ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

AU SEIN DES SOCIETES DE l’UES GRAS SAVOYE

Entre les sociétés comprises dans l’UES Gras Savoye, représentées par le DRH Groupe de Gras Savoye, mandaté par les entreprises composant l’UES à la date de signature du présent accord,

D’une part,

Et

L’ensemble des Organisations syndicales représentatives existantes au sein de l’UES.

D’autre part.

A l’issue des réunions organisées les 31 janvier, 14 février, 10 avril 6 et 20 juin, 3 juillet, 19 septembre, 17 octobre 2018, 19 mars et 9 avril 2019, les parties sont convenues des dispositions suivantes :

1. Préambule

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est ancrée dans les pratiques Ressources Humaines de Gras Savoye depuis de nombreuses années et a donné lieu en particulier, à la signature de l’accord GPEC du 20 mars 2009.

Dans le cadre de la révision triennale de l’accord GPEC et de la négociation collective engagée en 2018, la Direction et les Organisations syndicales représentatives de l’UES Gras Savoye ont estimé nécessaire de réviser dans son intégralité les dispositions du précédent accord.

Les parties conviennent d’inscrire de manière plus générale le dispositif de GPEC à la fois dans le cadre :

• De l’intégration de Gras Savoye dans le Groupe Willis Towers Watson avec des perspectives plus internationales de gestion de l’emploi et des carrières tant sur le plan de la mobilité fonctionnelle que géographique en s’appuyant sur des processus communs à l’ensemble du Groupe WTW tels que les chemins de carrière,

• Des dernières évolutions législatives incitant les entreprises à davantage prévoir les outils pour leur permettre, le cas échéant, de s’adapter aux changements à venir et à veiller au maintien et au développement de l’employabilité de leurs salariés,

• De l’accord GPEC de la branche du courtage d’assurance signé le 28 avril 2017 par les organisations syndicales suivantes : CFDT, CFE CGC, CFTC et CGT,

• De l’expérience issue du précédent accord collectif de 2009 dans lequel un grand nombre de principes et de dispositifs était posé,

• Des Orientations stratégiques de Gras Savoye définies dans la Vision 20/20 qui place la « bataille des talents » au centre de sa politique Ressources humaines pour faire face aux défis majeurs des prochaines années articulés autour de 6 piliers stratégiques :

  • L’évolution du paysage concurrentiel avec l’arrivée de nouveaux acteurs, y compris venant d’autres secteurs d’activité qui transforment les attentes des clients en proposant des offres de services nouvelles et intégrées,

  • Un contexte économique de tendance baissière du marché de l’assurance qui en parallèle continue à voir s’accroître les contraintes réglementaires et de la conformité,

  • Les changements profonds de la nature des risques assurables (disparitions de certains et apparitions de nouveaux), qui nécessitent une adaptation constante vigilante et régulière de nos offres, mais qui réclament aussi de pouvoir anticiper et innover pour rester un acteur clé du marché,

  • L’impact des nouvelles technologies sur nos modèles économiques et organisationnels traditionnels va nous contraindre à les faire évoluer, sans que nous soyons totalement capable de mesurer tous les changements nécessaires pour réussir le virage et confirmer notre position de leader sur le marché,

  • L’attention que l’entreprise doit porter sur les salariés en situant de handicap pour favoriser l’accès à l’emploi et le développement des compétences et de carrière au sein de l’entreprise, en s’appuyant notamment sur la démarche d’Inclusion et Diversité favorisée par le Groupe WTW,

  • Enfin, de nouvelles attentes et aspirations exprimées par nos salariés sur leur avenir professionnel qui nous obligent à repenser nos politiques traditionnelles des ressources humaines et qui doivent s’attacher à s’engager sur le maintien et développement de l’employabilité, toute génération confondue, et en veillant au maintien des équilibres inter générationnels.

Gras Savoye ambitionne de demeurer un employeur de référence dans un environnement en forte transformation (digitalisation, parcours client, règlementation …).

Dans ce contexte, le maintien et le développement de l’employabilité des salariés passent par :

• L’anticipation des évolutions des métiers et des compétences de demain,

• La politique formation tout au long de leur vie professionnelle grâce à des actions de formation classiques et le recours à d’autres formes d’apprentissage : conférences d’experts, mentorat, sessions d’information …, pour permettre de diffuser et partager des connaissances dans le quotidien des collaborateurs,

• La promotion d’une politique de recrutement pour attirer de nouveaux talents issus de profils variés, 

• L’accompagnement des managers, acteurs de la transformation de l’entreprise.

Sommaire

Chapitre I : Dispositions générales p 7

• Article 1.1 : Champ d’application p 7

• Article 1.2 : Objet de l’accord GPEC p 7

• Article 1.3 : Information et consultation du CCC UES p 7

Chapitre II : Principes d’ancrage du dispositif de GPEC comme socle de notre politique

ressources humaines p 8

• Article 2.1 : Nomenclature commune des emplois et le cadre de gestion des carrières de Willis Towers Watson p 8

• Article 2.2 : Création d’un Comité d’évolution des métiers p 9

• Article 2.3 : Innover pour soutenir notre politique RH p 9

Chapitre III : Accompagner le salarié dans son parcours professionnel p11

• Article 3.1 : Principes p11

• Article 3.2 : Les acteurs clés p11

• Article 3.3 : L’entretien annuel dans le cycle du management de performance du Groupe p12

• Article 3.4 : Le passeport formation p12

• Article 3.5 : L’entretien de carrière en soutien de l’entretien professionnel p13

• Article 3.6 : Le mentorat, comme nouveau dispositif de fidélisation des salariés pour répondre aux aspirations nouvelles de motivation p13

• 3.6.1 : Les objectifs p13

• 3.6.2 : Les modalités p14

Chapitre IV : Faire évoluer nos pratiques managériales afin d’intégrer et promouvoir la GPEC pour accompagner les mutations de l’entreprise p15

Chapitre V : La formation tout au long de la vie professionnelle p16

• Article 5.1 : Les principes p16

• Article 5.2 : Un budget dédié p16

• Article 5.3 : La transmission des compétences et la valorisation des formateurs internes p16

• Article 5.4 : Prime liée à l’obtention d’un diplôme p18

• Article 5.5 : Les CQP de la branche professionnelle du courtage d’assurance p18

Chapitre VI : Mobilité interne et gestion de carrière p19

• Article 6.1 : Principes p19

• Article 6.2 : Mise en place d’une revue de talents et d’un plan de succession p20

• Article 6.3 : Nouvelle dynamique de gestion de carrière P20

Chapitre VII : Les salariés « seniors » ayant plus de 20 ans d’expérience p21

• Article 7.1 : L’entretien de carrière p21

• Article 7.2 : Les conditions d’accès à la formation professionnelle

des « seniors p21

• Article 7.3 - Aménagement des fins de carrière et transition

entre activité et retraite P22

Chapitre VIII : Promouvoir une politique de recrutement dynamique et élargie à de

nouveaux profils p23

• Article 8.1 : Le recrutement : un enjeu d’attractivité des talents p24

• Article 8.2 : Attirer et créer des viviers de jeunes diplômés ou des profils de moins de 3 ans d’expérience : p24

  • 8.2.1 : Politique de relations écoles et de stages p24

  • 8.2.2 : Valorisation du rôle de maître de stage p24

  • 8.2.3 : Evolution des grilles de gratification de stage p25

  • 8.2.4 : Promotion de l’insertion professionnelle des jeunes par le biais de l’alternance p25

  • 8.2.5 : Valorisation du rôle du maître d’apprentissage ou de professionnalisation p26

• Article 8.3 : La promotion de notre politique de recrutement auprès des profils expérimentés p26

  • 8.3.1 : Revalorisation des primes de cooptation p26

  • 8.3.2 : Valoriser note marque employeur p27

  • 8.3.3 : Encourager le recrutement des femmes à des postes à responsabilités p27

• Article 8.4 : Professionnaliser nos pratiques de recrutement p27

• Article 8.5 : Soigner l’intégration des nouveaux salariés p28

Chapitre IX : La sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnel p29

Chapitre X : Dispositions finales p30

• Article 10.1 : Révision, dénonciation p30

• Article 10.2 : Commission de suivi GPEC p30

• Article 10.3 : Entrée en vigueur p30

• Article 10.4 : Dépôt et publicité de l’accord p31

Annexes

Annexe 1 : Liste des sociétés bénéficiaires de l’accord à sa date de signature p32

Annexe 2 : Liste des diplômes intéressant prioritairement les métiers d’assurance

et du courtage p32

Annexe 3 : Point à date des emplois de Gras Savoye dans le cadre du nouveau dispositif de gestion des carrières de Willis Towers Watson p34

Annexe 4 : Exemples de chemins de carrière p36

3. Chapitre I : Dispositions générales

   Article 1.1 - Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des sociétés composant l’UES Gras Savoye (Annexe 1 : « liste des sociétés bénéficiaires de l’accord à la date de sa signature »).

6. Article 1.2 - Objet de l’accord GPEC

Le présent accord GPEC a pour ambition de s’inscrire dans le cadre de l’accord de branche signé le 28 avril 2017 et de déployer ses propres dispositifs en lien avec les orientations stratégiques de Gras Savoye Willis Towers Watson portées par la Vision 20/20. Il s’attachera à :

• Fidéliser les salariés pour conserver le capital humain de l’entreprise

• Développer l’employabilité des salariés et leurs compétences professionnelles

• Préserver les emplois et sécuriser les parcours professionnels

• Veiller à la transmission des compétences entre les générations

• Sécuriser les salariés en situation de handicap

• Enfin, attirer de nouveaux talents pour enrichir ce capital humain des compétences nouvelles pour réussir le défi des transformations qui attend notre entreprise.

La GPEC vient soutenir la stratégie de développement de l’entreprise qui relève de la seule responsabilité de la direction. L’accord GPEC doit ainsi favoriser, par anticipation, l’adaptation des ressources humaines aux besoins en compétences de l’organisation et doit développer l’employabilité des salariés.

Article 1.3 – Information et consultation du CSE Central UES

1. Le Comité Social et Economique (CSE) Central de l’UES Gras Savoye constitue une fois par an, l’instance privilégiée pour favoriser la réflexion et les échanges sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, l’intérim, les contrats temporaires et les stages.

   1. La direction met à disposition des membres du CCC UES une présentation relative aux orientations stratégiques de Gras Savoye Willis Towers Watson et les informations nécessaires tenant notamment au positionnement de Gras Savoye sur son marché et environnement concurrentiel, les évolutions économiques ou législatives pouvant avoir un impact sur l’entreprise, les éventuelles évolutions technologiques, la stratégie commerciale, les projets d’évolution de l’organisation ayant un impact sur l’emploi.

La présentation s’accompagne de la transmission des études éventuelles produites par l’Observatoire des Métiers et des Qualifications de la Branche du courtage d’assurance et des données GPEC actualisées une fois par an.

Chapitre II : Principes d’ancrage du dispositif de GPEC comme socle

de notre politique ressources humaines

Pour que l’ensemble des salariés soient partie prenante de leur développement professionnel dans le cadre des futures évolutions de l’entreprise, les parties conviennent qu’il est indispensable de renforcer la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences par une vision prospective des métiers tant quantitative que qualitative, ainsi que par un dispositif global d’outils et de mesures d’accompagnement.

Par conséquent, les outils de la GPEC (process de mobilité et de gestion des carrières, entretien annuel, formation…..) doivent répondre à ces besoins et :

• être pour la Direction un des éléments de gestion des ressources humaines et de management,

• donner à l’ensemble des salariés la possibilité de développer leurs capacités d’initiative et d’adaptation tout au long de leur vie professionnelle en leur assurant une meilleure visibilité sur leur projet de carrière,

• permettre le maintien et le développement de l’employabilité de tous les salariés pour sécuriser leur parcours professionnel,

• éclairer l’ensemble des salariés sur les évolutions des métiers et les dispositifs GPEC prévues pour accompagner leurs évolutions professionnelles,

• permettre la réorientation professionnelle de salariés rencontrant des problèmes d’aptitude à l’emploi.

Article 2.1 - Nomenclature commune des emplois et le cadre de gestion des carrières de Willis Towers Watson (WTW)

L’intégration de la nomenclature des emplois Gras Savoye dans le nouveau dispositif de gestion des carrières de WTW permet d’élargir le dispositif existant et les opportunités d’évolutions professionnelles associées à chaque emploi repère.

Il est rappelé que ce nouveau cadre de gestion des carrières WTW va offrir des opportunités de carrières élargies à l’ensemble des postes au sein du Groupe tout comme de permettre de structurer son parcours professionnel grâce à des chemins de carrière qui regroupent des emplois ayant un cœur commun de compétences et qui permettent de progresser au sein ou dans une autre filière professionnelle. Le nouveau cadre de gestion de carrières peut aussi être utilisé dans le cadre de mobilité et d’évolution des emplois de Gras Savoye en France.

Les salariés auront ainsi une vision plus précise des compétences attendues par niveau d’emploi ce qui leur permettra de mieux évaluer les possibilités d’évolution.

La Direction a engagé une démarche visant à suivre chaque année :

• les évolutions de la nomenclature des emplois de Gras Savoye

• et la correspondance entre la nomenclature de Gras Savoye et le cadre de gestion des carrières WTW pour avoir une vision globale des évolutions de nos effectifs au regard du dispositif commun au Groupe.

  3. Ce nouveau dispositif donnera à l’entreprise une cartographie des métiers permettant d’analyser la gestion de l’emploi par segment/fonctions et famille métiers et par nouveaux niveaux (« Levels ») en cohérence avec notre classification conventionnelle. Les salariés conservent ainsi leur classification conventionnelle tout comme leur emploi repère de la nomenclature Gras Savoye.

Article 2.2 - Création d’un Comité d’évolution des métiers

5. Pour analyser les tendances à trois ans des évolutions majeures des compétences et définir les métiers clés, les métiers cibles en émergence, le besoin de nouvelles compétences en interne, les métiers sensibles, il est constitué un Comité d’évolution des métiers composé de membres permanents représentatifs :

• de la fonction RH,

• du management de l’entreprise, en particulier ceux qui accompagnent les innovations susceptibles d’avoir un impact sur l’évolution des métiers et des compétences

• du management de proximité en fonction des filières de métiers travaillées pour apporter une connaissance opérationnelle des situations.

  7. Ce Comité d‘évolution des métiers se réunira au moins une fois par an  pour :

• analyser les travaux des études éventuelles de l’Observatoire des métiers et des qualifications du courtage d'assurance et des compagnies d’assurance tout comme des évolutions de tendance concernant le marché et notre entreprise,

• mener des travaux d’analyse de tous les impacts court/moyen termes sur les évolutions des métiers,

• définir des plans d’action pour accompagner les salariés de l’entreprise concernés par des formations et /ou des actions de sensibilisation.

En fonction des évolutions susceptibles d’impacter en cours d’année les métiers et compétences associées, des réunions additionnelles pourront être organisées. En tout état de cause, les représentants de la fonction RH mèneront quelques travaux préparatoires avant chaque réunion du Comité d’évolution des métiers.

La commission de suivi GPEC pourra faire des préconisations et les transmettre au Comité d’évolution des métiers. Pour cela, la commission GPEC sera tenue informée de la planification des réunions du Comité d’évolution des métiers au moins 3 semaines à l’avance afin de lui permettre de transmettre ses remarques, contributions voire les attentes éventuelles pour enrichir les travaux du Comité.

Article 2.3 : Innover pour soutenir notre politique RH

Attirer, motiver, engager et développer les salariés passera dans les prochaines années par une modernisation de nos organisations et des façons de travailler et de manager les équipes.

Ainsi, l’ensemble de nos processus RH doit pouvoir mieux anticiper les évolutions, notamment liées aux nouvelles technologies, qui vont concerner les outils de travail, qui vont faire apparaître de nouveaux métiers et de nouvelles compétences associées.

Notre politique RH devra veiller à accompagner la transition digitale en sensibilisant les salariés, les managers aux innovations, en faisant évoluer les pratiques de travail vers plus de collaboration entre les services, en partageant davantage les bonnes pratiques et les savoir faire et expertises de notre entreprise grâce au développement des réseaux sociaux internes, ou des communautés de métiers.

Un des enjeux de l’entreprise sera celui de prendre le virage de la transition digitale pour se « moderniser » afin de rester un employeur de référence dans le secteur du courtage et du conseil en assurance.

3. Chapitre III : L’accompagnement du salarié

   dans son parcours professionnel

   Article 3.1 - Principes

   Les parties conviennent de la nécessité de proposer de véritables parcours professionnels afin de garantir à chaque salarié la possibilité de faire évoluer ses compétences pour maintenir et développer son employabilité au sein de l’entreprise comme sur le marché du travail. Elles conviennent de mettre en place un dispositif de suivi des parcours de carrières, en veillant notamment au respect de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes de l’entreprise.

   Pour cela, outre la nomenclature des emplois et le nouveau dispositif de carrière du Groupe, plusieurs démarches et outils continuent à être déployés au sein de l’UES :

• L’entretien annuel dans le cadre du nouveau cycle du management de la performance WTW

• L’entretien professionnel ou entretien de carrière, à raison de tous les deux ans pour l’ensemble des salariés. Gras Savoye convient de l’importance de pouvoir le proposer dès la première année d’arrivée dans l’entreprise, par dérogation aux dispositions légales qui le soumettent à une condition d’ancienneté de deux ans

• Les bilans de compétences

• Le feedback

• Le passeport formation

  13. Article 3.2 - Les acteurs clés

9. Les acteurs concernés et impliqués sont : le salarié, le manager, le responsable ressources humaines, les instances représentatives du personnel.

• Le salarié est acteur de sa propre évolution professionnelle et des compétences qu’il met en œuvre et développe. Il participe aux choix de son parcours professionnel.

• Le manager, notamment à travers l’entretien annuel, valorise les compétences acquises et les savoir-faire ; il s’assure de la montée en compétences des salariés placés sous sa responsabilité et encourage leur évolution.

• Le responsable ressources humaines conseille le salarié comme le manager sur les possibilités d’évolution. Il est l’interlocuteur privilégié pour analyser et vérifier les possibilités entre les aspirations et motivations individuelles au regard des opportunités du Groupe, tout en vérifiant la faisabilité des parcours envisagés.

• Les Instances Représentatives du Personnel, avec l’employeur, contribuent à définir le cadre et les modalités de la GPEC.

Article 3.3 L’entretien annuel dans le cycle du management de la performance du Groupe

5. L’entretien annuel est un outil de management au service de la GPEC au sein de Gras Savoye.

   Il contribue au processus d’évaluation de la performance du salarié au regard des objectifs qui lui ont été fixés selon la nouvelle grille de fixation des objectifs du groupe. Il permet de faire le point, sur :

• ses compétences, celles mises en œuvre dans le poste et celles à acquérir pour tenir pleinement son poste,  

• ses besoins de formation, 

• ses souhaits d’évolution.

Les descriptions d’emplois de la nomenclature des emplois et les nouveaux chemins de carrière du Groupe constituent des outils de management ; ils doivent permettre de définir la mission, les activités et le contexte de la fonction. La période des entretiens annuels est donc un moment privilégié pour actualiser si nécessaire l’emploi occupé et les caractéristiques du poste effectif.

L’entretien annuel est également l’occasion une fois par an d’évoquer avec le salarié, pour un meilleur suivi et une juste évaluation de sa charge de travail, l’organisation de son travail ainsi que l’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle, notamment pour les salariés au forfait jours ainsi que ceux concernés par le télétravail

Il est rappelé que pour que chacun puisse jouer un rôle actif et échanger sur des bases factuelles au cours de cette rencontre, chacun (salarié, manager) doit avoir le temps de le préparer. Un accès direct au guide de préparation est donc prévu sur l’Intranet RH.

Un plan de formation à la conduite des entretiens annuels dans le cadre du nouveau cycle du management de la performance est proposé dans le cadre du présent accord et s’inscrira dans un engagement plus général du budget plancher annuel relatif aux formations managériales (Cf. chapitre V).

Enfin, il est rappelé le caractère obligatoire de l’entretien annuel d’appréciation de la performance chaque année pour chaque salarié de l’entreprise, la période et la démarche des entretiens étant intégrées au nouveau cycle du Groupe par communication interne. Le caractère obligatoire de l’entretien annuel est rappelé sur l’intranet de l’entreprise.

En l’absence d’entretien, le salarié est invité à se rapprocher de son responsable ressources humaines afin que ce dernier puisse s’assurer de la bonne programmation de celui-ci auprès du manager concerné. Pour sa part, le salarié ne peut pas refuser l’invitation de son manager pour l’entretien annuel. Le responsable ressources humaines peut accompagner le cas échéant un salarié en cas de difficulté particulière.

16. Article 3.4 - Le passeport formation

8. Conformément à l’accord de branche, le passeport formation reste un document rédigé par le salarié, il relève donc de sa seule initiative et responsabilité. Il a pour objectif de synthétiser l’ensemble de ses compétences et lui permettre de réfléchir à la construction de son évolution professionnelle.

   Les services ressources humaines peuvent fournir les historiques individuels d’informations relatifs à la formation suivie dans le cadre de l’entreprise.

   Le passeport formation retrace notamment :

• Les diplômes obtenus ou les niveaux de diplôme en formation initiale ou en formation continue ;

• Les compétences acquises en formation, en entreprise ou à l’extérieur ;

• La formation suivie dans des organismes de formation dans le cadre du plan de développement des compétences ;

• Les certifications délivrées en formation continue ou VAE ;

• Les activités de tuteur ou de formateur interne ;

• Les emplois occupés avec les connaissances, compétences et aptitudes mises en œuvre ;

• et toutes autres activités exercées.

  18. Article 3.5 - L’entretien de carrière en soutien de l’entretien professionnel 

      13. Les parties conviennent de l’intérêt de redynamiser le dispositif d’entretien de carrière, à la demande du salarié qui justifie d’au moins de deux ans de présence dans l’entreprise en lien avec l’entretien professionnel réalisé avec le manager.

          L’entretien de carrière conduit par le RRH doit aider le salarié à affiner son projet professionnel qui a été discuté avec le manager lors de l’entretien professionnel.

          En fonction des échanges, le RRH pourra :

• Conseiller le salarié de faire un bilan de compétences pour approfondir sa réflexion,

• Conseiller un projet de formation notamment dans le cadre des nouveaux dispositifs du CPF

• Aider à formaliser une demande de mobilité interne.

  18. L’entretien de carrière est un moment important dans la gestion de carrière du salarié, la Direction des Ressources Humaines appréciera la faisabilité des projets dans le cadre des opportunités d’emploi existant dans l’entreprise en se coordonnant avec les managers.

  21. Article 3.6 - Le mentorat, comme nouveau dispositif de fidélisation de nos salariés pour répondre aux aspirations nouvelles de motivation

Article 3.6.1 – Les objectifs

Le mentorat désigne le processus par lequel une personne, ou un groupe de personnes, offre son soutien, ses conseils et son encadrement à une autre personne pour accompagner son développement. Le mentorat est une relation d’apprentissage active et réciproque qui accompagne le développement professionnel.

La mise en place d’un programme de mentorat répond à un double enjeu :

• Celui de s’intégrer dans des pratiques du Groupe qui ont fait leur preuve et qui participe de la modernisation de nos processus RH traditionnels qu’attendent les salariés

• Celui de réunir l’ensemble des dispositifs de transfert de compétences déjà existant dans une approche intégrée (référents contrat de génération, mentorat inversé)

Le mentorat sert des objectifs de développement multiples pour les salariés comme pour l’entreprise :

• Encourager le partage d’expérience et les bonnes pratiques entre pairs,

• Améliorer le transfert de compétences et développer les compétences clés,

• Accompagner le développement individuel des salariés et renforcer leur engagement,

• Favoriser l’intergénérationnel par le partage de savoir et d’expérience réciproque,

• Améliorer la performance et le niveau de contribution,

• Accompagner l’intégration et le changement culturel en favorisant l’échange et le « dé-silotage »

Article 3.6.2 – Les modalités

C’est un programme qui repose sur un principe de volontariat, pour les Mentors comme pour les Mentorés.

Le mentorat permet la création de quatre types de binômes (Mentor et Mentoré) selon les objectifs du mentorat :

• Le transfert de compétences clés

• L’accompagnement de l’intégration des nouveaux embauchés sur la première année

• Le mentorat inversé pour accompagner la transition digitale

• Le conseil en développement professionnel

Chapitre IV Faire évoluer nos pratiques managériales afin d’intégrer et promouvoir la GPEC pour accompagner les mutations de l’entreprise

Les parties conviennent qu’une des clés de la fidélisation des salariés repose sur la qualité du management et se traduit par l’écoute et la détection des compétences pour développer tous les talents de l’entreprise. De même, les managers jouent un rôle de plus en plus clé dans les transformations à venir des métiers et des organisations du travail et sont des acteurs majeurs de l’accompagnement du changement.

Accompagner les managers à développer les compétences et à pouvoir partager leurs expériences et bonnes pratiques au sein d’une communauté des managers de l’entreprise devient un enjeu majeur de notre politique de GPEC.

La fonction RH doit ainsi repérer les salariés qui ont le potentiel pour manager et veiller à les former et les accompagner pour renforcer leurs compétences managériales.

En parallèle, les managers doivent s’interroger en permanence sur leurs pratiques pour progresser, notamment grâce à l’échange avec des pairs ou par des formules plus souples comme l’adhésion à un réseau de managers, la participation à des formules de coaching interne, ou l’appui via le mentorat par des Mentors managers plus expérimentés.

Développer et fidéliser leurs équipes au sein de l’entreprise font partie des missions attendues du manager. L’entreprise doit veiller à impliquer les managers dans l’ensemble des processus ressources humaines grâce aux nouveaux outils déployés par le Groupe ; leur permettre de manager dans les nouvelles formes d’organisation du travail proposées par les évolutions de l’entreprise comme le management à distance permis notamment par le télétravail. Il faudra donc former nos managers à l’utilisation des nouveaux outils de management à distance (webinar, téléconférence, ..). Pour faire face aux nouvelles aspirations des salariés et en particulier aux attentes des nouvelles générations, les formations management devront appréhender, sans préjugés, ces nouvelles aspirations et ces nouvelles méthodes de motivation pour mieux manager les jeunes générations tout en étant sensibilisés aux enjeux intergénérationnels.

La Direction prend l’engagement de valoriser dans les trois prochaines années un budget plancher dans le plan de développement des compétences de 100 000 euros TTC pour mettre en place les programmes de formation management nécessaires aux évolutions décrites.

Chapitre V : La formation tout au long de la vie professionnelle

Article 5.1 : Les principes

Les parties signataires conviennent qu’il relève de la responsabilité de l’entreprise d’adapter le salarié à son emploi. Pour cela, les axes majeurs de la politique de formation doivent servir les priorités de la politique ressources humaines, avec pour objectif d’en anticiper au mieux et d’en prévenir les effets sur les emplois et les compétences et notamment préparer aux évolutions d’organisation, technologiques, juridiques.

23. En particulier, le plan de développement des compétences prendra prioritairement en compte les besoins relatifs aux métiers et activités cibles et sensibles, avec une attention particulière pour les salariés de plus de 45 ans ou ayant plus de 20 ans ancienneté dans le groupe.

    10. Le plan de développement des compétences comprend l’ensemble des actions de formation retenues :

• Les formations collectives répondant aux orientations stratégiques,

• Les formations obligatoires issues de la réglementation,

• Les formations individuelles répondant à des demandes identifiées dans le cadre de l’entretien annuel.

  11. Il est convenu que toute demande individuelle formulée dans le cadre de l’entretien annuel ou l’entretien de mi année du nouveau cycle du management de la performance et reconnue pertinente par le manager en priorité de premier rang devra obtenir une réponse par le service ressources humaines, dès la mise en œuvre du plan, précisant si la formation a été ou non retenue dans le plan, et pour les formations retenues, sous réserve d’une modification liée à des changements non prévisibles.

Article 5.2 - Un budget dédié

Les parties conviennent que compte tenu des forts enjeux liés aux évolutions des métiers dans les prochaines années, l’entreprise prend l’engagement pour les trois prochaines années d’un budget plancher de 2,5% de la masse salariale, (intégrant le budget du plan de développement des compétences, l’ensemble des versements obligatoires de la formation professionnelle et la valorisation des salaires des salariés formés).

Afin de valoriser les formations existantes au sein de l’entreprise, et pour aider les salariés et leurs managers à définir leurs besoins, il est convenu qu’une communication sur les axes de la politique de formation et la liste des formations internes et des formations externes seront mises à disposition sur l’intranet RH.

Article 5.3 – La transmission des compétences et la valorisation des formateurs internes

28. La mission de formateur interne occasionnelle reste encouragée et valorisée au sein de Gras Savoye dans la mesure où elle constitue un véritable levier pour l’acquisition et le développement de savoir-faire professionnels. Les services ressources humaines recueilleront les demandes des salariés qui souhaitent contribuer à former en interne, évalueront leur capacité et analyseront, au regard du poste de travail, la faisabilité du projet.

    Cette mission de formation interne occasionnelle sera évaluée dans le cadre de l’entretien annuel, sur la base des retours des participants aux sessions de formations. Les parties signataires conviennent enfin de la nécessité de redéfinir et clarifier le processus de mise en œuvre et d’évaluation des formations internes.

Il est rappelé qu’une action de formation s’apprécie selon un programme établi en fonction d’objectifs préalablement déterminés qui précise les moyens pédagogiques mis en œuvre et dont la réalisation donne lieu à une attestation de présence, à une évaluation et à la remise d’un support. Dans le cadre d’une action de formation interne, la session doit au minimum se dérouler sur l’équivalent au moins d’une demi-journée.

32. Des critères seront alors proposés pour « labelliser » les qualités et compétences requises pour animer des formations internes au sein de Gras Savoye et permettre aux salariés qui en font la demande de pouvoir s’assurer qu’ils correspondent aux critères requis. Des formations pour aider les formateurs internes occasionnels à parfaire leur pratique d’animation seront proposées dans le cadre du plan de développement des compétences, sans être un préalable à l’animation d’une session.

    Enfin, une prime « formateur interne occasionnel » d’un montant forfaitaire de 400 € bruts sera versée, par thématique distincte de formation au salarié présent, en décembre à la fin de chaque période du plan de développement des compétences ayant donné lieu à activité de formateur interne. Cette information sera communiquée dans le cadre du bilan du plan de développement des compétences aux membres du CSE Central UES.

Pour encourager nos salariés à transmettre leurs compétences à d’autres salariés de l’entreprise il est convenu d’élargir le label « formateur interne » aux situations suivantes :

• Considérer comme formateur interne un salarié qui déploierait une formation interne conçue par d’autres pour accompagner un nouvel outil ou un nouveau processus auprès d’un nombre important de salariés et qui le conduirait à dispenser au moins 5 sessions de formations internes. Il percevra alors la prime de formateur interne de 400 euros bruts.

• Augmenter de 100 euros bruts supplémentaires la prime de formateur interne pour un volume supérieur à 5 sessions annuelles pour chaque session supplémentaire.

• Intégrer les pools de « gestionnaires formateurs à l’accompagnement à la prise de poste » dans le dispositif de formateurs internes

Les parties signataires conviennent des conditions suivantes :

• Les projets de formation acceptés concerneront prioritairement les salariés dont le métier d’appartenance est considéré « sensible » ;

• Ces projets seront communiqués au responsable hiérarchique et pourront être complétés par un entretien de carrière avec le responsable ressources humaines ;

• La qualité du projet professionnel sera examinée au regard des opportunités chez Gras Savoye.

Les parties signataires conviennent qu’un budget spécifique peut être alloué à l’accompagnement d’une population « sensible » et que les salariés, dans ce cas, ne pourront alors se voir refuser une demande de formation dans le cadre de cette enveloppe budgétaire.

Article 5.4 - Prime liée à l’obtention d’un diplôme

Tout salarié ayant réussi avec succès un diplôme dans le métier de l’assurance et du courtage dans le cadre de la formation continue, bénéficiera d’une prime que la formation ait été à l’initiative du salarié comme celle de l’entreprise. Les diplômes sont répertoriés dans la liste des diplômes recommandés par les métiers d’assurance ainsi que des choix possibles d’organismes de formation associés et référencés par la FFSA. Cette liste est accessible directement sur le site www.ffsa.fr/metierassurance. A titre indicatif, une liste est proposée en annexe 2 du présent accord.

Le montant de la prime est revalorisé selon un montant unique de 1 000 euros bruts quel que soit le diplôme préparé. Pour les cycles de formation sur plusieurs années type CEA ou ARM, le montant de la prime diplôme de 1 000 euros bruts sera versé à l’issue du cycle de formation. Pour bénéficier de cette prime, les salariés concernés devront :

• Avoir au moins l’équivalent d’une période scolaire pleine au sein de l’entreprise, préalablement à son obtention et à son paiement,

• Etre présent dans les effectifs à la date de versement sous réserve de ne pas être en préavis

9. Cette prime est alors versée, une fois, au moment de l’obtention du diplôme, sur la base de l’attestation remise par l’organisme de formation, sans prorata pour les salariés à temps partiel.

Il est précisé que :

• cette prime ne concerne pas les personnes en contrat de formation (de type contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage…),

• lorsque la formation a lieu pendant un congé parental, la prime est versée au salarié lorsque ce dernier est revenu dans l’entreprise de manière effective ; la prime lui sera alors versée après un mois complet d’activité ;

Article 5.5 - Les CQP de la branche professionnelle du courtage d’assurance

Dans le cadre de la sécurisation des parcours professionnels notamment des gestionnaires, l’entreprise souhaite encourager les salariés à suivre l’un des trois CQP de la branche (CQP « chargé de clientèle en courtage d’assurance », CQP « gestionnaire assurances de personnes en courtage d’assurance » et CQP « gestionnaire IARD en courtage d’assurance avec une spécialisation au choix «  production » ou « sinistre »). Gras Savoye abondera à 100% le montant financé par l’OPCO dans le cadre du CPF.

L’entreprise participera dans la mesure du possible aux jurys de sélection des CQP de la branche pour soutenir et encourager ces formations qualifiantes de la Branche. Il est rappelé également dans le présent accord, l’engagement de Gras Savoye d’inscrire sa politique formation dans le respect des nouvelles obligations réglementaires du secteur de l’assurance et du courtage d’assurance qui visent à former chaque salarié concerné par la Directive à hauteur de 15 heures par an.

11. Chapitre VI : Mobilité interne et gestion de carrière

    36. La politique de mobilité s’inscrit au cœur de la GPEC chez Gras Savoye. Elle est étroitement liée à la gestion des carrières et doit :

• Encourager le développement de carrière des salariés de l’entreprise pour les fidéliser,

• Favoriser la mobilité des salariés positionnés sur des métiers et activités réputés sensibles.

Article 6.1 - Principes

La Direction des Ressources Humaines met en place un projet qui vise à définir les parcours de mobilité au sein du Groupe, en s’appuyant sur la nomenclature des emplois et le dispositif de gestion de carrière du Groupe. Ces parcours qui seront élaborés progressivement, seront communiqués sur l’intranet RH afin de permettre à chacun de pouvoir prendre connaissance des possibilités offertes dans l’entreprise.

Ce projet comporte également un volet visant des modalités financières dans le cadre d’une mobilité géographique, avec un changement de bassin d’emploi qui seront précisées dans le cadre de la charte de mobilité interne accessible sur l’intranet de l’entreprise.

Le dispositif existant d’information aux salariés s’appuie sur la bourse des emplois qui permet aux salariés de connaître les opportunités existantes dans le Groupe. Les offres de tous les services de l’UES sont reprises dans l’intranet RH. La Direction se réserve néanmoins la possibilité, pour des postes à caractère confidentiel, ou lorsque le poste est lié à une mobilité interne déjà validée, de ne pas effectuer de diffusion.

Lorsque les recrutements sont mixtes (proposés en interne comme en externe), les offres sont préalablement diffusées sur l’intranet RH avant de figurer sur le site internet de Gras Savoye et sur d’autres supports de communication externes. Il est rappelé que les offres de postes sont diffusées sur l’intranet RH après la validation de la Direction Générale. Elles sont datées et régulièrement réactualisées.

Dans le cadre des recrutements internes, il est convenu entre les parties signataires de préciser que seuls les salariés justifiant de deux ans d’ancienneté sur leur poste pourront postuler. Cette condition d’ancienneté peut être assouplie dans des situations exceptionnelles appréciées par la Direction des Ressources Humaines. En tout état de cause, il est rappelé que toutes les mobilités doivent impérativement être traitées par les services ressources humaines avant tout engagement contractuel.

Il est convenu que chaque salarié ayant fait acte de candidature interne auprès de son service ressources humaines :

• Suite à la diffusion d’une annonce : sera reçu et devra obtenir une réponse positive comme négative à l’issue du processus de recrutement,

• Suite à une demande spontanée de mobilité : sera reçu par le service ressources humaines où il devra à l’issue du premier entretien remplir ses souhaits de mobilité sur le formulaire prévu à cet effet, souhaits dont l’aboutissement sera fonction de leur pertinence au regard de ses compétences et des opportunités réelles existantes au sein de l’entreprise. En tout état de cause, les opportunités étudiées devront figurer au dossier de suivi de mobilité.

  21. La Direction des Ressources Humaines Groupe animera en outre, une cellule mobilité qui se réunira régulièrement afin d’examiner les demandes de mobilité. Cette cellule doit aider les responsables ressources humaines à travailler sur des opportunités Groupe et à coordonner les mouvements.

A la signature de ce présent accord, les parties conviennent de la nécessité de communiquer à nouveau auprès des salariés sur les règles de mobilité interne.

Article 6.2 - Mise en place d’une revue de talents et d’un plan de succession

Chaque année, à l’issue du cycle de management de la performance, la Direction des Ressources Humaines élaborera une revue des talents à partir des évaluations faites dans le cadre de l’appréciation de la performance des salariés.

Un travail d’analyse et d’identification de personnes clés et/ou à potentiel permet de suivre de manière plus précise certains salariés pour réfléchir à des plans de succession sur des postes critiques pour l’entreprise et d’envisager des actions de développement des carrières ciblées.

Ainsi, un programme pilote doit permettre d’identifier des « hauts potentiels » et des personnes clés qui suivent des actions de formation et participent à des ateliers de travail pour développer des compétences stratégiques nécessaires pour leur évolution de carrière.

Ce programme a vocation à se pérenniser dans le temps pour sécuriser notre plan de succession sur des fonctions à forte responsabilité et/ou à forte expertise à l’échelle du groupe.

Article 6.3 – Bâtir une nouvelle dynamique de carrière à partir des chemins du nouveau cadre de gestion des carrières du Groupe WTW

Les cinq chemins de carrière (support administratif/support technique/expertise commerciale et relation client/expertise technique et management) combinés aux niveaux du Groupe (83 à 33) offrent l’opportunité de gérer la carrière des salariés autour d’une nouvelle dynamique plus structurée.

Ainsi, la nouvelle dynamique de carrière se fera soit au sein d’un même chemin de carrière par changement de niveau du Groupe, soit en changeant de chemin de carrière, et permettre, ainsi, de pouvoir continuer à évoluer sur les niveaux les plus élevés de la grille du Groupe.

Les signataires conviennent de la nécessité d’engager une démarche, s’appuyant sur les apports méthodologiques du groupe, pour définir les différents leviers qui aideront les salariés à :

• Mieux comprendre leur rattachement à un niveau et / ou à chemin de carrière

• Mieux comprendre les attentes de l’entreprise en matière de développement des compétences pour pouvoir continuer à progresser et à évoluer au sein de l’entreprise.

Un exemple pragmatique de la dynamique de gestion de carrière est proposé en annexe 4 de cet accord pour illustrer la manière dont un gestionnaire santé et un chargé de comptes peuvent évoluer. Les travaux seront menés par la DRH et seront présentés dans le cadre du comité d’évolution des métiers afin de s’appuyer sur la connaissance opérationnelle des acteurs de l’entreprise. Ces travaux feront aussi l’objet d’un suivi annuel dans le cadre de la commission de suivi du présent accord. 

14. Chapitre VII : Les salariés « seniors » et ayant

    plus de 20 ans d’expérience

    Les parties signataires conviennent que les dispositifs de GPEC décrits aux chapitres précédents méritent des actions spécifiques pour accompagner la deuxième partie de carrière, dans les cas suivants :

• Pour les salariés de 45 ans et plus, l’entretien de carrière,

• Pour les salariés de 50 ans et plus, l’accès à la formation professionnelle continue,

• Pour les salariés ayant plus de 20 ans d’ancienneté, l’entretien de carrière et l’accès à la formation professionnelle continue.

Article 7.1 - L’entretien de carrière

L’entretien de carrière est proposé :

• à l’initiative de l’employeur et/ou du salarié, pour les salariés à partir de 45 ans,

• à l’initiative de l’employeur et /ou du salarié de plus de 20 ans d’expérience professionnelle.

  24. Il doit leur permettre de faire un bilan de leur activité, exprimer leurs attentes professionnelles. Il peut être réalisé régulièrement, en moyenne tous les 5 ans, pour suivre les évolutions de cette catégorie de salariés. Un salarié peut demander, à son initiative, un entretien de carrière pendant la période des 5 ans.

      Les services des ressources humaines mettent à disposition des salariés de plus de 45 ans et des responsables hiérarchiques les outils en vigueur dans le Groupe : entretien de carrière, bilan de compétences.

Article 7.2 - Les conditions d’accès à la formation professionnelle des « seniors »

Comme précisé au chapitre V, le plan de développement des compétences prendra prioritairement en compte les besoins relatifs aux métiers et activités cibles et sensibles, ainsi que ceux des salariés de plus de 50 ans ou ayant plus de 20 ans d’ancienneté dans le Groupe.

Dans le cadre de la valorisation des missions de formateur interne, une attention particulière sera portée aux seniors qui souhaitent transférer leurs savoirs et compétences techniques par la formation interne ou par le tutorat/parrainage.

Le Comité d’évolution des métiers devra faire un travail d’analyse des connaissances critiques de certaines activités et / ou dossiers considérés comme clés qui concernent les salariés séniors afin de pouvoir définir un plan de transfert des connaissances et des compétences qui s’inscrira dans le temps pour anticiper les départs à la retraite.

Article 7.3 - Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite

Les parties conviennent de reconduire les dispositifs d’accompagnement de fin de carrière permettant de faciliter l’accès au temps partiel.

Les salariés qui dès 55 ans, souhaitent passer à temps partiel à leur initiative, pourront adresser leur demande en respectant un préavis de deux mois. Cette demande ne peut être refusée.

Le salarié senior et son manager devront cependant se concerter afin de déterminer au mieux la date de passage à temps partiel et de trouver l’organisation du temps partiel qui permette à la fois de veiller au bon fonctionnement du service, tout en s’inscrivant dans le projet personnel du salarié concerné.

Le salarié pourra revenir à temps plein à sa demande. Il pourra également par la suite bénéficier de la mesure décrite ci-dessous, avant son départ à la retraite.

Les salariés qui justifient par la production d’un relevé de carrière, du nombre de trimestres requis pour liquider leur pension de retraite, pourront demander :

• au plus tôt 18 mois avant leur départ à la retraite,

• ou 24 mois si un binôme de compétences a pu en accord avec le manager, être constitué avec un autre membre de l’équipe,

à bénéficier, d’un forfait Jours réduit de 20% ou un passage à temps partiel à 4/5^ème avec maintien sur la base d’un temps plein, de la cotisation auprès de la Caisse Nationale d’assurance vieillesse et des caisses de retraite complémentaire et surcomplémentaire, pris en charge par Gras Savoye.

L’assiette de cotisations est basée sur la rémunération ramenée en équivalent temps plein (ETP) du salarié et prendra en compte les éventuelles augmentations qui pourraient survenir après cette demande.

De plus, à l’issue des 18 ou 24 mois, l’indemnité de départ à la retraite sera également calculée sur la base de la rémunération ramenée en équivalent temps plein (ETP) pour les salariés à temps partiel ou reconstituée pour les forfait jours réduits.

Le salarié devra adresser sa demande auprès de la DRH, par lettre recommandée ou remise en main propre, en respectant un préavis de deux mois.

Chapitre VIII Promouvoir une politique de recrutement dynamique

et élargie à de nouveaux profils

Article 8.1 - Le recrutement : un enjeu d’attractivité des talents

Le marché de l’emploi et en particulier celui du secteur de l’assurance et du courtage d’assurance connait ces dernières années des tensions fortes qui génèrent des difficultés de recrutement, à la fois :

• sur nos profils expérimentés du secteur d’activité du courtage d’assurance

• tout comme sur les profils de jeunes diplômés ou jeunes professionnels qui connaissent mal le secteur du courtage d’assurance.

L’enjeu pour Gras Savoye est de diversifier les canaux de recrutement, d’améliorer notre marque employeur et de diversifier les profils, en tenant compte du cadre réglementaire fixé par la nouvelle Directive sur la distribution d’assurances (DDA).

Les tensions concernent particulièrement :

• nos métiers techniques qualifiés toutes branches d’assurance confondues,

• nos métiers d’analyses actuarielles et statistiques,

• nos métiers de gestion de projet/conseil,

• et nos métiers de gestion.

Nos politiques de recrutement s’articulent donc selon trois axes principaux :

• la nécessité de développer notre attractivité auprès des jeunes diplômés et jeunes salariés en créant des viviers de candidatures,

• la valorisation de nos salariés expérimentés qui constituent notre socle d’expertise,

• la facilitation de l’accès à l’emploi des salariés en situation de handicap.

Article 8.2 - Attirer et créer des viviers de jeunes diplômés ou des profils de moins de 3 ans d’expérience

Article 8.2.1 - Politique de relations écoles et de stages

La promotion de notre politique de recrutement auprès des jeunes générations se fonde sur  la mise en place d’une politique de relations écoles :

• En établissant, par bassin d’emploi, une liste prioritaire d’écoles d’assurance, de commerce et d’ingénieurs et filières universitaires 

• En définissant chaque année avec l’ensemble des entités, une liste de stages pour accueillir des stagiaires école pour une durée de 6 mois.

La Direction des Ressources Humaines Groupe assistera les entités recruteuses afin de veiller au bon déroulement du processus :

• A l’issue de chaque fin de stage, un entretien sera organisé entre le jeune et le maître de stage et le RRH pour valoriser les compétences acquises, proposer une lettre de recommandation et analyser toutes les opportunités d’emploi (en CDD et en CDI) sur l’ensemble du territoire national.

• Si l’entreprise n’offre pas de possibilité d’emploi à l’issue du stage de fin d’étude, le maître de stage et le RRH s’assureront que le jeune autorise l’entreprise à conserver son dossier et à lui faire part de toutes nouvelles opportunités dans le délai légal de conservation des données personnelles.

Article 8.2.2 – Valorisation du rôle de maître de stage

La politique de stage permet la constitution d’un vivier de potentiels candidats. Dans ce contexte, l’entreprise s’engage à valoriser le maitre de stage dans son rôle de transfert de compétences et de premier ambassadeur de notre entreprise pour encourager le stagiaire à rejoindre nos équipes.

Le maître de stage est un salarié désigné par l’entreprise comme ayant la qualification professionnelle suffisante pour accueillir le stagiaire, l’intégrer dans l’équipe et dans son poste, organiser son parcours de formation, le former et évaluer ses acquis. Il est le référent pour toute question liée à sa mission.

Il est rappelé que le choix d’être maître de stage est basé sur un principe de volontariat, mais donne lieu à une rétribution d’un montant forfaitaire de  300 € bruts pour un stage d’une durée significative de 6 mois. En dessous de 6 mois, la prime de maître de stage s’élèvera à  200 € bruts. Cette disposition ne s’applique pas aux stagiaires de troisième ou aux stages d’une durée inférieure à 2 mois dans l’entreprise.

Une formation de courte durée (de type e learning ou sous forme de Webinar) sera proposée aux maîtres de stage qui le souhaitent pour les accompagner dans l’accueil et la formation des stagiaires à des missions de l’entreprise.

Si le maître de stage coopte son stagiaire et que ce dernier est recruté par l’entreprise, alors le maître de stage sera éligible à une prime de cooptation selon les principes définis dans le présent accord.

Article 8.2.3 - Evolution des grilles de gratification de stage

Conscientes de la concurrence vive entre les entreprises notamment de notre secteur d’activité et les arbitrages faits par les jeunes pour choisir leur stage, les parties conviennent de proposer une nouvelle grille de gratification pour aider l’entreprise à attirer les meilleurs jeunes talents :

• Du minimum légal en vigueur à 800 euros bruts mensuels pour un diplôme de niveau Bac + 2 à Bac +3, pour les stages d’une durée supérieure à 2 mois

• De 1200 à 1400 euros bruts mensuels pour un diplôme préparé de niveau Bac +5

• De 1500 à 1800 euros bruts mensuels pour un diplôme de type grandes écoles, formation d’actuariat et niveau doctorat.

Article 8.2.4 - Promotion de l’insertion professionnelle des jeunes par le biais de l’alternance

L’entreprise participe depuis plusieurs années à l’accueil et l’insertion professionnelle des jeunes par les dispositifs de formation en alternance. Elle entend par ce biais participer aux actions en faveur d’un meilleur accès des jeunes à l’emploi.

L’entreprise s’attache avec l’aide des managers et des services ressources humaines, à proposer des missions de qualité aux jeunes pour leur permettre de bénéficier d’un véritable apprentissage professionnel (dans le cadre du contrat d’apprentissage, comme du contrat de professionnalisation).

Ainsi, l’entreprise fera en sorte de proposer des missions diversifiées en favorisant l’acquisition des compétences sur les branches IARD comme ADP sur un cycle de formation.

L’objectif visé par l’entreprise est celui de promouvoir la polyvalence, gage d’une plus forte employabilité au moment de la première recherche d’emploi.

• Chaque jeune, avant la fin de contrat sera reçu dans un délai raisonnable, par le responsable ressources humaines pour faire le point, avec son tuteur, sur ses qualités professionnelles et ses projets professionnels (et analyser les opportunités de poste en interne, CDD comme CDI).

Il pourra, s’il le souhaite, poursuivre une formation supérieure si elle correspond aux métiers cibles de l’entreprise, et prioritairement dans un autre service pour lui permettre de développer son expérience dans un autre environnement professionnel.

• Le  responsable ressources humaines proposera d’aider le jeune dans ses démarches de recherche d’emploi : aide au CV, lettre de motivation, entraînement aux entretiens d’embauche, techniques de recherche, lettre de recommandation.

Si le maître d’apprentissage coopte son alternant et que ce dernier est recruté par l’entreprise, alors le maître d’apprentissage sera éligible à une prime de cooptation selon les principes définis dans le présent accord.

Article 8.2.5 - Valorisation du rôle du maître d’apprentissage ou de professionnalisation

Afin d’accompagner la mission tutorale des maîtres d’apprentissage ou de professionnalisation, une formation spécifique leur est proposée.

L’implication et la qualité de leur rôle de tuteur seront valorisées au moment de l’entretien annuel et un point plus détaillé sur les compétences développées sera fait à l’occasion de l’entretien professionnel.

Une prime est accordée pour valoriser leur implication dans leur rôle de professionnalisation des jeunes. Versée à l’issue de la formation, elle s’élève à 300 € bruts chaque année de tutorat, quel que soit le diplôme préparé et sans référence à l’obtention du diplôme.

Dans le cas où le tuteur change entre la première et la deuxième année, sur un cycle de deux ans d’alternance, chaque tuteur percevra une prime par année de tutorat. Si un tuteur change en cours d’année, la prime sera versée au prorata temporis.

Article 8.3 - Promotion de notre politique de recrutement auprès des profils expérimentés 

Article 8.3.1 - Revalorisation des primes de cooptation

Il est rappelé que le dispositif de cooptation répond à une difficulté de recrutement liée à un marché de l’emploi en tension par le fait de la rareté de certains profils et par la concurrence importante entre les différents acteurs du secteur du courtage d’assurance en recherche constante de candidats. Encourager nos salariés à pouvoir valoriser les opportunités existantes au sein de l’entreprise et à recommander de bons profils nécessite que le montant de la prime de cooptation soit revu et s’adapte aux contraintes marché rencontrées par les recruteurs de Gras Savoye.

Ainsi, les parties conviennent que les primes de cooptation ne prendront pas en compte la spécificité des métiers compte tenu des variations possible dans le temps du marché de l’emploi et préfèrent utiliser les classifications conventionnelles et les nouveaux niveaux de la gestion de carrière du Groupe pour proposer trois tranches de prime de cooptation qui tiennent compte des niveaux de compétences en lien avec les classifications. Il est entendu que les primes de cooptation ne concernent que les recrutements hors stage, alternance et CDD d’été.

Ainsi,

•  500 euros bruts pour les profils compris entre les niveaux de classifications A à E (soit les niveaux 83 et 68)

• 1000 euros bruts pour les profils compris entre les niveaux de classification F à H (soit les niveaux 63 et 48)

• 1500 euros bruts pour les profils de classification HC (soit les niveaux compris entre 43 et 33 niveau HC)

Ne sont pas concernés par ce dispositif :

• Les salariés de la fonction RH,

• Les responsables d’entité dites « Business Unit » pour leur propre entité. Ils restent néanmoins éligibles pour toute autre entité de l’entreprise,

• Les membres du comex et les directeurs de Région.

L’entreprise s’engage à améliorer par tout moyen la communication des offres d’emploi internes.

Article 8.3.2 - Valoriser notre marque employeur 

L’entreprise s’engage à développer sa communication externe, notamment en valorisant les trajectoires de carrière qu’offre notre groupe, en France comme à l’international et en s’appuyant sur la marque employeur que le Groupe développe.

Article 8.3.3 - Encourager le recrutement de femmes à des postes à responsabilités

Afin d’augmenter le pourcentage de femmes exerçant des responsabilités élevées au sein de Gras Savoye Willis Towers Watson, l’entreprise prend l’engagement que tous les postes de classification HC correspondant a minima au niveau 43 du dispositif de gestion des carrières du Groupe, une candidature féminine devra être systématiquement recherchée et présentée au responsable hiérarchique qui recrute.

La Direction de Gras Savoye prend l’engagement d’accompagner les prises de fonction des femmes à des postes à responsabilité, notamment dans le cadre du programme de mentorat qui est proposé dans ce nouvel accord. Les dirigeants de l’entreprise accompagneront les femmes à potentiel au sein de l’entreprise et veilleront à la promotion de la place des femmes pour des postes à responsabilité.

Article 8.4 - Professionnaliser nos pratiques de recrutement

La qualité de notre processus de recrutement et notamment des entretiens de recrutement sont un des éléments clés de la « bataille des talents » pour attirer de nouveaux profils dans notre secteur d’activité. Professionnaliser notre fonction ressources humaines et nos managers fera partie d’un atout différentiant incontestable.

Il s’agira de :

• Mieux accompagner les managers à définir de manière « plus ouverte » leurs besoins en les encourageant à ne pas systématiquement vouloir recruter des profils « identiques et classiques » pour faire face à un marché en pénurie de qualifications spécifiques au courtage et inflationniste,

• Former nos managers à conduire un entretien de recrutement de manière structurée en s’appuyant notamment sur l’expertise de son RRH et des grilles communes de questionnement des candidats et pouvoir mieux les comparer entre eux à partir de faits objectivés pendant l’entretien. Des sessions de formation aux entretiens de recrutement pour les managers seront systématiquement proposées au plan de développement des compétences chaque année,

• Former aux « biais inconscients » pour ne pas « juger » mais évaluer les candidatures selon des critères objectivés. Des sessions de formation seront systématiquement proposées chaque année à tous les niveaux managers a minima,

• Valoriser les perspectives qu’offre notre Groupe pour mettre en valeur les possibilités de carrière dès l’entretien de recrutement

• Former notre fonction RH à des outils d’aide à la décision sur les comportements professionnels, comme l’outil Saville (tests, mises en situation…).

Article 8.5 - Soigner l’intégration des nouveaux salariés

L’entreprise confirme l’importance qu’elle souhaite apporter à son processus d’intégration des nouveaux salariés.

Chaque nouvel embauché devra participer au séminaire d’intégration de WTW France dans les six premiers mois de son arrivée. Un suivi du taux de participation sera effectué chaque année dans le cadre de la commission de suivi de l’accord.

A cette occasion, le Groupe présentera notamment la politique d’Inclusion et Diversité, la Mission Handicap, et la variété des réseaux professionnels existant dans l’entreprise pour permettre à chaque salarié d’y participer s’il le souhaite et se sentir davantage intégré, à travers notamment des réseaux comme celui des femmes ou des jeunes professionnels.

L’entreprise développera des parcours d’intégration au sein de chaque entité en fonction des spécificités des postes pour faciliter l’intégration au sein du service et la prise de fonction. Dans ce cadre, il pourra être envisagé une formation liée aux outils ainsi qu’aux processus de travail lorsque cela sera nécessaire.

Au sein des services de gestion, notamment dans les plateformes, l’entreprise veillera à la mise en place de pool de gestionnaires, volontaires et qualifiés, dédiés à la formation au poste de travail des nouveaux embauchés.

Afin d’encourager les salariés gestionnaires à former leurs nouveaux collègues à développer des compétences de formateur interne, l’entreprise accordera une prime équivalente à celle des formateurs internes occasionnels. Les parties signataires conviennent que l’évaluation des compétences liées à cette mission devra être faite par le manager dans le cadre de l’entretien annuel et l’entretien professionnel. L’entreprise proposera un parcours interne qualifiant de formateur interne occasionnel pour les métiers de gestion chez Gras Savoye.

Avant la fin de période d’essai, le manager fera un point d’étape avec chaque nouvel entrant pour lui permettre de faire un premier retour sur la prise de fonction et envisager, si nécessaire un accompagnement par un membre de l’équipe expérimenté de l’équipe ou une action de formation pour lui donner les meilleurs chances d’intégration sur son poste de travail. Cet entretien devra permettre au nouvel embauché de faire son « rapport d’étonnement » à son manager.

Chapitre IX : La sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnel

Les parties conviennent des principes suivants relatifs à l’employabilité des salariés élu ou désigné, tout en renvoyant à la négociation relative à l’exercice du droit syndical :

• Sécurisation des parcours professionnels,

• Valorisation des compétences acquises et développées en lien avec les différents mandats exercés grâce notamment aux certificats de compétences professionnelles (CPP),

• Définition d’un projet carrière en concertation avec l’entreprise pour élaborer un plan de formation individuel sur des compétences fondamentales qui relèvent du cœur de métier de Gras Savoye : domaines de l’assurance, utilisation des nouveaux outils bureautiques, sensibilisation à la digitalisation des outils de travail, priorisation sur les CQP de la Branche professionnelle et /ou sur les 6 certificats de compétences professionnels (CCP) proposés et validés par le Ministère du travail en juin 2018, à savoir

  • CCP « Encadrement et animation d’équipe » 

  • CCP « Gestion et traitement de l’information » 

  • CCP «  Assistance dans la prise de charge de projet » 

  • CCP « Mise en œuvre d’un service de médiation sociale» 

  • CCP « Prospection et négociation commerciale »

  • CCP « Suivi de dossier social d’entreprise »

Les parties conviennent qu’un travail d’analyse sera mené dans le cadre de la négociation relative à l’exercice du Droit syndical pour déterminer les CCP qui seront les plus proches des besoins et des opportunités des métiers de Gras Savoye.

Les parties conviennent qu’il faudra tenir compte des éventuelles évolutions de cette liste, tout en envisageant la possibilité de l’enrichir en fonction des problématiques spécifiques à nos métiers et les salariés concernés

20. Chapitre X : Dispositions finales

    39. Article 10.1 - Révision, dénonciation

Conformément aux dispositions légales, l’accord pourra faire l’objet d’une révision par voie d’avenant à la demande d’une organisation syndicale ou de la direction (demande formulée par lettre recommandée avec accusé de réception auprès de tous les signataires).

Il pourra être dénoncé dans les conditions prévues par la loi avec envoi d’une lettre recommandée avec accusé de réception précisant les raisons de la dénonciation.

En cas de modification de l’environnement juridique, les règles d’ordre public s’appliqueront de plein droit (dans les conditions qui seront prévues par la loi) à l’accord sans que les parties aient à renégocier.

S’il ne s’agit pas de dispositions d’ordre public, les parties se réuniront pour en tirer les conséquences et rédiger, éventuellement, un avenant. À défaut d’avenant, les dispositions du présent accord s’appliqueront.

Article 10.2 - Commission de suivi GPEC

Une commission de suivi de l’accord est instituée. Elle comprend un représentant par organisation syndicale signataire et trois représentants de la Direction.

Elle se réunira pour la première fois, 12 mois après la date d’entrée en vigueur de l’accord pour dresser un premier bilan de celui-ci. Elle se réunira ensuite une fois par an.

Article 10.3 - Entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et entrera en vigueur une fois les formalités de dépôt accomplies.

Il emporte dénonciation et substitution automatique aux accords de GPEC et avenants éventuels applicables au sein des sociétés signataires.

Article 10.4 Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord sera déposé par voie électronique auprès de la DIRECCTE Ile-de-France – unité territoriale des Hauts-de-Seine via la plateforme TeleAccords, et un exemplaire original sera adressé au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.

En outre, un exemplaire sera établi pour chaque partie.

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise et non signataires de celui-ci.

Fait à Puteaux, le 17 mai 2019, en 6 exemplaires originaux.

Pour les sociétés composant l’U.E.S GRAS SAVOYE

-Le DRH Groupe,

Pour les organisations syndicales, les délégués syndicaux de l’UES

- CFDT,

- CFE-CGC,

- CFTC,

Annexe n°1

Liste des sociétés bénéficiaires de l’accord à la date de signature

A la date de signature de cet accord les sociétés appartenant à l’UES Gras Savoye sont :

• GRAS SAVOYE SAS,

• INFORMATIQUE ASSOCIES 3

Annexe n°2

Liste des diplômes intéressant prioritairement

les métiers d’assurance et du courtage

1-Diplômes d’assurance

BP Assurance

BTS Assurance

BTS Négociation et relation client appliqué à l’assurance

Licence d’économie spécialisée en statistique et traitement des données assurance et santé

Licence professionnelle assurance

Licence professionnelle métiers de l’assurance et de l’assistance

Diplôme d’actuariat

Master 2 actuariat

Master 2 statistiques et actuariat appliqués aux risques en assurance et santé

Diplôme du centre d’études actuarielles (CEA)

MBA d’actuaire

Diplôme de l’école nationale d’assurance

Master 2 Ingénierie patrimoniale

Master 2 carrières commerciales de la banque et de l’assurance

Master 2 droit des assurances de personnes et épargne

Master 2 droit des assurances et de la responsabilité

Master 2 droit des assurances

Master Techniques de l’assurance et management du risque

Diplôme de l’IMR de Bordeaux

CQP du courtage

Chargé de clientèle

Gestionnaire de sinistres IARD

Gestionnaire production IARD

Gestionnaire assurance de personnes

2-Diplômes hors assurance formant aux fonctions soit transverses soit aux missions commerciales et de management

Bac Pro Comptabilité

Bac Pro en gestion et administration de l’entreprise

BTS Comptabilité et gestion

BTS Communication des entreprises

BTS Informatique de gestion

BTS Assistante de Gestion PME/PMI

BTS Assistante de manager

BTS Management des unités commerciales

Gestionnaire paie et social

DU Informatique

Licence AES

Licence professionnelle Systèmes Informatiques et logiciel

Licence Informatique STIC et MIAGE

Licence professionnelle Réseaux et Télécoms (Intranet/Extranet)

Licence professionnelle management de la qualité

Licence professionnelle RH

Diplôme de comptabilité et Gestion

Diplôme supérieur de comptabilité et Gestion

Master Contrôle de gestion et systèmes d’information

Master comptabilité, contrôle de gestion, audit

Master finance

Master administration des entreprises

Master Management et administration des entreprises parcours ingénieurs de projets

Master management et systèmes d’information

Master 1 et 2 Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion (MIAGE)

Master RH

Master marketing et pratiques commerciales

Annexe n°3

ANNEXE 4 : exemples de chemins de carrière