Accord d'entreprise "NEGOCIATIONS ANNUELLES OBLIGATOIRES 2020" chez MITSUBISHI ELECTRIC EUROPE B.V. (MITSU)

ACCORD DE FIN DE NEGOCIATION ANNUELLE OBLIGATOIRE 2020

A l’issue de la négociation annuelle obligatoire (N.A.O) prévue aux articles L.2242.1 et suivants du code du travail, il a été convenu ce qui suit entre :

La succursale française de Mitsubishi Electric Europe « MEU France » représentée par
M. en sa qualité de Directeur Général ci-après « M. », et en présence de Mme Directeur des Ressources Humaines ci-après « Mme » d’une part ;

Et

L’organisation syndicale Force Ouvrière, représentée par M. ci-après « M.»

l’organisation syndicale CFE-CGC, représentée par M. ci-après « M. », l’organisation syndicale CFDT, représentée par Mme ci-après « Mme », d’autre part ;

Préambule

Après un décalage imposé par la situation sanitaire et les confinements successifs, les parties se sont notamment réunies les 30 novembre 2020, 7 décembre 2020 et le 14 décembre 2020 dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire.

Article 1 – Champ d’application de l’accord

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel travaillant dans l’entreprise de la succursale française de Mitsubishi Electric Europe à l’exception des cadres dirigeants dont la rémunération est basée sur un forfait sans référence horaire, et des salariés dont la rémunération est fixée par des dispositions légales ou conventionnelles tels que les apprentis ou les jeunes en formation.

Article 2 – Objet de l’accord

Préambule

Mme, après un rappel du contexte et des modalités de la N.A.O., précise l’ordre du jour ainsi que les thèmes sur lesquels la négociation doit porter.

Les représentants syndicaux sont invités à intervenir et à poser toutes les questions qu’ils jugent pertinentes ou émettre tout commentaire sur les données fournies.

En se basant sur la documentation remise aux représentants syndicaux, les échanges ont débuté comme suit :

Présentation de l’activité MEU France 

Mme donne la parole à M. qui en premier lieu présente la situation de MEU-France.

L’année relative à l’exercice avril 2019 à fin mars 2020 est exceptionnelle avec une croissance du chiffre d’affaires de plus de 24% malgré l’arrêt brutal de l’activité mi-mars 2020 suite au confinement national décrété par le Gouvernement pour lutter contre l’accélération du COVID.

MEU France a dépassé les 500 millions d’euros de chiffre d’affaires soit + 24% par rapport à l’exercice précédent et + 12% par rapport à nos engagements du budget révisé.

La division AUTO (équipements automobiles), qui grâce aux marchés précédemment remportés auprès des constructeurs automobiles avait pu « engranger » du chiffre d’affaires pour les cinq années suivantes, présente une bonne performance sur la période concernée.

Ces résultats concernent principalement les moteurs à essence qui sont « revenus à la mode », plébiscités par la politique gouvernementale en faveur de l’environnement et contre la pollution de l’air. Ils équipent de nombreux petits véhicules tels que les camionnettes de type Renault Trafic…L’entreprise étant particulièrement présente sur le segment de ce type de véhicules, elle a pu bénéficier de cette nouvelle tendance.

Cependant la division AUTO doit à court et moyen terme regagner de nouveaux contrats dans les applications relatives à « l’infotainment » pour les années 2023, 2024 et 2025 pour dégager une profitabilité « acceptable ». A défaut, il y aura une baisse importante de son chiffre d’affaires. Compte tenu de son « business model », elle doit maintenir un chiffre d’affaires a minima de l’ordre de 100 millions d’euros.

En ce qui concerne la division LES (chauffage/climatisation), son activité est « boostée » par les marchés résidentiels. Dans le secteur du chauffage et de la climatisation, les marchés n’ont cessé de se développer et restent à ce jour très dynamiques. Les mesures gouvernementales en vue de l’arrêt des énergies fossiles à terme sont très favorables au développement de nos produits. Certes la division a bénéficié de ce dynamisme pour développer ses ventes mais elle a également gagné des parts de marché.

En revanche, elle doit faire face à une concurrence de plus en plus accrue. Les acteurs se multiplient sur le marché tels que les « chauffagistes » qui voient actuellement leur activité « chauffage au fioul » baisser fortement.

La crise du COVID a mis en exergue des difficultés structurelles sur les activités ISM (machines à coudre industrielles), NC (contrôle numérique) et IDA (automatisme industriel).

• ISM : Le virus a touché quasi le monde entier. Or les partenaires d’ISM vendent un peu partout dans le monde (ex : VIBEMAC). La crise a conduit au gel de leurs investissements. Les projets ont été repoussés voire annulés (à l’instar du marché de l’automobile qui a radicalement ralenti).

Dans le secteur du luxe, les entreprises ont subi la crise de plein fouet. Au mois de mars, leur activité s’est arrêtée (ex : LVMH et surtout Chanel). Le business semble reprendre mais la crise a encore plus fragilisé ISM qui présente déjà quelques difficultés.

• L’activité IDA n’a pas encore atteint la taille critique et doit dans le cadre de son « business model » viser un chiffre d’affaires de l’ordre de 5 millions d’euros. Actuellement, il s’élève à 2 millions d’euros.

• Pour NC, l’activité a été correcte mais elle est impactée par la crise du COVID. Les investissements sont gelés et les partenaires font appel à leurs propres techniciens pour les interventions.

M. souligne qu’une grande partie des activités du Groupe Melco repose principalement sur FA (Factory Automation) et non sur LES. Notre activité en France est d’environ 0,2% sur le marché des machines de production, ce qui est très peu au regard de ce que représente FA dans le Groupe.

Par ailleurs, il rappelle qu’une nouvelle activité a été créée à savoir le « LIDAR ».

A contrario, le Groupe a décidé d’arrêter les TFT. Il projette également l’arrêt de VIS. Ces deux activités subissent une baisse structurelle depuis un certain nombre d’années.

M. évoque ensuite les perspectives 2021. Il rappelle que lors de l’établissement du budget révisé (RB), les responsables étaient très inquiets. L’entreprise avait été contrainte d’appliquer les mesures de chômage partiel pour pallier la baisse/l’arrêt de l’activité le temps du premier confinement, ce qui n’était jamais arrivé dans notre entreprise.

Finalement, le recours à ce dispositif de chômage partiel a permis de préserver l’emploi au sein de l’entreprise, et le constat est que le premier semestre n’a pas été aussi mauvais par rapport à ce qui était craint. La décision de stopper les approvisionnements et les dépenses (par exemple : arrêt des déplacements, gels des embauches à l’exception des postes essentiels…) et la reprise de l’activité sur les deux divisions commerciales principales AUTO et LES (même si ce n’était pas dans les mêmes proportions qu’avant la crise du COVID), ont conduit à de plutôt bons résultats.

A titre d’illustration, pour la période avril 2020 à mars 2021, le budget pour tenir compte de la crise sanitaire a été établi sur une baisse globale de chiffre d’affaires (-20%) et une profitabilité minimale. Finalement comme vu ci-dessus, les résultats du 1^er trimestre, meilleurs qu’au RB, se sont rapprochés des engagements budgétaires originaux. Le chiffre d’affaires n’a été qu’en retrait de -16% par rapport au budget original.

Ces chiffres montrent que l’impact du COVID sur l’activité de MEU France ont été contenus. La situation pourrait être améliorée si LES n’avait pas des problèmes de stock car à ce jour, nous devons faire face à plusieurs problématiques : d’une part, la pénurie de stock du fait de l’arrêt des approvisionnements au début de la crise du COVID et d’autre part, les modifications de l’organisation de notre stock (physique et informatique) chez notre sous-traitant.

Pour le deuxième semestre et les années à venir, les enjeux sont stratégiques :

La division AUTO a pour challenge de gagner de nouveaux contrats dans un secteur où nous apparaissons comme des « nouveaux venus ».

M. demande si nous avons les bons produits et les bons prix.

M. répond que le marché de l’automobile est extrêmement différent du marché de LES. C’est un secteur où s’exercent de fortes négociations sur les prix. Par ailleurs, les quotations sont réalisées en yen et par conséquent, si le yen s’apprécie par rapport à l’euro, notre offre est de facto plus chère que celle de nos concurrents européens.

L’autre élément majeur est la durée des cycles commerciaux. Lorsque l’on gagne un marché, c’est pour quatre ans. Les cycles sont beaucoup plus longs que ceux de LES. Le chiffre d’affaires va baisser et ne pourra pas être compensé dans sa totalité par de nouveaux contrats compte tenu de l’impact de ces cycles.

En ce qui concerne la division LES, l’entreprise développe l’activité chauffage. Cependant comme nous l’avons vu précédemment, c’est un secteur très concurrencé. Des sociétés comme Viessmann par exemple pourraient se rapprocher d’une entreprise chinoise pour développer et fabriquer des produits de climatisation. Si nous sommes très bons sur les produits de détente directe, il y a un fort enjeu sur les produits eau glacée et IT cooling (produits dédiés aux data centers). L’entreprise a encore quelques difficultés avec ces technologies et les coûts de garantie sont très élevés.

M. s’étonne de cette situation et considère que la division LES aurait dû s’être améliorée sur ces points.

Il pense qu’il faut développer le « business model » des contrats eau glacée sur le DRV. Ceci est d’autant plus important selon lui, que de nouvelles obligations vont s’appliquer (un décret devrait être publié sous peu). Il n’a aucun doute sur le fait que l’entreprise doit développer des contrats constructeurs.

MEU France présente de bons résultats mais il est nécessaire de prendre en compte également la situation dans son ensemble au niveau global et international :

• FA fait face à des difficultés non seulement en France mais également au niveau du Groupe du fait de problématiques rencontrées en Asie. De plus, s’ajoute la crise du COVID. Or, FA est un segment important du chiffre d’affaires du Groupe.

• Le contexte géopolitique est compliqué : pour rappel, le Brexit, le contexte géopolitique (Thaïlande, Turquie…), les problématiques avec les usines et les impacts du COVID, les phénomènes naturels (tremblements de terre en Turquie), nouveaux entrepôts …

Le Groupe a demandé à l’ensemble de ses filiales de considérer les investissements avec la plus grande circonspection. Nous sommes dans une situation exacerbée avec la crise du COVID.

Mme remarque que si cela est compliqué pour notre Groupe, cela doit être le cas pour nos concurrents notamment dans le secteur de la chauffage/climatisation et cite notre principal concurrent, la société Daikin.

M. répond par l’affirmative mais précise que la situation est différente dans la mesure où les usines de la société Daikin sont en Europe. C’est une différence majeure.

Nos actionnaires nous ont demandés de stopper les approvisionnements au début de la crise du COVID, or ceux-ci nous manquent aujourd’hui du fait des délais d’approvisionnement.

Certains clients ont compensé nos manques de produits par l’achat de produits de marque concurrente.

Comme expliqué précédemment, nous avons également dû faire face à des problèmes de logistique sur LES avec notre prestataire DB Shenker.

M. se demande si les décisions de notre management japonais ne peuvent pas conduire à ralentir notre croissance.

M. explique que même si notre situation est plutôt bonne au regard de nos résultats et que nous présentons un chiffre d’affaires de l’ordre de 500 millions d’euros pour le budget original, il n’en demeure pas moins que notre management japonais tient compte de la situation globale pour prendre ses décisions et ne se contente pas des seuls résultats du pays. Par ailleurs, M. rappelle que certes LES continue sa croissance (LES représente 93% du profit de MEU France) et que malgré le COVID, il y a de fortes chances que cela ne l’impacte pas, pour autant d’autres activités de MEU France ne sont pas dans la même situation.

Pour l’Europe et la France en particulier, la crise du COVID n’est pas terminée. Par ailleurs, les répercussions sociales et économiques de cette crise ne sont pas connues.

A l’instar de l’année passée, le contexte global donne peu de visibilité.

Les indicateurs sociaux

Préalablement aux échanges entre les parties sur les thèmes de la N.A.O, rappel de quelques indicateurs sociaux clés :

La période de référence est marquée par la continuité du développement de l’entreprise toujours « boostée » par la division LES.

Ce développement a donné lieu à une activité recrutement particulièrement intense et à fin mars 2020, l’effectif s’élevait à 391 collaborateurs contre 328 personnes à la fin de l’année fiscale précédente.

Malgré la crise du COVID et l’arrêt brutal de l’activité à mi-mars du fait du confinement national, l’entreprise a maintenu ses engagements auprès des candidats avec lesquels elle avait contracté et les a accueillis dès lors qu’ils avaient signé leur contrat de travail. Elle n’a pas fait le choix, à la différence d’autres acteurs du marché, de rompre les périodes d’essai en raison de ce contexte.

Autre élément important caractérisant sa politique sociale, l’entreprise a recruté 15 jeunes en contrats d’alternance dans le cadre de sa pépinière de talents soit 7 personnes de plus que l’année passée. L’objectif est de les former à nos produits et nos métiers en vue de leur proposer un poste à l’issue de leur période d’alternance et de pourvoir ainsi les postes ouverts grâce au développement de l’entreprise. Une majorité de ces alternants est rattachée à la division LES. Ces 15 contrats font partie des 17 contrats à durée déterminée de l’entreprise. Hormis les contrats en alternance, l’entreprise recrute très peu de contrats à durée déterminée.

En termes de ressources, l’entreprise a également recours occasionnellement au travail temporaire. Grâce à l’augmentation des embauches, le nombre moyen de personnes en intérim est plus faible que l’année passée (15 contre 23) mais le travail temporaire reste une source indispensable pour suppléer les absences de personnel, réguler les charges de travail et les pics d’activité du fait de la forte croissance de l’entreprise.

Si l’activité recrutement a été particulièrement dynamique, ce n’est pas sans difficultés car le marché de l’emploi notamment dans le secteur du chauffage et de la climatisation est très tendu du fait de sa forte croissance. La plupart des entreprises recherchent des profils identiques ou des compétences spécifiques telles que celles relatives à l’eau glacée, ce qui renforce la complexité.

Sur les 391 collaborateurs de l’entreprise, les femmes représentent 28% de l’effectif et les hommes 72% à fin mars 2020. Les parties constatent que le ratio Femmes/Hommes évolue peu.

La Direction souligne qu’il est très difficile d’agir de façon significative sur la représentativité des femmes dans un secteur technologique où les hommes sont majoritairement représentés et qui plus est, dans un contexte où le marché de l’emploi est particulièrement tendu.

Ceci se constate par les indicateurs issus de l’accord égalité Femmes/Hommes. En effet, l’un de ces indicateurs est le suivi des candidatures par sexe. Les chiffres obtenus soulignent l’importance des candidatures masculines en nombre par rapport à celles des femmes quel que soit le support ou le moyen utilisé (annonce, cabinet de recrutement, réseaux sociaux…).

Mme rappelle le contenu de l’accord sur l’égalité Femmes/Hommes en date du 21 février 2017 et présente les résultats comme suit :

L’accord avait entre autres, pour objectifs sur le recrutement, celui de l’amélioration de la mixité (Femmes/Hommes) dans les métiers de la vente avec un objectif chiffré de 6,67% et un objectif additionnel était d’atteindre la parité dans les fonctions marketing.

Grâce aux indicateurs de suivi de l’accord, nous avons pu constater que l’objectif sur les métiers de la vente a été atteint puisqu’il est de 6,67% à fin mars 2020. Il est précisé qu’il avait atteint les 8,82% à fin mars 2018 et 6,98% à fin mars 2019. Le résultat est inférieur aux deux années passées mais il reste conforme à ce qui était attendu. En ce qui concerne l’objectif de parité sur le marketing, on note un taux de 48% soit un résultat proche de la situation de parité souhaitée.

Les objectifs de l’accord sur ces thématiques ont été atteints mais l’entreprise entend redoubler d’efforts pour améliorer sa représentativité des femmes dans l’entreprise.

M. fait valoir que dans certaines formations techniques de niveau ingénieur (ex : formations au COSTIC) dans le secteur du chauffage et de la climatisation, la proportion de femmes est de plus en plus importante et s’interroge sur le fait que l’entreprise reçoit peu de candidatures féminines (et donc ait des difficultés pour embaucher des femmes).

Pour la Direction, tout dépend des postes proposés par l’entreprise et des profils qu’elle recherche. Dans notre cas d’espèce, il y a peu d’embauches de profil « ingénieur ». L’entreprise recrute dans la grande majorité des cas des bac+2 techniques et dans ces formations, il y a peu de femmes. Par ailleurs, les métiers de techniciens ne sont pas les postes les plus recherchés par les femmes, et quant aux postes de commerciaux, ce ne sont pas des profils d’ingénieurs. Enfin, selon ce que l’on peut constater, si les femmes sont de formation « ingénieur », elles vont privilégier des postes dans les bureau d’études aux postes de commerciaux.

Toutefois la Direction estime qu’une des raisons possibles du faible retour de candidatures féminines à nos annonces est liée à sa stratégie de communication qui n’est peut-être pas assez attractive. M. estime qu’il est envisageable de « travailler » sur une communication en faveur des femmes « Women Friendly » en vue de développer l’attrait des candidates pour l’entreprise.

Après cette présentation de la Direction Générale et les explications apportées aux questions ou remarques des représentants syndicaux, les parties évoquent le premier thème de la N.A.O., celui des salaires effectifs.

1. Salaires effectifs

• Augmentation de salaires et autres dispositifs

Préalablement à la présentation des propositions des représentants syndicaux, ces derniers émettent des commentaires sur les tableaux relatifs aux salaires qui leur ont été remis par l’employeur dans le cadre de la préparation pour la N.A.O. Malgré un complément d’informations suite à leur demande préalablement à la première réunion, ils expriment le souhait d’un éclatement plus précis par catégorie et des valeurs relatives à des paramètres de dispersion.

M. rappelle que les éléments fournis sont suffisamment précis et qu’il n’est pas possible de détailler davantage au risque de divulguer des situations individuelles.

Pour M., cette demande est faite dans l’intérêt de l’entreprise car étant en contact avec les salariés, les données communiquées lui permettraient de répondre à tout salarié qui s’interrogerait à ce sujet et ce notamment sur les primes qui sont versées (certains salariés cadres hors LES et/ou des fonctions transverses auraient l’impression que les primes versées aux cadres de l’entité LES sont plus importantes).

M. précise que les primes sur objectifs pour les collaborateurs rattachés aux divisions commerciales, sont calculées sur les performances de leur division et que pour les collaborateurs des fonctions transverses, ce sont les résultats globaux de MEU France qui sont pris en compte. Par ailleurs, les règles sont connues et claires. Il rappelle également que les bases de primes des fonctions transverses ont été réévaluées en 2019.

Toutefois, à la suite de cet échange, M. confirme aux représentants syndicaux que la future documentation intègrera dans la mesure du possible des éléments d’informations complémentaires tout en soulignant que les décisions de management restent du ressort du pouvoir de Direction et que celle-ci doit préserver la confidentialité des informations notamment s’agissant de données individuelles.

Les élus ont acté cette position.

• Rappel des informations sur salaires/primes/avantages en nature Femmes/Hommes (cf. documentation remise)

Il est en premier lieu rappelé que la moyenne des rémunérations est calculée au prorata du temps de travail sur la période de référence.

S’agissant des cadres, même si le salaire moyen hors 13ième mois des femmes a légèrement augmenté par rapport à l’année passée, les salaires moyens hors 13ième mois chez les cadres, femmes ou hommes, subissent peu de variations malgré l’augmentation des effectifs.

La tendance est identique pour les non-cadres, le salaire moyen hors 13ième mois (Femmes/Hommes) a peu fluctué.

En ce qui concerne le salaire moyen hors 13ième mois des femmes, il est légèrement supérieur au salaire moyen de l’exercice précédent.

Les tendances observées sont similaires à celles constatées les années précédentes malgré l’augmentation des effectifs.

Dans la catégorie « cadre », les salaires recouvrent une grande diversité de postes et de fonctions. La plupart des managers de division ont une ancienneté élevée. La catégorie « cadre » où les hommes sont fortement représentés, inclut des emplois allant du cadre débutant aux membres de la Direction. Quant aux femmes, elles sont moins nombreuses dans cette catégorie et peu d’entre elles assurent des postes de direction ou d’encadrement. L’analyse plus fine ne fait pas apparaître de différences significatives sur les postes équivalents.

En ce qui concerne les non-cadres, cette année de référence présente à l’instar des années précédentes, un salaire moyen équivalent entre les femmes et les hommes (avec 13ième mois ou hors 13ième mois). On constate même un salaire légèrement supérieur à celui des hommes. Les non-cadres recouvrent de grandes catégories d’emplois : une forte population de techniciens dans la catégorie « administratifs et techniciens » et de nombreux postes administratifs et de back-office occupés en majorité par les femmes.

Primes :

La moyenne des primes sur objectifs 2019 des cadres et des non-cadres est plus importante que celle de l’année passée. Grâce à la croissance de l’entreprise et à sa très bonne performance, les primes sur objectifs représentent un élément incontournable de la rémunération.

En ce qui concerne les primes exceptionnelles, la moyenne des primes versée est équivalente à l’année passée. Elle est toutefois légèrement inférieure pour les cadres et identique pour les non-cadres.

Avantages en nature 

Il n’y a pas d’éléments significatifs à relever sur les avantages en nature que ce soit au niveau des véhicules de société ou au niveau des avantages logement qui ne concernent que les salariés japonais.

Participation

La participation a particulièrement été élevée sur cet exercice du fait des bons résultats de l’entreprise.

• Négociation :

Préalablement à la négociation sur ce thème,

M. demande aux représentants syndicaux de faire part de leurs attentes en ce qui concerne les éléments relevant du thème des salaires effectifs et s’il s’agit d’un objectif commun.

Ces derniers confirment présenter d’une même voix les attentes suivantes :

Sur le thème des « augmentations de salaire » : eu égard aux résultats de l’entreprise (en précisant que ceci est particulièrement vrai pour LES qui dégage un profit important), ils proposent une augmentation de salaire globale de 3% dont 1,5% pour tous les salariés et 1,5% au titre du mérite.

Sur les dispositifs d’épargne salariale, après que les parties aient échangé sur les bons résultats de la participation, les représentants syndicaux émettent le souhait de la mise en place d’un plan d’intéressement.

Les représentants syndicaux proposent également d’augmenter le montant de l’abondement sur le dispositif du plan d’épargne retraite collective afin qu’il passe de 700 euros à 900 euros. Ils plébiscitent ce dispositif qu’ils considèrent comme un avantage non négligeable pour les collaborateurs et un attrait certain pour les candidats. Ils encouragent l’entreprise à renforcer la communication sur ce sujet auprès des salariés.

Les représentants syndicaux soumettent l’idée d’une prime « vélo » qui serait une mesure en faveur de l’environnement, l’idée étant de donner une prime aux collaborateurs qui se rendraient sur leur lieu de travail en vélo.

Les représentants syndicaux abordent le Compte Epargne Temps « CET ». Après avoir demandé des informations complémentaires chiffrées sur le CET (données qui leur sont communiquées), il s’ensuit une discussion sur le fonctionnement du CET.

La Direction rappelle que lors de la N.A.O de 2018, elle avait déjà accepté que 2 jours supplémentaires s’ajoutent aux 8 initialement accordés. A ce jour, il est donc possible d’alimenter son CET jusqu’à 10 jours. Il est également rappelé la mesure temporaire prise à titre exceptionnel accordée pour cause de COVID et relative au fait de pouvoir alimenter jusqu’à 2 jours de plus son CET (cf. mail de la Direction du 10 avril 2020).

Les représentants syndicaux soulignent que dans certaines sociétés, les jours stockés sur le CET permettent aux collaborateurs qui liquident leur retraite de partir plus tôt et évoquent la question de la monétarisation de ce dispositif.

Sans que les représentants syndicaux ne fassent part d’une demande particulière sur le CET, M. rappelle sa position à savoir qu’il est opposé au principe de l’augmentation du nombre de jours pouvant alimenter le CET au motif que ce ne serait pas dans l’intérêt des collaborateurs qui seraient alors incités à prendre moins de congés donc moins de repos. Dans le cadre de ses responsabilités, M. explique qu’il est le garant de la sécurité, de la santé et du bien-être de ses employés au travail. Or, cette mesure pourrait engendrer un risque de désorganisation des équipes et irait à l’encontre de la prévention des risques psychosociaux. Il rappelle qu’il ne peut être envisagé une quelconque monétarisation des jours du CET. Cela ne serait ni dans l’intérêt du salarié ni dans celui de l’entreprise. Ce que partage les représentants syndicaux.

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M. remercie les représentants syndicaux pour leurs propositions qu’il estime intéressantes et constructives et propose de reprendre chacune d’elles afin d’y apporter une réponse.

En ce qui concerne les augmentations de salaire, M. confirme qu’il ne peut faire droit à cette demande. Les actionnaires ont particulièrement été clairs sur les OPEX et les investissements compte tenu de la crise du COVID. C’est la même position dans toutes les filiales et succursales du Groupe.

Il est difficile dans un tel contexte d’augmenter globalement et indistinctement les salaires d’autant plus que les incertitudes sont importantes y compris au sein de la division LES qui peut faire l’objet d’un rappel produit du fait d’un problème de conformité RoHS s’il était avéré.

D’autres activités sont également « fragilisée » telles que FA et M. rappelle que le Groupe a décidé l’arrêt de l’activité TFT, et qu’il envisage de fermer également VIS. Quant à l’activité AUTO, elle subira une baisse de son chiffre d’affaires pour les 2 ou 3 prochaines années. Il y a donc lieu d’être prudents.

En revanche, M. précise que MEU France va bénéficier d’une participation particulièrement intéressante cette année et propose à titre de compensation une prime qui sera versée à tous les salariés.

M. rétorque qu’il est difficile de tenir un discours négatif et ce, notamment dans l’investissement des femmes et des hommes en faisant valoir qu’il y a une vraie différence entre la situation de MEU France et le Groupe à l’échelle mondiale.

Les représentants syndicaux suggèrent une prime à hauteur de 3% du salaire et Mme demande qu’elle soit versée sur le mois de février.

En conclusion sur ce point, M. confirme qu’une prime sera versée à l’ensemble du personnel mais sera de 1,5%. L’idée est de faire un geste vis-à-vis des salariés eu égard au travail fourni. Cette prime serait versée au 31 mars 2021 au plus tard.

Sur l’instauration d’un plan d’intéressement, M. précise ne pas avoir de position doctrinale et se dit ne pas être opposé à cette demande. Favorable à l’épargne salariale, il s’engage à étudier la faisabilité d’un tel dispositif. D’un commun accord, les parties s’entendent pour un retour de la Direction sur ce thème au 2^ième trimestre 2021.

Sur la proposition d’augmenter l’abondement sur le PERCO de 700 à 900 euros, M. valide une augmentation de 100 euros, celui-ci s’élevant ainsi au 1^er janvier 2021, par an et par collaborateur à 800 euros.

Afin que cette mesure puisse s’appliquer dès le 1^er janvier 2021 en bénéficiant du dispositif d’allègement des charges sociales, les parties s’entendent sur le principe de signer préalablement au présent accord, un extrait de procès-verbal de N.A.O relatif à l’augmentation de l’abondement. Conformément aux engagements pris, le procès-verbal a donc été signé en date du 21 décembre 2020 et envoyé à l’administration et la copie est annexée au présent document.

Sur la prime « vélo » dite mesure en faveur de l’environnement, M. partage le souhait de prendre des mesures en faveur de l’environnement et notamment celles relatives à la mobilité douce. A ce titre, les nouveaux bureaux envisagés pour le Siège social de l’entreprise, permettront d’agir de façon concrète sur ce thème. Cependant la Direction ne considère pas qu’une telle prime soit la bonne approche et estime, qui plus est, qu’elle ne permettrait que de favoriser les salariés qui seraient proches des bureaux et qui pourraient se rendre sur le lieu de travail en vélo. Or, il est nécessaire d’avoir une approche plus globale et plus collective.

M. rappelle entre autres avoir modifié le parc automobile en prenant des mesures en faveur de l’environnement (ex : intégration de véhicules électriques, mise en place de bornes électriques).

Ce dernier point clôturant cette partie de la N.A.O, la Direction demande aux représentants syndicaux leur position sur ce qui a été vu.

Après une suspension de séance à l’initiative des représentants syndicaux afin de pouvoir délibérer sur les propositions faites par la Direction, ils confirment leur accord sur l’ensemble des propositions arrêtées ci-dessus.

L’accord de fin de N.A.O après négociation entre les parties est donc le suivant :

• Prime versée à l’ensemble du personnel égale à 1,5% du salaire fixe brut annuel au prorata du temps de présence (avril 2020 à mars 2021) au plus tard à fin mars 2021 ;

• Abondement de l’employeur sur le PERCO augmenté de 700 à 800 euros par an et par collaborateur à effet au 1^er janvier 2021 ;

• Par ailleurs, la Direction étudiera la faisabilité d’un plan d’intéressement et fera un retour aux organisations syndicales sur cette question au cours du deuxième trimestre 2021.

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B. Durée effective et organisation du temps de travail

• Rappel des informations sur la durée effective et l’organisation du temps de travail (cf. documentation remise) :

MEU France compte peu de collaborateurs en temps de travail partiel ou réduit. Ces temps de travail réduits sont le plus souvent mis en place à la demande du salarié pour suivre des projets personnels comme par exemple un congé maternité ou un congé parental.

En ce qui concerne les heures supplémentaires, quand la situation le nécessite, l’entreprise se réserve la possibilité de demander à ses collaborateurs d’effectuer des heures supplémentaires selon les dispositions légales en vigueur. Cela peut concerner des tâches ou des périodes précises telles que des inventaires ou des clôtures comptables ou de façon ponctuelle en cas de surcroît d’activité (ADV, technique, planning d’interventions techniques LES, fonctions transverses, etc…). ou des missions exceptionnelles en ce sens qu’elles sont rares (ex : déménagement et réaménagement interne des locaux, opérations informatiques…).

Ces heures supplémentaires peuvent être effectuées en semaine et le samedi.

En dehors des demandes spécifiques de l’employeur, il n’y a pas d’heures supplémentaires et le personnel est tenu de respecter les horaires affichés.

Tous les salariés, quel que soit leur statut, doivent respecter les règles fondamentales sur la durée du temps de travail tant en ce qui concerne l’amplitude horaire de travail que les repos journaliers entre la fin de poste et la reprise du travail et les 35 heures de repos hebdomadaire.

Ces principes de base sont affichés sur les panneaux d’information et sont précisés également dans l’intranet.

Par ailleurs, les encadrants de personnel cadre en forfait jours doivent suivre régulièrement la charge de travail de leurs collaborateurs et être particulièrement vigilants sur l’adéquation et la compatibilité de cette charge par rapport à l’organisation de travail.

L’entretien annuel impose de façon obligatoire un bilan sur la charge de travail et l’équilibre entre la vie personnelle et familiale et la vie professionnelle.

En ce qui concerne les itinérants non-cadres, ces derniers remplissent des fiches d’heures qui sont soumises au contrôle du responsable hiérarchique. Ils bénéficient d'un forfait heures à l'année incluant un nombre d'heures de travail effectif et un nombre d'heures de déplacement.

La documentation remise aux représentants syndicaux rappelle également le nombre et la nature des jours de congés et le dispositif des jours de réduction du temps de travail.

Comme évoqué plus haut, les collaborateurs peuvent bénéficier d’un CET « Compte Epargne Temps ». Ils peuvent ainsi alimenter leur CET par des jours de congés payés conformément à l’accord collectif. A ce jour, 10 jours maximum peuvent alimenter le CET selon les règles en vigueur.

• Négociation :

Les représentants syndicaux souhaitent participer à la mise en place du télétravail dans l’entreprise, le télétravail s’entendant ici comme future organisation de travail en mode « pérenne » a contrario du télétravail « sanitaire », c’est-à-dire le télétravail déployé en urgence du fait de la crise du COVID.

M. souligne que l’entreprise avait le projet de mettre en œuvre le télétravail bien en amont de la crise du COVID et les managers avaient été rencontrés pour évoquer ce sujet. Chacun avait sa propre vision du télétravail.

L’entreprise souhaite avancer sur le sujet. Si la crise du COVID l’a contrainte à organiser un « télétravail sanitaire », il n’est pas envisageable pour elle de revenir en arrière et elle a pour priorité de mettre en place la meilleure organisation possible en tenant compte de l’expérience du « télétravail sanitaire ».

Les parties reconnaissent qu’il s’agit d’une nouvelle organisation de travail majeure et incontournable et ce, tant dans l’intérêt des collaborateurs que celui de l’entreprise. C’est également un élément attractif pour les nouvelles générations.

Dans ce cadre, les parties s’entendent pour lancer la négociation sur le thème du télétravail en janvier 2021.

Les représentants syndicaux interrogent l’entreprise sur la volonté de mettre en place des horaires variables. La Direction confirme avoir le projet dans un futur proche d’étudier l’organisation actuelle des horaires de travail afin de mettre en place une gestion plus adaptée à la croissance de l’entreprise et à son effectif. Les parties conviennent de l’intérêt de ce projet dans une entreprise qui a cru en très peu de temps. Elle doit adapter son mode de fonctionnement à cette évolution qui nécessite un contrôle plus automatisé des horaires dans l’intérêt de tous.

C. Les objectifs en matière d’égalité professionnelle Femmes/Hommes et les mesures permettant de les atteindre.

En premier lieu, Mme évoque l’accord sur l’égalité Femmes/Hommes en date du 21 février 2017, effectif au 1er avril 2017 et rappelle les résultats de l’index égalité professionnelle femmes/hommes tant celui de 2018 que celui de 2019. Trois des critères sur cinq (pour rappel Ecart sur les augmentations individuelles, Ecart des taux de promotion, Retour de congé maternité) présentent la note maximale.

Dans l’ensemble, les résultats pour chaque thème sont proches et la note globale est respectivement de 79/100 et 77/100.

Rappel des données clés 

La répartition Femmes/Hommes 

Comme cela a été vu ci-dessus, les femmes restent insuffisamment représentées dans l’entreprise et les parties ont échangé sur l’origine de ces difficultés (complexité à recruter du personnel féminin).

Néanmoins, MEU France attache une importance particulière et agit sur ce point. Les femmes représentent 28% des entrées (22% l’année passée) contre 72% pour les hommes sur l’exercice fiscal à fin mars 2020. Les postes à pourvoir ont principalement concerné le service technique de LES. En effet, une partie importante des actions de recrutement avait pour but de finaliser l’organisation du service technique de la division LES. Or, ce sont majoritairement des hommes qui postulent à ces emplois. Les femmes ont surtout rejoint des postes en back-office et fonctions transverses.

Conformément à ce qui avait été précisé dans la N.A.O de 2018, la Direction a organisé au cours de l’année 2019 une formation portant sur la sensibilisation à la diversité et à la non-discrimination et au bien-être dans l’entreprise dans l’esprit du programme mis en place en 2012 et 2013.

Pour cause de COVID ou d’empêchement, les encadrants qui n’ont pu suivre cette formation, bénéficieront de sessions supplémentaires sur 2021.

La répartition par catégories socio-professionnelles

La répartition en catégorie-socio-professionnelle est comme suit :

53 % de l’effectif a le statut cadre, 4% est classé administratif et technicien et AM niveau V2 à niveau V3, 28% est classé administratif et technicien et AM niveau IV2 à niveau V1 et enfin 15% est classé administratif et technicien niveau I, II, III, IV1.

Les agents de maîtrise au regard de la convention collective peuvent être niveau III1 à niveau V3 (à l’exclusion du niveau III2 et du niveau IV2).

Parmi le personnel féminin, 28% d’entre elles sont cadres.

Nous constatons que les femmes sont essentiellement cadres ou classées dans la catégorie niveau IV2 à niveau V1.

Les hommes et les femmes sont en nombre équivalent dans la catégorie administratif et technicien et AM niveau V2.

Cette répartition Femmes/Hommes dans ces CSP est relativement stable au cours des années.

Le pourcentage important de cadres se justifie par l’activité de l’entreprise qui a pour objet la commercialisation des produits du groupe. De fait, un grand nombre de ses emplois concerne des fonctions commerciales/marketing. De statut cadre, ces fonctions sont assurées par des personnes disposant d’un bagage technique et expérimentées. Une expérience similaire dans un domaine identique ou proche compte tenu de la typologie de produits et de services commercialisés est absolument requise. Il y a peu de candidates parmi les postulants, malgré les demandes de MEU auprès des cabinets de recrutement.

En ce qui concerne la catégorie ETAM, les postes correspondent à des fonctions de nature administrative, marketing, ou concernent le back-office commercial tels que l’administration des ventes, l’approvisionnement. Ce sont majoritairement des femmes qui postulent à ces postes.

Les emplois techniques à pourvoir concernent la catégorie administratif et technicien et AM niveau 1 au niveau IV1 ainsi qu’au niveau IV2 jusqu’au niveau V1.

Répartition des effectifs par famille d’emplois

Les emplois se répartissent de la façon suivante : 46% les populations commerciales/marketing, 33% les fonctions transverses/Management/back-office, 21% les populations techniques/ingénieurs.

La formation

L’entreprise attache une grande importance à la formation car elle participe à fidéliser les collaborateurs et à attirer les meilleurs profils.

Sur la période de référence, 2 209 heures de formation ont été dispensées sachant que cet indicateur ne prend en compte que les seules formations réalisées par un organisme extérieur. Les formations techniques (ex : formation technique dispensée par l’entreprise sur l’un de ses produits) ne sont pas incluses.

Sur une population de 342 salariés en moyenne, 32% ont été formés contre 39% l’année passée soit un pourcentage légèrement inférieur à 2018 mais restant supérieur à 2017 (28%).

76% des stagiaires étaient des hommes contre 24% des femmes. Si le taux de formation des femmes est inférieur à celui de l’année passée, ce pourcentage est représentatif de la répartition de l’effectif Femmes/Hommes de l’entreprise. Le montant des coûts pédagogiques est plus important de l’ordre de 19% en faveur des femmes.

L’accord sur l’égalité Femmes/Hommes prévoyait l’objectif suivant : 100% des femmes formées sur la période triennale. Or, constat est qu’il est atteint à hauteur de 92,5%. Seules 3 femmes n’ont pu être formées mais deux d’entre elles le seront cette année et la troisième a été incluse dans le plan prévisionnel de 2021. L’objectif est donc proche de la cible.

En termes de catégories socio-professionnelles, sur le nombre de salariés formés, les salariés cadres représentent 60% de l’effectif de l’ensemble des salariés ayant bénéficié d’une formation. Le pourcentage est représentatif de la répartition de l’effectif cadre/non cadre de l’entreprise.

Dans le cadre de la négociation, les parties s’entendent pour lancer la négociation à la fin du premier trimestre 2021en vue d’un nouvel accord sur l’égalité professionnelle Femmes Hommes.

D. L’évolution de l’emploi.

La poursuite de la croissance de l’entreprise a nécessité un renforcement de ses besoins en ressources. Les recrutements se sont particulièrement accélérés à partir du mois de septembre 2019. Au final, 96 personnes (dont 11 alternants) ont rejoint l’entreprise contre 73 personnes (incluant 7 alternants) l’année précédente à périmètre équivalent soit plus de 25% de l’effectif.

Les perspectives d’embauche pour la période FY21 étaient tout autant ambitieuses pour le budget original. Malheureusement, la crise du COVID a stoppé brutalement l’activité conduisant à un strict contrôle des investissements et des recrutements. Le gel des embauches a été décrété dès le 11 mars 2020 par le Groupe à l’exception de quelques postes clés.

A partir de mi-décembre 2020, le gel des embauches a été levé et c’est une vingtaine de postes qui sont désormais à pourvoir. Ils concernent essentiellement des recrutements pour la division LES.

Le Groupe reste toutefois très prudent sur les ouvertures de postes du fait de la non-visibilité à venir tant sur l’économie globale que l’activité elle-même tout secteur confondu. Même la division LES qui « fonctionne » très bien, par le dynamisme de son marché doit faire face à une concurrence toujours plus accrue.

E. Travailleurs en situation de handicap

Mme présente un état des lieux en ce qui concerne les travailleurs handicapés. Constat est que l’entreprise a beaucoup de difficultés à améliorer le recrutement de personnel en situation de handicap. Cette difficulté est d’autant plus renforcée que l’entreprise est en forte croissance depuis quelques années, ce qui la contraint à se focaliser sur des dossiers prioritaires limitant, voire freinant ainsi les actions en faveur des travailleurs en situation de handicap.

La priorité est portée sur les postes à pourvoir dans les meilleurs délais ce qui laisse peu de place à une politique de recrutement en faveur de personnel en situation de handicap.

Cependant un tel constat pour l’entreprise n’est pas satisfaisant. Mme précise que des actions sont prévues par l’équipe RH et en particulier par la cellule recrutement au travers de partenariats et grâce à des contacts pris avec des organismes et des acteurs spécialisés dans ces problématiques pour œuvrer à une amélioration de la prise en compte du handicap.

Par ailleurs, M. souligne que la configuration des locaux actuels limite les possibilités d’accueil de ce personnel.

Il confirme la volonté affichée du management à œuvrer pour une meilleure intégration et prise en compte du handicap dans sa politique. C’est un réel impératif pour l’entreprise. Il assure que ce sujet fait partie de ceux qui déterminent le choix du nouveau site et sera particulièrement pris en charge lorsque l’entreprise aura déménagé dans les nouveaux locaux. En effet, qu’ils s’agissent de ceux envisagés ou d’autres bâtiments, tout bâtiment compte tenu de la réglementation actuelle inclut des normes spécifiques en matière de handicap, ce qui est un vrai changement par rapport à nos bureaux actuels. Ceux-ci sont vétustes et ne sont pas assez adaptés à du personnel handicapé.

Il est également rappelé que l’entreprise fait appel aux ateliers protégés (ex : collecte et défabrication de déchets d’équipements électriques et électroniques, achat de fournitures) chaque année, ce qui participe également à la contribution de l’entreprise.

Outre les actions sur le handicap, l’entreprise agit dans le domaine caritatif et notamment accompagne depuis 20 ans l’association ELA, qui lutte aux côtés des malades souffrant de leucodystrophies et de leurs familles.

L’entreprise fait également le choix chaque année de soutenir une deuxième association dont la thématique correspond généralement à la grande cause nationale.

Les parties conviennent de l’intérêt d’œuvrer en faveur de l’amélioration de la prise en compte de l’handicap.

F. Droit d’expression directe et collective du travail

Mme explique ce que recouvre cette thématique du droit d’expression directe et collective du travail et rappelle le dispositif tel qu’il avait été arrêté avec la représentation syndicale précédente. Chaque service doit organiser l’exercice de ce droit dans le cadre de réunion(s) en incluant un point à l’ordre du jour dédié à cette thématique suivi d’un compte-rendu de réunion(s).

Les parties constatent que ceci n’est pas toujours organisé dans les services.

La Direction précise qu’elle va étudier ce dossier afin de s’assurer de l’exercice de ce droit conformément au dispositif prévu, le but étant de faciliter la communication de tous les collaborateurs.

Les représentants syndicaux n’ont pas de remarques particulières à ajouter.

G. Qualité de vie au travail

L’année passée, lors de la N.A.O, les représentants syndicaux faisaient valoir de leur inquiétude quant à un éventuel déménagement à court terme.

2021 sera l’année du déménagement. M. rappelle que l’entreprise prévoit un déménagement courant deuxième semestre 2021 au plus tard. Comme explicité à plusieurs reprises, le bâtiment qui héberge le siège social de l’entreprise est programmé pour être déconstruit dans quelques mois et de ce fait, notre bailleur nous demande de quitter les lieux le plus rapidement possible. La plupart des sociétés qui partageaient le bâtiment avec nous ont déjà déménagé.

Nous avons obtenu l’autorisation de notre Groupe pour un site situé à Rueil-Malmaison qui bénéficie des dernières normes et des labels de référence.

Nous pourrons ainsi offrir un nouvel environnement de travail à tous les collaborateurs, ce qui participera à une meilleure qualité de vie au travail : proche des transports, site adapté à la situation des salariés handicapés... (L'entreprise continuera à informer et consulter la CSSCT et le CSE au fur et à mesure de l’état d’avancement du projet de déménagement).

En complément de ce site, un deuxième établissement sera également loué afin de pouvoir stocker du matériel dans les meilleures conditions et installer les ateliers techniques dont ont besoin certaines divisions.

Dans cette perspective de déménagement, sachant que le nouvel espace de travail bénéficiera d’un restaurant d’entreprise, les représentants syndicaux interrogent la Direction sur la volonté de maintenir ou supprimer les tickets restaurants.

La Direction confirme que la suppression de ce dispositif qui concerne l’ensemble des collaborateurs de MEU France, n’est pas à l’ordre du jour.

Dans le cadre des discussions sur le télétravail et l’utilisation des outils mobiles (en particulier les Iphones), il sera également évoqué les principes du droit à la déconnexion. Un projet était en cours de finalisation mais la crise du COVID n’a pas permis, au même titre que le projet sur le télétravail, d’aboutir sur ce dossier. Il est également important de rappeler que dans le cadre du télétravail sanitaire, les mêmes règles s’appliquent en ce qui concerne la durée du travail (exemple : les horaires de travail sont les mêmes que l’on soit sur site ou à domicile).

Les parties ont convenu qu’afin de prévenir les risques psycho-sociaux en situation de télétravail, l’étude relative à la future organisation de travail à domicile devra en tenir compte.

Mme précise que des programmes de formation sont d’ores et déjà prévus pour les responsables afin de les former sur les bonnes pratiques à mettre en œuvre vis-à-vis de collaborateurs en télétravail. Des formations pour les collaborateurs seront également organisées afin d’appréhender au mieux le travail réalisé en situation de télétravail.

H. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

Après avoir expliqué ce que recouvrait le thème de la GPEC, les parties s’entendent sur la mise en place d’un calendrier de négociation. Le lancement de cette négociation devrait intervenir au cours du deuxième trimestre 2021.

Article 3 – Durée et application de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de douze mois à compter du 14 décembre 2020, date de la dernière réunion de négociation organisée dans le cadre de la N.A.O.

Article 4 – Publicité de l’accord

Le présent accord sera déposé en un exemplaire et une version sur support électronique à la Direction Départementale du Travail et de l’Emploi de Nanterre et en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.

Fait à Nanterre, le 17 mars 2021.

Pour la société Pour le syndicat F.O Pour le syndicat CFDT Pour le syndicat CFE-CGC