Accord d'entreprise "UN ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS" chez AOSTE SNC OU A SNC (Siège)

Cet accord signé entre la direction de AOSTE SNC OU A SNC et le syndicat UNSA et CFTC le 2019-01-30 est le résultat de la négociation sur divers points.

Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat UNSA et CFTC

Numero : T03819002094
Date de signature : 2019-01-30
Nature : Accord
Raison sociale : AOSTE
Etablissement : 38881872600027 Siège

Autres points : les points clés de la négociation

La négociation s'est portée sur le thème Autres dispositions UN ACCORD RELATIF A L'AMENAGEMENT DES FINS DE CARRIERE (2019-04-17) Protocole d’accord suite à la négociation annuelle obligatoire 2020 de la société AOSTE SNC (2020-07-17)

Conditions du dispositif autres points pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2019-01-30

Accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

GEPP

ENTRE

La Société AOSTE SNC au capital de 54 758 737 euros dont le Siège social est situé Hameau de St Didier- RD592- AOSTE- 38490 Les Abrets, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de VIENNE sous le numéro R.C.S. 388 818 726

Représentée par xxxx, agissant en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines,

Ci-après dénommée la "Société",

D'UNE PART

Et

- L'organisation syndicale CFTC,

représentée par son délégué syndical central xxx

- L'organisation syndicale UNSA,

représentée par son délégué syndical central xxx

D'AUTRE PART

TABLE DES MATIERES

Préambule 4

CHAPITRE I. Champ d’application 6

CHAPITRE II. Une GEPP en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et signe de l’engagement RSE de la société. 6

II.1. Communication et Transparence : partage sur les orientations stratégiques 6

II.2. Articuler GEPP et RSE 7

II.3. Préparer et anticiper l’évolution des métiers et des compétences : Des outils RH associés 8

II.4. Les acteurs de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels 9

II.4.1. Le collaborateur 9

II.4.2. Le manager 9

II.4.3. La Direction des Ressources Humaines 9

II.4.4. Les Partenaires sociaux 9

CHAPITRE III. Développer les collaborateurs en lien avec la stratégie de l’entreprise 10

III.1. Nos engagements et nos convictions en matière de recrutement des stagiaires et alternants 10

III.2. Bien débuter dans l’entreprise : le parcours d’intégration 11

III.3. Accompagner le développement professionnel des collaborateurs : moyens et finalités 12

III.3.1. Fiches de poste 12

III.3.2. Entretien professionnel (EP) 12

III.3.3. Conseil en Evolution Professionnelle 13

III.3.4. Bilan de compétence 13

III.3.5. Bilan Flash 14

III.3.6. Check-up carrière pour les cadres à mi-parcours 14

CHAPITRE IV. Former les collaborateurs 15

IV.1. Les Orientations Formation à 3 ans 15

IV.1.1. Adapter en continu les compétences techniques et comportementales des salariés occupant des métiers industriels 16

IV.1.2. Consolider et développer les compétences numériques et digitales de tous les salariés 16

IV.1.3. Maintenir et Renforcer les compétences en anglais en tant que langue usuelle du groupe SIGMA. 16

IV.1.4. Renforcer les compétences du management de proximité 16

IV.1.5. Promotion du rôle des formateurs internes 17

IV.2. La construction du plan annuel de développement des compétences 17

IV.3. Les dispositifs de formation 17

IV.3.1. Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 17

IV.3.2. Compte Personnel de Formation (CPF) 18

CHAPITRE V. la Mobilité des Collaborateurs : une culture d’entreprise 19

V.1. Mobilité : Définitions 19

V.2. Mobilité interne: 19

V.2.1. Bourse à la mobilité 19

V.2.2. Processus et formalisation 20

V.3. Aides à la mobilité géographique 20

V.4. Mobilité externe 21

V.4.1. Accompagner les projets de reconversion 21

V.4.2. Essaimage 21

CHAPITRE VI. Accompagner les séniors 22

VI.1. Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges 22

VI.2. Organisation de la coopération intergénérationnelle / Transfert des savoirs et de l’expérience 23

VI.2.1. Transfert des savoirs / compétences clés 23

VI.2.2. Mise en place du tutorat (Transfert de l’Expérience) 23

VI.3. Gestion des âges et de la pénibilité 23

CHAPITRE VII. Accompagner spécifiquement les différentes catégories de métiers 24

VII.1. Définitions 24

VII.2. Dispositifs d’accompagnement spécifiques aux salariés titulaires d’un emploi menacé 24

VII.2.1. Entretien individuel avec le service Ressources Humaines 24

VII.2.2. Bilan de carrière ou bilan de compétences 25

VII.2.3. Mobilité externe sur la base du volontariat : Le Congé de Mobilité 25

Durée 26

Formation 26

Aides spécifiques à la création d’activité ou à la reprise d’entreprise 26

Période de travail exercée pendant le congé mobilité 27

Rémunération pendant le congé mobilité 27

Protection sociale 28

Engagements réciproques dans le cadre du congé mobilité 28

Fin du congé 28

Information des institutions représentatives du personnel 28

CHAPITRE VIII. Perspectives de recours aux différents contrats de travail et mesures pour diminuer le recours aux emplois précaires 29

CHAPITRE IX. Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de nature à les impacter 29

CHAPITRE X. Déroulement de carriere des salaries exercant des responsabilites syndicales et l’exercice de leurs fonctions 29

CHAPITRE XI. COMMUNIQUER & FAIRE SAVOIR, ClE DU SUCCES DE LA POLITIQUE GEPP 30

XI.1. Communication auprès des salariés 30

XI.2. Informer et sensibiliser les managers 30

XI.3. Communiquer sur l’accord et le suivre avec les Partenaires sociaux 30

CHAPITRE XII. Dispositions générales et communication de l’accord 31

XII.1. Durée de l’accord 31

XII.2. Révision 31

XII.3. Publicité, dépôt 31

Préambule

Enjeux de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)

Dans un contexte économique en perpétuel mouvement, la Société Aoste conserve une présence industrielle et locale forte. Avec plus de 40 ans d’existence, la société Aoste a démontré son savoir-faire et son excellence dans la charcuterie sèche, secteur aujourd’hui bouleversé par les nouvelles tendances de consommation et les fluctuations de la matière première.

Face à ces enjeux, la société Aoste doit anticiper l’évolution de ses marchés, des métiers et des emplois, mieux prévoir les besoins en compétences et préparer les acteurs de l’entreprise aux évolutions technologiques, organisationnelles, économiques, qu’elles soient connues ou non.

Il s’agit de maintenir et de renforcer la compétitivité de l’entreprise ; mais aussi de prendre l’opportunité de pérenniser une politique active et proactive de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).

A cette occasion, la société Aoste inscrit cet accord de GEPP dans sa démarche de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE). En effet, cela offre l’opportunité d’innover socialement, de développer de nouvelles politiques et outils RH, afin de pérenniser les compétences et les connaissances des collaborateurs au sein de l’entreprise et de contribuer au développement de l’emploi sur les territoires.

Pour ce faire, la société souhaite associer le corps social de l’entreprise, ses représentants élus, les organisations syndicales ainsi que les partenaires et acteurs extérieurs (collectivités territoriales, écoles, associations d’insertion, structures du secteurs protégé ou adaptée…).

Les parties signataires de l’accord sont convaincues qu’une politique de GEPP lisible et raisonnée est un vecteur de motivation et de performance durable des collaborateurs.

Par le présent accord, les Partenaires Sociaux réaffirment leur ambition d’une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels qui saura accompagner professionnellement les salariés face aux évolutions de l’entreprise et faire évoluer l’organisation face aux changements démographiques, technologiques et économiques ; tout en répondant à des valeurs de la RSE.

Anticiper l’évolution des métiers et des emplois, mieux prévoir les besoins de compétences et fournir aux acteurs de l’entreprise une meilleure appréhension des mutations technologiques, organisationnelles et économiques constituent l’enjeu majeur de la Gestion des emplois et des parcours professionnels.

Sur le plan individuel, la GEPP vise à donner à chaque salarié les moyens de poursuivre sa carrière dans une logique de sécurisation et de responsabilisation de son parcours professionnel.

La GEPP s’articule autour de trois piliers que sont :

  • Les orientations stratégiques de l’entreprise, partagées avec les parties prenantes

  • Un cadre et des outils, relayés par le management, les Services RH et les partenaires sociaux

  • des mesures d’accompagnement communiquées aux collaborateurs

Cet accord GEPP a pour objectif de :

  • Définir une politique de GEPP dynamique et prospective qui répond aux enjeux actuels et à venir de l’entreprise.

  • Développer l’employabilité des salariés tout au long de leur parcours professionnel.

  • Rendre chaque salarié co-acteur de son développement professionnel en accompagnant la mobilité professionnelle interne et en sécurisant la mobilité externe le cas échéant.

  • Impulser une politique de développement des compétences en consolidant et pérennisant les expertises d’aujourd’hui et en préparant les besoins en compétences de demain.

Cet accord vise donc à poser les modalités d’une gestion anticipée, qualitative et quantitative, des emplois et des parcours professionnels chaque fois qu’elle sera possible.

Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des établissements de la Société.

Une GEPP en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et signe de l’engagement RSE de la société.

Communication et Transparence : partage sur les orientations stratégiques

Une politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) se doit d’être en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages, telles qu’elles ressortent de la consultation du comité central d’entreprise ou du Comité social et économique central (CSEC) lorsqu’il sera mis en place.

Cette consultation pourra être éclairée par l’examen de la base de données économiques et sociales (BDES) qui constitue le support de la consultation précitée. L’entreprise met à disposition de façon transparente les informations nécessaires à cette consultation dans la BDES.

Il est rappelé que tous les représentants du personnel, dont les délégués syndicaux « sont tenus à une obligation de discrétion à l’égard des informations contenues dans la base de données revêtant un caractère confidentiel et présentées comme telles par l’employeur ».

Dans un souci de communication, une restitution de la consultation du CCE ou du futur CSEC lorsqu’il sera mis en place, sera faite dans un second temps, auprès des représentants des organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise. Cette restitution, qui interviendra dans le mois de la dernière réunion du comité consacré à ce thème, comprendra une synthèse de l’information délivrée par l’entreprise, les conclusions de l’expert du comité si celui-ci y a recouru et la teneur de l’avis du comité, accompagné de ses commentaires éventuels sur l’information délivrée.

Les orientations stratégiques ainsi concernées correspondent aux grands schémas d’évolution et de développement de l’entreprise, et à ce titre, peuvent comporter, en plus des informations communiquées dans le cadre du bilan social, tout ou partie des thèmes suivants :

  • la gestion et l’évolution économique et financière de l’entreprise, dont les éléments du bilan et du compte de résultats de la société Aoste SNC, commentés

  • l’organisation collective du travail,

  • les techniques de production,

  • la réorganisation de l’entreprise

  • l’introduction de nouvelles technologies

Sur le plan des métiers et des compétences, il y a lieu de disposer notamment de données relatives aux thèmes suivants :

  • évolution de la pyramide des âges, en particulier si elle nécessite de prévoir la transmission des savoirs et savoir-faire notamment pour les compétences-clé de l’entreprise.

  • technicité grandissante due notamment au Système d’Information de l’entreprise, et également aux évolutions des équipements industriels

  • développement de la polyvalence

  • développement professionnel des salariés

De plus, en référence aux évolutions organisationnelles des dernières années, il y a lieu de disposer, le cas échéant, d’informations relatives aux choix stratégiques envisagés d’organisation des activités tels que la centralisation, l’externalisation, ou toutes synergies entre activités, services et organisations.

Sur la base des informations listées aux paragraphes précédents, et, le cas échéant, des informations complémentaires pertinentes qui auront pu être délivrées, les organisations syndicales représentatives, signataires ou non du présent accord, devront être en mesure d’effectuer une analyse des écarts entre les ressources et les besoins.

Articuler GEPP et RSE 

Construire les compétences et développer l’employabilité sont des objectifs de la GEPP et répondent en même temps aux exigences de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE).

La RSE est entendue ici comme l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable, c’est-à-dire être économiquement viable, mieux respecter l’environnement mais aussi avoir un impact sociétal positif.

La gestion des ressources humaines a un rôle crucial à jouer pour soutenir la démarche RSE dans laquelle s’engage la société Aoste. La GEPP est plus particulièrement concernée puisqu’il s’agit de sécuriser les parcours professionnels face aux mutations de l’entreprise mais aussi d’assurer l’employabilité dans l’économie de la connaissance.

La société Aoste est convaincue que la construction des compétences est au cœur de la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis du devenir des collaborateurs et des attentes sociétales liées à la prévention du risque de chômage et au renforcement de l’attractivité des territoires.

Les outils de la GEPP, tels que le recrutement, la formation professionnelle et autres outils du développement des ressources humaines, constituent les principales formes d’investissement dans le capital humain.

Aujourd’hui, la société Aoste ambitionne de redonner à ces outils, leur dimension sociétale : en formant et accompagnant ses collaborateurs, l’entreprise travaille à sa propre compétitivité, mais aussi à celle de ses collaborateurs. Ces derniers peuvent ainsi améliorer leur contribution positive à l’économie, mais aussi progresser professionnellement à l’intérieur ou l’extérieur de l’entreprise.

Dans cette perspective, la société Aoste s’engagera dès 2019 avec Alliances & Territoires, un dispositif inter-entreprise de Gestion Territoriale des Emplois et Compétences. Créé en 2010, ce regroupement d’entreprises propose des solutions innovantes de développement professionnel des collaborateurs, dans une dynamique sécurisée et en lien avec le territoire.

En intégrant ce dispositif, la société Aoste pourra :

  • Développer les compétences collectives et individuelles, ainsi que l’employabilité de ses collaborateurs

  • Sécuriser les parcours professionnels, et proposer une alternative à la mobilité professionnelle interne

  • Bénéficier d’une meilleure connaissance et compréhension des données du bassin d’emploi de la région lyonnaise

  • Améliorer sa capacité à s’adapter aux changements imposés par l’environnement.

Le collaborateur de la société Aoste aura accès, lui, à différents services innovants tels que l’exploration de nouveaux métiers par un « Vis mon Job » inter-entreprise ; la mise en réseau professionnel pour un échange des pratiques ; une mobilité inter-entreprise sécurisée…

C’est également dans le cadre d’Alliances et Territoires qu’il pourra être recouru au dispositif légal de mobilité volontaire sécurisée dans les conditions prévues par les actuels articles L 1222-12 et suivants du code du travail. Pour rappel, ce dispositif permet à tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de vingt-quatre mois, consécutif ou non, d’exercer, avec l’accord de son employeur, une activité dans une autre entreprise qu’Aoste, enrichissant ainsi son parcours professionnel, avec la sécurité d’un retour possible au sein de la société Aoste, s’il le souhaite.

Un état des lieux annuel des actions menées avec Alliances et Territoires sera présenté lors de la consultation annuelle du comité central d’entreprise ou du futur comité social et économique central lorsqu’il aura été constitué, sur les orientations stratégiques.

Préparer et anticiper l’évolution des métiers et des compétences : Des outils RH associés

Au-delà des dispositifs énumérés dans le présent accord, l’entreprise, par sa politique de Ressources Humaines, travaille en continu sur la préparation et l’anticipation de l’évolution des métiers et des compétences. A titre d’exemple, des cartographies des compétences ont aidé ainsi certains services à faire un état du niveau de compétences des collaborateurs par rapport à un niveau requis par le poste. Cette méthodologie permet ensuite de définir un plan d’action pour combler les écarts : formation, tutorat… Le tout, dans une logique d’échange et de concertation entre les managers et le service RH.

De façon proactive également, les revues annuelles des ressources humaines visent à anticiper, satisfaire les besoins des organisations.

Elles permettent à la Direction des Ressources Humaines :

• D’identifier les emplois clés vacants, postes uniques, ou susceptibles de le devenir ;

• D’établir des plans de remplacement ;

• D’identifier le potentiel d’évolution des collaborateurs ;

• Définir des parcours d’évolution professionnelle visant à assurer le remplacement sur les postes clés.

Ces revues donnent lieu à des plans d’action individuels ou collectifs. Le programme de développement Aoste Academy est un exemple de plan d’action collectif. En effet, ce programme, développé en partenariat avec l’Ecole de Management de Lyon (EMLyon), a permis à ses participants de se former au management général tout en bénéficiant d’une expérience de gestion de projet interdisciplinaire sur des sujets liés au business de l’entreprise.

Ces programmes ont pour but de former et de faire grandir les collaborateurs ayant un profil et un potentiel évolutifs, en leur permettant d’acquérir une vision globale de l’entreprise. Ils constituent aujourd’hui un outil de GEPP.

Les acteurs de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

Le collaborateur

Le collaborateur, par l’exercice de ses fonctions , acquiert et développe des compétences et renforce ses savoir-faire et savoir-être tout au long de son parcours professionnel. Il participe à la construction de ses domaines de compétences, ce qui le rend acteur de son parcours de professionnalisation.

La construction de son parcours professionnel se fait en co-responsabilité avec les différents acteurs que sont la DRH et la ligne managériale qui l’accompagnent.

Il appartient ainsi au collaborateur de réfléchir à son évolution professionnelle, de s’informer sur les métiers et d’exprimer ses souhaits d’évolution ou de formation.

La société Aoste met à disposition les dispositifs et moyens lui permettant de construire son parcours et de le mettre en œuvre.

Le manager

Le manager (et plus globalement la ligne managériale) a pour rôle premier d’organiser, de piloter l’activité des collaborateurs et d’évaluer leur performance.

Il est également dans le rôle du manager de travailler sur les évolutions et les besoins en compétences de son équipe, en interaction avec la DRH.

Il est de fait un acteur de l’évolution professionnelle du collaborateur : par la connaissance de son activité, de ses compétences et de sa performance, il est à même de détecter son potentiel de développement, de l’accompagner et de l’orienter dans la formulation de ses souhaits d’évolution et dans la construction de son projet professionnel à court et moyen terme.

Il aborde également, dans le cadre d’un dialogue régulier avec chaque collaborateur, l’évaluation et l’évolution de ses compétences et, le cas échéant, partage le cadre de la construction d’une trajectoire professionnelle et définit le plan d’accompagnement.

La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines a pour rôle de conseiller le collaborateur et le manager afin d’articuler les besoins de l’Entreprise avec les souhaits des collaborateurs ; de proposer des affectations sur des postes ciblés et, le cas échéant, de proposer le plan de développement associé intégrant notamment les actions de formation.

Sa responsabilité générale est d’anticiper les besoins de l’Entreprise en termes d’évolution des métiers et d’accompagner les collaborateurs et les managers dans la gestion de l’évolution professionnelle.

Les Partenaires sociaux

Le rôle des partenaires sociaux ainsi que leurs attributions dans le cadre des instances de représentation du personnel, sont essentiels.

Ils contribuent à l’animation de l’accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.

Ils peuvent faire des propositions d’aménagement et d’évolution dans l’optique de rendre le dispositif encore plus efficient et en identifiant des axes d’amélioration.

Développer les collaborateurs en lien avec la stratégie de l’entreprise

Nos engagements et nos convictions en matière de recrutement des stagiaires et alternants

Indépendamment des perspectives d’embauches sur les années à venir, qui restent dépendantes de l’évolution de l’activité économique de l’entreprise, la société Aoste entend participer activement aux actions en faveur de l’insertion des jeunes dans le monde professionnel et leur accès à l’emploi.

En effet, c’est par une politique volontariste sur ce groupe de collaborateurs, que la société Aoste pourra assurer la relève générationnelle de son effectif.

La société Aoste réaffirme en particulier sa volonté d’accueillir des jeunes en alternance ou en stage et de leur permettre de se former à un métier, en acquérant savoir et savoir-faire auprès de tuteurs et maîtres de stage, et ainsi de favoriser leur insertion dans l’entreprise et dans le milieu professionnel à la suite de leur formation.

La société Aoste développe, par ailleurs, des partenariats avec des écoles et organismes dispensant les formations correspondant aux métiers de l’entreprise et localisés à proximité de ses différents établissements.

Une attention particulière est aussi portée aux écoles qui forment sur des métiers en tension ou en forte évolution , voire des métiers émergents. A titre d’exemple, un partenariat est actuellement en cours de développement avec l’IRI pour les métiers de la maintenance industrielle.

Peuvent être cités les partenariats suivants :

  • Ecoles de commerce Rhône Alpes (EM Lyon, ESDES, Grenoble Ecole de Management…)

  • Ecoles d’ingénieur généralistes ou spécialisées (ISARA, ECAM, …)

  • Universités Rhône Alpes (IAE de Lyon, IUT Lyon, IUT Bourg en Bresse…)

  • Lycées professionnels et CFA de proximité (IFRIA, CFAI..)

Cette liste n’est pas exhaustive et d’autres établissements pourront être contactés en fonction des besoins.

La société Aoste bénéficie également des partenariats noués par le groupe Campofrio Food Group et/ou Sigma avec des universités internationales.

Enfin, l’entreprise propose de créer un réseau d’Ambassadeurs Campus, qui sont des personnes de fonctions opérationnelles et qui doivent jouer un rôle actif dans le développement de la notoriété de l’entreprise auprès des jeunes.

Cette logique de partenariat permet à la société Aoste de s’assurer dans le temps, d’un bon vivier de candidats pour ses recrutements en stage et alternance. C’est aussi de cette façon que la société Aoste peut promouvoir sa marque employeur et développer son attractivité auprès des étudiants.

La société Aoste se fixe comme objectif de suivre les indicateurs suivants :

- Nombre annuel de stagiaires et alternants recrutés par an

- % annuel de recrutement de stagiaires et alternants en CDD ou CDI suite à leur mission.

Bien débuter dans l’entreprise : le parcours d’intégration

La société Aoste s’engage à définir pour tous les collaborateurs, et particulièrement pour les jeunes embauchés, un parcours d’intégration qui doit leur permettre de bénéficier des informations indispensables pour faciliter leur prise de poste.

Chaque établissement détermine précisément les étapes de ce parcours d’intégration en fonction de ses spécificités et de ses métiers.

Néanmoins, la société Aoste s’assure que les étapes suivantes soient communes à tous les établissements et toutes les catégories de collaborateurs permanents :

  • Rendez-vous avec le service Ressources humaines et remise du livret d’accueil de l’établissement.

  • Informations hygiène et sécurité

  • Présentation de Sigma en Europe

  • Présentation de la société Aoste & organigramme général

  • Présentation de l’établissement, plan du site & organigramme

  • Remise du règlement intérieur et des autres politiques applicables dans la société

  • Règles de vie sur le site : horaires et gestion du temps de travail ; lecture et explications de la feuille de paye ; informations sur la formation ; bourse de la mobilité dans la société ; informations sur les congés

  • Visite complète du site dans le mois d’arrivée

  • Visite complète d’une usine si le collaborateur n’est pas basé sur un site de production.

Il est rappelé le rôle actif du manager dans la bonne intégration du collaborateur, quel que soit son statut.

La société Aoste organise périodiquement dans l’année et sur l’établissement de Saint-Priest, des journées d’intégration : une spécifiquement à destination des nouveaux collaborateurs, et une autre destinée aux stagiaires/alternants de tous les sites.

Ces évènements sont organisés de façon à :

  • présenter l’entreprise

  • permettre un partage d’expérience

  • faciliter la mise en relation entre personnes de différents sites, différents services.

La société Aoste s’assure également de la conduite d’un entretien de suivi : dans le mois suivant l’arrivée du stagiaire/alternant ; et avant la fin de la période d’essai, lors d’une embauche en CDD ou CDI.

Cet entretien, organisé avec le responsable hiérarchique et/ou le service RH, portera aussi bien sur l’intégration en entreprise que sur la maîtrise des compétences au poste. Il permettra de détecter les éventuelles difficultés afin d’y remédier.

Une attention particulière sera donnée par le maître de stage/tuteur au stagiaire ou à l’alternant qui reste un apprenant.

Accompagner le développement professionnel des collaborateurs : moyens et finalités

Fiches de poste

La fiche de poste (ou « job description ») décrit les missions de chaque poste et indique les rôles et profil requis pour tenir le poste.

Ce document permet à chacun de connaître le détail de ses attributions, et ainsi, de comprendre son rôle et ses missions et de se positionner en conséquence.

Son format est homogénéisé pour tous les établissements. Et son contenu est régulièrement actualisé, notamment à l’occasion de l’entretien professionnel, d’un recrutement ou de projets d’organisation. 

La fiche de poste est remise systématiquement à tout nouvel arrivant en accompagnement de son contrat de travail.

Pour les autres collaborateurs, la fiche de poste est aujourd’hui disponible sur demande auprès du manager et du service RH.

Dans le cadre de cet accord, la société s’engage à travailler sur une solution de mise à disposition plus généralisée des fiches de poste à jour, afin de promouvoir les différents métiers existants dans l’organisation et développer la mobilité interne .

Entretien professionnel (EP)

L’entretien professionnel (EP) constitue un moment privilégié de dialogue entre un responsable hiérarchique et son collaborateur afin de faire le point sur l’année écoulée et favoriser la réflexion sur son parcours professionnel. Il s’agit d’accompagner le développement professionnel du collaborateur à partir de ses aptitudes et compétences acquises, des possibilités d’évolution dans l’entreprise et des souhaits du collaborateur (mobilité géographique, évolution de poste, changement d’orientation professionnelle).

Dans le cadre de cet entretien, les objectifs de professionnalisation du salarié sont abordés au regard des exigences du poste. Les besoins en formation sont exprimés par la hiérarchie ou à l’initiative du salarié, en cohérence avec les objectifs fixés précédemment.

Les conclusions de l’entretien professionnel sont formalisées sur un document, avec un exemplaire remis au salarié, un exemplaire pour le manager et un autre conservé au Service RH.

L'entretien professionnel est obligatoirement organisé tous les deux ans, et doit permettre d’identifier les actions possibles en matière de développement des compétences et de formation.

Un bilan du parcours professionnel est réalisé tous les six ans.

Pour les Cadres, l’entretien professionnel fait partie intégrale de l’Entretien Annuel de Développement (EAD) et se fait chaque année.

Pour les populations non cadres dont les TAM, la périodicité de 2 ans reste la règle. Un formulaire spécifique est mis à disposition des managers.

Lors de l’entretien Professionnel seront données des informations sur :

- L’activation du Compte Personnel de Formation (CPF) du collaborateur

- Le Conseil en Evolution Professionnelle (dispositif présenté ci-dessous)

- La Validation des Acquis de l’Expérience (dispositif présenté ci-dessous)

Un document rassemblant ces informations est intégré au formulaire d’Entretien Professionnel.

Enfin des indicateurs tels que le pourcentage de réalisation annuelle sont en place et suivis afin de mesurer le déploiement de l’EP sur l’ensemble des collaborateurs cadres et non cadres ; et selon le périmètre Siège ou Industriel.

Un suivi qualitatif retracera et compilera les informations principales des EP. Leur analyse permettra à la Direction des Ressources Humaines de disposer d’un panorama général des compétences existantes et des souhaits d’évolution professionnelle pour les mettre en perspective avec les projets de l’entreprise.

Il est rappelé qu’en dehors des moments privilégiés que sont l’EAD et l’EP, le collaborateur, premier acteur de son développement professionnel, est invité à solliciter son manager et/ou son Responsable Ressources Humaines afin de faire un point sur son évolution professionnelle et sur les possibilités de mobilité au sein de l’entreprise.

Conseil en Evolution Professionnelle

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités.

Le CEP a pour finalité de :

  • Élaborer une stratégie d’évolution pour construire ou préciser son projet professionnel.

  • Identifier les compétences ou les qualifications à faire reconnaître, acquérir ou à développer.

  • Construire un plan d’actions et identifier les interlocuteurs et les financements disponibles pour mettre en œuvre son projet professionnel.

Le CEP comporte trois étapes :

  1. Une première information pour analyser la situation professionnelle, connaître les secteurs qui recrutent à proximité, connaître les emplois, les compétences, les qualifications, les formations et leur financement.

  2. Un conseil personnalisé pour clarifier un projet professionnel et élaborer une stratégie associée, identifier les compétences nécessaires, connaître les atouts et freins éventuels au projet.

  3. Un accompagnement pour planifier les actions à mener, rechercher les formations adaptées, prendre contact avec les financeurs possibles, monter son dossier de financement et mieux se positionner sur le marché du travail.

À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.

L'accompagnement de la personne dans le cadre du CEP est réalisé hors temps de travail.

La liste des organismes habilités pour mener un CEP est disponible auprès du service RH.

A l’issue de son accompagnement, le collaborateur est libre de partager les conclusions de son CEP avec son manager et/ou le service RH.

Bilan de compétence

Tout salarié peut, dans le cadre d’une démarche individuelle, solliciter un bilan de compétences destiné à analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur de celle-ci.

Le bénéficiaire du bilan est seul destinataire des résultats détaillés et du document de synthèse qui ne peuvent être communiqués à un tiers qu'avec son accord.

Il est rappelé que le Bilan de compétence peut-être effectué au titre du Compte Personnel de Formation (CPF).

Les coordonnées des centres habilités à réaliser ces bilans sont disponibles sur simple demande individuelle des salariés intéressés auprès du service RH.

Bilan Flash

Enfin, les collaborateurs désireux de mener une réflexion autour d’un projet professionnel peuvent solliciter un Bilan Flash auprès du service RH. Ce dispositif d’une durée maximale de 6 heures consiste en un accompagnement individuel par un consultant spécialisé ; et il est mis en place après accord de l’employeur. Les échanges se font en toute confidentialité entre le consultant et le salarié.

La durée de cette prestation ne pourra être supérieure à 4 semaines et c’est le service RH qui sera en charge de la coordination du planning des RDV en regroupant les demandes sur ½ ou 1 journée /mois.

Check-up carrière pour les cadres à mi-parcours

La société Aoste constate le besoin particulier des cadres de faire le point à mi-carrière sur leur fonction de manager et/ou leur position d’expert technique. En effet, les évolutions techniques de plus en plus rapides, et l’entrée sur le marché du travail de générations différentes, bousculent les cadres à mi-carrière dans leurs connaissances techniques et leur mode de management.

C’est pourquoi la société Aoste propose un accompagnement spécifique aux cadres à mi-carrière. Ce « check-up carrière » aura pour objet principal de faire travailler le collaborateur sur ses motivations, ses intérêts et sa volonté pour la suite de sa carrière ; et définir ainsi des pistes de développement.

A cette fin, l’entreprise lancera un appel d’offre auprès de différents cabinets pour retenir la proposition la plus adéquate par rapport au besoin.

La mise en œuvre de cet accompagnement se fera sur base du volontariat dans la limite de 10 accompagnements par an et d’un budget de 2000€ HT par personne. La priorité sera donnée aux cadres ayant la plus grande ancienneté dans l’entreprise.


Former les collaborateurs

La société Aoste considère que la formation professionnelle est un élément déterminant de la GEPP en ce que ses orientations doivent s’articuler avec la stratégie business et RH de la société pour répondre aux évolutions des métiers et des compétences, ainsi qu’aux changements technologiques et organisationnels (cf schéma ci-après).

Les Orientations Formation à 3 ans

Le plan de développement des compétences porte sur l’ensemble des actions de formation, des bilans de compétences et des actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience.

Pour les trois prochaines années, le plan de développement des compétences de la société Aoste reposera sur les orientations suivantes :

Ces orientations à trois ans permettent d’identifier clairement les compétences à acquérir pour les 3 années de validité de l’accord, ainsi que les catégories de salariés prioritaires en termes de développement de compétences.

Adapter en continu les compétences techniques et comportementales des salariés occupant des métiers industriels

Cela se traduit sur le plan de développement des compétences par :

  • des actions de formation visant à développer les savoirs de base

  • la poursuite d’actions de formation qualifiantes, notamment sur les Certificats de Qualification Paritaires de notre branche professionnelle à savoir, CQP Conducteur de ligne et CQP Responsable d’équipe

  • le développement des actions de formation relatives à la maintenance des équipements industriels (niveaux BAC Pro à Licence professionnelle)

Consolider et développer les compétences numériques et digitales de tous les salariés 

La transformation digitale de la société Aoste ne réussira qu’en mettant la formation au cœur de ce processus de transformation. C’est une priorité d’accompagner les collaborateurs dans la maîtrise des savoirs de base en numérique, surtout ceux dont le métier est impacté par la digitalisation.

Cela se traduit par un accès facilité au Socle de connaissances et de compétences professionnelles numérique (CléA Numérique) via le co-investissement du Compte personnel de formation (CPF) du collaborateur. Cette certification atteste du niveau de connaissances et compétences professionnelles numériques dans les quatre domaines suivants:

  • Identifier son environnement et utiliser les outils associés.

  • Acquérir et exploiter de l'information dans un environnement professionnel numérisé.

  • Interagir en mode collaboratif.

  • Appliquer les règles et bonnes pratiques de la sécurité numérique.

La formation sur un format digital sera aussi encouragée lors de la mise en œuvre du plan annuel de développement des compétences. Le service RH proposera également un catalogue de formation digitale, accessible par le CPF.

La société continuera de travailler sur la maîtrise du logiciel SAP en organisant des actions de formation sur-mesure, au plus près des évolutions de l’activité, par les Key-Users du projet SAP, référents pour leur service.

De même que les formations bureautiques restent une priorité pour les salariés qui doivent travailler les données issues du logiciel SAP.

Maintenir et Renforcer les compétences en anglais en tant que langue usuelle du groupe SIGMA.

Cela se traduit sur le plan de développement des compétences par des formations de langues, sur site, en formation à distance, et plus rarement en immersion. Ces cours sont adaptés aux besoins spécifiques des utilisateurs et à leur niveau.

Le passage d’un test en fin de parcours permet de certifier le niveau acquis.

Parallèlement, la société Aoste travaillera à identifier les postes où l’usage des langues et notamment de l’anglais, est nécessaire. Une cartographie du niveau d’Anglais requis par poste sera établie afin d’assurer un meilleur pilotage des formations.

Renforcer les compétences du management de proximité

La société Aoste réitère son engagement à soutenir le management de proximité dans un contexte changeant et exigeant, en insistant sur le management des hommes.

Une formation de prise de poste manager est systématiquement proposée à tout nouvel encadrant, quel que soit son niveau hiérarchique. Des projets plus structurants sont aussi mis en œuvre. A titre d’exemple, depuis 2015, la société Aoste déroule le programme Missions et Rôles dont l’objectif est de développer et pérénniser les compétences des managers de proximité au niveau industriel, tout en harmonisant les pratiques sur tous les sites, et ce, dans un contexte technologique et organisationnel en constante évolution.

Promotion du rôle des formateurs internes

La société Aoste a la volonté de s’appuyer davantage encore sur l’expertise technique de ses collaborateurs pour transmettre les savoirs au travers de l’organisation de formations internes. En plus de leur fonction habituelle, les formateurs internes forment ainsi de manière occasionnelle ou régulière leurs collègues à des contenus ou des techniques qu'ils maîtrisent particulièrement.

Ainsi dès que le sujet s’y prête et que des besoins sont identifiés, des missions de Formateurs Internes sont proposées aux salariés sur différentes thématiques techniques ou transversales.

Dès le début de leur mission, les collaborateurs/formateurs internes bénéficieront d’une formation de formateurs pour la création et l’animation de sessions de formation. Ils pourront solliciter une réactualisation de leurs compétences de formateurs internes.

Les parties conviennent d’encourager ces démarches :

- par la professionnalisation et la qualification des formateurs internes,

- par la promotion des missions de formateurs internes sur les sites,

La construction du plan annuel de développement des compétences

Le plan de développement des compétences est construit chaque année pour l’année N+1 en identifiant les besoins de formations, en tenant compte du contexte et des enjeux des organisations.

Les éléments analysés pour la définition du plan de formation sont :

- Les besoins individuels et collectifs exprimés lors du recueil des besoins par les managers

- Les demandes formulées dans les entretiens professionnels et annuels de développement.

- Les besoins de l’organisation en lien avec le business et la stratégie de la société.

Ces besoins sont ensuite priorisés en fonction du budget annuel disponible.

La société se saisit de toute opportunité de financement pouvant permettre d’optimiser voire d’augmenter ce budget annuel consacré à la formation.

Par ailleurs, pour tout collaborateur soucieux de devenir co-acteur de son développement, le service RH met en œuvre tous les moyens de communication pour faciliter l’accès à l’offre formation et détailler les différents dispositifs mis en œuvre, soit par l’information des managers, l’affichage, les dépliants ou l’emailing.

Les dispositifs de formation

Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

Tout salarié a le droit de valider les acquis de son parcours professionnel pour obtenir un diplôme ou un titre à finalité professionnelle. A ce titre, peuvent faire l’objet d’une demande de validation des acquis de l’expérience, l’ensemble des activités salariées, ou non, exercées de façon continue ou non, pendant une durée totale cumulée d’au moins trois ans et en rapport avec le diplôme ou titre à finalité professionnelle visée.

Le salarié ne peut déposer qu’une seule demande au cours d’une même année civile, et pas plus de trois demandes pour un même diplôme.

Une information sur les modalités de la VAE sera fournie à tout salarié qui en fera la demande. Ainsi, tout salarié concerné par le présent accord pourra formuler une demande de diplôme auprès de son service RH qui l’aidera à s’orienter vers les écoles ou les organismes délivrant ce titre afin de valider son choix.

Une fois le choix du diplôme effectué, le service RH aidera ce salarié à formuler sa demande auprès de l’organisme certificateur.

La Direction entend faciliter l’accès à la VAE, particulièrement, pour les salariés concernés par un emploi menacé, en prenant en charge financièrement, l’accompagnement dans le montage du dossier et, à hauteur des règles légales, 5 jours de formation complémentaire si l’organisme certificateur le suggère.

En complément des VAE, l’entreprise poursuit son engagement dans le développement des différents certificats de qualification professionnelle de la branche.

Compte Personnel de Formation (CPF)

Le Compte Personnel de Formation (CPF) est dorénavant comptabilisé en euros et ne peut être mobilisé qu’avec l’accord de son titulaire. Le montant inscrit sur le compte demeure acquis en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi de son titulaire. Ce montant permet à son titulaire de financer des formations éligibles au CPF.

Chaque titulaire d’un compte a connaissance du montant crédité en euros en accédant à un service dématérialisé gratuit géré par la Caisse des Dépôts et Consignations. Ce service donne également des informations sur les formations éligibles et sur les abondements complémentaires susceptibles d’être sollicités.

A la date de signature du présent accord ce compte est alimenté en euros à raison de:

- 500 € /an dans la limite de 5 000 €

- 800 € /an dans la limite de 8 000 € (si le salarié n’a pas atteint un niveau V de qualification soit un niveau CAP).

la Mobilité des Collaborateurs : une culture d’entreprise

La Mobilité professionnelle est un enjeu majeur pour l’Entreprise ainsi que pour les collaborateurs pour qui elle peut constituer un vecteur de développement professionnel tant au sein de l’entreprise que ,le cas échéant, en dehors de celle-ci.

La société Aoste a pour ambition de valoriser et de favoriser la Mobilité, en France comme à l’international, car elle contribue à développer la motivation des collaborateurs, à dynamiser les parcours professionnels et à valoriser les talents.

A cet effet tout collaborateur désireux d’évoluer professionnellement est donc invité à exprimer ses envies spontanément afin que soient étudiées les solutions possibles.

Mobilité : Définitions

La Mobilité Interne : Dans la cadre de son parcours professionnel le collaborateur peut changer de poste au sein même de l’entreprise. Sa mobilité peut être horizontale, c’est-à-dire sur un poste de même niveau hiérarchique ou verticale, soit sur un poste où il bénéficie d’un accroissement de responsabilité.

La Mobilité Géographique : Le collaborateur peut être amené à changer de lieu géographique dans l’exercice de son poste ou dans le cadre d’une évolution professionnelle.  Cette mobilité géographique peut être internationale. Dans ce cas, la mobilité se fait dans une société du Groupe SIGMA, en dehors de la France.

La Mobilité Externe : Dans le cadre de son parcours professionnel, le collaborateur peut être amené à souhaiter évoluer en dehors de la société Aoste.

Mobilité interne:

Bourse à la mobilité

L’entreprise s’engage à faire connaître les différents services et métiers existants afin de susciter l’envie des collaborateurs d’entrer dans une démarche de mobilité interne. Pour cela, elle organisera à minima une fois par an, un évènement permettant de présenter un certain nombre de métiers. Cet évènement pourra prendre différentes formes en fonction des contraintes de chaque site (communication vidéo, Forum Métier, Café contact…).

Il est rappelé que dans une démarche co-responsable de développement des collaborateurs, tout salarié souhaitant des informations sur un métier peut contacter le service RH à cet effet

L’entreprise poursuivra ses actions sur la communication des métiers existants et des passerelles métier possibles, tout en développant l’attractivité de ceux-ci.

Pour cela, les postes disponibles au sein de Sigma en Europe sont publiés régulièrement sur l’intranet du groupe et relayés par d’autres canaux de communication interne, tels que l’application mobile COMM’IN.

La liste des postes Agents de Maîtrise et Cadres disponibles au sein de la société Aoste, est actualisée en permanence, en fonction des besoins, adressée par email ou autres canaux de communications interne, et affichée dans chaque site. La durée de diffusion est de 15 jours au moins.

Cette bourse à la mobilité sera étendue aux postes de production qualifiés au sein de la société Aoste et sera partagée entre les différents sites de production. 

Processus et formalisation

Tous les collaborateurs de la société Aoste peuvent être candidats à un poste disponible.

Les salariés candidats à une offre de mobilité doivent informer leur manager de leur démarche. Toutefois, la phase initiale de prise de renseignements sur le poste auprès du Service RH peut demeurer confidentielle à la demande du candidat.

Le salarié intéressé par un poste disponible présentera sa candidature au service des Ressources Humaines de son établissement, qui le recevra dans les mêmes conditions que dans le cadre d’un recrutement externe.

Si le nouveau poste est sur un autre site et que la candidature correspond au profil recherché, une visite du site d’accueil avec entretiens avec les responsables directs du site, sera organisée dans les meilleurs délais.

Toute candidature, sous réserve que le salarié justifie d’une qualification compatible avec le poste sollicité, fera l’objet d’au moins un entretien avec le Service RH et/ou le Manager.

Cet entretien permettra d’évaluer les compétences des candidats et pourra également être l’occasion de déterminer si les compétences du candidat doivent être adaptées pour accéder au nouveau poste de travail, auquel cas il pourra être décidé de le faire bénéficier d'une formation d'adaptation d’une durée de 150 heures maximum.

Dans tous les cas, l’entreprise favorisera la candidature la plus adéquate au poste quel que soit le mode de recrutement (interne ou externe)

Tous les candidats reçus en entretien auront un retour formalisé sur leur candidature (entretien).

En cas de retour négatif, les candidats pourront s’ils le souhaitent bâtir avec leur manager et le service RH, un plan de développement à partir des axes d’amélioration déterminés lors de leur entretien de recrutement interne.

En cas de retour positif, tous les moyens seront mis en œuvre pour faciliter la mutation.

A égalité de qualification, les candidatures seront traitées dans l’ordre de priorité suivant:

  • Les offres de reclassement résultant d’une procédure de licenciement pour motif économique, qu’elle soit ou non accompagnée de la mise en œuvre d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi ou d’une inaptitude médicalement constatée

  • les salariés titulaires d’emplois menacés au sens du présent Accord

  • le salarié en poste

  • les contrats d’alternance ou les CDD

  • les intérimaires ou ex stagiaires

Aides à la mobilité géographique 

En cas de mobilité géographique, le collaborateur bénéficiera des mesures identifiées dans la politique d’accompagnement à la Mobilité. Chaque situation étant particulière, une étude individualisée sera effectuée pour une proposition de mesures ajustées si nécessaire.

L’entreprise s’engage à suivre et à communiquer les indicateurs sur la mobilité (nombre de postes diffusés pourvus en interne…) lors de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques du comité central d’entreprise ou du Comité social et économique central (CSEC) lorsqu’il sera mis en place

Mobilité externe

Accompagner les projets de reconversion

Les collaborateurs, porteurs d'un projet et susceptibles de créer ou de reprendre une entreprise, pourront s’ils le souhaitent utiliser leur CPF afin de financer des formations d’aide à la création et reprise d’entreprise afin de sécuriser leur projet.

Les collaborateurs qui à l’issue de cette démarche décideraient de démissionner afin de mener à bien leur projet pourraient se voir allouer un budget pouvant aller jusqu’à 12 000 euros TTC afin de financer sur justificatifs, des dépenses liées à cette installation ( achat de matériel, formation …). Le tout est subordonné à un accord de l’employeur.

Essaimage 

Si le projet de création d'entreprise est de nature à rentrer en synergie avec les besoins en matériels et/ou services de la société Aoste, celle-ci soutiendra le lancement du projet par des mesures additionnelles comme par exemple la mise à disposition de moyens matériels pour exercer l'activité, et ce à des conditions économiques compétitives ; ou la sous-traitance d'un volume minimal d'activité.

Accompagner les séniors

Comme cela a été rappelé, dans un contexte économique en perpétuel mouvement, la société Aoste doit anticiper l’évolution des métiers et des emplois, mais aussi des évolutions démographiques afin de ne pas perdre les expertises métier nécessaires au fonctionnement de l’organisation, et de maintenir un degré de mobilisation et d’investissement y compris des seniors.

Le vieillissement de la population de l’entreprise amène à travailler de façon plus spécifique sur la gestion des âges, et des seniors. En effet, comme le montre la pyramide des âges des collaborateurs d’Aoste au 31/12/2017, les salariés de 50 ans et plus représentent plus de 30% de la population, et va forcément aller en augmentant étant donné le nombre de salariés ayant aujourd’hui entre 45 at 49 ans.

Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges

L’entreprise s’engage à anticiper les évolutions professionnelles au travers des mesures contenues dans le présent accord afin de sensibiliser les collaborateurs et de les aider à développer les compétences qui leur seront nécessaires pour demain.

Il s’agit d’avoir une meilleure visibilité des compétences à développer et prévoir une organisation capable de répondre aux besoins du futur en accompagnant les collaborateurs notamment les plus âgés en leur permettant de rester employables.

Ils pourront notamment grâce à l’engagement de l’Entreprise auprès d’Alliances et Territoires (voir Chapitre 2) valoriser leur expertise au sein d’un autre environnement professionnel, découvrir et expérimenter une nouvelle activité ou un nouveau secteur, s’engager vers une nouvelle orientation professionnelle et développer leur employabilité.

Organisation de la coopération intergénérationnelle / Transfert des savoirs et de l’expérience

La transmission des savoirs et des compétences est un élément essentiel visant à transmettre l’expérience, les savoirs et les compétences dans l’entreprise. L’Entreprise doit identifier les compétences clés et les domaines d’expertise des collaborateurs les plus âgés afin de mettre en place leur transfert progressif vers d’autres collaborateurs.

Transfert des savoirs / compétences clés 

L’entreprise identifiera les compétences clés ou les domaines d’expertises détenus par les seniors dont le transfert est primordial pour la pérennité de l’entreprise et travaillera à transférer ces compétences par la formation de nouveaux collaborateurs à ces compétences :

  • Identification des départs naturels à la retraite à deux ans.

  • Identification par les RH avec les managers des compétences et savoirs spécifiques à transférer

  • Détermination d’un plan d’action de transfert progressif des compétences

Par ailleurs, le travail sur la polyvalence des collaborateurs notamment au niveau des usines doit également permettre de répondre à ce transfert de compétences et ainsi éviter la perte d’expertise au moment du départ d’un collaborateur.

Mise en place du tutorat (Transfert de l’Expérience)

La transmission des savoirs et des compétences sera réalisée par le biais du tutorat sur la base du volontariat auprès des salariés qui disposent des qualités relationnelles, pédagogiques et techniques nécessaires.

La mise en place et les modalités d’exercice de ces fonctions seront fixées dans le cadre d’un avenant au contrat de travail.

Les seniors volontaires et justifiant des prérequis exigés pour la fonction tutorale ou celle de formateur, c'est-à-dire disposant de l’expérience et des compétences reconnues dans leurs métiers, bénéficieront d’un accès prioritaire aux formations de tuteurs, aux formations de formateurs, ou aux formations de maître de stage.

La société Aoste favorisera l’accès aux salariés de 55 ans et plus, aux missions transversales du type :

  • référent

  • tutorat, formation

  • projets ou chantiers

  • audits (internes, externes),

  • accompagnements en tant qu’experts.

Gestion des âges et de la pénibilité

Au travers de son programme Santé Bien être et performance qui englobe les thèmes suivants : Environnement de Travail, Activité physique, Prévention du stress et des RPS, Qualité de vie au travail, la société Aoste s’engage à veiller à la santé des collaborateurs et donc à prévenir l’usure professionnelle liée à l’exposition à des conditions de travail pénibles tant physiques que psychologiques.

Accompagner spécifiquement les différentes catégories de métiers

La société Aoste met à disposition un ensemble d’outils destinés pour les collaborateurs, à saisir les opportunités autour des emplois émergents, à anticiper les évolutions liées aux métiers en tension et, dans la mesure du possible d’éviter les conséquences liées aux métiers menacés.

Définitions

Métiers émergents :

Les métiers émergents sont des nouveaux métiers dans les entreprises . Ce sont aussi et surtout des métiers qui changent, se transforment, évoluent en fonction notamment des nouvelles technologies, du renforcement de la réglementation, de l’évolution de la société.

Il en est notamment ainsi du numérique qui impacte et continuera à impacter toute l’organisation interne et les process de l’entreprise : les métiers évolueront en même temps que l’écosystème de l’entreprise. La forte exigence d’innovation constatée participe également à la transformation des métiers.

Métiers en tension :

Un métier est dit en tension quand les offres d’emploi émises sur le marché sont supérieures à la demande . Ce déséquilibre peut être accentué du fait de la localisation des offres de l’entreprise offres qui peuvent manquer d’attractivité et donc engendrer des problématiques de recrutement.

Métiers menacés :

Ce sont les emplois dont la nature et le contenu sont mis en cause par les évolutions de leur environnement technique, organisationnel et/ou économique, et dont les effectifs vont subir, à terme parfois court, une baisse probable et/ou une évolution importante de périmètre de compétences nécessitant un plan de reconversion.

La qualification d’emploi « menacé » résulte notamment de l’analyse effectuée dans le prolongement de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques du CCE ou du futur CSEC lorsqu’il sera mis en place.

Le présent accord a ainsi notamment pour objet un ensemble de mesures visant à prévenir la dégradation de l’employabilité des salariés exerçant ces emplois et d’atténuer à leur égard, en termes d’effectifs, les impacts négatifs de leur évolution.

Dispositifs d’accompagnement spécifiques aux salariés titulaires d’un emploi menacé

Les mesures ci-après sont ouvertes au salarié titulaire d’un emploi menacé, qu’un projet de réorganisation de l’entreprise ou du Groupe soit ou non d’ores et déjà engagé et soumis à la consultation des instances représentatives du personnel et/ou en cours de négociation avec les instances représentatives du personnel.

Entretien individuel avec le service Ressources Humaines

Les Ressources Humaines inviteront les salariés concernés à un entretien individuel visant à prendre en considération leur situation, préparer un plan d’action personnalisé et présenter les dispositions de l’accord de manière approfondie. Cet entretien sera aussi une opportunité de recueillir, le cas échéant, des souhaits de repositionnement.

Bilan de carrière ou bilan de compétences

La réalisation d’un bilan de carrière ou d’un bilan de compétences selon le bilan choisi, sera assuré par le Centre Inter-institutionnel de Bilan de Compétences (CIBC) le plus proche de l’établissement, ou tout autre organisme de même nature désigné par le service RH, pendant les heures de travail selon un aménagement convenu avec le responsable hiérarchique du salarié.

Après l’élaboration du bilan de compétences, le cabinet spécialisé en accompagnement professionnel permettra à chacun, dans le cadre d’une permanence ou de rendez-vous, selon le nombre de personnes concernées, de bénéficier d'un conseil personnalisé et d'un dialogue attentif visant à :

  • être conseillé et aidé efficacement dans l'ensemble des démarches que chacun souhaiterait entreprendre

  • mettre en œuvre les orientations issues du bilan réalisé

  • aider les porteurs d'un projet de création de leur propre emploi ou de création/reprise d’entreprise

  • apporter une aide sur le fond et sur la forme sur la mise en œuvre des techniques de recherche d’emploi (ateliers CV, préparation à l’entretien, moteurs de recherche…)

Cette assistance portera également sur la recherche et la mise à disposition d’informations sur :

  • les postes à pourvoir (ou sur le point de l’être) sur le bassin d’emploi ;

  • les contacts privilégiés avec les entreprises susceptibles de recruter ;

  • les profils de postes à pourvoir définis avec les employeurs potentiels et l'adéquation avec les projets personnels définis ;

  • les modalités de présentation des candidatures aux employeurs potentiels.

Mobilité externe sur la base du volontariat : Le Congé de Mobilité

Les parties signataires estiment souhaitable de permettre une démarche de mobilité professionnelle externe dans le cadre du congé de mobilité dont l’objet est de favoriser le retour à un emploi stable par des mesures d’accompagnement , des actions de formation et des périodes de travail.

La même faculté est ouverte au salarié dont le poste ne serait pas menacé mais dont le départ permettrait de maintenir par réaffectation, l’emploi d’un salarié titulaire d’un emploi menacé. Dans ce cas, la Direction conservera toutefois la possibilité de ne pas donner une suite favorable à la demande de départ présentée si le salarié qui l’a formulée est titulaire d’un emploi en tension, au sens du présent accord.

Ce congé a pour objet de favoriser le retour à un emploi stable par des mesures d’accompagnement relatives notamment à la création ou reprise d’une entreprise , et/ou des actions de formation et/ou des périodes de travail.

Les modalités pratiques de ce congé sont les suivantes :

  • Salariés bénéficiaires

Les salariés dont l’emploi est menacé au sens du présent accord et qui s’engagent dans un projet professionnel à l’extérieur de la Société pourront se voir proposer un congé de mobilité, au sens des dispositions légales applicables., notamment lors de l’entretien prévu au VII.2.1 ci-dessus.

  • Modalités d’adhésion du salarié

Lors de l’entretien prévu au VII.2.1 , ou lors d’un ou plusieurs entretiens ultérieurs ayant le même objet il pourra être proposé un congé de mobilité au collaborateur concerné, intégrant les mesures d’accompagnement ,le cas échéant auprès d’un cabinet extérieur, les actions de formation et les périodes de travail accomplies au sein ou en dehors de l’entreprise.

Cette proposition fera l’objet d’un écrit remis au collaborateur qui disposera d’un délai de 15 jours pour accepter ou refuser cette proposition.

L’acceptation par le salarié de la proposition de congé de mobilité emporte rupture du contrat de travail d’un commun accord à l’issue du congé.

Durée 

Le congé de mobilité a une durée de 3 mois minimum et de 9 mois maximum, définie et validée le cas échéant en concertation avec le cabinet conseil en charge de l’accompagnement du collaborateur

Formation

Les collaborateurs concernés pourront par ailleurs, sous réserve de justifier de leur inscription à une formation de nature diplômante ou renforçant leur qualification, et après utilisation de leur CPF, bénéficier d’un budget de formation d’un montant maximum forfaitaire de 8 000 euros TTC, complété, le cas échéant, d’une prise en charge des frais de vie de la formation selon les modalités de la Politique frais de vie interne (frais de déplacement, de repas et d’hébergement si besoin)

Il sera privilégié chaque fois que possible une formation située proche du domicile du salarié afin de limiter les coûts annexes.

Le cabinet spécialisé en accompagnement professionnel assistera le salarié dans la validation du cursus choisi, dans la recherche de la meilleure adéquation sur les contenus de formation, le choix des organismes et le respect des budgets alloués.

Aides spécifiques à la création d’activité ou à la reprise d’entreprise

Les salariés porteurs d'une idée ou d'un projet et susceptibles de créer une activité ou de reprendre une entreprise seront assistés de manière particulière par un cabinet spécialisé en accompagnement professionnel pendant une durée de 9 mois maximum. L'objectif poursuivi est que le plus grand nombre de projets puisse se concrétiser dans les meilleures conditions de viabilité.

Seront notamment assurées les aides suivantes :

  • donner au futur créateur les moyens de tester son potentiel d'entrepreneur, et ses atouts pour son projet. L'aider à apprécier la réalité de son marché. L'aider à prendre conscience de son changement de vie,

  • participer à des ateliers de groupe permettant d'approfondir le bilan du créateur (idée, marché, responsabilités et adéquation homme/projet) et d'apporter les bases techniques nécessaires au montage d'un projet (politique commerciale, statut, gestion),

  • définir les besoins et la faisabilité économique du projet,

  • rechercher des locaux, évaluer les fonds de commerce ou les parts de société, etc.,

  • élaborer le montage juridique, la confection des statuts,

  • analyser l'impact fiscal et social des choix,

  • établir des prévisions : plan de financement, estimation des besoins de trésorerie, comptes de résultats prévisionnels.

De plus, le cabinet conseil conseillera et supervisera la bonne mise en œuvre de :

  • l'échéancier de réalisation,

  • la constitution des dossiers administratifs, d'immatriculation, d'agrément, etc.,

  • la recherche de financements,

  • l'élaboration des dossiers de demande d'aides de l'État ou de collectivités.

Enfin, le cabinet assurera le suivi de la nouvelle entreprise durant 6 mois dans le cadre d’entretiens individuels.

Validation

Le cabinet validera les projets en soulignant leurs conditions de faisabilité et s’il y en a, les zones de risque de façon à ce que le salarié prenne sa décision en toute connaissance de cause. Il en fera part à la Direction des Ressources Humaines.

Aide financière

Pour les projets validés par le cabinet sous la forme de préconisations, la société s'engage à verser une prime spécifique d'aide à la création ou reprise d'entreprise de 12 000 € TTC

Cette prime sera débloquée de la manière suivante :

  • pour moitié lors de la signature du congé de mobilité spécifiant que la personne concernée s'engage sur un projet de création d'entreprise, ce projet ayant reçu l'aval du cabinet quant à sa faisabilité,

  • le solde à la création effective de son emploi (immatriculation au Registre du Commerce ou au Répertoire des Métiers). Ce solde est acquis si la création d'entreprise est enregistrée dans un délai de douze (12) mois maximum à compter de la signature du document d'engagement, et si la participation du salarié ou des salariés au capital de la nouvelle entreprise, est d'au moins 50%. L'exercice de la nouvelle activité devra être effectif.

L'aide à la création d'entreprise devra être en priorité apportée au capital de la société constituée par le salarié ou investie dans son entreprise individuelle.

Essaimage

Si le projet de création d'entreprise est de nature à rentrer en synergie avec les besoins en matériels et/ou services de la société Aoste, celle-ci soutiendra le lancement du projet par des mesures additionnelles comme par exemple la mise à disposition de moyens matériels pour exercer l'activité, et ce à des conditions économiques compétitives ; ou la sous-traitance d'un volume minimal d'activité.

Période de travail exercée pendant le congé mobilité

Au cours de ce congé, le contrat de travail sera suspendu dès lors que le salarié effectue une période de travail en dehors de l’entreprise en CDD ou en CDI. Ces éventuelles périodes de travail s’imputent sur la durée du congé de mobilité .

Si la période d’essai du nouveau contrat de travail en CDI s’avère concluante, le congé mobilité prendra prendre fin au terme de cette période d’essai validée. Si la période d’essai n’est pas concluante, le salarié revient dans le dispositif du congé de mobilité pour la durée de celui-ci restant à courir.

Rémunération pendant le congé mobilité

Cas des salariés exerçant une période de travail en dehors de la société pendant le congé mobilité

Le salarié est rémunéré par l’entreprise d’accueil et bénéficie du régime social en vigueur dans celle-ci. Le contrat au sein de la société Aoste est suspendu, le salarié garde la faculté de conserver sa couverture santé et prévoyance. Mais dans ce cas, il devra s’acquitter de la charge patronale en sus.

Cas des salariés n’exerçant pas une activité salariée CDD ou CDI en dehors de la société

Le salarié en congé de mobilité n’exerçant pas une période de travail en dehors de la société percevra une rémunération ainsi calculée sur la base de la rémunération moyenne, telle que définie par la convention collective, des 12 ou des 3 derniers mois pour non cadres et 24 derniers mois pour les Cadres selon la formule la plus favorable au salarié.

Il est rappelé que la rémunération nette ne peut être < à 100% du SMIC net (sur base 35H et temps plein) à savoir :

  • 100% de la RMMB les 3 premiers mois

  • 80% de la RMMB les 3 mois suivants

  • 65% de la RMMB les 3 mois restant, ou 85% du SMIC brut (base temps plein 35h, soit environ 100% du SMIC net)

Les salariés désireux de créer leur activité en bénéficiant du congé mobilité pourront choisir d’écourter le Congé Mobilité à 3 mois et de se voir verser sous forme numéraire, les 6 mois restant selon la dégressivité décrite ci-dessus en supplément de prime de création d’entreprise.

Protection sociale

Le salarié en congé mobilité bénéficie du maintien des droits aux prestations en nature et en espèce du régime santé et prévoyance en vigueur dans la société.

Engagements réciproques dans le cadre du congé mobilité

Afin d’assurer l’efficacité du dispositif, chacune des parties prend les engagements suivants qui seront insérés dans la convention de congé de mobilité :

  • Le salarié  s’engage à participe à toutes les actions d’accompagnement nécessaires à la réussite du projet qu’il aura choisi.

  • Il informera l’entreprise de son embauche définitive à l’issue de sa période d’essai concluante ou de la concrétisation de son projet de création/reprise d’entreprise.

De même, il informera, le cas échéant, l’entreprise de la réussite de ses études après obtention du diplôme ou de la qualification acquise.

Fin du congé

L’acceptation par le salarié de la proposition de congé de mobilité emporte rupture du contrat de travail d’un commun accord des parties à l’issue du congé dans les conditions prévues par la convention conclue entre les parties. Si la rupture du contrat de travail du salarié bénéficiaire du congé est soumise à une autorisation de l’inspecteur du travail, la rupture du contrat de travail intervient au plus, sous réserve de l’obtention de l’autorisation administrative, le lendemain du jour de cette autorisation ou à une date postérieure si la convention de congé de mobilité le prévoit..

Une indemnité spécifique sera versée pour les salariés dont le contrat de travail sera ainsi rompu. Les modalités de calcul seront celles prévues dans l’annexe 1.

Information des institutions représentatives du personnel

Le comité central d’entreprise ou le conseil social et économique central d’entreprise sera informé des départs intervenus dans le cadre de congés de mobilité lors de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques.

Perspectives de recours aux différents contrats de travail et mesures pour diminuer le recours aux emplois précaires

Le recours à l’intérim, principalement sur le périmètre industriel, constitue un volant de flexibilité pour faire face à

des variations du marché mais également pour remplacer le personnel absent (congés, maladies, formation…).

Le recours aux contrats à durée déterminée, principalement sur les fonctions support, est utilisé afin de faire face à un surcroît d’activité lié à la mise en œuvre d’un projet au sein d’un service, et également le remplacement de personnel absent (congé maternité, congé parental, congé sabbatique…).

L’entreprise favorise les partenariats avec les écoles et les universités de sa filière afin de recruter des stagiaires à tous les niveaux de l’organisation, sur les métiers industriels, commerciaux et sur les fonctions « support. »

La Société Aoste ne fait pas recours au temps partiel pour l’organisation du travail. Elle se positionne au regard des demandes de salariés souhaitant réduire leur temps de travail pour des raisons personnelles ou dans le cadre des modalités de travail à temps partiel existant dans les accords d’entreprise en vigueur.

  • Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires.

La société Aoste se fixe comme objectif de recruter annuellement une proportion de postes ouverts en CDI parmi les populations intérimaires et CDD ( le taux de cet objectif sera déterminé annuellement après information du CCE ou du CSEC lorsqu’il sera constitué).

Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de nature à les impacter

Dans l’hypothèse où les orientations stratégiques telles que résultant de l’information transmise sur ce thème au comité central d’entreprise ou au CSEC lorsqu’il sera constitué, dans le cadre de sa consultation sur les orientations stratégiques seraient de nature à impacter les entreprises sous-traitantes, ces dernières en seraient informées par courrier dès que possible. A réception et sur demande des entreprises sous-traitantes, un rendez-vous pourra être organisé afin d’étudier, le cas échéant, les modalités d’évolution ou de cessation de la relation contractuelle impactée selon un calendrier à définir avec elles.

Déroulement de carriere des salaries exercant des responsabilites syndicales et l’exercice de leurs fonctions

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise.

L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.

L'évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération, dans la mesure du possible, les expériences acquises dans l'exercice des mandats de représentation du personnel.

COMMUNIQUER & FAIRE SAVOIR, ClE DU SUCCES DE LA POLITIQUE GEPP

Les parties signataires réaffirment au travers de cet accord leur ambition de changer la façon d’appréhender la GEPP et de la faire vivre. L’atteinte de cette ambition partagée passe par la communication et la formation des différents acteurs de la GEPP : Collaborateur, Manager et Partenaires Sociaux.

Communication auprès des salariés

Afin de permettre à chaque collaborateur de disposer des informations sur les opportunités offertes par le présent accord, la société s'engage à mettre en place un plan de communication adapté et accessible à chacun, qui fera connaître les outils mis à disposition dans le cadre de la GEPP.

Ce plan de communication prendra plusieurs formes (dépliant, affiches, emailing, tutoriels en ligne…) et utilisera les canaux de communication interne les plus adaptés (affichage TV, réseau social d’entreprise, application mobile COMM’IN…).

Par ailleurs, le service RH garde un rôle d'information et de conseil sur les outils de la GEPP et leur application en fonction de la localisation et des situations de chacun.

Informer et sensibiliser les managers

En plus du plan de communication interne, du fait de leur rôle actif dans l’évolution et le développement de leurs collaborateurs, les managers seront également sensibilisés aux objectifs et aux dispositifs du présent accord.

Communiquer sur l’accord et le suivre avec les Partenaires sociaux

Les Partenaires sociaux auront accès à tous les dispositifs d’information cités ci-dessus.

Une fois par an, le comité central d’entreprise ou le conseil social et économique central d’entreprise, lorsqu’il sera constitué, sera informé des indicateurs de suivi et de l’usage des différents dispositifs lors de la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages.


Dispositions générales et communication de l’accord

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de cinq ans à compter de sa signature.

Révision

Comme indiqué dans l’article XI.3, des indicateurs de suivi seront communiqués lors de la consultation sur les orientations stratégiques du CCE, ou CSEC lorsqu’il sera constitué. Cette communication pourra être l’occasion de revoir les dispositions du présent accord selon les termes énumérés ci-dessous.

Chaque partie peut demander la révision de tout ou partie du présent accord selon les modalités suivantes :

toute demande devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires et comporter en outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée et propositions de remplacement.

Dans le délai maximum de trois mois, les parties ouvriront une négociation, et les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant éventuel.

Publicité, dépôt

Il sera adressé par la Direction en deux exemplaires, dont une version papier signée des parties et une version électronique, à la DIRECCTE et au Conseil de Prud'hommes.

Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties.

Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.

Fait à St Priest le 30/01/2019, en 5 exemplaires originaux,

Pour Aoste SNC

XXX

Directeur des Ressources Humaines

Pour l’organisation syndicale CFTC Pour l’organisation syndicale UNSA

XXX XXX

Source : DILA https://www.data.gouv.fr/fr/datasets/acco-accords-dentreprise/

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