aient pris le temps de préparer cet entretien.

Pour faciliter cette démarche, il est conseillé de préparer son entretien en s’appuyant sur la trame qui existe sur le logiciel RH. Cette démarche simplifiera les réflexions préalables.

Réalisation de l'entretien : nous conseillons une réunion en sept phases même si dans les pratiques, il n'existe pas de règles.

• L'accueil

• Bilan de l’année écoulée :

- Analyse de la fonction avec les compétences-clés et le rappel des événements majeurs de l'année,

- Point sur l'année écoulée et les objectifs de performance,

- Relation avec la hiérarchie,

- Évolutions dans le poste actuel et la déclinaison des compétences à acquérir.

• Identification des besoins de formation en lien avec les évolutions citées précédemment,

• Définition des objectifs n+1,

• La conclusion,

• La rédaction du compte-rendu,

• La signature de l’entretien.

La signature de l’entretien doit se faire en respect du calendrier des entretiens annuels afin que les chargés de développement RH puissent les exploiter. Le salarié peut refuser de signer son entretien annuel ; dans ce cas, il peut contacter le chargé de développement RH pour échanger sur son choix.

3.1.2 - Qu'est ce que l'entretien professionnel ?

L’entretien professionnel est un temps d’échange entre salarié et employeur pour étudier les perspectives d’évolutions professionnelles du salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi. L’entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Le salarié est acteur de son entretien professionnel.

Entretien professionnel et entretien annuel : quelles différences ?

L’entretien professionnel ne se substitue pas à l’entretien annuel d’évaluation, mais ces deux entretiens peuvent se compléter. Ils peuvent d’ailleurs être menés à la suite l’un de l’autre, dès lors que le contenu des deux échanges est bien identifié. L’entretien annuel vise à évaluer le salarié dans son poste, tandis que l’entretien professionnel a un périmètre plus large puisqu’il aborde l’évolution du salarié au-delà du seul exercice de son poste (c’est-à-dire évolution au sein de la structure), et permet d’évoquer les compétences du salarié au-delà des seules compétences requises pour le poste en question (compétences extraprofessionnelles, compétences non utilisées dans le cadre du poste…).

Qui reçoit le salarié en entretien professionnel ?

L'entretien est mené par le responsable hiérarchique direct du salarié ou l’adjoint au responsable.

Quels sont les points essentiels à aborder au cours d'un entretien professionnel ?

L’objectif est de construire ensemble le projet professionnel du salarié en cohérence avec les besoins du salarié, de l’entreprise et les évolutions du secteur d’activité.

Quelles sont les étapes de l'entretien professionnel ?

Préparation logistique de l'entretien : il est essentiel d'organiser cet entretien dans une période propice à l'échange (éviter les périodes de stress) en dehors de toute contrainte organisationnelle et de veiller à se donner le temps.

Préparation des acteurs à l'entretien : pour un échange constructif (récupération des données) et une communication optimale, il est important que le salarié et son manager aient pris le temps de préparer cet entretien.

Pour faciliter cette démarche, il est conseillé de préparer son entretien en s’appuyant sur la trame qui existe sur le logiciel RH. Cette démarche simplifiera les réflexions préalables

Réalisation de l'entretien en quatre phases :

1 - Bilan de la période

Récapituler les faits marquants sur la période, effectuer une synthèse des compétences développées

2 - Évaluation à froid des formations

Établir un bilan des actions de formations réalisées

3 - Motivations et souhaits

Effectuer une mise à plat des perspectives d’évolution de sa qualification et de son emploi peuvent être faites.

4 - Professionnalisation envisagée

Mener une réflexion conjointe entre le manager et le salarié sur la construction du parcours professionnel du salarié, et choisir des formations…

Le chargé de développement RH se rend disponible si nécessaire.

Conclusion

Quelles sont les facteurs-clés de réussite d'un entretien annuel d’évaluation et d’un entretien professionnel ?

Pour être réussi, l'entretien doit être bien positionné dans le processus RH d'évaluation et de gestion des compétences de l'entreprise. Il doit être adapté aux besoins des différents acteurs de l'entreprise (direction, management, salariés, DRH, Instances Représentatives du Personnel,…).

Afin que les objectifs et règles de fonctionnement de l'entretien pour tous les acteurs soient bien définis et formulés, des réunions à l’attention de l’ensemble des managers et salariés sont mises en place.

Le salarié doit se positionner dans une démarche active de progression de ses compétences et de construction de son projet professionnel et le manager doit adopter une posture d'auditeur des compétences du salarié et être force de propositions sur les mesures correctives à mettre en œuvre.

Quelle sont les modalités de mise en œuvre spécifiques à respecter ?

Afin de faciliter la mise en œuvre de ces process, il est important pour tous les acteurs de respecter le calendrier des entretiens annuels établi par la Direction Générale et la Direction Ressources Humaines.

NB : Si les salariés ont un projet professionnel et/ou une demande en lien avec leur carrière, ils peuvent contacter leur chargé de développement RH à tout moment de l’année.

Les chargés de développement RH lisent l’ensemble des entretiens annuels. Ils recensent les différentes demandes et prennent contact avec les salariés si nécessaire.

3.1.3 - Revue du personnel

La revue du personnel : c’est quoi ?

La revue du personnel est une réunion annuelle organisée à la suite de la campagne des Entretiens Annuels, entre l’encadrement et les ressources humaines. Elle permet :

- d’analyser la cohérence des compétences des salariés et l’adéquation avec la stratégie de l’entreprise et aux évolutions de l'organisation,

- d’identifier et de développer les potentiels au sein de l’entreprise et d’assurer le partage d’une culture mutualiste commune,

- de sécuriser les situations liées à des personnes et/ou postes clés,

- d’initier un moment privilégié avec le manager,

- de préparer les plans de succession et de remplacement.

Elle constitue un processus dynamique et engage des actions RH.

Les échanges entre salariés et/ou managers restent confidentiels.

La revue du personnel : quel est l’objectif ?

Elle porte sur le diagnostic individuel, puis collectif des salariés et de leurs compétences. Elle conduit à des plans d’actions individuels et des actions de réajustement collectif des compétences.

Il s’agit pour l’équipe Ressources Humaines de passer en revue l’ensemble des salariés via l’évaluation de leur hiérarchie directe.

Cette revue du personnel permet de :

Sur le plan collectif

• Se forger une vision globale des compétences des salariés au regard des axes de développement de l’entreprise et évaluer les écarts,

• Mener une identification des populations évolutives et sensibles (susceptibles de rencontrer des difficultés), en complément du dispositif d'analyse des effectifs.

Sur le plan individuel

• Détecter les salariés qui ont besoin d’un accompagnement,

• Envisager des scénarii d’évolution pour les salariés identifiés,

• Identifier les salariés qui occupent un poste clé,

• Identifier les compétences uniques et spécifiques,

• Anticiper les départs à la retraite et la transmission des savoirs.

A partir de ce diagnostic, il s’agit de mettre en place un plan d’actions adapté.

Cette démarche implique pour les managers, qu’ils doivent fournir une évaluation précise de leurs salariés et les positionner clairement au regard de plans d’actions individuels proposés par la DRH.

Il convient à cet effet de mener des actions de management au quotidien pour accompagner les salariés en fonction des problématiques identifiées lors de la revue de personnel.

Les équipes RH sont garantes de la cohérence de l’évaluation portée dans le cadre de la revue de personnel en la comparant à celle qui émane du dispositif d’appréciation.

Il leur appartient de mettre en perspective le diagnostic ou de pointer des incohérences pour les faire expliciter/clarifier par les hiérarchies.

La revue du personnel : Conseils de mise en œuvre 

La revue de personnel est réalisée tous les ans, en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Elle est menée par le chargé de développement RH, qui se rend sur le terrain à la rencontre des opérationnels.

Les entretiens sont organisés en présence du manager opérationnel pour l’évaluation individuelle des salariés.

La revue du personnel : Préparation, réalisation et exploitation

La revue de personnel comporte quatre étapes :

• la préparation permet d’impliquer les managers, de leur expliquer le dispositif, de collecter les informations nécessaires à l’étape suivante (via le logiciel RH, …).

• la réalisation : les managers opérationnels établissent un diagnostic individuel sur leurs salariés ; le chargé de développement RH anime une réflexion avec le manager pour obtenir un diagnostic collectif.

• Le diagnostic individuel : pour chaque salarié suivant 4 thèmes :

• situation actuelle,

• possibilités d'évolution,

• possibilités de mobilité,

• plan d'actions.

Les 4 situations référencées vont permettre de statuer rapidement sur le plan d’actions RH à mener pour chaque salarié et d’orienter la hiérarchie vers des actions de management utiles et adaptées.

• Diagnostic collectif : vision d'ensemble

• Exploitation des résultats,

• Mise en œuvre du plan d'actions,

• Restitution de la synthèse globale.

  • l’exploitation des résultats conduit à un plan d’actions approprié.

Le plan d'actions à engager :

Pour chaque salarié, la possibilité d’un plan d’actions mené par la DRH et le manager opérationnel est analysée en fonction des priorités collectives et individuelles. Tous les salariés ne feront pas l’objet d’action individuelle.

Pour la partie "mobilités envisagées" (Mobilité Transverse Temporaire), il sera nécessaire de valider le champ des populations prioritaires : il peut s’agir des salariés susceptibles d’évoluer vers certaines filières, des salariés intéressés par des fonctions managériales, des salariés concernés par les métiers qui se transforment, etc.

Le chargé de développement RH amène les managers à envisager un état des compétences présentes dans leur équipe de façon globale, à en établir une cartographie.

La vue d’ensemble doit permettre aux directeurs et aux responsables de département de dresser des constats d’équilibre ou de déséquilibre, de mesurer la répartition des compétences et d’identifier les actions d’ajustement nécessaires.

Exemples :

• répartir les « juniors » de façon à leur faire bénéficier de l’expérience des « confirmés » et créer un équilibre au sein des équipes,

• répartir les compétences sur certains marchés,

• etc.

Le traitement informatisé de tout ou partie des éléments de la revue de personnel est une des conditions pour une bonne exploitation du dispositif.

L’exploitation des informations aboutit à l’organisation d’un plan d’actions permettant d’agir pour chaque salarié individuellement, selon sa problématique :

• sur l’alimentation de pépinières de futurs managers,

• sur l’organisation des entretiens de carrière pour les seniors, les populations sensibles, doubler les compétences détenues par une seule personne,

• sur la prescription de bilans professionnels.

L’exploitation du diagnostic, en lien avec les conclusions de l’analyse des effectifs, permet d’engendrer des actions plus globales :

• le plan de recrutement,

• le plan de formation,

• les mobilités transverses temporaires à organiser,

• les plans de reconversion ou d’adaptation à l’emploi.

ARTICLE 3.2 - Les dispositifs favorisant la gestion des parcours des salariés de l’entreprise et la mobilité

3.2.1 : Le stage découverte

Ce dispositif est ouvert à tout salarié désireux de découvrir un autre métier durant une période courte de 1 à 15 jours.

Durant cette immersion, le salarié bénéficiera d’une présentation du métier et pourra observer les différentes activités y afférent. Le cas échéant, avec l’accord du responsable métier, il pourra participer à des actions ciblées.

Ce stage découverte présente l’avantage de permettre au salarié de rapidement confirmer ou infirmer ses aspirations sans l’engager de façon pérenne. En cas de confirmation, il aura la possibilité de solliciter une MTT.

3.2.2 - La Mobilité Transverse Temporaire (MTT)

La MTT comporte plusieurs enjeux : performance, engagement des salariés, formation, développement des carrières, gestion des talents, innovation, travail collaboratif. Elle permet de favoriser l'engagement des salariés et la performance qui en découle.

Dans un environnement en perpétuelle évolution, l’entreprise doit s’adapter en permanence et anticiper ses besoins. Pour demeurer compétitive, elle doit pouvoir s’appuyer sur une politique RH motivante et efficace qui saura identifier les talents et les fidéliser. C’est l’enjeu majeur de la MTT.

En effet, la mobilité transverse temporaire permet de :

• développer les compétences des salariés,

• combler des besoins en effectifs,
• capitaliser les savoirs,
• impliquer et motiver les salariés dans leur évolution au sein de l’entreprise, leur permettant de progresser et de s’épanouir, pour favoriser leur sentiment d’appartenance,
• obtenir une meilleure performance grâce à un engagement de la part de l’entreprise.

Modalités :

Ce dispositif est proposé par la direction des ressources humaines, au regard du projet professionnel défini en amont par le salarié et formulé lors de son entretien annuel et professionnel, et en fonction des nécessités de service du pôle/département/direction de rattachement et de celui d'affectation.

Ce dispositif correspond à une situation spécifique et temporaire d'un salarié qui accomplit une tâche formalisée, dans un cadre défini, en dehors de son activité habituelle, pour une durée significative.

La direction des Ressources Humaines peut également lancer un appel à candidatures afin de rechercher un candidat correspondant aux besoins et compétences requises à un poste de travail donné, dans une organisation donnée.

Chaque mission est formalisée par un écrit indiquant le nouveau poste occupé et la durée.

A l'issue de la mission, le salarié revient à son poste initial et pourra faire valoir cette expérience lors des appels à candidatures auxquels il pourrait répondre.

Si un salarié a occupé un poste en MTT et que sa candidature est retenue via un appel à candidatures ou une nomination, son antériorité sur le poste sera prise en compte : au niveau de la classification et de la période probatoire.

Prime :

Une prime de 600 € bruts peut être octroyée à la fin de la MTT si :

• la situation catégorielle du poste occupé est supérieure au positionnement catégoriel du salarié,

• le manager et le chargé de développement RH, suite à un entretien, considèrent que le salarié a atteint les compétences attendues sur le poste.

À savoir :

• Il n'y a pas de limitation du nombre de M.T.T. par salarié,

• Il n'y pas d'incidence sur le positionnement catégoriel, ni sur l'intitulé du poste pour le salarié durant la période de M.T.T.,

• Valorisation de la M.T.T. lors d'une procédure de recrutement interne,

• Il est important de dissocier la Mobilité Transverse Temporaire avec le stage découverte. Ce dernier consiste à une observation à un poste de travail et peut durer entre 1 à 15 jours maximum.

• Les demandes peuvent également être issues des entretiens annuels.

3.2.3 : La lettre de mission

Cette procédure est utilisée dans le cadre d’une mission ponctuelle confiée à un salarié. Elle peut être mise en œuvre dans deux cas :

• Préalablement à la création d’un nouveau poste, un salarié va exécuter de nouvelles missions. Un bilan est ensuite réalisé permettant de mieux délimiter les contours de ce nouveau poste et de pouvoir rédiger la fiche métier correspondante.

• Dans le cadre de missions ponctuelles (actions de formation par exemple), le salarié retenu se verra remettre une lettre de mission récapitulant l’intégralité des activités, la compensation financière prévue, les moyens mis à disposition.

Dans les deux cas, les salariés retenus conservent leur poste de travail initial, leur rattachement hiérarchique et leur positionnement catégoriel. En mission, ils relèvent du responsable concerné par l’activité ponctuelle.

La lettre de mission est un dispositif permettant de mettre en valeur des compétences spécifiques (techniques, pédagogiques, gestion de projet…).

3.2.4 - L’accompagnement RH : le rôle du chargé de développement Ressources Humaines

Le/la chargé(e) de développement Ressources Humaines décline la politique RH et met en place une démarche proactive et de proximité vis-à-vis des managers et des salariés :

• Accompagne les managers dans leurs missions d’encadrement et dans leurs projets ;

• Accompagne les salariés dans la construction de leur parcours professionnel et favorise la mobilité interne ;

• Conduit les campagnes RH, réalise les bilans et construit les plans d'actions GPEC correspondants : entretiens annuels, primes/promotions, revues d’effectifs, etc. ;

• Analyse le compte-rendu des entretiens et propose les plans d’actions adaptés ;

• Participe au recueil des besoins en ressources et compétences et anticipe notamment les besoins de formations, de recrutements, de développement des compétences, d'accompagnements au changement ;

• Réalise le plan de recrutement du portefeuille de métiers dédié en menant en autonomie le recrutement de tout type de profils (cadres techniques, managers, employés, etc.).

ARTICLE 3.3 - Le recrutement et la mobilité interne

3.3.1 - Le recrutement 

Objectif : Assurer la prévalence de la compétence dans le recrutement en adéquation avec les besoins de l’entreprise, et l’intégration des salariés

La Charte éthique du recrutement et les procédures et d'accueil des nouveaux arrivants sont en place depuis quelques années afin de procurer les outils nécessaires aux personnes chargées du recrutement, garantissant ainsi l'équité et l'objectivité dans la prise de décision SMACL Assurances s'engage à lutter contre toutes les formes de discrimination : le sexe, le nom de famille, l’origine, la grossesse, la situation de famille, l’apparence physique, le lieu de résidence, l’état de santé, le handicap, les caractéristiques génétiques, les mœurs, l’orientation sexuelle, l’identité de genre, l’âge, les opinions politiques, les activités syndicales ou mutualistes, l’appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, l’appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une prétendue race, l’appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une nation, les convictions religieuses, la perte d'autonomie, la particulière vulnérabilité de la personne résultant de sa situation économique apparente ou connue, la capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français, la domiciliation bancaire.

Aussi, le comité de recrutement doit apprécier le candidat sans tenir compte des éléments cités ci-dessus. Les informations demandées au candidat, sous quelque forme que ce soit, ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Aussi, elles doivent avoir un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé.

Processus de recrutement premier niveau sélection RH:

Lors de la procédure de recrutement, les chargés de développement RH effectue une présélection des candidats. Ils reçoivent les candidats lors d’un premier entretien. L’objectif étant de mesurer l’adéquation entre le profil recherché au regard de ses motivations, ses connaissances de la société, ses savoir-être professionnels (test de personnalité).

Premier mode de recrutement : la recherche interne :

SMACL Assurances fait appel majoritairement à la promotion et la mobilité en interne pour le recrutement des salariés. L’avantage de ce process : la connaissance des compétences et des savoir-être professionnels du candidat, la compréhension immédiate de l’entreprise et de ses attentes. Cela favorise le transfert de connaissances entre le titulaire du poste et le remplaçant. Ce recrutement s’avère également plus rapide et moins coûteux. S’agissant des inconvénients, cette méthode peut engendrer des rivalités en interne et priver l’entreprise de l’apport d’un dynamisme extérieur.

L’appel à candidatures est publié pendant quinze jours sur notre portail en interne.

Après étude du profil, pour combler un poste pour lequel les compétences ne sont pas disponibles à l’interne, la mutuelle publie l’appel à candidatures en interne et en externe simultanément.

Deuxième mode de recrutement : la recherche externe :

Dans la situation où le poste n’a pas été pourvu en interne, l’offre d’emploi paraît sur différents sites : pôle emploi, APEC, Magasine (Argus de l’Assurance …), Réseaux sociaux (LinkedIn, Viadeo).

Malgré ses avantages, le recrutement en interne n'est pas toujours possible parce qu'il n'y a pas toujours les profils en adéquation avec le poste, que ce soit en termes de compétences, de formation ou de savoir-être professionnel. Le recrutement externe peut donc représenter la seule solution envisageable.

Un recrutement externe est une occasion pour l’entreprise de communiquer avec son environnement. C’est une opportunité d’afficher les performances de l’entreprise et ses objectifs. Il est aussi l’occasion pour l’entreprise de définir toutes ses exigences aussi bien en termes de savoir-faire mais surtout de savoir-être professionnel. Un recrutement externe n’est pas cependant sans inconvénient. Aussi, il nécessite un temps d’apprentissage, d’encadrement du nouveau salarié.

La nomination :

La nomination consiste à nommer un salarié sur un poste, une fonction.

En amont, une étude du profil recherché, des compétences attendues et maîtrisées, du projet professionnel du salarié est effectuée par le chargé de développement RH et le manager.

Conditions de nomination :

• pour les postes de la classe 2 à 7,

• le salarié occupe le poste depuis plus de 6 mois ou exerce les missions,

• les compétences attendues sont maîtrisées en partie,

• le potentiel pour développer ses compétences sur le moyen/long terme,

• le savoir-être professionnel correspond aux valeurs éthiques de l’entreprise,

• le bilan de l’entretien avec le Chargé de Développement RH + Manager est positif,

• le salarié est motivé et accepte le poste.

Développement du site internet smacl.recrute

Ce site offre la possibilité de consulter les offres en direct et de déposer une candidature en ligne. Cela génère un grand nombre de Curriculum Vitae et impose une gestion rigoureuse des candidatures et des outils techniquement adaptés.

3.3.2 - La mobilité interne 

Objectif : Connaissance des outils RH par l’ensemble des salariés : référentiel métier, passerelle possible entre les métiers, …, afin qu’ils aient connaissance des informations liées à la mobilité interne.

La mobilité interne est un levier majeur de gestion des ressources humaines. Favoriser la mobilité interne des salariés, c’est favoriser leur employabilité en leur offrant des perspectives et en augmentant leurs compétences et leur engagement envers l’entreprise, valoriser leurs compétences acquises et donc assurer la pérennité de cette dernière. C’est également un enjeu majeur afin d’inscrire le développement économique de SMACL Assurances dans la durée.

Le temps où un individu occupait le même poste durant toute sa vie est révolu. De nos jours, le salarié éprouve le besoin de relever des défis pour s’épanouir dans sa vie personnelle et professionnelle. Plusieurs options peuvent alors s’offrir à lui : évoluer vers un autre poste, s’adapter aux transformations technologiques, d’organisation…

Quelles sont les différentes options ?

La mobilité interne des salariés peut revêtir plusieurs formes :

• La mobilité verticale : le salarié obtient une promotion, il évolue vers des fonctions managériales ou d’expertise ou gestion de projets…,

• La mobilité horizontale : le salarié change de poste ou de service et évolue vers des fonctions de même niveau. Il peut s’agir d’affectation, de mutation ou encore de reconversion.

Les leviers RH pour construire une politique orientée mobilité interne

La plupart des salariés n’ont pas forcément conscience des opportunités de carrière présentes au sein de l’entreprise. Les RH connaissent leur population interne et doivent anticiper les besoins des salariés. C’est sur cela que repose le succès de la mobilité interne.

Pour cela la Direction des Ressources Humaines doit travailler en étroite collaboration avec les opérationnels, pour anticiper les besoins des équipes en termes d’évolution de carrière. Comment ? En créant des passerelles de mobilité, un référentiel commun et en communiquant sur ces outils auprès des salariés. La communication sur la mobilité est nécessaire pour que tous les salariés et managers, aient connaissance du fonctionnement et se l’approprient.

 3.3.2.1. Mobilité interne à l’initiative du salarié :

La mobilité individuelle doit faire l’objet d’un « échange clair » entre l’intéressé, les responsables hiérarchiques actuels et futurs et la DRH, au cours duquel devront être abordés l’examen de l’adéquation entre les capacités et compétences du salarié intéressé et les exigences du nouveau poste, les conséquences de cette mutation (en termes de rémunération, d’évolution professionnelle et d’indemnisation des contraintes de la mobilité géographique) ainsi que les répercussions de la mobilité sur la situation professionnelle et personnelle.

Enfin, à la demande du salarié ou de son manager, un « parcours d’évolution professionnelle » pourra être mis en œuvre « afin d’accompagner la prise de poste » et « de permettre à chacune des parties de vérifier l’opportunité d’un tel changement ». Durant cette période, d’une durée six mois à un an, l’une ou l’autre des parties pourra mettre fin au détachement sous réserve d’un délai de prévenance d’au moins deux semaines.

3.3.2.2. Mobilité interne à l’initiative de l’employeur :

La mobilité interne, consiste à offrir un nouveau poste à un salarié de l’entreprise.

Via les entretiens annuels d’évaluation et professionnel, les chargés de développement RH recensent les demandes des salariés en termes de projet professionnel.

La DRH doit continuer à rencontrer tant les managers que les salariés, pour apprendre à mieux les connaître et pour déceler les motivations de carrière de chacun. Le but : étayer les bases de données de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plutôt que de chercher en externe.

Pour pouvoir organiser la mobilité interne des salariés, la DRH doit :

• Prévoir un plan de succession ou de remplacement en cas de départ (démission, licenciement, retraite…),

• Identifier le potentiel des salariés en étudiant leur parcours professionnel, en leur faisant passer des entretiens d’évaluation via le logiciel RH notamment,

• Anticiper les évolutions possibles suite aux différentes formations,

• Informer les salariés sur les postes disponibles (par exemple en affichant les informations sur le portail interne) et mettre en place des séminaires d’information pour informer les salariés sur les attributions des postes vacants,

• Encourager les salariés à demander des entretiens d’échanges sur leur parcours professionnel avec leur manager de proximité et/ou leur chargé de développement RH.

3.3.2.3. Mobilité Géographique / Professionnelle:

La mobilité professionnelle suppose une modification du lieu de résidence liée à un changement de poste de travail du salarié sur un autre lieu de travail.

Le salarié est présumé être dans cette situation lorsque la distance séparant l’ancien logement du nouveau lieu de travail doit être au moins égale à 50 km et entraîne un temps de trajet aller ou retour au moins égal à 1h30. Lorsque le critère de distance n’est pas rempli, le critère du trajet aller doit, quel que soit le mode de transport, être au moins égal à 1h30.

A titre d’exemple, dans le cadre de recrutement au sein du pôle inspection, SMACL Assurances propose une mobilité géographique à l’ensemble des inspecteurs, avant de publier un appel à candidatures en interne.

Dans le cadre d’une mobilité géographique, les frais de déménagement (déménageurs, location d’un camion) sont pris en charge par l’employeur. Deux devis devront être présentés à la Direction des Ressources Humaines, qui tranchera et validera la prise en charge.

Lorsque les exigences professionnelles nécessitent de travailler au domicile personnel, les frais d’installation liés à l’activité professionnelle sont également pris en charge (nouvelle ligne téléphonique, branchement internet).

Dans la perspective de l'affiliation de la mutuelle au groupe VYV, aucune mobilité forcée ne pourra être imposée aux salariés. En cas de refus par le salarié d'une proposition d’intégrer un poste au sein du groupe VYV, la SMACL s'engage à proposer à l'intéressé un emploi en interne correspondant à ses compétences et à son positionnement.

3.3.3 – Anticiper les départs

Objectif : transmission du savoir et ne pas laisser un poste occupé par une seule personne (doubler les compétences)

Gérer le départ d’un salarié

Plusieurs raisons peuvent être à l'origine d'un départ : promotion, nouvelles responsabilités, départ à la retraite, licenciement, etc ...

Quelle que soit la raison d’un départ, bien se préparer c'est faciliter la période de transition et l'intégration de nouvelles personnes.

Parfois, il est délicat voire difficile de préparer un départ, dans le cas d'un licenciement par exemple. Mais dans la plupart des cas, plus un départ est préparé, plus l'intégration de nouvelles personnes sera facilitée. Il est souhaitable de :

• Lister de tout ce qu'effectuait la personne qui quitte l'entreprise ou le service. Aller plus loin que la fiche de poste, récolter des informations plus informelles, par exemple son réseau en interne, sa façon de procéder...,

• Anticiper le départ de la personne et anticiper la répercussion sur la charge de travail de l'équipe, l'organisation..., puis prévoir la transmission des savoirs

• Un entretien entre le chargé de développement RH et le manager aura lieu afin d’étudier le profil de poste et les modalités de son remplacement, si nécessaire

• Prévoir un dernier entretien. Il est important de discuter des raisons et des conditions de ce départ,

• Anticiper le recrutement si une période de transmission des savoirs est possible entre le « nouveau salarié » et le salarié qui quittera l’entreprise.

L’allongement de la vie professionnelle doit amener à s’intéresser à la carrière des seniors. Il est convient de l’anticiper et d’en discuter avant avec le salarié pour l’aider à garder toute sa place et à partir sans déstabiliser l’entreprise.

Entretenir les compétences

SMACL Assurances a besoin d’entretenir les compétences de tous ses salariés, quelque soit leur âge, par la formation.

Pour maintenir l’engagement professionnel et la motivation, l’idéal est de leur confier de nouvelles tâches valorisant l’expérience comme notamment la gestion de projets ou le tutorat des entrants.

Veiller à la transmission des savoirs

Lorsqu’un salarié quitte l’entreprise pour la retraite, il incarne la culture de l’entreprise et détient des savoirs et savoir-faire, qu’il ne faut pas perdre. Mettre en place des coopérations entre générations, par exemple le travail en binôme, est une façon d’anticiper, de favoriser les transferts, et de faire émerger des solutions innovantes.

S’engager dans une politique globale de gestion des âges, ce n’est pas seulement gérer la question des 50 ans et plus, mais de tous les salariés qui seront désormais appelés à rester actifs et performants plus longtemps. C’est donc un enjeu fort de compétitivité des entreprises.

CHAPITRE IV – LE DISPOSITIF FAVORISANT LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

POLITIQUE FORMATION

La politique de formation de SMACL Assurances permet d’anticiper les évolutions des métiers, les évolutions des organisations et faciliter ainsi la mobilité des salariés pour répondre à leurs attentes professionnelles et celles de l’entreprise.

Pour ce faire elle se déroule de la façon suivante :

- adapter les compétences des salariés à leur poste de travail,

- instaurer un dialogue social constructif et des conditions de travail favorables au développement professionnel et à l’épanouissement des salariés,

- veiller à l’amélioration continue de notre organisation et de nos performances environnementales,

- se mettre en conformité avec les nouvelles dispositions réglementaires,

- valoriser nos engagements de qualité de gestion et de service.

ARTICLE 4.1 - la formation professionnelle

Dans un monde en constante évolution, il est essentiel que notre entreprise accompagne ses salariés sur leurs besoins en formation.

En effet cela permet de faire face à l’avancée constante de la concurrence et d’anticiper les évolutions des différents marchés.

Former les salariés aux progrès technologiques et/ou aux dernières normes en vigueur est un principe fondamental de notre stratégie d’entreprise.

Par ailleurs en proposant des formations à ses salariés, SMACL Assurances s’assure que ces derniers se sentent soutenus, épaulés dans leur carrière et afin de veiller à leur employabilité.

ARTICLE 4.4.1 - La formation professionnelle : outil de management

Le manager est le lien essentiel entre le salarié et la Direction des Ressources Humaines garante de la bonne pratique de la formation professionnelle.

Il est de la responsabilité de chaque manager de porter et de valoriser la formation professionnelle auprès de leur équipe.

Lors de l’entretien annuel, toutes les demandes émanant du salarié ainsi que celles émanant du manager doivent être portées dans l’outil d’évaluation pour construire ensuite le plan de formation.

Toutes les demandes liées à l’adaptation au poste de travail ou au développement des compétences doivent être abordées avec le manager et le soutien de l’unité formation si nécessaire. Elles doivent systématiquement être tracées par le manager.

En cas de non respect, le salarié a la possibilité de saisir directement l’unité de formation.

Il est indispensable que le salarié soit accompagné tout au long de l’année par son manager sur sa formation professionnelle avec le soutien de l’unité formation.

Les axes de la formation professionnelle :

Pour le salarié :

- acquérir de nouvelles connaissances,

- faire évoluer ses compétences et ainsi être acteur de son évolution professionnelle,

- améliorer la qualité de son travail et sa productivité,

- améliorer sa capacité d’adaptation et son ouverture d’esprit,

- augmenter sa confiance en soi : croire en ses capacités professionnelles.

Pour l’entreprise :

- centraliser l’activité et augmenter les gains de productivité,

- améliorer la qualité de service,

- fidéliser les salariés en reconnaissant la qualification de l’activité,

- valoriser et améliorer l’image de l’entreprise en mettant en avant les formations et les compétences de ses salariés,

- assurer la labellisation diversité au travail,

- être en conformité avec les dispositions réglementaires

- lors d’une mobilité interne ou d’un recrutement, le chargé de développement RH et le manager peuvent prévoir des formations pour le nouvel arrivant. Ces informations seront à disposition des salariés.

ARTICLE 4.4.2 : Les orientations de la formation à trois ans :

Conformément à la stratégie d’entreprise, la formation professionnelle permet à chaque salarié, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser ses connaissances et ses compétences, d’accroître son niveau de qualification et de favoriser son évolution professionnelle.

C’est un élément déterminant pour être acteur de sa vie professionnelle.

Les orientations majeures :

- donner à chacun la liberté de choisir son avenir professionnel et la capacité de construire son parcours, pour créer ou saisir les différentes opportunités professionnelles qui se présentent,

- développer une culture managériale d’entreprise,

- renforcer nos procédures d’intégration et de formation interne continue,

- accompagner le développement des compétences des salariés,

- enrichir les parcours initiaux de formation et d’évolution métier,

- constituer un réseau de formateurs en interne pour dispenser les formations techniques liées aux métiers référents de notre Entreprise,

- innover sur les méthodes pédagogiques et sur les supports de formation.

ARTICLE 4.1.2 - Le plan de formation :

Inscrit dans la stratégie de l’entreprise et validé par la Direction Générale, le plan de formation est placé sous la responsabilité du responsable formation et de la Direction des Ressources Humaines.

C’est un outil qui a pour vocation de définir les besoins de l’entreprise en termes de compétences et les relier aux savoirs, savoir- faire et savoir être professionnel des salariés. Ce recoupement entre besoins et l’existant donne lieu à une analyse servant à définir les formations à prévoir.

C’est pourquoi ce travail se fait en étroite collaboration avec les managers de l’Entreprise.

Deux grandes catégories d’actions sont identifiées :

- les actions d’adaptation au poste de travail ou les actions liées à l’évolution ou au maintien de l’emploi,

- les actions de développement des compétences.

S’identifiant par :

- les journées d’intégration et les parcours initiaux de formation

- les formations continues avec un focus particulier sur les formations continues obligatoires :

Pour les métiers qui effectuent la vente et/ou la distribution de produits d’assurance,

Liées aux fonctions clé d’une compagnie d’assurance,

Liées aux certifications.

Les formations ont lieu sur le temps de travail et l’employeur peut faire revenir le salarié sur sa journée non travaillée conformément aux accords d’Entreprise.

La rédaction et la mise en œuvre du plan de formation découlent d’une succession d’étapes :

Septembre : étudier le plan de formation de l’année N-1

C’est une synthèse de l’année écoulée ce qui permet d’avoir une vision plus claire sur ce qui a été réalisé et les impacts que les formations ont pu avoir sur la vie de l’entreprise.

Cette première étape permet de faire un état des lieux et d’ajuster si nécessaire la politique formation.

Septembre / Octobre : recueillir les besoins en formation

C’est la construction initiale du plan de formation.

Ce dernier est le fruit des extractions effectuées suite aux demandes validées des managers lors des entretiens annuels d’évaluation dans l’outil métier.

Pour ce faire le manager peut s’appuyer sur les règles de priorisation qui sont les suivantes :

- formations permettant le maintien dans l’emploi du salarié,

- formation permettant le développement des compétences des salariés,

- date de la dernière formation du salarié,

- …

En somme si une formation n’est pas retenue par le manager c’est qu’il aura estimé que le salarié peut continuer à être efficace et à effectuer ses missions sans nécessité cette formation.

Mi-Octobre : analyser et/ou clarifier les besoins pour chercher les formateurs

En fonction des retours des métiers, l’unité formation prend connaissance de l’ensemble des besoins et vérifie si les règles de priorisation ont bien été respectées.

Elle identifie également les prestataires qui formeront potentiellement les salariés.

Compte tenu des orientations majeures de la formation de SMACL Assurances à trois ans, le réseau de formateurs en interne est prioritairement sollicité pour les formations purement assurantielles.

Les organismes de formation sont, quant à eux, plutôt sollicités pour des formations concernant le développement personnel des salariés ou sur les formations diplômantes ou certifiantes.

Fin Octobre : établir une première version du plan de formation

Sur la base des informations récoltées par les organismes sélectionnés et/ou en prenant une estimation déterminée par l’entreprise pour les formations assurées en interne, l’unité de formation établit une première version du plan de formation qui se découpe de la manière suivante :

- les données professionnelles du salarié (nom, service, poste, direction d’affectation),

- le contenu de la formation souhaitée (l’intitulé, le domaine, la durée, le lieu et la priorité d’arbitrage),

- les coûts associés à ces demandes (les coûts de la formation, les salaires perçus pendant la durée de la formation et les coûts annexes éventuels comme les frais de déplacements et la restauration).

Mi Novembre : finaliser et valider le plan de formation

Suite à l’analyse financière du plan et aux deux premiers niveaux d’arbitrage sur les formations à réaliser, une seconde version du plan est effectuée afin qu’il soit validé par :

- les Directions concernées ou les Départements,

- la Direction Générale,

qui peuvent à leur tour procéder à des arbitrages.

Le montant du budget consacré au plan de formation de SMACL Assurances est acté par la Direction Générale.

Fin Novembre : présenter le plan de formation

La présentation du plan de formation aux représentants du personnel – commission formation – donne son avis et un cadre formel au processus

Mi Décembre : clôturer le plan de formation

Une fois le plan de formation validé, il est communiqué aux différentes Directions ou Départements.

Il appartient alors aux managers d’informer leur équipe des formations dont ils bénéficieront sur l’année à venir et les formations refusées.

Dans la mesure où elles ont été validées dans le plan de formation et qu’elles se déroulent sur le temps de travail, elles deviennent alors obligatoires puisqu’elles constituent une modalité d’exécution du contrat de travail.

Un refus sans motif légitime peut être sanctionné disciplinairement.

Ainsi en cas de contestation ou de refus de la part du salarié, ce dernier devra en informer obligatoirement son manager qui validera ou non la demande. Le manager devra en informer l’unité formation qui en fonction du motif légitime annulera ou non la formation inscrite au plan.

A noter que toute formation annulée sur une année civile n’est pas reportée automatiquement sur le plan de formation N+1.

Janvier : mettre en œuvre les actions de formation prévues dans le plan

Au terme de toutes les étapes décrites, l’unité formation débute la mise en œuvre et le suivi du plan de formation en incluant notamment le montage des dossiers (convention, convocation, évaluation) tout au long d’une année civile.

ARTICLE 4.1.2 : Les formations hors du plan de formation :

Ce sont les formations qui n’ont pas été inscrites dans le plan de formation et qui n’ont pas suivi les différentes étapes de vérification et d’arbitrage prévues dans le descriptif du plan de formation.

Elles sont par principe refusées sur l’année en cours et rentreront sur demande écrite du manager dans le plan de formation de l’année à venir. La validation de cette demande sera étudiée par le(la) responsable formation.

En cas de réorganisation d’une Direction, d’un Département ou d’un service sur une année en cours, l’unité formation établit un état des lieux des formations acceptées et l’harmonise avec les nouvelles demandes des managers pour accompagner les salariés dans leur nouveau poste.

La clause de dédit-formation :

Le dédit-formation est une clause contractuelle par laquelle le salarié, en contrepartie d’une formation rembourse les frais engagés par l’entreprise s’il démissionne avant un délai déterminé.

Cette clause est prévue aujourd’hui systématiquement pour les formations diplômantes ou qualifiantes ou pour toutes les formations individuelles engageant financièrement l’entreprise.

Elle est formalisée par un avenant au contrat de travail qui est signé par le salarié avant le démarrage de sa formation.

Cet avenant rappelle les conditions de validité de la clause de dédit-formation, à savoir :

- le financement de la formation est exclusivement à la charge de l’employeur,

- la clause est prévue par le contrat de travail ou par un avenant,

- le montant du remboursement des frais est proportionnel aux frais de formation engagés et correspond aux frais réellement engagés par l’entreprise.

En outre l’avenant précise clairement le montant et le délai de remboursement.

Enfin pour que la mise en œuvre de la clause soit possible, il faut que la rupture du contrat de travail intervienne à l’initiative du salarié.

ARTICLE 4.2 - Les dispositifs d’accompagnement des salariés

Sous réserve de modifications réglementaires

Le compte personnel formation

Le compte personnel de formation (CPF) fait partie du compte personnel d'activité (CPA).

Il recense :

• les heures de formation acquises par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite,

• les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Il s'agit de formations permettant notamment :

• d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.) éligible par notre branche assurances,

• d'acquérir le socle de connaissances et de compétences,

• d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE),

• de réaliser un bilan de compétences,

• de créer ou reprendre une entreprise.

Pour avoir accès à ces informations personnalisées (heures, formations éligibles), il convient de se connecter au site internet dédié au CPF et d'ouvrir un compte en étant muni de son numéro de sécurité sociale.

La Validation des Acquis de l’Expérience

Fonctionnement VAE

La validation des acquis de l'expérience permet de faire reconnaître son expérience notamment professionnelle ou liée à l'exercice de responsabilités syndicales, afin d'obtenir en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP). Diplômes, titres et certificats sont ainsi accessibles grâce à l'expérience selon d'autres modalités que l'examen.

Le candidat doit remplir un dossier détaillant son expérience professionnelle et les compétences acquises. Il se présente ensuite devant un jury qui décide de valider tout ou partie du diplôme visé. En cas de validation partielle des acquis, des prescriptions sont proposées au candidat en vue d'obtenir la totalité du diplôme.

La VAE s'applique en principe à l'ensemble des diplômes et titres à vocation professionnelle ainsi qu'aux certificats de qualifications.

Pour des raisons liées à la sécurité, à la Défense Nationale ou encore à la santé, le règlement d'obtention de certaines certifications peut interdire leur accès par la voie de la VAE (ex : médecine).

Conditions d'accès

La seule condition est de justifier d'une expérience professionnelle de 3 ans en continu ou en discontinu, en rapport avec le contenu de la certification envisagée. N'entrent pas en compte dans la durée d'expérience requise les périodes de formation en milieu professionnel accomplies pour l'obtention d'un diplôme ou d'un titre.

Avant de se lancer dans une démarche de VAE, il faut se poser des questions

« Quel est votre projet professionnel ? Avez-vous besoin d’obtenir une qualification pour promouvoir votre carrière ? Une certification pour valoriser ou faire reconnaître vos compétences ? Adapter votre niveau de qualification à votre poste hiérarchique ? Réorienter votre carrière ? Changer de secteur d’activité ? La VAE est-elle le meilleur levier au service de votre projet ? »

Étapes VAE

• Étape 1 : L’information conseil et l’orientation vers l’organisme valideur,

• Étape 2 : La recevabilité administrative,

• Étape 3: L’accompagnement à la préparation de la validation (facultatif mais vivement recommandé pour optimiser les chances de réussite),

• Étape 4 : La validation,

• Étape 5 : L’accompagnement post-jury suite à une validation partielle (facultatif).

La personne qui souhaite faire valider les acquis de son expérience, pour obtenir une certification, doit en faire la demande auprès de l'organisme certificateur. A cette fin, elle présente un dossier de candidature. La décision de recevabilité de la demande est prononcée au vu des informations et des pièces fournies par le demandeur dans son dossier. La demande peut être déclarée recevable si le demandeur peut justifier d'au moins 3 années d'activités en rapport direct avec la certification visée.

Tout au long de l'élaboration de sa demande et en particulier, pour la constitution du dossier de validation des acquis, le candidat bénéficie d'un accompagnement. Dans chaque organisme accompagnateur, la personne en charge de l’accueil :

• précise le nom de l’interlocuteur qui sera le référent tout au long de l'accompagnement ;

• facilite les démarches en proposant une convention ou un contrat d'accompagnement précisant clairement les conditions à remplir, les documents à fournir, les modalités de financement ;

• reçoit l’intéressé en toute confidentialité et neutralité.

L'accompagnement comporte quatre étapes :

• Une réflexion approfondie permettant de restituer la demande de certification dans le cadre du projet professionnel et personnel ;

• Un retour sur le parcours : il est demandé de faire un inventaire des expériences professionnelles salariées, non salariées et bénévoles. L’intéressé choisit avec l'accompagnateur celles qui sont les plus pertinentes par rapport au référentiel du diplôme ou du titre visé ;

• Un entretien d'analyse descriptive des activités : le demandeur présente, par écrit dans un dossier les activités décrites oralement.

• Une préparation de l’entretien avec le jury : l'accompagnateur expose clairement le déroulement du jury et le type de questions qui sont posées au regard de l’expérience.

Le jury vérifie si le candidat possède les compétences, aptitudes et connaissances exigées pour l'obtention du diplôme, titre ou certificat concerné et prononce :

- la validation totale lorsque toutes les conditions sont réunies. Le jury précise alors l'attribution de la certification ;

- la validation partielle. Le jury précise dans ce cas la nature des connaissances et aptitudes devant faire l'objet d'un contrôle complémentaire.

- le refus de validation lorsque les conditions de compétences, d'aptitudes et de connaissances ne sont pas remplies.

Le jury est composé de représentants qualifiés de la profession dont relève la certification visée.

Voici quelques exemples de VAE financées par la SMACL : BTS assurances, Licence droit et techniques assurances, Master droit privé etc …

Modalités et durée de la VAE :

Une VAE peut se dérouler sur ou en dehors du temps de travail :

Si la VAE se déroule sur le temps de travail, le salarié doit au préalable demander une autorisation d’absence à son employeur. Si l’employeur accepte, le salarié pourra alors partir en congé de validation des acquis de l’expérience. Ce congé a une durée équivalente à 24 heures de temps de travail pendant lesquelles le salarié peut :

• être accompagné pour l’élaboration de son dossier de validation et la préparation de la validation (entretien avec le jury et pour certaines certifications, mise en situation professionnelle);

• réaliser les actions de validation.

Si la VAE se déroule en dehors du temps de travail, le salarié n’a pas besoin d’en informer son employeur.

En plus de ces 24 heures, la VAE demande également un investissement personnel important.

Visualisation d’un parcours de VAE

Le Congé Individuel à la Formation

Au cours de sa vie professionnelle, un salarié peut souhaiter reprendre des études, changer d’orientation, de métier ou compléter ses connaissances. Compte tenu du fait que les souhaits du salarié ne rejoignent pas toujours la politique de formation de l’entreprise, le CIF a été créé afin de permettre au salarié de suivre de sa propre initiative une formation de son choix.

L’initiative du départ en CIF revient donc au salarié. La formation envisagée dans ce cadre peut être différente de l’activité de l’entreprise et des choix que pourrait effectuer l’employeur en matière de formation. Ainsi, l’employeur ne peut pas refuser au salarié sa demande d’autorisation d’absence pour suivre une formation dans ce cadre. Des possibilités de report dans le temps de la demande de congé sont prévues, mais elles sont limitées et encadrées.

Conditions

Pour exercer son droit au CIF, le salarié doit justifier d’une activité antérieure de 24 mois consécutifs ou non, en qualité de salarié, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs dont 12 mois d’ancienneté dans l’entreprise.

L’action de formation éligible doit permettre de changer d’activité ou de profession, ou d’accéder à un niveau supérieur de qualification ou de s’ouvrir plus largement à la culture, à la vie sociale et à l’exercice des responsabilités associatives bénévoles.

Organisation

L’action de formation s’accomplit en tout ou partie pendant le temps de travail. Elle peut être soit continue et à temps plein, soit à temps partiel, soit comprendre des enseignements discontinus constituant un cycle pédagogique.

Durée du CIF

La durée d’un CIF doit être identique à celle de la formation suivie. La durée de la prise en charge par l’organisme paritaire agréé au titre du CIF correspond à la durée de l’autorisation d’absence accordée par l’employeur.

La durée d’un CIF ne peut être supérieure :

-à un an s’il s’agit d’un stage continu et à temps plein,

-ou à 1200 heures s’il s’agit d’un stage à temps partiel ou de stages constituant un cycle pédagogique comportant des enseignements discontinus.

Demande

Tout salarié qui désire bénéficier d’un CIF doit adresser à son employeur une demande d’autorisation d’absence. Celle-ci doit lui être présentée sous forme écrite, dans un délai déterminé, et indiquer avec précision :

-la date de début du stage ;

-la désignation de celui-ci ;

-la durée du stage ;

-le nom de l’organisme de formation qui en est responsable.

La demande doit être formulée au plus tard :

-120 jours avant le début du stage si celui-ci dure six mois ou plus et s’effectue en une seule fois à temps plein ;

-60 jours avant le début du stage si la durée totale du stage est de moins de six mois, s’il s’agit d’un stage qui s’effectue en plusieurs périodes ou à temps partiel, si la demande vise le passage ou la préparation d’un examen.

Réponse

L’employeur doit faire connaître sa réponse en respectant un délai fixé à 30 jours suivant la réception de la demande de CIF. Si le salarié remplit les conditions d’ouverture de droit, l’employeur est tenu d’accorder le CIF demandé par l’intéressé aux dates indiquées par ce dernier.

L’employeur qui refuse ou reporte une demande d’autorisation d’absence doit motiver sa décision.

L’employeur peut cependant reporter le CIF soit en raison des effectifs déjà absents au titre du CIF, soit pour des raisons de service.

Le Conseil en Évolution Professionnelle

Objectifs du CEP

Le CEP doit permettre à son bénéficiaire de disposer d’un temps d’écoute et de recul sur son parcours professionnel. Ce dernier sera suivi par un référent CEP éventuellement complété d’un conseiller en évolution professionnelle dans les différentes phases de son conseil en évolution professionnelle, de façon individualisée, afin :

• d’élaborer une stratégie d’évolution lui permettant de construire ou de préciser son projet professionnel ;

• de cerner les compétences ou les qualifications à faire reconnaître, à acquérir ou à développer ;

• de construire un plan d’actions lui permettant d’identifier les interlocuteurs, les leviers et les financements disponibles pour mettre en œuvre son projet professionnel comprenant ou non une action de formation.

Organisation du CEP

Le CEP peut être décliné en trois temps d’accompagnement :

1/ Un accueil individualisé

Il permet au bénéficiaire d’analyser sa situation professionnelle, de décider ou non de la poursuite de ses démarches et d’identifier les acteurs susceptibles de l’y aider. Ce premier temps d’accueil peut être complété par des informations territorialisées sur les tendances socio-économiques, sur l’emploi, sur les métiers ou encore sur les qualifications et les formations.

2/ Un conseil personnalisé

À ce stade, le bénéficiaire disposera d’un référent qui le suivra tout au long du processus de conseil et l’accompagnera. Ce second temps du CEP permet au bénéficiaire de construire son projet professionnel. Un conseiller en évolution professionnelle pourra intervenir dans cette étape.

3/ Un accompagnement à la mise en œuvre du projet professionnel

Le référent est amené à accompagner la construction du plan d’actions, d’un projet de formation et à soutenir la réalisation du projet de manière globale.

À cette étape, le référent doit établir un document de synthèse écrit (dont une copie est remise au salarié) où doivent figurer : la description du projet d’évolution professionnelle du bénéficiaire, la stratégie de mise en œuvre, le plan d’actions, l’éventuel plan de formation…

Organismes habilités à délivrer le CEP

Le CEP est assuré par des conseillers.

Cinq organismes sont habilités à délivrer le CEP :

• Pôle emploi,

• l'Association pour l'emploi des cadres (Apec),

• les Opacifs.

Le bilan de compétences :

Le Bilan de compétences est une action de formation inscrite dans le code du travail. Le Bilan permet de faire un point sur la carrière, d'analyser les compétences professionnelles, les aptitudes et les motivations. Il contribue à définir un projet professionnel cohérent ou valider un projet de formation.

Réalisé pendant ou en dehors du temps de travail, le Bilan de compétences se déroule au sein d’organisme agréé qui garantit la totale confidentialité de la démarche.

Formations diplômantes ou certifiantes

SMACL Assurances donne la possibilité aux salariés de suivre une formation diplômante ou certifiante.

La demande doit être réalisée durant l’entretien annuel et formalisée sur la "fiche formation". Les demandes étant nombreuses et le coût important, la mutuelle ne peut satisfaire toutes les demandes.

Une fois validée par le service formation puis la Direction Générale, l’exécution de la formation se déroule dans les conditions précisées dans l’accord relatif au déroulement des formations diplômantes signé le 28 février 2007.

Conditions :

1- La demande doit être formulée pendant l'entretien annuel et apparaître sur la fiche formation. La demande doit être validée par le Responsable hiérarchique qui pourra évaluer les conséquences de l'absence du salarié au sein du service.

2- La demande doit être inscrite au plan de formation (validée par la Direction Générale) et doit répondre à l'intérêt de l'entreprise.

3- La prise en charge financière d'une formation diplômante non inscrite au plan de formation doit être justifiée et validée par la Direction Générale.

4- Tout salarié préparant une formation diplômante financée par l'entreprise doit s'engager en signant une clause de dédit formation dans les conditions fixées par l'accord collectif sur les formations diplômantes en vigueur.

5- Les conditions d'aménagement du temps de travail doivent être prévues avant le début de la formation. L'employeur pourra ainsi prévoir une modification de l'aménagement du temps de travail pendant la durée de la formation. Les salariés devront passer sur un aménagement horaire basé sur 5 jours à 7h. A l’issue de la formation, le salarié recouvre le droit à l’aménagement du temps de travail qui était le sien.

6- La société prend en charge le coût pédagogique, le maintien du salaire, l'hébergement, les repas et les frais de transport dans la limite des plafonds et forfaits en vigueur dans l'entreprise.

7- Suite à l'obtention du diplôme (formations diplômantes inscrites au plan), une gratification doit être versée au salarié selon les conditions fixées par l'article 65b de la CCN des Sociétés d'Assurances.

L’alternance :

Les salariés bénéficiant d’un contrat de professionnalisation ou d’apprentissage sont accompagnés tout au long de leur cursus par l’entreprise. C’est un principe fondamental de la politique RH Tout comme le plan de formation. C’est une partition à 4 mains entre les métiers et la RH qui s’engagent à faire monter en compétence les salariés alternants.

L’objectif principal étant que les salariés alternants obtiennent leur diplôme en fin de contrat.

Pour ce faire, l’unité formation, au-delà des cours, du tuteur, des managers fait un point tous les trimestres avec ses 3 référents pour évaluer le stade d’avancement d’apprentissage l’alternant et mettre éventuellement en place des mesures correctives.

Le tutorat :

Forte de ces obligations et de sa politique de formation, la mutuelle prévoit automatiquement des formations de tuteurs pour accompagner le tutorat.

CHAPITRE V – LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES SALARIES EXERCANT UN MANDAT (Représentant du personnel ou Représentant syndical)

Dans un contexte global de mutation où les mandats syndicaux au sein de l’entreprise vont prendre fin en 2019 et où les instances représentatives du personnel vont devoir fusionner en un Comité Social et Économique (CSE), il paraît incontournable d’accompagner ces changements.

Cet enjeu concerne tous les acteurs de l’entreprise : Direction Générale, Ressources Humaines, managers, salariés et représentants du personnel.

ARTICLE 5.1 - Concrétiser l’entretien de début et fin de mandat

Ces entretiens ont été créés par la loi n° 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi (art. 4) et intégrés à l'article L. 2141-5 du code du travail.

1. Entretien de début de mandat

L’entretien de début de mandat a pour objectif de définir les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un moment privilégié entre le représentant du personnel et son manager afin de pouvoir s’accorder sur une organisation permettant la conciliation entre l’activité professionnelle et l’exercice du mandat. Cet entretien permet également au représentant du personnel d’indiquer ses besoins en termes de formation ou de fournitures bureautiques nécessaires dans le cadre de son mandat.

L’entretien de début de mandat est donc organisé à l’initiative du manager, en présence du Chargé de développement RH et du représentant du personnel. Il doit être complété et signé sur l’outil mis à disposition par l’entreprise (NEEVA). Tous les représentants du personnel ou syndicaux sont concernés, quelque soit le nombre de crédit d’heures attribué. Il doit être réalisé dans un délai raisonnable à compter des élections professionnelles ou de la désignation syndicale.

2. Entretien de fin de mandat

L’entretien de fin de mandat doit permettre de recenser les compétences acquises au cours du mandat et préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Sont concernés tous les représentants du personnel ou syndicaux, quel que soit le nombre de crédit d’heures attribué.

L’entretien sera organisé par le Chargé de développement RH, dans un délai raisonnable avant ou à l’issue du mandat, en présence du manager du représentant du personnel ou syndicaux. Il permettra d’enrichir l’outil des compétences acquises dans le cadre du mandat et une prise en compte dans le parcours professionnel du salarié.

ARTICLE 5.2 - Valoriser les compétences acquises

Afin de permettre une meilleure lisibilité des compétences qu’un représentant du personnel ou syndical peut acquérir dans le cadre de son mandat et mission particulière (exemples : secrétaire, trésorier), la Direction des Ressources Humaines proposera un référentiel des compétences spécifique à chaque mandat. Il tiendra compte de la création du futur comité social et économique. Ce référentiel servira de support lors de l’entretien de fin mandat.

ARTICLE 5.3 - Mettre en place un processus de veille salariale

Soucieuse de garantir une égalité de rémunération entre tous les salariés, sans discrimination syndicale, la Direction des Ressources Humaines mettra en place une veille salariale comparant :

• le pourcentage d’augmentation des rémunérations des représentants du personnel ou syndical par rapport aux rémunérations de l’ensemble des salariés, par classe et par mandat ;

• le pourcentage de primes ou de promotions attribuées sur une année n, par rapport à l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Cette veille salariale sera annuelle et figurera dans le bilan présenté à la Commission diversité du Comité d’Entreprise, puis au futur Comité Social et Économique (CSE).

CHAPITRE VI – LE MANAGEMENT

La volonté de SMACL Assurances est de s’appuyer sur l’ensemble des managers pour développer un plan d’action qui permettra à l’Entreprise de se développer sereinement et durablement sur le plan économique et sur le plan humain. SMACL Assurances souhaite développer une véritable culture managériale auprès des équipes pour relever les défis de demain.

L'accélération des mutations technologiques et les évolutions du marché de l’emploi induisent de repenser les pratiques managériales.

Plus que jamais la mission du manager consistera à donner aux équipes le sens du changement, à accompagner le développement professionnel des salariés et à faciliter la bonne réalisation de sa mission, être en proximité avec les équipes.

C'est pourquoi, SMACL Assurances oriente prioritairement l'effort de formation des managers sur 3 domaines majeurs qui ont pour objectifs de :

• Promouvoir l'agilité (c'est-à-dire donner du sens à son environnement de travail, faire confiance, être capable d’humilité) comme vecteur de croissance et de développement des compétences, par l'accompagnement de tous. Faire progresser les salariés : être à l'écoute, instaurer un climat de confiance favorisant le dialogue, utiliser la reconnaissance comme outil de motivation, pratiquer le « feedback » (c'est-à-dire effectuer un retour sur une expérience, sorte de bilan tiré à partir d'un événement antérieur) ce qui permettra à chacun d'évoluer. Développer les compétences des salariés : identifier le potentiel et le niveau de compétences des salariés, utiliser la délégation comme moyen de développement des compétences, impliquer le salarié dans le développement de ses compétences, gérer les difficultés.

• Pratiquer un mode de management plus collaboratif, favorisant l'engagement des salariés au service des sociétaires, notamment en acceptant de ne plus être systématiquement le « sachant » et en encourageant la collaboration entre les membres de son équipe et l'exercice de son propre « leadership » (c’est-à-dire la capacité à mobiliser les ressources des salariés pour atteindre les objectifs fixés). Favoriser la transparence de l’information.

• Développer l’intelligence collective et favoriser la cohésion d’équipe. Le développement de l’intelligence collective au sein d’une équipe ne peut se faire qu’en situation de travail. Pour développer l’intelligence collective, les temps de formation ne doivent pas être dissociés des temps de production. Au contraire, intégrer l’activité de formation à l’activité habituelle de travail permet le développement de nouvelles compétences propices à l’émergence d’intelligence collective.

L’objectif est d’accroître la motivation, un sentiment de cohésion ou même des formes de sécurisation psychologique des salariés qui se sentent suffisamment à l’aise pour s’exprimer et avancer leurs idées. Autrement dit, former l’équipe de façon intégrée aux situations de travail permet de créer des nouvelles « ambiances de travail », plus performantes en termes de processus… et donc de résultats.

L’ensemble des managers de SMACL Assurances suivront une formation dédiée à la culture managériale. Des temps individuels et des temps de rencontres collectives sont prévus.

Les objectifs de la formation sont tournés vers :

• L’optimisation du travail d’équipe et de la communication,

• la responsabilisation : déléguer et développer l’autonomie,

• La conduite des réunions efficaces et participatives,

• La gestion des situations difficiles avec l’acceptation, la remise en cause, savoir dire oui, savoir dire non,

• La conduite du changement en favorisant l’implication,

• Le pilotage d’un plan d’action en adéquation avec la stratégie de l’entreprise,

• La prise de recul et la gestion de ses émotions.

La Direction des Ressources Humaines accompagnera, également, les managers vers cette culture managériale.

CHAPITRE VII - LA COMMUNICATION AUTOUR DE LA GPEC

ARTICLE 7.1 - La démarche GPEC

L’intégralité de l’accord GPEC sera diffusée à l’ensemble des salariés via le portail intranet de l’entreprise. Il restera consultable à tout moment.

Pour permettre une meilleure appropriation par les salariés, l’accord GPEC fera l’objet d’une communication en interne.

Une présentation sera faite en réunion d’encadrement.

Les chargés de développement RH feront une présentation auprès de l’ensemble des salariés dans le courant du 1^er trimestre 2019.

ARTICLE 7.2 - L’accompagnement RH

Suite à la nouvelle organisation RH, un organigramme a été présenté à l’ensemble des salariés de l’entreprise. Ce dernier est consultable à tout moment sur le portail intranet de l’entreprise.

Les métiers RH ont fait l’objet d’une présentation interactive et pédagogique à l’ensemble des salariés. De la même manière, ces informations sont disponibles sur le portail intranet de l’entreprise.

En matière de gestion du personnel, des interlocuteurs ont été dédiés à chaque Direction, afin de faciliter les échanges.

Les chargés de développement RH instaurent des permanences RH au sein des équipes afin de renforcer la proximité et l’accompagnement RH. Les salariés peuvent ainsi poser directement leurs questions au chargé de développement RH.

Ils se rendent disponibles à tout moment.

ARTICLE 7.3 - Moyens de suivi des dispositifs de l’accord

7.3.1 - Les missions de la commission

La commission « Formation/GPEC », sans préjudice des prérogatives des Instances Représentatives du Personnel, assure le suivi des mesures, des dispositifs et des actions prévues par le présent accord. Elle constitue un lieu d’échanges et de préconisations qui s’inscrit dans la démarche de dialogue social continu sur la mise en œuvre du présent accord.

Les membres de la commission, afin de mener à bien la mission qui leur est confiée, sont destinataires des données relatives aux indicateurs de suivi identifiés à l’article 7.3.3 du présent accord.

7.3.2 - Composition et moyens

Composée des membres de la commission Formation/GPEC et d’un représentant syndical désigné par chaque Organisation Syndicale Représentative, le chargé de développement RH –référent GPEC, se réunit sur une base annuelle et est présidée par un représentant de la Direction des Ressources Humaines.

Les réunions sont organisées à l’initiative de la Direction qui établit l’ordre du jour sur la base des engagements pris au travers des dispositions du présent accord.

Un compte rendu synthétique des points abordés lors de chaque réunion de la commission sera réalisé par la Direction des Ressources Humaines et adressé aux membres de la commission. Par ailleurs, la synthèse des travaux et des préconisations de la commission sera présentée annuellement au Comité d’Entreprise à l’initiative de la Direction.

L’objectif est d’accompagner la mise en œuvre du présent accord, de suivre dans le temps l’efficience des dispositions de l’accord, mais aussi de répondre aux questions relatives à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

7.3.3 - Les indicateurs de suivi GPEC

Afin de favoriser le déploiement et le suivi de l’accord GPEC, les parties conviennent de mettre en place un dispositif de suivi des indicateurs énumérés ci-après :

• taux global de rotation du personnel (taux de rotation et motifs) :

- nombre d’entrées – sorties par type de contrat de travail,

- nombre de licenciements, nombre de démissions,

- nombre de départs pendant la période d’essai.

• principaux éléments du bilan social,

• tableaux de bord de suivi de recrutement,

• tableaux de bord de suivi de Mobilité Transverse Temporaire,

• % d'accès à la formation et nombre de salarié(e)s / managers / IRP ayant suivi une formation,

• suivi de l’avancée des fiches métiers,

• suivi des entretiens annuels et professionnels,

7.3.5 – Réunion de suivi

Cette Commission se réunira une fois par an, pour examiner le respect et le suivi du présent accord. A cette fin, un bilan de suivi des indicateurs lui sera fourni.

CHAPITRE VIII – ENTREE EN VIGUEUR & DUREE DE L'ACCORD

Le présent accord prend effet à compter du 1er janvier 2019, pour une durée de 3 ans.

CHAPITRE IX – REVISION DE L’ACCORD

Les parties signataires auront la faculté de réviser le présent accord, notamment en raison d’évolutions législatives, réglementaires ou conventionnelles postérieures, ou d’évolutions liées au contexte économique et social ayant présidé à sa rédaction. Les modalités de révision interviendront selon les dispositions légales en vigueur.

CHAPITRE X – DEPOT ET PUBLICITE

Le présent accord est notifié à l’issue de la procédure de signature par la Direction à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives.

Au terme d’un délai de huit jours à compter de cette notification, et à défaut d’opposition, le présent accord sera déposé, conformément aux dispositions en vigueur, en deux exemplaires, dont une version sur support électronique, auprès de la DIRECCTE et au secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes de Niort.

Son contenu est à la disposition du personnel sur le portail et sur la base annonce de l'Entreprise

Le présent accord sera déposé auprès de la DIRECCTE Poitou-Charentes – Unité des Deux-Sèvres à Niort et au Greffe du Conseil des Prud'hommes de Niort.

Fait à Niort, le

PLAN D’ACTIONS

Objectif 1 à 2019-2020 :

• Mener l'analyse globale des emplois au regard de la stratégie et à travers l’élaboration d’une typologie de métiers :

  • métiers sensibles,

  • métiers émergents,

  • métiers en recomposition,

en lien avec les évolutions de Solvabilité 2 et la Directive européenne sur la Distribution d'Assurances (DDA) dans le domaine de la protection de la clientèle ainsi que les évolutions des différents outils puis les impacts du digital.

• Cette analyse nous permettra de mettre en place des actions correctives, s’accompagnera d’une évolution des outils RH (référentiel métier, parcours métiers, fiches métiers, …) et permettra le maintien dans l’emploi.

Objectif 2 en 2019-2020 : création d’un référentiel métiers

• Mener l'analyse qualitative de chaque métier à partir des référentiels existants (modification des contours, des contenus d'activités, des compétences, des exigences d'entrée dans le métier...), les rendre visibles,

• Identifier les actions à mener (dispositifs de professionnalisation, recrutement, reconversion...) pour chaque métier concerné par des mutations.

Objectif 3 d’ici fin 2021, déploiement des parcours métiers

• Associer les activités de chaque métier aux compétences professionnelles,

• Donner de la visibilité aux salariés sur les stratégies de gestion de leur carrière.

ANNEXE 1 : GLOSSAIRE 

Le poste de travail 

• Constitue l’unité la plus précise, correspond à une situation de travail réelle et concrète à un moment donné et à un endroit donné,

• Décrit la réalité du travail et prend en compte de nombreuses diversités,

• Utilise pour la gestion individuelle des salariés (recrutement interne/externe, management d’une équipe).

Le métier

• Correspond à un ensemble d’emplois regroupés car présentant un certain nombre de points communs en terme d’activités à exercer et de compétences nécessaires pour les occuper,

• Utilise pour une gestion collective portant sur une population de salariés importante, et mettant davantage l’accent sur les points communs que sur les différences.

La famille professionnelle 

• Correspond au regroupement des différentes situations de travail d’une structure qui participent à la même finalité.

L’emploi

• C’est une situation qui correspond généralement à plusieurs postes de travail (regroupement de postes très proches les uns des autres au niveau de la proximité des activités et compétences mobilisées),

• Utilisé pour la gestion collective.

Compétences professionnelles 

• Démonstration par un individu qu’il possède la capacité – c’est-à-dire les connaissances, les habiletés et les aptitudes – d’accomplir un acte professionnel, une activité ou une tâche conformément à une norme et/ou à toute autre exigence prédéterminée.

Connaissances 

• Action, fait de comprendre, de connaître les propriétés, les caractéristiques, les traits spécifiques de quelque chose.

Savoir professionnel 

• Ensemble des connaissances théoriques et procédurales nécessaires à l’exécution d’une action ou détenues par un individu.

Savoir-faire professionnel 

• Maîtrise des gestes, des techniques et des pratiques dont la contribution est nécessaire à l’exécution d’une mission ou d’une activité.

Savoir-être professionnel 

• Terme communément employé pour définir un savoir-faire relationnel, c’est-à-dire, des comportements et attitudes attendus dans une situation donnée.

Qualification

• Socle de savoirs, savoir-faire et comportements professionnels reconnus utiles et valorisés par une profession en fonction de situations types. La qualification se traduit par le positionnement du salarié dans une grille de classification et constitue une garantie quant aux ressources mises à la disposition de l’employeur.

Tuteur

• Le tuteur en entreprise est la personne qui va prendre en charge le stagiaire le temps de sa formation en entreprise, dans le cadre d'une formation en alternance. Il est son interlocuteur privilégié et l’accompagne dans son développement des compétences.

ANNEXE 2 - LISTE DES COMPETENCES (non-exhaustif)

• Compétences relationnelles et organisationnelles

• Capacité à établir des relations professionnelles (internes et externes),

• Capacité à travailler en équipe,

• Capacité à s'exprimer et/ou rédiger en adaptant son langage à l'interlocuteur,

• Capacité à faire remonter, circuler et orienter les informations,

• Capacité d'analyse et choix d'une solution,

• Capacité à atteindre les objectifs en organisant soi-même son travail dans les délais convenus,

• Capacité à prévenir les risques et alerter son responsable hiérarchique

• Capacité à respecter les procédures,

• Aptitude à transmettre son savoir,

• Aptitude à prendre des initiatives.

• Management :

• Définir avec la ligne hiérarchique les modalités de mise en œuvre des orientations stratégiques de l’entreprise,

• Animer des réunions de services,

• Mobiliser son équipe dans le cadre d’une organisation ,

• Répartir et planifier les activités en fonction des contraintes du service,

• Anticiper et réguler les conflits,

• Organiser la diffusion de l’information au sein du/des services,

• Évaluer les contributions individuelles et collectives,

• Développer les compétences individuelles et collectives.

• Pilotage de projets :

• Concevoir, mettre en place, analyser, et interpréter les documents nécessaires (rapports, notes de synthèse, cahier des charges...),

• Collecter, pour l’utiliser, l’information pertinente et nécessaire à l’accomplissement des études,

• Organiser son travail en fonction des contraintes, des délais et des objectifs,

• Coopérer, développer et échanger des informations dans le cadre d’un réseau professionnel interne ou externe,

• Conduire une réunion,

• Exposer oralement des résultats et rendre compte de l’avancement des travaux, en valoriser les résultats,

• Gérer un budget.

ANNEXE 3 - LISTE DES SAVOIRS PROFESSIONNELS (non-exhaustif)

• Connaissances liées à l’entreprise

  • Connaissances économiques,

  • Connaissance de l’environnement,

  • Connaissance des réseaux,

  • Connaissance des procédures internes.

• Connaissances plus spécifiques

  • Droit du travail,

  • Protection sociale,

  • Formation professionnelle,

  • RSE,

  • Retraite,

  • Aptitudes relationnelles (aptitude à établir facilement des contacts, esprit d’initiative…).