Accord d'entreprise "ACCORD CMMA DANS LE CADRE DE LA NEGOCIATION ANNUELLE 2021" chez CAISSE REGIONALE DU CREDIT MUTUEL MIDI ATLANTIQUE (Siège)

ACCORD CMMA DANS LE CADRE DE LA

NEGOCIATION ANNUELLE 2021

Nous avons ouvert la négociation annuelle au Crédit Mutuel Midi Atlantique conformément aux articles 1-3-1 et 1-3-2 de l’accord sur le Droit Syndical dans les entreprises relevant de la Convention de Groupe.

Cette négociation a fait l’objet de 2 réunions, au siège et en visio conférence, le 22 janvier 2021 et le 11 février 2021.

Etaient présents lors de ces négociations :

La Direction du Crédit Mutuel Midi Atlantique représentée par Mme , Directrice des Ressources Humaines, Mme , Gestionnaire Ressources Humaines et Mme , Juriste RH

Et

FO représenté par M. , M. et M.

SNB représenté par Mme et M.

Les parties se sont rencontrées le :

• 22 janvier 2021 à 14 heures. Etaient présents Mme , Mme , M. , M. , M. , Mme et M.

• 11 février 2021 à 14 heures. Etaient présents Mme , Mme , M. , M. , Mme et M.

Pour mémoire concernant les salaires, les mesures mises en place au niveau du Crédit Mutuel Alliance Fédérale ont été les suivantes :

• Au 1er janvier 2021, l’augmentation générale a été portée à 0.50 % avec un plancher de 185€ bruts annuels pour un salarié à temps complet.

• Abondement 2020 au PEG de 750€ pour un versement volontaire de 250€ conformément à l’accord conclu avec les organisations syndicales.

• Une enveloppe annuelle dédiée aux mesures individuelles de 1.50 % de la masse salariale.

Revendications de FO CMMA :

Plan stratégique révisé.

 

Le plan stratégique révisé a été communiqué aux salariés.

 

Des interrogations émergent et sont sources d'anxiétés.

 

Nous souhaitons que certaines annonces soient explicitées, en ce qui concerne l'organisation du travail et le temps de travail au CMMA, afin de permettre un climat de travail le moins anxiogène possible face aux mutations annoncées.

 

1. Concernant le choix d'optimiser en permanence nos réseaux de proximité, il est demandé " de déterminer la taille critique de nos points de vente nécessaires pour mieux servir nos sociétaires et clients dans le cadre d'une réflexion concertée entre les 2 réseaux (ndlr : CM et CIC) et toujours avec la même volonté de maintenir la force de notre ancrage sur les territoires "

 

Sachant que la taille optimale CMAF annoncée en chambre interfédérale serait de 7 à 10 salariés par point de vente,

Sachant qu'une stratégie récente de CMMA est de réduire les effectifs déjà faibles de Caisses présentant un problème de rentabilité de 6 à 5, de 5 à 4,

 

Nous souhaitons connaitre notre position au CMMA quant aux caisses hors de cet intervalle.

Nous souhaitons savoir si des discussions sont prévues ou en cours en ce sens avec le CIC car nous avons bien noté que sans nuire à l'implantation du Groupe, des synergies , regroupements ou partage de territoire sont donc évoquées avec le réseau CIC.

 

Nous souhaitons comprendre comment et combien de temps nous pourrions être en décalage par rapport aux souhaits du groupe?

 

2. Il est aussi prévu dans ce plan d "explorer les possibilités de fusion ou regroupement entre caisses de crédit mutuel de petites tailles"

 

Nous souhaitons savoir où en sont ces explorations à CMMA.

Nous souhaitons connaitre les critères, et les caisses qui ont fait l'objet ou feront l'objet de de ces explorations.

 

3. Enfin, il est prévu lors de ce plan stratégique révisé, "d'adapter localement les horaires d'ouverture et de disponibilités des conseillers en renforçant la complémentarité et la valeur ajoutée des centres de relations clients"

 

Nous souhaitons savoir ce qu'il est envisagé pour le CMMA quant aux horaires des caisses, du siège, des salariés.

 

 

2 points ont été abordés en chambre interfédérale: en résumé, la proximité n’est pas négociable mais 28% de nos points de vente ne sont pas rentables et il faut se poser les bonnes questions.

Si la performance n'est pas suffisante, la position de CMMA, (Cf expertise CSE), est que le redressement doit pouvoir se réaliser sans réduire les moyens alloués SI la performance évolue favorablement d'ici la fin du plan stratégique.

 

Nous souhaitons connaitre quels sont les critères qui vont servir d'évaluation à la performance.

A partir de quel niveau la performance sera-t-elle jugée avec évolution favorable?

Quelles sont les mesures envisagées SI la performance n'est pas jugée favorable?

De quels moyens alloués en réduction parle-t-on?

Plan stratégique plan d'atterrissage

 

Les ajustements d'effectifs faites et la compression de cet effectif alors que l'activité s'accroit toujours (effectif qui est passé de 963 à 905 CDI fin 2020) ont déjà pesé trop rapidement sur les conditions et la charge de travail et donc le temps de travail des salariés.

 

Or, nous notons une prévision pour le réseau CMMA une évolution de la masse salariale négative sur la durée du plan, qui passerait de 63770 m€ en 2019  à 62788 m€ en 2023, malgré les augmentations collectives et individuelles à attendre.

En même temps, le PNB, donc l'activité doit augmenter de 15.5 % selon vos prévisions.

 

l'impact sur la charge de travail et le temps de travail de chacun se déduit aisément déjà à effectif constant.

 

Comment cette progression de PNB à effectif constant est-elle possible ?

Nous demandons,  concernant l'effectif CMMA sur la durée du plan stratégique , une évolution de l'effectif compatible avec cette hausse d'activité demandée et non une évolution inverse à la hausse du PNB.

Absences de moyens longue durée : qualité de vie au travail

 

Lors des NAO 2020, vous annonciez un renfort de l'équipe de chargé de clientèle en secteur lorsque la situation financière de CMMA le permettra.

Vous annonciez aussi que le directeur de groupe doit pallier aux absences de directeurs de plus d'un mois.

 

Nous constatons :

que notre situation financière est en très nette amélioration en 2020 et n'a jamais été aussi bonne depuis 4 ans en terme de résultat prévisionnel ce jour.

Que le soutien des directeur de groupe en cas d'absence de directeur de plus d'un mois ne fonctionne pas.

Que nous pouvons anticiper sur des départs en retraite sans mettre en péril notre rentabilité à MT.

Que l'effet de Noria sur les salaires à venir lors du plan stratégique est favorable naturellement à une baisse de la masse salariale.

 

Nous souhaitons que l'équipe de chargé de clientèle soit maintenant et très rapidement sur 2021 renforcée, tant au niveau de CDC particuliers que de CDC professionnels, sans compenser ces créations de postes par des suppressions de postes autres au siège ou en caisse.

Nous souhaitons qu'une équipe en secteur de directeurs et futurs directeurs soit créée pour pallier aux absences des cadres, et puisse leur apporter ponctuellement à la demande du soutien (par exemple lors de périodes de forte activité comme des prise de poste, mutations, mise en place suivi révision..)

 

Nous souhaitons  que lors d'un retour d'absence longue, une mise à jour synthétique des connaissances, procédures, évolutions, informations.. soit apportée par un accompagnent du salarié sur son poste de travail.

 

Nous souhaitons savoir si le déploiement d'une équipe volante à distance, visant à pallier aux absences et à laquelle le CMMA est très attentif , est prévue pour 2021. Comment s'organiserait cette équipe et son utilisation?

Nouvelle ORGANISATION guichet CMMA : qualité de vie au travail et temps de travail

 

Dans la mesure ou les CDC (et dans certaines caisses les directeurs) vont assurer la prise de l'accueil guichet lorsque la personne au guichet sera absente ou en clientèle, et assurer le traitement des automates ou l'activité espèce ne fait que se reporter en back office, nous restons très dubitatifs quant aux gains de PNB,  de productivité notamment commerciale à effectif constant voire réduit , qui sont envisagés sans avoir d'ailleurs été chiffrés.

 

Nous souhaitons donc que l'année en cours soit une année de transition concernant cette organisation : priorité à la formation des salariés qui évoluent,  objectifs limités à leurs compétences les concernant, prise en compte des temps de guichets en ce qui l'activité commerciale des salariés, point d'étape après démarrage pour améliorations , point spécial dans le droit d'expression 2021 concernant ce sujet.

 

Afin de ne pas désorganiser des caisses en période de mutation d'organisation avec des effectifs qui se sont souvent tendus par des réductions  d'effectifs à cette occasion, nous demandons que ces conseillers de clientèle accueil ne constituent pas un réservoir pour résoudre des problèmes d'absences de CDC dans d'autres points de vente

 

Nous demandons également que la compression importante des frais immobiliers s'assouplisse . S’il est compréhensible de limiter  la mise en place de dispositifs couteux (automates) et qui pourraient s’avérer obsolètes dans quelques années, cela l’est moins lorsqu’il s’agit de travaux nécessaires pour conserver l’attractivité extérieure ou intérieure d’une Caisse de Crédit Mutuel.

 

Mutations : qualité de vie au travail

 

Nous avons pris note de votre souhait d'intensifier les propositions de mutations pour les salariés en poste depuis 8 ou 10 ans.

Nous avons aussi pris note que les salariés pouvaient décliner ces propositions de mutations.

 

Afin que ces mutations soient le plus fluides possibles pour le CMMA et les salariés, afin de contribuer à améliorer la qualité de vie au travail :

 

Nous souhaitons que lors de mutations la solution du remplacement à tous les postes soit en place avant les premiers mouvements, afin de ne pas transférer les problèmes d'absences de caisses en caisse.

 

Nous demandons que pour chaque mutation, un tuilage d'activité , possible en partage de temps , d’environ  15 jours, soit fait entre la personne qui quitte le poste et celle qui va le remplacer.

 

Nous souhaitons que le réseau soit soulagé de certaines parties administratives et aidé sur organisationnelles ( gestion Bip accès caisse, planification et traitement congés prévus avant mutation, transfert du dossier salarié par DRH, éventuel retard formation apuré, mission d'aide organisationnelle sur mise en place du salarié )

 

Dans le cadre de la réduction des émissions CO2 que le Groupe souhaite, il n'est pas  anormal, en tant qu'entreprise citoyenne, de se préoccuper aussi des émissions C02 qui ont lieu pour le trajet domicile travail.

De plus, il convient de réduire autant que possible le risque accident lors de trajets et d'équilibrer vie privé vie/professionnelle selon l'esprit de nos derniers accords.

 

Nous demandons que pour chaque mutation soit établi le supplément ou la réduction de distance entre le trajet actuel domicile travail et le nouveau trajet domicile travail.

Afin de mesurer au global sur l'année 2021 le supplément ou la réduction de CO2,  le supplément ou la réduction des  risques pris lors de ces trajets, afin comme cible au global sur l'année 2021 à l'issue des mutations faites une réduction significative des distances, des émissions co2 et donc des risques routiers.

 

Mutations, salaires

 

Dans la mesure ou notre politique de mutation va être très forte en 2021, une des plus forte de CM11 probablement,

Dans la mesure où nous avons en 2020 dépassé l'enveloppe budgétaire de 1.5 % destinée à accompagner les augmentations individuelles, les mutations, l'égalité homme femmes

Dans la mesure où nous avons un résultat suffisant,

Dans la mesure ou l'effet de Noria abaisse naturellement notre masse salariale maintenant,

 

nous devrions donc être la, ou faire partie des fédérations, qui allons ont le plus dépasser cette enveloppe de 1.5 %.

 

Il serait anormal vu le travail accompli en 2020, qu'en prévision des mutations qui vont s'accélérer sur 2021 les augmentations individuelles de mars 2021 soient une variable d'ajustement.

Nous demandons que le montant alloué en 2021 au titre des AI de revrem soit au moins équivalent à celui de 2020 en incluant les primes 2020 versées.

 

Nous demandons qu'à chaque proposition de mutation,  et en préalable à toute réponse, le salarié ait en sa possession en préalable à la réponse attendue, tous les éléments permettant un choix éclairé.

Ainsi, la description la plus précise possible du poste, le niveau de rémunération proposé, l'accompagnement prévue de mobilité ( grande ou petite) ,les possibles plan de carrières futurs sont des éléments nécessaires à une proposition complète qui permettront une réponse assurée.

 

Enfin, nous avons un maillage disparate au CMMA avec des départements comptant un nombre de Caisses très faible. Cela veut dire que les salariés concernés, qui souhaitent évoluer, de par l’absence ou le peu de Caisses à proximité,   se voient proposer des postes impliquant dans la plupart des cas une mobilité importante (déménagement ou trajet supérieur à une heure). Alors qu’auparavant, ils pouvaient évoluer au sein d’une même Caisse sans que cela ne pose problème.

Nous soulignons ici le risque que de bons profils qui ont démarré, et pour certains accepté  de déménager ou de changer de vie dans des territoires, départements moins pourvus en Caisses,  se trouvent bloqués ensuite dans leur carrière puisque la seule possibilité désormais que le CMMA leur offre pour évoluer est de changer pour une Caisse impliquant un déménagement ou un trajet de plus d’une heure.

 

Nous entendons l’intérêt pour le Crédit Mutuel et plus particulièrement pour le CMMA de favoriser la mobilité des salariés pour pouvoir pourvoir au plus vite les postes vacants et favoriser les évolutions fonctionnelles.  Mais nous demandons que de la souplesse soit appliquée par rapport à cette volonté. C’est à dire la possibilité d’évolution fonctionnelle au sein d’une même Caisse,   pour éviter une inégalité de traitement, avec in fine des risques de frustration, de découragement voir de départ de bons profils vers la concurrence.

Egalité homme femmes

 

10 000 € ont été affectés en novembre 2020, suite aux NAO de janvier 2020, à un rééquilibrage égalité homme femme

Nous souhaitons qu'une enveloppe budgétaire plus significative qu'en 2020,  soit consacrée, dès les révisions revrem, à traiter les écarts de rémunération homme femmes, en supplément donc du budget  de 1.5 %.

Formation qualité de vie au travail et temps de travail

 

Plutôt qu'un suivi administratif en charge des directeurs, nous souhaitons un suivi trimestriel fédéral concernant les salariés en retard sur un temps de passage formation DDA DCI, afin qu'une alerte soit donnée aux salariés aux managers concernés si besoin.

 

Nous souhaitons un équilibre entre formation présentielles et formation à distance soit maintenue dès que la situation sanitaire le permettra.

 

Nous demandons que la formation ne soit plus une contrainte faite dans l'urgence en fin d'année.

Planification, moyens et temps régulier de formation, formation en  télétravail doivent concrètement se mettre en place dans chaque caisse et service d'autant que la bonne réalisation des formations règlementaires est maintenant une donnée prise en compte pour les augmentations individuelles.

 

Nous souhaitons que les temps de formations en caisse en charge des directeurs soient faites avec fermetures possibles en supplément des temps de réunion commerciales et non pas uniquement à la place ou pendant des réunions commerciales déjà surchargées.

 

Heures délégations élus

 

Nous avons fait un point avec nos élus titulaires au CSE.

Nous constatons que tous les entretiens de début de mandats n'ont pas été formalisés ce jour depuis les élections de mai 2019.

Les adaptations de poste ont souvent consistées à n'adapter que les objectifs commerciaux et non pas la charge de travail.

Nous constatons enfin qu'en raison de réduction d'effectifs dans certains points de vente, des aménagements de charge de travail faits ont été annulés récemment.

 

La commission créhdeur ne s‘est pas tenue en 2020 : nous souhaitons un temps de discussion de la situation, pour permettre l'application de nos accords

Nous souhaitons que les élus puissent bénéficier des reports d'heures sur 12 mois l’outil ou autre,  comme cela est prévu.

 

Exercice du droit d'expression :

 

Nous avons constaté que les réunions droit d'expression sont de moins en moins nombreuses à être tenues au fil des années.

Nous souhaitons que ce moment soit un élément positif d'amélioration au CMMA par l'expression la plus large et la meilleure  prise en compte possible des remontées faites lors de ces réunions.

 

Nous demandons la tenue de la réunion droit d'expression des salariés pour 2021.

Nous souhaitons qu'en cas d’absences de remontées lors de la réunion un PV de carence soit établi, avec émargement des salariés, pour témoigner de la tenue formelle.

Revendications du SNB CMMA :

A l’occasion des NAO 2020, le SNB avait orienté l’ensemble de ses sollicitations sur la thématique de la Qualité de Vie au Travail.

Pour rappel les thématiques étaient les suivantes :

• La santé au travail => la prévention/entreprise citoyenne (Prévention : des risques AVC, cancer. Entreprise citoyenne => faciliter encourager organiser lorsque cela est possible le don du sang

• La gestion des absences moyennes longues durées en cas de maladie => Pour les collaborateurs, pour les managers.

• La gestion de l’allongement des carrières=> Préparation de l’après pour les futurs retraités, Les dernières années d’exercices et la valorisation du chemin parcouru.

• L’accueil des nouveaux collaborateurs et la mobilité

• La formation et plus précisément les formations règlementaires

• Le télétravail

• Les incivilités

• Le management => sensibilisation et accompagnement des managers

Pour chacune de ces thématiques nous avions reçu un aval de l’employeur et d’autre part et la quasi-totalité de ces points ont fait l’objet d’un prolongement dans le cadre de l’accord unanime sur la QVT récemment et unanimement signé.

Nous souhaitons ici vous remercier employeur et partenaires des avancées obtenues.

LA situation sanitaire n’a malheureusement pas permis de rendre opérationnel l’ensemble de nos intentions.

Aussi nous souhaitons reprendre pour 2021 certaines d’entre elles, pour que nous gardions ensembles en perspective leur application.

La gestion des absences moyennes longues durées en cas de maladie =>

Les acquis de 2020 :

• Les renforts en secteur : Particulier et Pro

• Le projet d’adhésion à la « plateforme CDC à distance » dans le cadre de l’accord national et local sur la QVT,

• Le surdimensionnement déjà constaté des candidats à l’EDD pour soutien au réseau en amont et en aval de la formation

Nos souhaits complémentaires et de poursuite :

• Confirmer ou infirmer le fait que cette mission incombe toujours aux Directeurs de secteur

• Développer, en parallèle de la gestion des fin de carrière le tutorat/ le mentoring qui peut également une piste pour renfort ou remplacement d’un manager absent

La gestion de l’allongement des carrières =>

Nos souhaits de poursuite/mise en oeuvre

Préparation de l’après pour les futurs retraités : la formation, réunion RH, autres…

Les dernières années d’exercices : Missions, aménagement du temps de travail, tutorat, mentoring, la transmission du savoir, des valeurs, de la culture d’entreprise.

La valorisation du chemin parcouru => Cérémonie de remise des médailles du travail.

L’accueil des nouveaux collaborateurs et la mobilité =>

Nous souhaitons sur ce point ouvrir et élargir le sujet dans un dossier plus global autour des thèmes de la promotion interne, de la mobilité, de la gestion des carrières.

Comme nous en avons pris l’habitude et selon nos principes nous n’avons pas vocation à remettre en question un acte et/ou un choix managérial qui appartient à l’employeur. Par contre, comme cela a été le cas lorsque nous avons échangé sur le contenu des commissions de suivi de révision et plus récemment de l’évolution de nos accueils en caisse, nous avons la préoccupation que cela s’organise et aboutisse toujours à une solution gagnante/gagnante.

Or, comme en témoignent :

• Les échanges sur le sujet en séance du CSE de décembre,

• Le questionnement à venir le 28 janvier séance du CSE,

• L’insuffisance des candidatures recueillies aux annonces publiées,

• La non exhaustivité de parution des postes à pourvoir,

• Les nombreux refus enregistrés lors de sollicitation par la RH des collaborateurs,

• Les difficultés à recruter des candidates pour l’EDD,

• Le risque de voir migrer vers d’autres cieux nos éléments les plus prometteurs,

• La nécessité de devoir recruter à l’extérieur si nous n’améliorons pas les choses ;

La situation actuelle ne donne satisfaction à personne.

Nous vous proposons plutôt d’ouvrir sous une forme à déterminer ensembles une collaboration sur ce sujet fondamental pour l’avenir, le bien être, l’épanouissement de tous et aussi et surtout de toutes dans le cadre notamment de notre engagement de tout mettre en œuvre pour optimiser la parité dans l’entreprise.

A quels moments passons-nous à côté de quelque chose qui ferait qu’au final nous ne nous retrouvions pas au côté du collaborateur au bon moment, avec le bon argument et par le bon canal ?

A quel endroit, dans quel support, à quel moment et par qui, la bonne opportunité n’a pas été collectée pour envisager de s’assurer à la sortie de la bonne collaboration ?

Les collaborateurs ont-il/elles les idées claires sur les bienfaits de la mobilité fonctionnelle/ géographique ? Que pouvons-nous envisager pour que ce soit le cas ?

Les managers ont-ils connaissances des besoins de la RH en la matière ? Comment, où et à quel endroit les collecter ?

L’employeur ne doit-il pas réaffirmer son engagement :

• de la parution exhaustive des postes à pourvoir ?

• de la transparence sur le recrutement (accusé de réception de la candidature, retour au candidat y compris en cas de refus)

• de l’exploitation des données collectées lors des entretiens prévus à cet effet ?

En synthèse, acceptez- vous d’ouvrir une collaboration, des échanges sur tous ces points.

Notre proposition d’organiser une réunion par secteur en présence de :

• RH/Direction de l’entreprise

• Collaborateur homme/femme

• Manager homme/femme

• Représentant du personnel

Collecte des informations, détections des besoins pour envisager en suivant d’identifier /améliorer les points, process, messages qui le méritent.

1. INFORMATIONS GENERALES

Au niveau de l’entreprise CMMA, la Direction a communiqué aux délégués syndicaux les informations nécessaires en matière d’effectifs, de situation de l’emploi dans l’entreprise, de prévisions de départs à la retraite, les maternités, de gestion des seniors, de travailleurs handicapés, GPEC… notamment :

REMUNERATION

  

Merci de préciser combien de collaborateurs ont bénéficié du dispositif plancher au CMMA pour 2021 : 363 personnes

Combien de collaborateurs ont bénéficié de l’abondement dans le PEG pour 2020 : 869 personnes

 

EFFECTIFS

 

Au 31 décembre 2020, les effectifs CDI s’élèvent à 888 en nombre et à 876.11 en ETP.

Les effectifs des services centraux sont au nombre de 106 et les effectifs du réseau s’élèvent à 782 CDI contre 109 pour les services centraux et 794 pour les effectifs du réseau à fin 2019.

Les collaborateurs dont le contrat de travail est suspendu sont au nombre de 17.

A fin décembre 2020, 19 CDD étaient présents (dont 9 apprentis).

35 recrutements en CDI ont été réalisés en 2020 dont 7 sont issus de mobilité Groupe Crédit Mutuel (et dont 10 CDD transformés en CDI).

50 salariés ont quitté le CMMA dont 10 dans le cadre d’un départ à la retraite et 15 dans le cadre d’une mobilité Groupe Crédit Mutuel et 24 dans le cadre d’une rupture de contrat et par motif :

8 démissions

4 licenciements pour inaptitude

2 licenciements pour cause réelle et sérieuse

7 licenciements pour faute grave (dont 2 abandons de postes)

1 rupture conventionnelle

2 ruptures de période d’essai à l’initiative de l’employeur

(1 décés)

Masse salariale au 31/12/2020 du CMMA :

 

Étiquettes de lignes	Somme de SAB ETP
R	32 932 034,51
S	6 168 003,85
Total général	39 100 038,36

 

Prévisions recrutements 2021 et effectif 2021 cible, en distinguant réseau et siège.

• En fonction du besoin de chaque caisse et locale

• Réajustements faits en très grande partie

• Départs en retraite (10 en 2020)

TEMPS DE TRAVAIL

 

Rappel :

•       Tous les salariés bénéficient de 29 jours de congés payés (30 jours moins la journée de solidarité).

•        Deux modalités de temps de travail coexistent au sein de l’entreprise : 39 heures et 23 jours de Repos et 37 heures et 11,5 jours de Repos.

 

A fin 2020, 29 salariés travaillaient à temps partiel dont 3 aux services centraux.

A l’issue de ces deux réunions, il a été convenu et arrété ce qui suit :

Au préalable, il est précisé :

• Les revendications concernant le plan stratégique ont été débattues lors de réunions CSE.

• Concernant les frais immobiliers, les investissements devront être limités. Néanmoins, des accords pour des travaux pourront être donnés au cas par cas.

• En cas de mobilité, un tuilage sera effectué dans la mesure du possible et ce afin d’éviter une carence sur un poste.

• La mobilité fonctionnelle intra caisse reste envisageable et est étudiée au cas par cas en fonction des demandes, à l’exception des salariés présents depuis plus de 8-10 ans dans une caisse.

• Les primes individuelles doivent rester très exceptionnelles.

• En matière de formation, un suivi régulier sur les formations DCI DDA est effectué par le service Formation. Dès que les conditions sanitaires le permettront, nous reviendrons à un équilibre entre formations présentielles et formations à distance.

Concernant la gestion des absences en cas de maladies courtes, moyennes et longues durées, qualité de vie au travail et situation de fragilité d'un collaborateur :

• La détection est effectuée par le Directeur et/ou le Directeur de secteur qui informent le service DRH. Nous prenons attache avec la Médecine du Travail en cas de nécessité et un rendez-vous avec un Gestionnaire des Ressources Humaines est programmé.

• Pendant l'absence moyenne ou longue durée : Il est possible de recruter un salarié en CDD ou en intérim afin d’assurer un remplacement. L’équipe de Chargé de Clientèle en secteur peut aussi venir en renfort ponctuellement, même si sa mission consiste en des remplacements courts. Il y a également activation du binôme de la CCM.

• Lorsque l’absence touche un Directeur pour une durée supérieure à 1 mois, c’est principalement le Directeur de secteur qui va prendre en charge l’organisation des tâches pendant l’absence.

Nous bénéficions également, grace à la solidarité entre caisses, des propositions spontanées d'aide d'autres directions de caisses.

• Retour d’absence :

  • Dans la semaine du retour du salarié absent pour une durée supérieure à 3 mois, il sera fait avec le Gestionnaire Ressources Humaines en charge du secteur un entretien en visio.

L’entretien se déroulera avec le manager si l’absence est supérieure à 6 mois via Talent et pourra donner lieu à l’intervention des métiers support sollicités par le collaborateur en plus de l’intervention du service organisation comme actuellement (par exemple les salariés ressources du service développement).

• Lorsqu’il s’agira d’un Directeur, la présence du directeur de secteur sera nécessaire.

• Une attention particulière et un suivi sera effectué par la Direction des Ressources Humaines en fonction de la situation de fragilité du collaborateur.

• Concernant la gestion des absences, une équipe de Chargé de Clientèle en secteur a été nommée sur le marché des Particuliers. L’efficacité du process nous a permis d’élargir cette équipe au niveau du secteur du Professionnel.

De plus, l’équipe de chargé de clientèle sur le marché des Particuliers va être renforcée de 3 personnes.

Ainsi, cette équipe sera constituée de 9 personnes au total, soit 3 ressources par secteur (2 PART et 1 PRO-AGRI).

L’équipe en secteur, notamment sur le secteur du Professionnel, pourra être renforcée en fonction de nos résultats financiers à venir.

• Comme le stipule l’accord CMMA signé avec les organisations syndicales représentatives sur la Qualité de Vie au Travail et le Télétravail du 15/01/2021, afin de pallier aux absences de longue durée des managers, à court terme, le CMMA va procéder à un surdimensionnement des stagiaires formés à l’Ecole des Directeurs par rapport aux besoins existants, afin qu’ils assurent avant et/ou après leur formation à l’Ecole des Directeurs, des remplacements temporaires.

• Des réflexions sont en cours concernant la mise en place d’une équipe à distance.

L’équipe à distance aurait vocation à prendre en charge à distance un portefeuille d’un collègue absent (PART et PRO)

Le CMMA va suivre les tests effectués dans le Groupe et s’engage à déployer ce dispositif s’il s’avère concluant.

Concernant la gestion de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes du CMMA :

• Une enveloppe salariale d’un montant de 15K€ sera allouée avant le 31/12/2021, destinée à réduire les écarts de rémunération et les différences de déroulement de carrière entre femmes et hommes en 2021.

• Cette enveloppe s’inscrit également dans le cadre des mesures mises en place dans l’Accord portant sur l’Egalité Professionnelle entre les Femmes et les Hommes au sein du CMMA signé le 18 avril 2019.

Concernant la gestion de l’allongement des carrières :

• Départ à la retraite :

Des réunions RH annuelles seront organisées avec les futurs retraités et avec la présence d’invités adhoc. Un guide retraite sera réalisé.

• Années avant la retraite :

Concernant la mise en place de Temps partiels dans les dernières années de travail et d’éventuelles pré retraites, ces sujets sont négociés au niveau du Groupe

Les futurs retraités pourront dans leurs dernières années se voir confier, sous volontariat, des missions de tutorat en tant que formateurs occasionnels.

La transmission des compétences pourra passer par une anticipation des départs afin de permettre l'activation d'un binôme à l’arrivée du remplaçant

• Médailles du travail

Concernant les médailles du travail, une cérémonie de remise afin de valoriser le chemin parcouru dans l'entreprise sera organisée, en présence du Président Fédéral et du Directeur Général.

 

Concernant la gestion des carrières :

• Lors d’une mobilité : le GRH aborde avec le Directeur de départ les thématiques liées aux congés, formations, entretiens professionnels (TALENT) afin que le Directeur qui arrive n’ait pas ou de manière résiduelle à effectuer ces tâches.

• Pour l’année 2021 et de manière exceptionnelle, 3 groupes de travail seront organisés par le service RH, un par secteur, consacrés aux thèmes de la mobilité compte tenu de la stratégie RH.

Ils seront composés par secteur de la DRH, les GRH, 1 conseiller clientèle, 1 CDC PART, 1 CDC GP, 1 CDC PRO, 1 CDC AGRI, 1 DIRECTEUR, 2 représentants du personnel des OS représentatives au CMMA.

• En suivant de ces 3 groupes de travail, se tiendra 1 réunion d’échanges : DRH, GRH, les participants représentants du personnel.

• Une réunion de suivi se tiendra à N+1.

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt dans les conditions prévues par le Code du travail, c'est-à-dire en deux exemplaires à la Direction Départementale du Travail dont une version sur un support électronique et un exemplaire au secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Toulouse.

L’accord sera communiqué au personnel par voie d’affichage.

Fait à Balma, le 29 juin 2021

Pour le CMMA
Pour les Organisations Syndicales
Pour F.O.
Pour le SNB