Accord d'entreprise "Accord OCP Répartition en faveur de la gestion des emplois et des parcours professionnels" chez PHARMACIE-POINT-PHARMAZIE-POINT- - OCP REPARTITION (Siège)
Cet accord signé entre la direction de PHARMACIE-POINT-PHARMAZIE-POINT- - OCP REPARTITION et le syndicat CGT et CFDT et CGT-FO et CFE-CGC le 2021-10-25 est le résultat de la négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat CGT et CFDT et CGT-FO et CFE-CGC
Numero : T09321008012
Date de signature : 2021-10-25
Nature : Accord
Raison sociale : OCP REPARTITION
Etablissement : 38869820100752 Siège
GPEC : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur le thème GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Conditions du dispositif GPEC pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2021-10-25
ACCORD OCP REPARTITION EN FAVEUR DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
Entre :
la société OCP Répartition située 2 rue Galien à Saint Ouen sur Seine (93400) représentée par ______________agissant en qualité de directeur des ressources humaines et RSE,
ci-après désignée « OCP Répartition », « l’entreprise » ou « la direction »
d’une part,
et :
les organisations syndicales représentatives de l’entreprise (CFDT, CFE-CGC, CGT, CGT-FO) représentées par les délégués syndicaux centraux,
d’autre part,
ensemble dénommées « les parties », il est convenu ce qui suit :
Préambule
Par le présent accord, la direction et les organisations syndicales signataires s’engagent dans une démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP).
Il s’agit du premier accord GEPP conclu par OCP Répartition. Cet accord est un levier essentiel de transformation de l’entreprise et s’inscrit dans la dynamique du projet OCP One. Il permet notamment :
d’identifier et de déployer des outils visant à renforcer la capacité d’OCP Répartition à anticiper et adapter rapidement les besoins des emplois et des parcours professionnels en lien avec la stratégie, les évolutions du marché, les besoins opérationnels de l’entreprise, la satisfaction client et les enjeux de transition écologique
aux salariés de mieux maîtriser leurs parcours professionnels individuels, de développer leurs compétences, leurs qualifications et leur employabilité afin de réaliser leurs projets professionnels en tenant compte de leurs souhaits et des besoins de l’entreprise
de mettre l’accent sur la formation à toutes les étapes du parcours professionnel
d’attirer et d’intégrer de nouveaux salariés en apportant une attention particulière sur les engagements sociétaux d’OCP Répartition en matière d’égalité professionnelle et de diversité
de consacrer différents dispositifs existants et rappeler les mesures prévues dans différents accords
Sommaire
Titre I - Processus et outils en faveur d’une GEPP adaptée aux besoins d’OCP Répartition 3
Article 1 - Acteurs de la GEPP 3
Article 2 - Analyse évolutive des métiers 3
2-2 Cartographie des métiers / Définition de fonction 5
Article 3 - Aires de mobilité 6
Article 4 - Plan de développement des compétences (PDC) 7
4-1 Construction du PDC en lien avec les orientations stratégiques d’OCP Répartition 7
Article 5 - Recensement des besoins 8
5-1-2 Entretien professionnel 9
5-1-3 Entretien de retour de longue absence 9
5-2 Revue des ressources (people review) 10
Titre II - Perspectives de recours aux différentes relations contractuelles 10
Article 7 - Recours à l’alternance et aux stagiaires 11
Titre III - Parcours salariés 11
Article 9 - Recrutement et intégration 12
Article 10 - Formation des salariés tout au long de la carrière 13
10-1 Formations déployées par OCP 13
10-1-1 Ecoles Internes - Campus One 13
10-2 Autres dispositifs existants 17
10-2-1 Compte Personnel de Formation (CPF) 18
10-2-2 Compte Personnel de Formation de transition professionnelle 18
10-2-3 Conseil en Evolution professionnelle (CEP) 19
10-2-4 Bilan de compétences 19
10-2-5 Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 19
Article 11 - Mesures d’accompagnement en cas de missions temporaires nécessitant un déplacement 19
Article 12 - Mobilité interne individuelle 20
Article 14 – Transmission des savoirs et des compétences 22
14-1 Transfert des connaissances et des compétences 22
Article 15 - Dispositifs d’accompagnement en fin de carrière professionnelle 23
15-1 Formations prioritaires pour les salariés de 55 ans et plus 23
15-2 Priorités au passage à un horaire de jour pour les travailleurs de nuit 23
15-3 Information des salariés sur leurs droits à la retraite 24
15-4 Stages de préparation à la retraite 24
15-5 Organisation du travail : temps partiel choisi dit « temps partiel senior » 24
Titre V - Modalités de suivi 26
Article 17 - Modalités de suivi et pilotage de l’accord 26
Article 18 - Sensibilisation des différents acteurs sur les dispositifs en faveur de la GEPP 26
Titre VI - Disposition finales 27
Article 19 - Champ d’application, durée de l’accord et révision de l’accord 27
Article 20 - Dépôt et publicité de l’accord 27
Titre I - Processus et outils en faveur d’une GEPP adaptée aux besoins d’OCP Répartition
Article 1 - Acteurs de la GEPP
La démarche de GEPP vise à :
identifier les facteurs qui, à diverses échéances (court, moyen et long terme), influent sur l’activité de l’entreprise
définir, sur ces différentes échéances, les ressources humaines, en termes quantitatifs (emplois) et qualitatifs (compétences, expertise), qui sont nécessaires à OCP Répartition pour assurer et optimiser son activité
élaborer et mettre en œuvre les plans d’actions nécessaires à l’adaptation de ces ressources humaines
accompagner l’évolution professionnelle des salariés en tenant compte de leurs projets professionnels et des besoins de l’entreprise.
Cette démarche implique la mobilisation de différents acteurs de l’entreprise :
les salariés. Acteurs à part entière, ils participent activement à leurs parcours professionnels. Ils sont moteurs pour identifier leurs souhaits de formation, de développement des compétences, d’évolutions professionnelles. Ils peuvent ainsi partager avec leur encadrement local ou s’appuyer sur les RRH de proximité ou le département du Développement RH.
le management et tout particulièrement les managers de proximité qui ont notamment pour mission d’accompagner le développement professionnel de leurs salariés, réalisent les entretiens périodiques, identifient les besoins d’adaptation et de formation, s’assurent de la mise en place des formations identifiées, accompagnent les initiatives de mobilité de leurs équipes, etc.
les représentants du personnel, et tout particulièrement le Comité Social et Economique Central (CSEC) qui est informé et consulté sur les sujets relatifs à la formation et à l’emploi dans le cadre des blocs de consultations obligatoires.
la Direction des Ressources Humaines (DRH) qui a en charge la conduite de la GEPP en lien avec les orientations stratégiques arrêtées par la Direction Générale. La DRH accompagne également les salariés dans leurs différentes démarches de formation, mobilités individuelles, etc.
la Direction Générale qui définit les orientations stratégiques de l’entreprises ; orientations qui font l’objet d’information consultation du CSEC ainsi que d’informations régulières des managers et des salariés.
Article 2 - Analyse évolutive des métiers
Identifier l’évolution des métiers et des compétences dites « clé » est essentiel pour anticiper la gestion des emplois et des parcours professionnels.
2-1 Analyse des métiers
Une phase préalable d’analyse des métiers a permis d’identifier les emplois repères :
sensibles dits en tension « négative » : il s’agit des métiers pour lesquels au regard du marché les perspectives d’évolutions (notamment organisationnelles ou technologiques) vont entraîner une évolution importante du périmètre de compétences ou une diminution des effectifs. Des passerelles sont identifiées vers d’autres métiers de l’entreprise (mécanisme d’aire des métiers), des formations sont également déployées pour accompagner ces évolutions prévisibles.
équilibre dits en tension « neutre » : il s’agit des métiers dont les missions n’évoluent pas significativement et n’étant pas impactés par une évolution technologique prévisible à court et moyen terme. Des parcours sont définis pour permettre aux salariés qui le souhaitent d’évoluer vers un autre métier (mécanisme d’aire des métiers ou expertise renforcée).
développement dit en tension « positive » : il s’agit des métiers qui génèrent de l’emploi ou sur lesquels il existe des difficultés à recruter (métiers nécessitant un long apprentissage et/ou une expertise spécifique, main-d’œuvre réduite sur le marché, etc.). Pour ces postes, OCP encourage la mobilité interne (avec notamment des formations adaptées aux besoins) et peut avoir recours, s’il n’est pas possible de pourvoir ces postes en interne, à des recrutements externes.
Au regard du marché, les emplois-repères sont répartis ainsi :
| Emplois repères sensibles dits en tension « négative » | Emplois repères en équilibre dits en tension « neutre » | Emplois repères en développement dits en tension « positive » |
|---|---|---|
| Employé service retour | Employé de service administratif, approvisionnement et personnel | Secrétaire d’établissement |
| Préparateur de commandes | Technicien de service administratif, approvisionnement et personnel | Responsable approvisionnement |
| POT preneur d’ordre téléphonique | Employé de service commercial | Commercial |
| Magasinier | Technicien de service commercial | Employé de maintenance |
| Magasiner réceptionnaire | Cariste | Technicien de maintenance |
| Préparateur de commandes -chauffeur | Responsable de maintenance | |
| Chauffeur-livreur | Technicien de répartition | |
| Chef d’équipe | ||
| Chauffeur - préparateur et préparateur - chauffeur | Responsable d’exploitation | |
| Chauffeur - magasinier et magasinier - chauffeur | Directeur d’établissement | |
| Directeur de production régional |
Emplois en tension « négative »
Au vu de l’évolution du marché et de ses besoins futurs, OCP souhaite faire évoluer en priorité les postes de :
préparateurs de commandes : l’évolution des flux ainsi que l’automatisation des chaînes de production ont un impact direct sur l’emploi des préparateurs de commandes. L’optimisation des outils permettant un gain de temps a un impact direct sur le nombre de postes.
magasiniers, magasiniers réceptionnaires : les outils numériques permettent d'enregistrer plus rapidement des produits arrivés, d'où un besoin moindre de personnes, ou différent, sur ces emplois. Par ailleurs, certains nouveaux modes d'organisation de la supply chain ainsi que l’évolution des technologies permettent une optimisation des temps passés au contrôle et au rangement.
employés de service retour : compte tenu de l’évolution des règles sur la traçabilité et des outils numériques déployés diminuant le taux d’erreur, les retours diminuent.
chauffeurs-livreurs : l’organisation de la livraison influe sur cet emploi. Par ailleurs, des outils actuels et du travail en transversalité participent à l’optimisation des tournées de livraison et cela peut donc avoir un impact sur l’emploi des chauffeurs-livreurs.
Emplois en tension « positive »
Les emplois en tension positive s’articulent principalement autour de 3 familles professionnelles :
| Famille professionnelle | Logistique | Commerce-service client | Maintenance |
|---|---|---|---|
| Objets | L’évolution du schéma supply chain nécessite l’intervention d’experts qui supervisent et suivent les commandes. Ces derniers sont garants de la bonne préparation des commandes et de la satisfaction client. Il est nécessaire de recruter et conserver des managers en capacité d'encadrer les équipes et d'insuffler les bonnes pratiques en étant garants du bon fonctionnement du service dont ils ont la charge. | L’évolution du marché, la concurrence intense et la diversification des offres commerciales demande une professionnalisation de ces métiers, notamment pour répondre au plus près aux besoins des clients (apprendre à vendre, à valoriser les offres...). | Au regard de nos chaînes de production (niveau d’automatisation des sites ; besoin de maintenance préventive, etc.), ainsi que de l'évolution du schéma Supply Chain, le besoin sur les métiers de la maintenance s’accroît. Or, OCP rencontre des difficultés à recruter en externe sur ces postes. La formation et l’évolution interne sur ces postes est un enjeu important. |
| Emplois repères | Technicien de répartition | Commercial | Employé de maintenance |
| Chef d’équipe | Technicien de maintenance | ||
| Responsable de service | Responsable de maintenance | ||
| Directeur de production | |||
| Responsable d’exploitation | |||
| Directeur d’établissement |
2-2 Cartographie des métiers / Définition de fonction
Une cartographie des métiers est un ensemble de représentation dynamique d’une nomenclature de métiers organisés par familles et sous-familles. Bien que dynamique, il s’agit d’une représentation figée à un instant précis pouvant évoluer.
En outre, elle permet aussi d’organiser les métiers ou familles de métiers ainsi que les aires de mobilité.
Métiers ou familles de métiers
ensemble de situations de travail qui présentent des proximités suffisantes en termes d’activités et de compétences pour être étudiées et traitées de façon globale
regroupements de métiers similaires permettant des traitements proches en termes de formation, classification.
Aires de mobilité
identifiées entre les métiers
construites autour de référentiels compétences
orientées par des parcours de formation.
OCP Répartition réalisera une grille de métiers afin de faire apparaitre visuellement chaque direction, chaque métier avec la correspondance de son coefficient et de sa classification. A chaque fois, une synthèse sera mise en corrélation en termes de périmètre, de responsabilité, d’autonomie...
OCP Répartition va également faire évoluer ses définitions de fonction afin de mettre à jour les missions de chaque métier, les compétences et connaissances attendues.
Ainsi chacun cernera mieux les attendus sur son poste actuel mais au-delà cela permettra de travailler sur son plan de développement et réaliser des mobilités tant verticales que horizontales.
Les définitions de fonction reprendront les thématiques suivantes :
missions
compétences
connaissances
profil recherché.
OCP Répartition s’engage à :
mettre en place un plan de développement des compétences annuelles prenant en compte les orientations stratégiques de l’entreprise et les besoins individuels des salariés
de mettre en place des parcours métiers afin d’assurer l’expertise et la montée en compétences des salariés
communiquer auprès des salariés les informations relatives à ces nouveaux dispositifs afin d’en favoriser la connaissance par l’intermédiaire de guides d’informations ou de fiches pratiques
conseiller les salariés concernant les dispositifs « individuels »
apporter son aide aux salariés dans la constitution de dossiers de dispositifs individuels dès lors que le projet aura été clairement défini par le salarié qu’il aura effectué des recherches utiles à son projet.
Article 3 - Aires de mobilité
L’analyse des métiers a permis d’identifier des aires de mobilité professionnelles (parcours possibles entre différents métiers ou familles professionnelles). Les parcours identifiés ci-dessous ne sont pas
exclusifs.
Article 4 - Plan de développement des compétences (PDC)
La formation apparaît comme un enjeu majeur en matière de GEPP. La direction porte donc chaque année une attention toute particulière à l’élaboration du PDC et sa déclinaison dans les différents établissements d’OCP Répartition.
4-1 Construction du PDC en lien avec les orientations stratégiques d’OCP Répartition
Le PDC définit les axes de la politique de formation professionnelle et s’inscrit dans une démarche globale permettant de :
répondre aux orientations stratégiques d’OCP Répartition
actualiser les compétences nécessaires aux emplois
développer les compétences des salariés
renforcer son engagement social en favorisant l’accès à des formations d’adaptation telles que l’accès au numérique ou à l’amélioration de sa communication écrite
faciliter la démarche de parcours professionnel des salariés qui souhaitent évoluer vers d’autres métiers notamment tels que définis dans les métiers en tension dite neutre ou positive
Le Plan de développement des compétences est construit en lien avec les directeurs métiers afin de :
rester leader et compétitif dans notre marché en ayant toujours les compétences adéquates (techniques et comportementales) pour garder un temps d’avance
accompagner la transformation d’OCP
mieux anticiper les évolutions impactant le métier, les process/outils, la réglementation/sécurité
sécuriser et développer l’employabilité des salariés
renforcer la posture managériale pour les accompagner aux différents changements (management distance, projets transversaux, urgence opérationnelle, etc).
En ce sens, OCP a défini les orientations stratégiques de formation et d’évolution suivantes :
Expertise métier
OCP Répartition souhaite renforcer la technicité métiers dans une logique de satisfaction du client interne et externe. Pour cela OCP s’engage à mettre en place :
pour chaque métier un parcours de formation spécifique (parcours secrétaire, chauffeurs-livreurs, pharmaliens, etc.).
des formations de tuteurs afin de valoriser la transmission des compétences et des savoirs en professionnalisant les formateurs internes.
Management et le leadership
Pour accompagner la transformation de l’entreprise et ses salariés, OCP Répartition souhaite renforcer le rôle des managers directs en :
formant les nouveaux managers et en les accompagnant dans leurs prises de fonction. L’école interne Campus One est un élément majeur de cet accompagnement.
s’appuyant sur les valeurs promues par le groupe (ICARE, ILEAD)
développant les « brief-débriefing » collectif ainsi que la culture du « feed-back » auprès des salariés
la formation continue de ces derniers et tout particulièrement sur l’expertise et la posture managériale.
Transversalité
OCP Répartition souhaite encourager la transversalité et ce tout particulièrement concernant les projets stratégiques en collaborant autour d’un objectif commun. A cet effet, OCP souhaite développer un socle de compétences comportementales autour de la collaboration, de la coopération et de la transversalité.
Digitalisation
OCP Répartition a l’ambition de fluidifier et harmoniser les process internes, les rendre plus accessibles et gagner en efficacité et productivité.
OCP Répartition souhaite acculturer ses salariés éloignés du digital (terrain) pour acquérir un socle de compétences numériques.
Réglementation
Afin de répondre à nos obligations règlementaires relatives au code de la santé publique, OCP Répartition déploie des formations orientées autour de la qualité, de la sécurité et de la compliance.
4-2 Contenu du PDC
Pour atteindre ces objectifs d’adaptation des compétences des salariés aux postes de travail en fonction des évolutions économiques, techniques et réglementaires ainsi que des objectifs stratégiques, le PDC intègre à la fois des formations :
internes animées par des salariés OCP, experts dans leur domaine
externes animées par des organismes externes en local ou suite à la signature de partenariats nationaux.
Il est fait mention dans ce plan des formations dîtes obligatoires et celles dîtes non obligatoires.
Le plan de développement des compétences (PDC) :
intègre la notion de métiers en équilibre ou en évolution (tension « négative » ou « positive ») tels que définis à l’article 2 de l’accord, afin d’apporter une réponse la plus optimale possible au contexte à court, moyen et long terme des métiers d’OCP Répartition.
met l’accent sur les parcours métiers. En effet, OCP Répartition souhaite renforcer la technicité métiers dans une logique de satisfaction du client interne et externe. Pour cela la direction s’engage, dans le cadre du plan, à mettre en place pour chaque métier un parcours de formation spécifique (parcours secrétaire, chauffeurs-livreurs, pharmaliens, etc.).
prend en compte les écoles internes Campus One, cf. article 10-1 de l’accord.
Le PDC :
fait l’objet d’échanges avec la commission emploi formation du CSEC (rôle précisé en fin d’accord) à qui le plan est présenté et où sont transmis les chiffres clefs permettant de suivre son déploiement. Une information est également faite dans les CSE.
est communiqué aux directeurs d’établissements, directeurs régionaux, directeurs commerciaux et directeurs du siège avant déploiement.
fait l’objet de communications auprès des salariés au cours de l’année soit pour favoriser le recours à ces formations soit pour communiquer sur l’organisation de nouveaux parcours.
Article 5 - Recensement des besoins
Pour une GEPP au plus proche des besoins de l’ensemble des acteurs, la DRH s’appuie sur les entretiens de carrière des salariés et des revues des ressources.
5.1 Entretiens de carrière
Dans le but notamment d’évoquer leurs souhaits et aspirations relatifs à leurs parcours professionnels, les salariés bénéficient de différents entretiens périodiques. Ces entretiens constituent des sources d’informations indispensables pour les managers et la DRH afin de :
construire le plan de développement des compétences
articuler les projets du groupe et des salariés en identifiant les moyens à mettre en œuvre pour répondre aux objectifs de chacun.
Une communication précisant l’objectif et l’organisation des différents entretiens sera adressée à l’encadrement durant les campagnes d’entretien.
5-1-1 Entretien annuel
L’entretien annuel constitue un temps d’échange entre les salariés et leurs managers pour évoquer et analyser la performance des salariés sur l’année qui vient de s’écouler.
Lors de cet entretien, ils :
échangent sur la réalisation des activités et missions confiées au cours de l’année, l’appréciation du niveau de réalisation des objectifs (selon les emplois) et les compétences techniques et aptitudes comportementales professionnelles des salariés.
définissent des objectifs de l’année à venir
font le point sur les souhaits, les besoins et les moyens de formation des salariés en tenant compte à la fois des souhaits des salariés et des besoins identifiés par les managers.
Cet entretien a lieu a minima une fois par an. Ce rythme pourra être amené à évoluer notamment pour la population cadre/agent de maîtrise/technicien supérieur. Les dates de réalisation sont définies afin d’être à même d’évaluer la performance des salariés.
En amont de ces entretiens, les salariés bénéficient d’un temps raisonnable pour le préparer (à cet effet, ils reçoivent le support en amont au moins 30 minutes avant).
L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu commun, signé des deux parties, disponible dans le Système d’Information RH (SIRH).
5-1-2 Entretien professionnel
L’entretien professionnel est un temps d’échange formel entre les managers et leurs salariés pour faire le point sur la situation professionnelle actuelle et future au sein de l’entreprise de ces derniers. Lors de cet entretien sont abordés les thèmes de formation, de projet et/ou d’évolution professionnelle à court, moyen et long terme. La question de la mobilité y est également évoquée.
Les consignes relatives à l’organisation de ces entretiens (par exemple : temps consacrés à l’entretien) sont précisées aux managers par une note de la DRH.
L’entretien professionnel :
concerne tous les salariés quel que soit leurs statuts (CDI, CDD). Ne sont pas concernés les stagiaires et intérimaires
est organisé au maximum 2 ans après l’entrée dans l’entreprise des salariés, puis renouvelé tous les 2 ans. Les salariés bénéficieront de 3 entretiens professionnels par période de 6 ans à compter de leur date d’entrée dans l’entreprise. Le troisième entretien abordera également le bilan de la période des 6 ans pour faire le point sur les formations réalisées, les évolutions professionnelles ainsi que les évolutions salariales.
En amont de ces entretiens, les salariés bénéficient d’un temps raisonnable pour le préparer (à cet effet, ils reçoivent le support en amont).
L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu commun, signé des deux parties, disponible dans le SIRH.
5-1-3 Entretien de retour de longue absence
Des entretiens de retour sont organisés au retour d’un salarié d’:
un congé maternité ou d’adoption
un congé parental d’éducation à temps plein ou à temps partiel
un congé de proche aidant
un congé sabbatique
une période de mobilité volontaire sécurisée
un arrêt de travail de 6 mois et plus.
Dans ces cas, le manager organise dans la semaine de retour du salarié un entretien afin d’échanger sur :
le contexte professionnel de l’entreprise au retour du salarié
le ressenti et les attentes du salarié
les perspectives et projets professionnels.
L’entretien fait l’objet d’un compte-rendu signé par les deux parties et sera transmis au service ressources humaines pour étude et conservation. Il sera consigné dans le SIRH.
5-2 Revue des ressources (people review)
Comme vu précédemment, OCP met un accent particulier sur l’étude du parcours, des compétences et des souhaits de tous ses salariés.
Lors d’une revue réalisée par établissement avec le département des Ressources Humaines, une sélection de salariés dont les compétences, l’implication et les souhaits d’évolution sera retenue et présentée à chaque direction dont il dépend avec l’établissement d’un plan de développement individuel lui permettant de s’orienter vers le métier visé.
Cela se fera sur support des définitions de fonction et des outils mis en place par le département des Ressources Humaines afin d’encadrer ce processus qui se voudra objectif et documenté.
De nouveau, cette revue permettra bien évidemment d’anticiper les besoins de recrutement à venir dans les fonctions d’encadrement opérationnel (chef d’équipe, responsable d’exploitation et directeur d’établissement) en permettant aux salariés d’autres fonctions de se développer et d’accéder à ces opportunités via l’école de formation interne.
La revue du personnel est une rencontre privilégiée entre :
le management opérationnel du collaborateur évalué – il est important d’inclure son ou ses manager(s) direct(s) pour une vision à 360° de sa performance ;
la Direction de l’entreprise (représentée par la direction dont dépend le salarié ou la direction des ressources humaines), garante de la cohérence du développement des talents avec la stratégie globale ;
les représentants de la Direction des RH, qui sont responsables de l’organisation et du bon déroulement de cette étape essentielle à la stratégie RH.
Au sein d’OCP il est procédé à des revues de personnel.
Cette revue régionale des salariés permet d’échanger sur les qualités, les compétences et les souhaits d’évolution afin d’anticiper les besoins futurs en préparant ces derniers à ces évolutions. Cela permet de créer un plan de développement individuel en combinant des situations professionnelles (par exemple : prise de parole en public, conduite de projet, missions ponctuelles, animation de groupe de travail...) et des temps de formation (interne ou externe et sous différents types d’animation et de support).
La revue de personnel est également l’occasion de sensibiliser l’encadrement (par le département RH) à l’établissement de parcours pour les salariés et aux dispositifs existants.
C’est un rouage important dans le cadre des parcours salariés que ce soit par l’accompagnement managérial ou par la formation professionnelle.
Titre II - Perspectives de recours aux différentes relations contractuelles
Article 6 - Recours aux contrats à durée indéterminée (CDI), contrat à durée déterminée (CDD), à l’intérim et à la sous-traitance
Les parties signataires rappellent que :
le recours aux CDD ou au personnel intérimaire est encadré (motif, durée, etc.).. Les managers opérationnels sont formés sur ces dispositifs et bénéficient de rappels réguliers de la DRH sur ces sujets
les niveaux de recours aux CDD, à l’intérim et à la sous-traitance font l’objet d’échanges réguliers entre la direction et le CSEC, tout comme les moyens mis en œuvre pour limiter le recours aux CDD ou à l’intérim en privilégiant l’emploi CDI
un processus de pilotage de l’intérim a été déployé dans l’ensemble des établissements. Cet outil permet notamment de mieux contrôler le niveau de recours au personnel intérimaire, de veiller au respect des règles en la matière, de pouvoir convenir le cas échéant (en parallèle des analyses opérationnelles, financières et commerciales) d’embauches sous contrat à durée indéterminée.
Par ailleurs, la Direction s’est engagée à effectuer un travail de recensement des sous-traitants et des prestataires externes auxquels OCP a recours afin de pouvoir les informer dès lors que des orientations stratégiques pourraient avoir un impact sur leurs activités.
Article 7 - Recours à l’alternance et aux stagiaires
Politique en faveur de l’alternance et des stages
Chaque année OCP Répartition accueille des jeunes dans le cadre de stages ou de contrats d’alternance. Ces différents dispositifs permettent notamment aux jeunes, dans le cadre de leurs formations, de découvrir l’entreprise, mettre en pratique leurs connaissances et acquérir des compétences professionnelles opérationnelles, favorisant ainsi leur accès à l’emploi.
Par le présent accord, OCP Répartition s’engage à poursuivre sa politique en faveur de l’alternance et des stages.
Le recours à ces dispositifs :
s’inscrit dans un cursus pédagogique et n’a pas pour objet l’exécution d’une tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent de l’entreprise
tient compte :
des métiers de l’entreprise dont le recrutement est stratégique et possible après une alternance au sein de l’entreprise
des écoles proposant ces métiers en alternance à proximité si possible des établissements OCP
des partenariats en cours ou à venir avec différentes écoles. Un focus est toujours mis sur le Master Répartition de Limoges dont OCP Répartition est un partenaire principal depuis de nombreuses années en assurant des animations de cours, le jury d’entrée et de validation ainsi que l’accueil de stagiaires.
Mesures d’accompagnement des alternants et des stagiaires
Afin de favoriser l’intégration des alternants et stagiaires et d’assurer la transmission des compétences, des mesures d’accompagnements ont été mises en place :
Chaque alternant et/ou stagiaire bénéficie d’un parcours d’intégration. Les tuteurs, maîtres d’apprentissage ou de stage s’assurent de l’effectivité de ce parcours et accompagnent l’étudiant dans ses premiers pas dans l’entreprise
Chaque alternant et/ou stagiaire participera à une journée d’intégration qui sera l’occasion d’accueillir les jeunes recrues et de leur présenter l’entreprise
Un mois après l’arrivée de ce dernier, il lui sera demandé de compléter un rapport d’étonnement. L’objectif est d’obtenir un retour du nouveau collaborateur sur son ressenti concernant l’entreprise, son intégration et son environnement de travail. Ce rapport sera analysé par le service RH afin d’optimiser l’intégration des alternants et stagiaires
Un entretien de mi-parcours et de fin de parcours sera également proposé à chaque alternant/stagiaire. Le service RH participera à l’entretien de fin de parcours afin de déceler les potentielles recrues et constituer un vivier
Chaque alternant et stagiaire sera accompagné par un tuteur et/ou maître de stage.
Des ateliers CVs et entretiens de recrutement seront proposés aux alternants/stagiaires entrant sur le marché du travail en fin de parcours
Les stages d’une durée d’au mois 3 moins sont privilégiés (cette durée ne pouvant pas excéder celle prévue par les dispositions en vigueur). Par ailleurs, hormis les « stages découvertes » des collèges et lycées, les stagiaires bénéficient d’une gratification et ce quel que soit la durée du stage.
Titre III - Parcours salariés
Article 8 - Réaffirmation des principes de diversité et d’égalité professionnelle tout au long du parcours professionnel
Le présent accord réaffirme les principes de diversité, d’égalité professionnelle et de non-discrimination tout au long des parcours professionnels des salariés. Ainsi, les parties signataires rappellent que le recrutement, la formation, la mobilité interne, les opportunités de carrière, l’accès à des postes d’encadrement et/ou à responsabilité sont exclusifs de toute considération relative :
au genre des intéressés (hommes/femmes)
à l’âge des salariés
à tout éventuel handicap
à la détention de mandats de représentants du personnel (salariés élus ou désignés).
Pour le surplus des engagements pris sur ces sujets, les parties renvoient vers les différents accords collectifs conclus et en vigueur au sein d’OCP Répartition.
Article 9 - Recrutement et intégration
9-1 Recrutement
Par le présent accord, les parties signataires souhaitent affirmer la priorité aux ressources internes et à leur développement pour répondre aux enjeux de la gestion des emplois et des compétences. Pour faciliter cette mobilité interne (géographique et ou fonctionnelle), OCP Répartition communique sur les offres de poste via intranet / internet (site institutionnel) et sur les panneaux d’affichage. En outre (comme rappelé à l’article 12 du présent accord), l’accord du 19 avril 2021 prévoit des mesures d’accompagnement à cette mobilité individuelle.
Néanmoins, le recrutement externe est un levier de la GEPP et prend en compte les besoins prospectifs de l’entreprise tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif.
Le processus de recrutement se fait dans le respect des engagements d’OCP Répartition en faveur de la diversité et de l’égalité professionnelle.
9-2 Intégration
L’accueil dans l’entreprise des nouveaux entrants est une étape déterminante dans la réussite du processus d’intégration.
Ce processus doit débuter dès lors que l’annonce d’embauche est réalisée puis acceptée. C’est pour cela que le positionnement du manager sera renforcé et un « parrain/marraine » sera attribué à chaque nouvel entrant.
Le parrainage consiste à guider le nouveau collaborateur dans ses premières semaines dans l’entreprise. Un « parrain/marraine », c’est-à-dire un salarié déjà intégré dans l’entreprise, l’accompagne individuellement et lui transmet toutes les clés de compréhension de la culture d’entreprise et de son fonctionnement.
Identifié par le manager parmi les salariés volontaires, le « parrain/marraine » doit par exemple :
accueillir le nouveau salarié (rencontre privilégiée, déjeuner, visite de l’entreprise…) ;
faciliter son intégration au sein de l’équipe (présentation aux différents services) ;
lui présenter le fonctionnement de l’entreprise (rituels, valeurs, rôles des services, utilisation des outils…).
Le « parrain/marraine » est un vrai partenaire pour le manager et le service RH dans cette phase cruciale qu’est l’intégration. Il complète en effet l’encadrement du nouveau salarié et limite la zone de flou qu’il pourrait ressentir en l’accompagnant au-delà de ses missions professionnelles.
Pour que le processus soit efficace, le choix du « parrain/marraine » est toutefois essentiel. Il faut en effet désigner une personne qui :
connaisse bien la culture d’entreprise (donc avec une ancienneté suffisante)
idéalement, qui ne fasse pas partie de son service
n’ait pas de lien hiérarchique avec le nouvel entrant.
Sur la durée de l’accord, OCP s’engage à déployer un processus d’intégration harmonisé, en amont de son arrivée et jusqu’à la fin de la période d’essai, permettant :
la découverte de l’environnement de travail et de son entreprise
une formation adaptée au poste de travail comprenant une formation à la sécurité
un suivi hiérarchique régulier.
Article 10 - Formation des salariés tout au long de la carrière
Pour accompagner les salariés dans le développement ou l’acquisition de nouvelles compétences nécessaires à leurs souhaits d’évolution, leur employabilité, la formation constitue un levier majeur. Différents dispositifs de formation existent à cet effet. Si certains dispositifs de formation sont mis en place par OCP (ils se retrouvent dans le PDC), d’autres peuvent être mobilisés par les salariés auprès d’organismes externes.
10-1 Formations déployées par OCP
10-1-1 Ecoles Internes - Campus One
Diverses formations sont déployées dans le cadre du PDC. Par ailleurs, afin d’accompagner les salariés évoluant sur des métiers dits en tension (tels qu’identifiés à l’article 2-1 du présent accord), OCP Répartition déploie une école interne de formation intitulée « Campus One ».
OCP Répartition a fait le choix de créer trois parcours de formation. Ces parcours permettent de former les futurs managers terrains :
chef d’équipe
responsable d’exploitation
directeur d’établissement.
Campus One prend la forme de promotions comprenant 5 à 15 apprenants en fonction des parcours de formation.
A date, ces parcours de formation s’inscrivent sur 6 mois (avec plus de 180 heures de formation au total).
Le cursus de formation est composé de différents moments d’apprentissage. A titre indicatif :
Sessions de formation en distanciel :
Préparation du parcours (1 semaine) : a pour but d’introduire le parcours et d’aborder les concepts fondamentaux de chacune des thématiques
Sessions de formation (2h par semaine) : a pour but d’aller plus loin sur l’ensemble des thématiques. Cet apprentissage pourra être synchrone ou asynchrone.
Sessions de formation en présentiel :
Formations théoriques & pratiques (3 semaines) : a pour but de rentrer dans le détail de l’ensemble des thématiques, de réaliser des mises en pratique / cas pratiques et de rencontrer des acteurs métiers internes.
Rencontres collectives (1 jour par mois) : a pour but de réaliser des mises en pratique / cas pratiques et de rencontrer des acteurs métiers internes.
Mise en pratique en établissement :
Mise en pratique dans un établissement issu de la région de l’apprenant (1 mois en présentiel) : a pour but de découvrir le fonctionnement d’un nouveau site et commencer à tenir le poste cible.
Mise en pratique au quotidien au sein de l’établissement de l’apprenant : il sera demandé au manager de l’apprenant de veiller à ce que les apprentissages soient mis en pratique au quotidien.
Projet : l’apprenant devra réaliser un projet durant la durée du cursus. Ce projet fera l’objet d’une restitution finale à la fin du cursus.
Tutorat : l’apprenant sera accompagné durant la durée du cursus par un tuteur. Des échanges réguliers entre le tuteur et l’apprenant seront réalisés.
Cadencement des parcours :
Le contenu de ces parcours, précisé ci-dessous, peut évoluer dans une logique d’amélioration continue en fonction des besoins de l’activité et des retours des salariés formés.
Parcours « chef d’équipe »
Ce parcours a pour objectif de former les salariés aux aspects opérationnels de la gestion d’activité de production (livraison, magasin, approvisionnement, stock, service client) mais également aux fondamentaux de la gestion d’équipe.
Population cible :
Préparateur de commande
Chauffeur / Livreur
Magasinier, magasinier-cariste etc.
Technicien de répartition
Approvisionnement, gestion des stocks, service client et maintenance
Modalités d’apprentissage :
10-15 par promotion
Présentiel + Distanciel
Synchrone / Asynchrone
Mise en place de tutorat.
Thématiques de formation :
Management : gestion d’équipe, résoudre des conflits, suivi des performances, accompagnement des équipes, gérer l’urgence, gestion du temps de travail (70 heures)
Ressources Humaines : mener un entretien, gérer les contrats, droit du travail, accords OCP (20 heures)
Logiciels internes & outils bureautiques (26 heures)
Fondamentaux de la logistique & bases de chaque métier d’exploitation (43 heures)
Fondamentaux du marché pharmaceutique & de la qualité (15 heures)
Connaissance des métiers & services. (5 heures)
Certaines thématiques, notamment en Ressources Humaines, permettront l’acquisition partielle d’un titre RNCP.
Parcours « responsable d’exploitation »
Ce parcours a pour objectif de former les salariés au pilotage global de l’activité de production ainsi qu’à la gestion humaine et sociale associée.
Population cible :
Chef d’équipe (magasin, livraison)
Modalités d’apprentissage :
5-10 par promotion
Présentiel + Distanciel
Synchrone / Asynchrone
Mise en place de tutorat.
Thématiques de formation :
Management : gestion d’équipe, résoudre des conflits, suivi des performances, accompagnement des équipes, gérer l’urgence, gestion du temps de travail (62 heures)
Ressources Humaines : conduire des entretiens ; bases de droit du travail ; développement des salariés (22 heures)
Logiciels internes & outils bureautiques (26 heures)
Fondamentaux de la logistique & bases de chaque métier d’exploitation (20 heures)
Gestion d’activité : pilotage d’activité ; analyse de production (36 heures)
Fondamentaux du marché pharmaceutique & de la qualité (15 heures)
Connaissance des métiers & services. (5 heures)
Certaines thématiques, notamment en Ressources Humaines et en gestion d’activité, permettront l’acquisition partielle d’un titre RNCP.
Parcours « directeur d’établissement »
Ce parcours a pour objectif de former les salariés au pilotage global de l’établissement que ce soit d’un point de vue commercial, légal, humain et financier.
Population cible
Responsable d'exploitation
Commercial
Responsable centre d'appels
Responsable / Directeur équipe commerciale
Modalités d’apprentissage :
5 par promotion
Présentiel + Distanciel
Synchrone / Asynchrone
Mise en place de tutorat.
Thématiques de formation :
Management : gestion d’équipe, résoudre des conflits, suivi des performances, accompagnement des équipes, gérer l’urgence, gestion du temps de travail (65 heures)
Ressources Humaines : conduire des entretiens; bases de droit du travail; développement des salariés; gestion des relations sociales (22 heures)
Logiciels internes & outils bureautiques (26 heures)
Fondamentaux de la logistique & bases de chaque métier d’exploitation (23 heures)
Gestion commerciale : technique de vente ; organisation commerciale ; fidélisation et satisfaction client (26 heures)
Gestion d’activité : pilotage d’activité ; analyse de production (17 heures)
Fondamentaux du marché pharmaceutique & de la qualité (10 heures)
Connaissance des métiers & services. (5 heures)
Certaines thématiques, notamment en Ressources Humaines, en gestion d’activité et gestion commerciale, permettront l’acquisition partielle d’un titre RNCP.
Ces parcours de formation seront réutilisés en tout ou partie également dans le cadre de mise à jour des compétences de salariés déjà en fonction sur de l’encadrement. Cela permettra de disposer de compétences et comportements communs.
10-1-2 Parcours métiers
Afin de professionnaliser et d’assurer l’employabilité de nos salariés, différents parcours métiers ont été développés. Le département « développement des compétences » en collaboration avec les experts métiers analysent les compétences du poste ainsi que l’environnement de travail. Des modules de formation sont construits en partenariat avec des acteurs internes et externes (organisme de formation) à partir des compétences définies.
Chaque parcours de formation regroupe différents modules avec des objectifs pédagogiques définis.
Parcours secrétaire
A travers ce parcours construit sur mesure, OCP accroît les compétences des secrétaires en bureautique et communication, la maîtrise et la sécurisation de leurs actions en matière d’administration RH et développe leurs transversalités.
Afin d’assurer l’employabilité des secrétaires il sera systématiquement proposé à la fin du parcours le passage de la certification Voltaire.
Les thématiques de formations :
Ce parcours est d’une durée de 26 heures.
Parcours service client
Un itinéraire d’apprentissage à 3 niveaux a été développé pour assurer la montée en compétences des salariés évoluant au service client.
Niveau 1 : Intégrer les fondamentaux de la relation client
Niveau 2 : Gérer les réclamations et les situations de tension
Niveau 3 : Relation client perfectionnement
Ces formations ont été déployées spécialement pour l’OCP et permettront aux salariés d’asseoir leurs compétences relationnelles.
Ce parcours est d’une durée de 14 heures
Parcours Chauffeurs-livreurs
Après l’analyse du métier de chauffeur-livreur, un parcours avec deux modules a été déployé :
Module 1 « conduire juste » : L’objectif de ce module est de former les chauffeurs-livreurs à une conduite plus sûre et respectueuse des autres et de l’environnement.
Module 2 « relation client » : L’objectif de ce module est de renforcer la dimension « relation client » du métier de chauffeur-livreur afin d’assurer une bonne qualité de service au client.
Ces formations permettent aux chauffeurs-livreurs de monter en compétences sur leurs postes de travail et d’assurer leurs employabilités.
Ce parcours est d’une durée de 14 heures.
Parcours maintenance
OCP Répartition est conscient du rôle majeur des équipes maintenance dans la production. En ce sens, des formations seront orientées aux équipes maintenance afin d'assurer leurs montées en compétences. Ces formations seront définies en partenariat avec le salarié en fonction de ses besoins.
OCP Répartition s’est d’ores et déjà engagé à former les équipes maintenance volontaires à la gestion de différents équipements. Cette formation d'une durée de 14 heures a pour objectif d’acculturer les équipes maintenance aux techniques de production du froid et ses enjeux.
Par ailleurs au vu des difficultés de recrutement externe, OCP Répartition s'engage à accompagner les salariés volontaires en interne pour les faire évoluer sur des postes en maintenance.
Parcours management
Deux parcours de formation en management (primo et expert) ont été développés en partenariat avec un organisme extérieur (à date UNOW sous format SPOC). Il s’agit de cours en ligne privée en petit groupe alliant moment synchrones et asynchrones. A titre indicatif, les thématiques s’articulent autour des axes suivants :
Chaque participant est accompagné par un expert formateur qui assure sa montée en compétences tout au long des 6 semaines de formation.
Afin d’assurer l’employabilité des salariés, ce parcours se clôture par une certification finale.
Un module d’ancrage à deux mois est proposé à chaque participant pour s’assurer de la transmission des compétences.
Ce parcours est d’une durée de 26 heures.
Parcours « développement personnel »
Un parcours de formation autour du développement personnel d’une durée de 4 semaines est proposé à chaque collaborateur qui en fait la demande. Ainsi chaque collaborateur en fonction de son environnement de travail, peut suivre un parcours autour de :
la gestion du stress
la gestion du temps
la confiance en soi
la communication impactante
l’intelligence émotionnelle
l’animation de réunion
la négociation au quotidien
la prise de parole en public.
Deux solutions s’offrent au collaborateur :
il se positionne sur la compétence personnelle qu’il souhaite développer
Il réalise un test de positionnement.
Afin d’assurer l’employabilité des salariés, ce parcours se clôture par une certification finale.
Ce parcours est d’une durée de 14 heures.
10-2 Autres dispositifs existants
Au-delà du Plan de Développement des Compétences, d’autres dispositifs de formation permettent au salarié d’être le propre acteur de son développement et d’orienter sa carrière. A ce titre, quelque soit le dispositif choisi, le département « Développement des Compétences » de la DRH reste disponible afin de conseiller, orienter ou apporter un soutien technique/administratif quand cela est possible. Il est disponible et joignable afin de faire un point précis des attentes du salarié pour éventuellement mieux définir son projet et les dispositifs adaptés.
10-2-1 Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF) permet à tout salarié d’acquérir des droits à la formation tout au long de sa vie professionnelle et de les utiliser dans le cadre de son projet professionnel, de son entrée sur le marché du travail à partir de 16 ans à son départ à la retraite. Les modalités d’alimentation du CPF ainsi que le plafond d’acquisition sont fixées par la loi.
Les formations éligibles au financement du CPF sont répertoriées sur des listes consultables sur le site étatique dédié (à date : www.moncompteactivite.gouv.fr). Il s'agit de formations visant notamment les objectifs suivants :
acquisition d'une qualification (diplôme, titre professionnel, certification professionnelle etc.) ;
acquisition du socle de connaissances et de compétences ;
accompagnement pour la validation des acquis de l'expérience (VAE) ;
bilan de compétences ;
création ou reprise d'une entreprise ;
acquisition de compétences nécessaires à l'exercice des missions de bénévoles ou volontaires en service civique.
Les salariés sont invités à créer leurs espaces personnels sur ce site.
Le salarié reste bien évidemment toujours libre de réaliser des formations éligibles dans le cadre du CPF en dehors de son temps de travail et qui ne nécessite donc aucune autorisation de l’entreprise.
Les heures de CPF peuvent être utilisées pour une formation éligible en dehors du temps de travail ou pendant le temps de travail. Dans cet objectif d’apporter un soutien au développement de carrière de ses salariés, de favoriser leur employabilité interne dans un modèle de co-responsabilité, l’entreprise validera la formation demandée (si elle répond aux besoins de l’entreprise) et dans le cas d’une acceptation, cela se déroulera comme suit :
la formation se réalisera sur le temps de travail du salarié
selon un formalisme qui sera communiqué (via l’encadrement et disponible sur l’intranet ou auprès des secrétaires d’établissement) en termes de demande d’autorisation d’absence avec le respect d’un délai de prévenance (2 mois avant le début de la formation)
dans la durée suivante :
| CPF sur le temps de travail dans une limite de 3 jours (ou 21 h) par an et par salarié | CPF sur le temps de travail au-delà de 3 jours (ou 21 h) par an et par salarié |
|---|---|
Ci-dessous les thématiques de formations éligibles au CPF sur temps de travail :
|
|
10-2-2 Compte Personnel de Formation de transition professionnelle
Le CPF de transition professionnelle est un dispositif de formation instauré par la loi « Pour la liberté de choisir son avenir professionnel » du 05/09/2018.
Pour y prétendre, le collaborateur doit justifier de l’ancienneté selon son contrat de travail prévue dans les textes de loi.
Ce dispositif permet de financer une action de formation certifiante dans le cadre d’un projet de transition ou de reconversion professionnelle. Depuis 2020, Il est géré par les associations « transitions pro ».
Pour toute demande, le collaborateur est tenu de respecter les procédures et règles légales s’y afférant.
L’intégralité de ces dispositifs permettent aux salariés d’actualiser leurs connaissances et compétences, de les développer et sont un levier primordial pour favoriser la GEPP dans le contexte actuel du groupe.
D’autres dispositifs existent et permettent aux salariés d’engager une réflexion sur leur parcours professionnel présent et passé ainsi que de faire reconnaître leur expérience par une certification, un titre ou un diplôme.
10-2-3 Conseil en Evolution professionnelle (CEP)
Le CEP permet au collaborateur de bénéficier, gratuitement, d’un temps d’échange et d’accompagnement avec un conseiller sur son parcours professionnel de façon individualisée pour :
définir des pistes de réflexion sur le projet professionnel
identifier les compétences acquises, à valoriser ou à développer
définir un plan d’actions pour mettre en œuvre son projet.
Le CEP est à réaliser sur le temps libre du collaborateur.
L’employeur informe lors de l’entretien professionnel de la possibilité de bénéficier d’un CEP.
10-2-4 Bilan de compétences
Le bilan de compétences est accessible aux salariés sous contrat CDI ou CDD.
L’accompagnement dans le cadre du bilan de compétences permet d’analyser ses compétences et aptitudes professionnelles et personnelles, ses motivations en vue de définir un projet professionnel ou de formation. Les résultats du bilan sont confidentiels et restent la propriété du collaborateur. Le bilan est réalisé par des conseillers spécialisés et habilités, extérieurs à l’employeur.
Le bilan de compétences est :
accessible par le CPF.
organisé et financé par l’entreprise pour les salariés détendeurs de mandats de représentants du personnel ou les salariés bénéficiaires de l’accord handicap selon les modalités prévues par les accords d’entreprise d’OCP Répartition en vigueur.
10-2-5 Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La VAE est à l’initiative du collaborateur en CDI ou en CDD. Elle permet au collaborateur de faire reconnaître son expérience (professionnelle ou non) afin d’obtenir un diplôme, une certification ou un titre professionnel. L’engagement d’une démarche VAE nécessite d’avoir précisé le projet professionnel et la certification visée doit être celle qui correspond le plus au parcours du collaborateur.
L’accompagnement est réalisé par des conseillers spécialisés.
La décision d’accorder la certification relève d’un jury composé de professionnels du métier concerné. La validation peut être totale ou partielle. La VAE est accessible par le CPF.
Article 11 - Mesures d’accompagnement en cas de missions temporaires nécessitant un déplacement
Il peut arriver que des salariés exercent temporairement des missions sur des sites différents de leurs lieux de travail habituels. Dans ces cas-là, ils bénéficient des mesures en vigueur dans l’entreprise relatives aux frais de déplacements (s’ils ne disposent pas de véhicule de fonctions) ainsi qu’aux frais d’hébergement et de restauration.
Article 12 - Mobilité interne individuelle
La mobilité individuelle s’entend comme toute évolution professionnelle d’un salarié entraînant un changement :
de poste. Cette mobilité dite « fonctionnelle » peut-être « verticale » le salarié accédant à un niveau hiérarchique supérieur ou « horizontale » le salarié exerçant de nouvelles missions mais conservant le même niveau hiérarchique
et/ou de lieu de travail (mobilité géographique). Dans cette seconde hypothèse ce changement peut entraîner un changement de résidence devant être accompagné par l’entreprise.
La mobilité individuelle, qui demeure en premier lieu un choix personnel, permet de répondre aux attentes des salariés en leur offrant un parcours professionnel riche et est un vecteur de sécurisation des parcours professionnels.
Elle permet également de répondre aux besoins de l’entreprise en capitalisant sur ses talents et en développant les synergies pour accompagner un environnement en constante évolution.
Conscientes de ces enjeux, la direction et l’ensemble des organisations syndicales représentatives ont conclu le 19 avril 2021 un accord à durée indéterminée :
encourageant la mobilité fonctionnelle et / ou géographique dès lors qu’un poste est vacant pour tous les salariés d’OCP Répartition et ce quels que soient leurs statuts
identifiant les acteurs et définissant les outils et mesures clefs d’une mobilité dynamique et réussie
mettant en place des mesures d’accompagnement à la mobilité géographique lorsque celle-ci nécessite un déménagement afin d’accompagner au mieux les salariés et leurs familles dans ces changements. Ces mesures d’aides à la mobilité géographiques des salariés en CDI sont synthétisées ci-après. Elles font l’objet d’un guide remis aux salariés en mobilité (et également disponible sur l’intranet) ; par ailleurs les responsables des ressources humaines (RRH) accompagnent les salariés à chacune des étapes de leurs mobilités.
Il est rappelé que :
est considérée comme une mobilité entraînant un changement de résidence, une affectation sur un nouveau lieu de travail selon les conditions cumulatives suivantes :
la distance entre l'ancien domicile et le nouveau lieu de travail doit être supérieure ou égale à 50 kilomètres ou le nouveau temps de trajet, via le moyen de transport le plus rapide, doit être supérieur ou égal à 1 heure et 30 minutes
la distance entre le nouveau domicile et le nouveau lieu de travail doit être inférieure à 30 kilomètres.
en cas de déménagement d’un couple de salariés, ces dispositions ne s’appliquent qu’une fois
ces mesures :
ne se cumulent pas avec d’autres dispositifs existants dans l’entreprise
s’appliquent en cas de mobilité inter-établissements OCP Répartition ainsi que dans les autres entités françaises du groupe
ne constituent pas en elles-mêmes un complément de salaire lié à la mobilité mais un accompagnement au changement géographique de résidence ; elles se voient appliquer les règles fiscales et sociales en vigueur au moment de leur attribution
financières tiennent compte du barème « mobilité » URSSAF afin d’en définir leurs soumissions aux cotisations sociales au moment du versement.
Synthèses des mesures existantes d’accompagnement à la mobilité géographique prévues par l’accord du 19 avril 2021 :
| Avant le déménagement | Mesures |
|---|---|
| Jusqu’à 3 voyages de reconnaissance pour apprécier la faisabilité et les conditions de la mobilité | Pour le salarié et sa famille, prise en charge :
|
| Période de transition dans l’attente de son emménagement définitif | Pendant 10 semaines maximum, prise en charge :
|
| Recherche de logement | Remboursement des honoraires d’agence à hauteur de 11 € par m2 du bien ou 1 mois de loyer hors charges |
| Pendant le déménagement | Mesures |
| Frais de déménagement | Prise en charge des frais de déménagement effectué par une société avec un plafond lié au volume et à la situation familiale du collaborateur Ou Remboursement des frais de location d’une camionnette dans la limite de ce que coûterait le déménagement avec un déménageur |
| Garde-meuble | Remboursement des frais de location pendant 10 semaines maximum |
| Jours déménagement | 2 journées d’absence autorisées payées : 1 pour les formalités, 1 pour le déménagement |
| Indemnités d’installation | Versement d’une indemnité d’installation de 3 000 à plus de 5 500 € euros en fonction de la situation familiale du collaborateur |
| Après le déménagement | Mesures |
| Double résidence | Prise en charge du plus bas des deux loyers hors charges pendant 1 mois maximum |
| Surcoût du loyer | Indemnité forfaitaire dans la limite de 450 €/mois de :
|
| Permis de conduire B | Financement :
|
| Reclassement du conjoint | Sur présentation d’un justificatif, accompagnement spécialisé pendant 6 mois dans la limite de 1500 € HT |
En complément des dispositions de l’accord du 19 avril 2021, les parties signataires du présent accord souhaitent favoriser la mobilité géographique des seniors qui désirent changer d’établissement pour des motifs personnels. Aussi, lorsque des postes internes sont à pourvoir, à des candidatures équivalentes (profil identique en termes de compétences), l’entreprise privilégie celles des salariés âgés d’au moins 55 ans et ayant au moins 2 ans d’ancienneté.
Article 13 - Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions
Les parties signataires rappellent que l’exercice des mandats de représentants du personnel (que ces mandats soient internes ou externes à l’entreprise) est compatible avec un déroulement de carrière normal et ce à tous les stades de la vie professionnelle (formation, rémunérations, mobilité interne, opportunités de carrière, accès à des postes d’encadrement et/ou à responsabilité, etc.).
Pour faciliter la conciliation entre l’activité professionnelle et les mandats des représentants du personnel, des entretiens de prise de mandat et de fin de mandats sont mis en place. Ces entretiens ne se substituent pas aux entretiens professionnels périodiques.
Entretien de prise du mandat
Lorsqu’un salarié prend un premier mandat de représentant du personnel, la direction de l’établissement organise un entretien de début de mandat.
Cet entretien est effectué en présence :
du salarié nouvellement mandaté. Ce dernier peut choisir de se faire accompagner par un salarié de l’entreprise et, dans ce cas, en informe préalablement la direction
du manager de proximité du salarié nouvellement mandaté (ce dernier aura préalablement échangé avec l’équipe en charge du développement social de la direction des ressources humaines).
Au cours de cet entretien :
un point sera effectué sur la conciliation de son mandat avec son emploi
une plaquette récapitulative des moyens et missions des instances représentatives du personnel sera remise au salarié
en fonction de ses mandats, le lien vers la base de données économiques et sociales sera transmis au salarié.
Entretien de fin de mandat
A l’issue de son ou ses mandats de représentant du personnel, la direction de l’établissement organise avec le salarié un entretien de fin de mandat.
Cet entretien est effectué en présence :
du salarié anciennement mandaté. Ce dernier peut se faire accompagner par un salarié de l’entreprise et, dans ce cas, en informe préalablement la direction
du manager de proximité du salarié anciennement mandaté (ce dernier aura préalablement échangé avec un membre de la direction des ressources humaines). A noter, pour les salariés dont les mandats représentaient jusqu’alors 60% et plus de leur temps de travail, cet entretien se tiendra avec un membre de la direction des ressources humaines et le manager de proximité.
Au cours de cet entretien, sont examinés plus particulièrement :
les compétences « métier » et leur degré d’acquisition en se référant entre autres aux entretiens professionnels
les compétences acquises lors de l’exercice du mandat
les besoins éventuels de formation
l’éventuelle demande du salarié d’entreprendre une démarche de VAE afin de valider les acquis de son expérience en tant que représentant du personnel en vue de l’obtention d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle enregistrés au répertoire national des certifications professionnelles. Dans cette hypothèse, la direction des ressources humaines accompagnera le salarié dans l’instruction de cette demande
la possibilité, après au moins 8 ans d’exercice d’un mandat de représentant du personnel, de bénéficier d’un bilan de compétences effectué par un cabinet extérieur. L’organisme effectuant ce bilan de compétences est alors choisi et financé par OCP Répartition.
Article 14 – Transmission des savoirs et des compétences
14-1 Transfert des connaissances et des compétences
La transmission des savoirs et des compétences est un enjeu majeur pour la pérennisation de l’entreprise. Elle fait appel à des compétences précises et à une forte détermination des différents acteurs. Les managers veillent à anticiper ce transfert de connaissances et des compétences dès lors qu’un départ est prévisible (par exemple : départ à la retraite).
14-2 Tutorat
Dans le cadre de l’alternance, d’un stage ou de l’école interne Campus One, des tutorats sont mis en place.
Les candidatures au rôle de tuteurs sont validées par la DRH parmi les salariés volontaires pour être tuteur.
Lorsque la candidature du salarié a été retenue comme tuteur, il bénéficie d’une formation assurée par la DRH.
Cette formation se compose de deux volets :
un volet commun à tous les tuteurs où est enseignée la méthode de transmission du savoir
un volet centré sur le métier visé.
En outre, l’entreprise tient compte de la charge de travail supplémentaire que représente le tutorat pour aménager la charge professionnelle du tuteur.
Tout au long de cette mission de tutorat, le binôme « tuteur/élève » est suivi par la DRH.
Article 15 - Dispositifs d’accompagnement en fin de carrière professionnelle
Compte tenu de la pyramide des âges des salariés d’OCP Répartition, de notre activité et du diagnostic pénibilité, les parties signataires consacrent différentes mesures en faveur des seniors. Ces mesures s’articulent autour de deux axes :
| Axes | Mesures | Articles |
|---|---|---|
| Amélioration des conditions de travail, et employabilité des salariés de 55 ans et plus | Formation gestes et postures, formation sur l’écran, formation aux outils informatiques | 15-1 de l’accord |
| Priorité au passage à un horaire de jour pour les travailleurs de nuit | 15-2 de l’accord | |
| Priorité pour une mobilité géographique | 12 de l’accord | |
| Aménagements des fins de carrière et transition entre activité et retraite (2 ans avant l’âge prévisible de départ à la retraite) | Information sur les droits à la retraite | 15-3 de l’accord |
| Stage de préparation à la retraite | 15-4 de l’accord | |
| Temps partiel choisi dit temps partiel seniors | 15-5 de l’accord |
15-1 Formations prioritaires pour les salariés de 55 ans et plus
Les salariés de 55 ans et plus peuvent demander à bénéficier :
d’une formation gestes et postures adaptée
lorsqu’ils travaillent quotidiennement sur des outils informatiques :
d’une formation sur ces outils (exemples : Excel, Word, PowerPoint)
d’une formation relative aux postures et travail sur écran.
Ces formations sont organisées par l’entreprise.
15-2 Priorités au passage à un horaire de jour pour les travailleurs de nuit
Les salariés concernés par le travail de nuit sont prioritaires pour obtenir un poste vacant et équivalent en horaire de jour.
Ce changement d’horaire entraîne notamment une baisse de rémunération du fait de la suppression des majorations liées aux heures de nuit. Pour atténuer cet effet, il est convenu à titre exceptionnel et dérogatoire le versement d’une compensation financière et dégressive (incluse dans le brut de base) versée selon les modalités suivantes :
Bénéficiaires : travailleurs de nuit (salarié effectuant au moins 2 fois par semaine selon son horaire habituel, au moins 3 heures de travail effectif sur la période de nuit ; ou effectuant au 270 heures de travail effectif au cours de l’année civile sur la période de travail de nuit) de 55 ans et plus et ayant été travailleurs de nuit pendant au moins 10 ans
Assiette de calcul de compensation financière dégressive : total des majorations pour heures de nuit perçues lors du mois précédant le passage à un horaire de jour. En cas d’absences dûment justifiées, il est tenu compte des majorations pour heure de nuit qui auraient dû être versées sur ces périodes
Modalités de versement de la compensation financière dégressive :
Les 12 premiers mois du passage à un horaire de jour : compensation financière de l’entreprise à hauteur de 75% des majorations pour heures de nuit
Du 13ème mois au 24ème mois du passage à un horaire de jour : compensation financière de l’entreprise à hauteur de 50% des majorations pour heures de nuit
Du 25ème mois au 36ème mois du passage à un horaire de jour : compensation financière de l’entreprise à hauteur de 25% des majorations pour heures de nuit
Au 37ème mois du passage à un horaire de jour, cette compensation financière cesse.
Un avenant au contrat de travail formalisera le passage en horaire de jour et les modalités relatives à cette compensation financière dégressive.
15-3 Information des salariés sur leurs droits à la retraite
OCP Répartition rappelle que la Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse établit une estimation indicative globale des droits à la pension de retraite des salariés. Cet envoi, réalisé automatiquement pour tous les salariés de 55 ans, est renouvelé tous les 5 ans, et ce, jusqu’à leur départ en retraite.
En outre, l’entreprise informe les salariés sur les organismes à contacter pour préparer leur départ en retraite.
15-4 Stages de préparation à la retraite
Afin d’assurer le passage d’une activité salariée à la retraite, l’entreprise organise des stages de préparation à la retraite.
Deux ans avant leur départ prévisible à la retraite, les salariés seniors pourront demander à bénéficier de ces stages organisés par l’entreprise. Les salariés participant à ce stage reçoivent des informations diverses, à titre d’exemple :
Des conseils pour avoir une bonne condition physique, intellectuelle et/ou une alimentation saine,
L’organisation de la vie associative, la solidarité intergénérationnelle (accompagnement de parent vieillissant), la transmission du patrimoine, etc.
Des informations sur les règles et mécanismes de départ en retraite, le régime de prévoyance, l’épargne salariale, etc.
Lors de ce stage, l’absence du salarié est rémunérée comme du temps de travail effectif. Les frais de déplacement, d’hébergement et de repas sont pris en charge sur présentation des justificatifs et conformément aux règles en vigueur dans l’entreprise.
15-5 Organisation du travail : temps partiel choisi dit « temps partiel senior »
Un aménagement respectueux des rythmes biologiques est un gage de maintien en activité des seniors au sein d’OCP Répartition, aussi les parties signataires souhaitent reconduire le dispositif de temps partiel choisi selon les modalités précisées ci-dessous.
Modalités de mise en œuvre
Les salariés peuvent demander une réduction de leurs temps de travail sous réserve :
D’être à temps plein (35 heures) ou à temps partiel
De ne pas appartenir aux « groupes fermés » suivants :
les salariés faisant partie des « anciens 32h01 payés 35 heures » qui, conformément à l’accord d’anticipation sur la réduction du temps de travail à OCP Répartition du 7 juin 1999, sont passés sur un horaire hebdomadaire à 29h50 en conservant leurs salaires « base 35 heures » tout en bénéficiant de 6 jours de réduction du temps de travail (JRTT).
les salariés qui étaient sur un horaire hebdomadaire supérieur à 32 heures avant la conclusion de l’accord d’anticipation sur la réduction du temps de travail à OCP Répartition du 7 juin 1999 qui sont passés sur un horaire hebdomadaire inférieur ou égal à 32 heures tout en bénéficiant de JRTT
D’avoir au moins deux ans d’ancienneté.
Ce dispositif est soumis aux conditions suivantes :
le temps partiel choisi n’est valable au maximum que pendant les deux années qui précédent le départ en retraite des salariés demandeurs (c’est-à-dire l’âge minimum auquel ils peuvent prétendre à une pension de retraite à taux plein au sens du code de la sécurité sociale). Néanmoins, ce temps partiel choisi pourrait être prolongé dans la limite de six mois, si les salariés n’ont pas pu liquider leur pension à la retraite à la date initialement prévue du fait d’une modification du cadre législatif.
les demandes des salariés souhaitant bénéficier de ce dispositif, devront être accompagnées d’un relevé de carrière.
ce dispositif est soumis à l’accord de la DRH. Pour permettre l’organisation du service, le temps partiel pourra être effectif dans les 3 mois maximum suivants l’acceptation de la demande par la DRH. Les refus ou report seront justifiés en fonction des besoin de l’activité..
le temps de travail sera réduit jusqu’à40% maximum.
les modalités d’organisation de ce temps partiel choisi ne pourront pas être moins favorables que celles antérieures.
Rémunération et impacts sur la retraite
Les rémunérations des salariés bénéficiaires du temps partiel choisi seront impactées par cette réduction du temps de travail.
Toutefois, OCP Répartition compense en partie les impacts sur la rémunération et la retraite de la façon suivante :
| Temps partiel senior | Baisse de 20% du temps de travail par rapport à l’horaire initial (ex. pour un salarié qui était à temps plein et qui passe à un temps partiel senior à 80%) |
Baisse de 40% du temps de travail par rapport à l’horaire initial (ex. pour un salarié qui était à temps plein et qui passe à un temps partiel senior à 60%) |
|---|---|---|
| Rémunération | Maintien de la rémunération à hauteur de 90% de la rémunération de l’horaire précédent | Maintien de la rémunération à hauteur de 80% de la rémunération de l’horaire précédent |
| Maintien du calcul de la gratification sur la base de l’horaire précédent (horaire à temps plein ou à temps partiel). | ||
| Retraite – | Mise en œuvre d’un régime spécifique pour les cotisations d’assurance vieillesse du régime général ainsi que les cotisations AGIRC et ARCCO de ces salariés : prise en charge du différentiel de cotisations salariales et patronales d’assurance vieillesse calculé entre l’assiette du salaire reconstitué sur l’horaire précédent (horaire à temps plein ou à temps partiel) et l’assiette du salaire à temps partiel choisi. | |
| Neutralisation de la période de réduction du temps de travail lors du calcul de l’indemnité de départ à la retraite, cette période étant alors prise en compte comme du temps de travail à temps plein ou sur la base de l’horaire antérieur pour les salariés déjà à temps partiel. |
Article 16 - Dispositif en faveur de l’insertion et du maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap
Depuis 1989, OCP Répartition s’engage dans une démarche volontariste en matière d’insertion et de maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap et de lutte contre les discriminations.
Cette démarche s’est renforcée notamment par la conclusion différents accords collectifs dédiés identifiant différentes actions visant notamment à :
maintenir au niveau de l’entreprise un taux d’emploi des personnes en situation de handicap d’au moins 6%
mettre l’accent en priorité sur les mesures de maintien dans l’emploi des personnes handicapées en les accompagnant dans des actions d’aménagement et d’adaptation au poste de travail, ainsi qu’en prévenant les risques d’inaptitude professionnelle
encourager le recrutement des salariés en situation de handicap
faciliter l’intégration et la formation des salariés en situation de handicap
poursuivre la sensibilisation, la formation et la mobilisation des différentes parties prenantes (managers, collègues, salariés en situation de handicap, représentants du personnel).
Titre IV - Accompagnement spécifique en cas de projets ponctuels tels que la mise en œuvre d’un plan de sauvegarde de l’entreprise (PSE)
L’accompagnement prévu dans le cadre de la GEPP ne peut pas répondre à toutes les problématiques liées à l’emploi au sein d’OCP Répartition. Aussi, si un projet spécifique de l’entreprise impacte l’emploi des salariés d’OCP Répartition - tel qu’un PSE - il se fait :
dans le cadre des informations consultations des instances représentatives du personnel concernées
dans la recherche d’un dialogue social constant, avec une priorité donnée à la négociation collective
dans la volonté d’accompagner au mieux les salariés pouvant être impactés que ce soit par la mise en place de mesures de mobilité interne ou, quand le reclassement interne n’est pas possible, par la mise en place de mesures en faveur de la mobilité externe.
Titre V - Modalités de suivi
Article 17 - Modalités de suivi et pilotage de l’accord
Afin de bénéficier de l’expertise de la Commission Emploi-Formation, le suivi et le pilotage de cet accord sera géré conjointement par les représentants de cette-dite commission et des représentants de l’entreprise compétents en la matière.
Ceci pourra donc se faire au travers des réunions de la Commission.
Les indicateurs de suivi porteront sur :
le plan de développement des compétences (plan/réalisé – politique formation – revue par typologie)
la cartographie des métiers (information d’avancée et de réalisé)
la campagne d’entretiens (prévu, réalisé)
l’alternance (politique générale, réalisé)
l’école de formation interne (plan et réalisé)
En cas de différend sur l’application de l’accord, les parties conviennent de se rencontrer dans les meilleurs délais afin d’étudier la solution au règlement amiable de leur différend.
La commission Emploi-Formation verra ainsi son rôle renforcé et pourra également proposer des actions de formation dans le cadre des commissions. Elle pourra être impliquée dans le cadre des projets ou de groupe de travail liés à des parcours de formation et être un relais dans la communication/diffusion des informations liées aux aspects formation/développement RH auprès des salariés.
Article 18 - Sensibilisation des différents acteurs sur les dispositifs en faveur de la GEPP
Pour faire connaître les dispositifs du présent accord, notamment ceux en matière de reconversion professionnelle et d’aides à la mobilité géographique, la direction communique auprès des salariés via différents dispositifs :
campagne d’information de la conclusion du présent accord (article dans le Mag’, communication sur Intranet, email aux salariés)
campagne de communication relative à « Campus One » (l’école de formation interne) et au dispositif de transition collective
diffusion d’une plaquette mobilité disponible sur intranet. Cette plaquette est également remise par l’équipe RH lorsqu’un salarié postule à un poste nécessitant une mobilité géographique.
Titre VI - Disposition finales
Article 19 - Champ d’application, durée de l’accord et révision de l’accord
Le présent accord est applicable au sein d’OCP Répartition pour une durée déterminée de 4 ans à compter de sa signature.
Dans le cas où les dispositions en vigueur (tout particulièrement la législation ou les dispositions conventionnelle de la branche de la répartition pharmaceutique) seraient modifiées, elles viendraient se substituer aux dispositions de l’accord.
Par ailleurs, le présent accord pourra faire l’objet de révisions par les parties signataires ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions légales applicables. Toute demande de révision sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires ou adhérentes.
Article 20 - Dépôt et publicité de l’accord
Le texte de l’accord est déposé sur la plateforme de téléprocédure dédiée du ministère du travail à l’initiative de la direction de l’Entreprise qui accomplira également les formalités nécessaires auprès du conseil des prud’hommes.
Le présent accord sera porté à la connaissance du comité social et économique central (CSEC). La direction fournira un exemplaire du présent accord aux représentants du personnel.
Les salariés seront informés de la conclusion de cet accord qu’ils pourront consulter dans les établissements ou sur l’intranet d’OCP Répartition.
Fait à Saint-Ouen, le 25/10/2021 en 6 exemplaires originaux (un exemplaire est remis à chacun des signataires).
Pour les organisations syndicales Pour la direction :
représentatives :
Pour la CFDT,
Pour la CFE-CGC,
Pour la CGT,
Pour la CGT-FO.
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