Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS" chez MANPOWER - MANPOWER FRANCE (Siège)

Cet accord signé entre la direction de MANPOWER - MANPOWER FRANCE et le syndicat CFDT et CGT-FO et UNSA et CFE-CGC le 2018-04-27 est le résultat de la négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat CFDT et CGT-FO et UNSA et CFE-CGC

Numero : T09218001852
Date de signature : 2018-04-27
Nature : Accord
Raison sociale : MANPOWER FRANCE
Etablissement : 42995529712359 Siège

GPEC : les points clés de la négociation

La négociation s'est portée sur le thème GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Accord de prorogation de l’accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours professionnels des salariés permanents de la société Manpower France SAS (2021-04-08)

Conditions du dispositif GPEC pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2018-04-27

+ PROJET

RAJOUTER UN GLOSSAIRE AVEC DEFINITIONS DES NOTIONS CLEES

PREAMBULE

La société Manpower France est une entreprise de services en Ressources Humaines qui, par la nature même de ses activités de solutions pour l’emploi, ressent très sensiblement et très directement les changements professionnels et les variations économiques de l’environnement professionnel contemporain.

Dans ce contexte d’évolution permanente, la société Manpower France a l’ambition de répondre aux nouveaux challenges que dicte le marché, de mieux répondre aux clients, aux salariés intérimaires et de se tourner résolument vers l’avenir.

La réalisation de cette ambition, couplée à la promesse de se positionner comme « Agents des Talents et Business Partner » s’appuie sur le professionnalisme, l’expertise et l’engagement des salariés de l’entreprise.

Le présent accord se situe dans la continuité de l’accord triennal 2015-2018, dont un bilan a été partagé avec les organisations syndicales (document joint). Dans ce cadre, la Direction de la société Manpower France et les organisations syndicales se sont entendues pour construire et mettre en œuvre une démarche d’anticipation de l’évolution des emplois et des compétences – Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – mobilisant l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : le management, la filière RH, les salariés et les partenaires sociaux.

Cette approche dynamique des Emplois et des Compétences permet à la société Manpower France de disposer des compétences en cohérence avec sa stratégie et les niveaux de performance attendus. De manière complémentaire, elle permet de proposer aux salariés des projets professionnels valorisant leur savoir-faire et leur permettant de développer leurs compétences et leurs qualifications tout au long de leur vie professionnelle.

Le présent accord se veut donc au service des salariés, de l’entreprise et de ses ambitions pour le présent et l’avenir tel que défini par son plan stratégique à trois ans.

En effet, le développement attendu de la société Manpower France pour devenir Leader chez chacun de ses clients, moderniser la relation avec ses candidats et ses salariés intérimaires et accroitre sa performance économique, entraine des besoins croissants d’expertise et un développement des compétences dans l’ensemble des métiers.

Consciente de l’engagement que ces enjeux représentent pour les salariés, la société Manpower France s’engage à :

  • partager avec les acteurs les décisions et orientations stratégiques en matière d’emploi et donner de la visibilité concernant les prévisions sur l’emploi et les compétences

  • donner aux salariés les moyens d’exercer leur métier dans les meilleures conditions et favoriser ainsi un travail de qualité

  • permettre à chaque salarié d’être partie prenante de son parcours professionnel et mener une politique mobilité qui favorise le développement professionnel et personnel.

Cette démarche d’anticipation associée à des dispositifs de communication adaptés permet de partager avec chaque salarié une vision claire et dynamique de l’évolution prévisible de l’emploi et des compétences au sein de l’entreprise.

Elle assure à la société Manpower France une réponse la plus efficace et la plus juste possible pour répondre aux enjeux à venir :

  • attirer les meilleurs talents

  • donner à l’organisation l’agilité dont elle a besoin 

  • préserver et favoriser l’engagement des salariés qui, au quotidien, procurent la satisfaction des clients et des salariés intérimaires et candidats 

  • et favoriser le développement des talents qui émergent au sein des différentes entités et les conserver.

.

GLOSSAIRE

La société Manpower France précise les notions suivantes :

Filière : une filière est un regroupement d’emplois ayant des finalités proches et s’articulant autour des mêmes domaines de compétences.

Catégorie professionnelle : regroupement large de qualifications en trois catégories professionnelles ayant des caractéristiques communes : employé, assimilés cadres et cadres.

Emploi repère : ensemble homogène d’emplois ayant une finalité générale commune et au sein duquel il est possible de réaliser une carrière professionnelle.

Emploi : Subdivision d’un emploi repère lorsque celui-ci concerne un effectif suffisant.

Fonction : rattachée à un salarié et non à un emploi, la fonction comporte les activités à exercer et l’ensemble des compétences requises à cette fin. Elle peut être traduite dans une fiche de fonction. Elle concerne un faible nombre de salariés.

Activité : ensemble d’actions et d’opérations correspondant à plusieurs tâches à exécuter dans le cadre d’une situation de travail, dirigées vers un but déterminé.

Compétences : ensemble de ressources (connaissances, savoir-faire, compétences communes) mobilisées pour réussir une activité dans un contexte donné, pour répondre aux exigences de l’organisation.

Parcours professionnel : est l’ensemble des séquences qu’une personne connaît tout au long de sa vie professionnelle, depuis le premier jour de sa première activité professionnelle au dernier jour de la dernière activité.

Passerelles : consistent à repérer des indicateurs d’accessibilité d’un emploi vers un autre ou d’une filière vers une autre.

Il s’agit d’identifier les compétences communes et transférables entre l’un et l’autre pour déterminer la distance et les niveaux d’accès de l’un à l’autre.

Les emplois en développement : il s’agit des emplois émergents au sein de l’organisation de l’entreprise ou des emplois dont l’effectif sera potentiellement en fort accroissement.

Les emplois sensibles : il s’agit d'emplois pour lesquels les perspectives d'évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques peuvent entrainer une modification importante du périmètre de compétences ou une diminution potentielle des effectifs.

Les emplois stables : il s’agit des emplois dont la situation prévisionnelle ne justifie pas leur classement en emplois sensibles ou en développement, tant sur le plan du contenu (activités et compétences) que sur le plan de l’évolution des effectifs.

Le « jeune » : tout salarié de moins de 26 ans ou de moins de 30 ans s’il bénéficie de la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé.

Le « senior » : tout salarié âgé de 55 ans et plus s’agissant des engagements au titre du maintien à l’emploi

Le « parrain/tuteur » : tout salarié permanent volontaire pour accompagner tout nouveau « jeune » permanent embauché dans le cadre de son intégration.

Le Parrain/tuteur pourra notamment être un salarié senior.

Le « tuteur » : tout salarié permanent volontaire, notamment senior, en charge de l’accompagnement d’un alternant permanent :

  • Le maître d’apprentissage pour le contrat d’apprentissage : article L6223-5 du Code du travail.

La personne directement responsable de la formation de l'apprenti et assumant la fonction de tuteur est dénommée maître d'apprentissage.

  • Le tuteur pour le contrat de professionnalisation : article L6325-3-1 du Code du travail.

L'employeur désigne, pour chaque salarié en contrat de professionnalisation, un tuteur chargé de l'accompagner.

AFC = aménagement de fin de carrière.

A compter du 1er janvier 2020, une table de correspondance sera partagée avec les parties prenantes à la présente négociation pour permettre de transposer les rôles et équivalences des institutions représentatives du personnel actuelles (CE, CHSCT, …) et ceux des instances futures, lesquelles feront l’objet d’une négociation à venir.

SOMMAIRE

PREAMBULE 1

1. OBJET ET CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD 7

2. LA DEMARCHE GPEC 7

Présenter la stratégie de l’entreprise et ses conséquences en termes d’emplois 7

Veiller aux évolutions des Emplois et des compétences de Manpower France 8

2.1.1. Les initiatives locales 8

2.1.2. L’observatoire des métiers 8

Développer la communication vers les salariés 10

Affirmer le rôle des acteurs 10

3. CONSTRUIRE LES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES 11

Donner de la visibilité sur les métiers et les compétences de l’entreprise 11

3.1.1. La cartographie des emplois 11

3.1.2. Le Référentiel de compétences 12

Favoriser le développement professionnel 13

Sécuriser les parcours professionnels 14

3.1.3. Les enjeux des parcours professionnels 14

3.1.4. Les principes d’un parcours professionnel 15

3.1.5. Les différents parcours professionnels 16

Accompagner les représentants du personnel et syndicaux 19

S’engager à l’Egalité professionnelle H/F 22

Insérer et maintenir dans l’emploi les travailleurs handicapés. 22

4. DEVELOPPER LES COMPETENCES INDIVIDUELLES GRACE A LA FORMATION 22

5. PROMOUVOIR LA MOBILITE 24

La mobilité professionnelle et géographique au sein de Manpower France 24

5.1.1. Les principes généraux de la mobilité interne 25

5.1.2. Les fondamentaux de la mobilité interne 26

5.1.3. Les différents types de mobilité géographiques et les accompagnements 27

5.1.4. Comités Régionaux et suivi national des mobilités 34

La mobilité à l’intérieur de ManpowerGroup 36

5.1.5. Les modalités spécifiques 36

La mobilité externe et la mobilité volontaire sécurisée 38

5.1.6. La mobilité Externe 38

5.1.7. La mobilité volontaire sécurisée 39

6. DISPOSITIFS INTERGENERATIONNELS 39

Engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi 40

6.1.1. Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise : systématisation d’un parcours d’intégration 40

6.1.2. Modalités de mise en œuvre de l’entretien de suivi entre le jeune, son responsable hiérarchique et son parrain-tuteur 41

6.1.3. Perspectives de développement de l’alternance et modalités d’accueil des alternants et conditions de recours aux stages 41

Engagements en faveur de l’emploi des seniors 43

6.1.4. Maintien à l’emploi des seniors 43

6.1.5. Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation 44

6.1.6. Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite 44

Transmission des savoirs et des compétences 48

6.1.7. Attribution de mission complémentaire de tutorat confiée à un permanent 48

6.1.8. Transfert intergénérationnel des compétences 49

7. DISPOSITIONS GENERALES 49

Promotion de l’accord 49

Durée de l’accord et modalités de révision 49

Modalités de suivi 49

Formalités de publicité et de dépôt 50

ANNEXE 1 : Tableau de Dynamique des effectifs 52

ANNEXE 2 – Tableau des effectifs par emploi repère et grandes directions 53


OBJET ET CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’article L. 2242-15 et L 2242-21 du code du travail, et de l’accord de branche du 26 septembre 2014 relatif au développement de la formation tout au long de la vie professionnelle au sein de la branche du travail temporaire.

Il a pour objet la mise en place d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :

  • Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et ressources humaines de l’entreprise en termes d’effectifs, de qualification et de compétences en fonction de son plan stratégique,

  • Impliquant les salariés dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés permanents de la société Manpower France.

LA DEMARCHE GPEC

La GPEC est une démarche de gestion des emplois, des qualifications et des compétences dont la finalité est d’assurer la meilleure adéquation des ressources aux besoins de l’entreprise déterminés par les orientations stratégiques de la Société Manpower France.

Le développement de la démarche de GPEC suppose d’appréhender les évolutions prévisibles des métiers afin d’en anticiper les conséquences. La démarche s’intègre dans une logique de diagnostic.

Il suppose également que les orientations stratégiques, les enjeux de GPEC et les dispositifs qui la constituent soient partagés par l’ensemble des acteurs : salarié, manager et représentant du personnel.

Présenter la stratégie de l’entreprise et ses conséquences en termes d’emplois

La stratégie définie par la Direction Générale fixe les grands objectifs de développement et de rentabilité de l’Entreprise au regard de son environnement économique et concurrentiel.

Chaque année, La Direction Générale de Manpower France consulte le Comité Central d’Entreprise et informe les Comités d’Etablissement sur ses orientations stratégiques pour l’année suivante.

Un focus spécifique est réalisé sur les conséquences en matière d’emploi et compétences ainsi que les éventuelles mesures d’accompagnement.

Par ailleurs, la politique sociale de l’entreprise fait l’objet de la communication de nombreux documents (bilan social, rapport égalité H/F, situation de l’emploi, …) et d’une information/ consultation spécifique au Comité Central d’Entreprise et aux Comités d’Etablissement.

Veiller aux évolutions des Emplois et des compétences de Manpower France

Les initiatives locales

Compte tenu du caractère très évolutif des activités de la Société Manpower France, dans un contexte fortement concurrentiel et en cycle court, les équipes de Manpower France sont amenées à s’adapter en permanence aux demandes des clients et aux nécessités commerciales ; dans ce cadre, la nature même des activités de l’entreprise peut conduire à une évolution des missions exercées par les salariés.

Compte tenu de cet environnement, la nature de nos emplois et compétences s’inscrit dans une constante dynamique.

Les initiatives locales, par nature individuelles et/ou très localisées, sont des solutions sur mesure élaborées, avec l’accord du salarié, dans un contexte donné et dont les membres de la commission régionale de mobilité sont informés trimestriellement ainsi que le Comité d’Hygiène, Sécurité et des Conditions de Travail.

Dès lors que cette initiative locale conduit à la mise en place d’un modèle d’organisation nécessitant d’être expérimenté, l’examen des compétences mises en œuvre par les équipes constitue une source de veille pour l’évolution de nos emplois et de nos compétences.

Une fois par an, la Direction des ressources Humaines présente à la Direction Générale les évolutions observées sur les missions exercées et présentant un caractère d’évolution de la cartographie de métiers.

Ces évolutions potentielles, issues des initiatives locales, donnent lieu à un échange lors de l’observatoire des métiers et à une communication au CCE lors de l’information consultation sur les orientations stratégiques.

Toute évolution de la cartographie est soumise à validation par la Direction Générale.

L’observatoire des métiers

L’observatoire des métiers est le lieu de partage d’informations et d’analyses portant sur les emplois et les ressources et leurs perspectives d’évolution.

Ces analyses sont destinées à mieux appréhender et anticiper les conséquences sur les métiers des évolutions de l’environnement (économiques, technologiques, législatives, règlementaires, concurrentielles…) afin d’éclairer l’entreprise sur les mesures d’accompagnement à mettre en œuvre.

Elles permettent :

  • d’enrichir la politique RH dans toutes ses composantes : mobilité, formation, recrutement, …

  • d’identifier et de recommander les actions concrètes d’anticipation et d’accompagnement pour les salariés de l’entreprise.

L’observatoire des métiers est composé de trois collèges :

  • Un collège comprenant un représentant Titulaire désigné par chaque organisation syndicale représentative dans l’entreprise. Un représentant suppléant est également désigné par chaque organisation syndicale représentative, pour remplacer le titulaire en cas d’absence aux réunions. Il sera aussi destinataire des travaux de l’observatoire des métiers.

  • Un collège composé de dix représentants titulaires volontaires comprenant des représentants du corps managérial et des représentants du corps salarié des principaux emplois repère de l’entreprise : ainsi, sur la base de la distribution des effectifs de l’année 2018 : un Assistant commercial, un Chargé d’affaires, un Consultant recrutement, un Chargé de recrutement/ Chargé de développement, un Gestionnaire/ Expert Centre de services, un Responsable régional Grands Comptes, Responsable/ Directeur d’agence, Responsable Centre de Services, un manager fonctionnel, un Responsable Régional Ressources et Compétences.

Un collège de dix représentants suppléants est également désigné pour remplacer le titulaire en cas d’absence aux réunions. Ils seront aussi destinataires des travaux.

Dans la mesure du possible, les Directions régionales seront toutes représentées.

  • Un collège composé de sept représentants experts de la fonction RH (le DRH Manpower France, le Directeur Juridique, le Directeur du développement des compétences, le Directeur des Relations sociales, le Chef de département Emploi Rémunération et deux Responsables Régionaux Ressources Humaines).

Lors de la première réunion de l’observatoire, à laquelle seront invités les membres titulaires et les membres suppléants, une pédagogie sera partagée avec les différents membres sur leur rôle et les attentes.

L’observatoire se réunit deux fois par an en vue de produire un rapport annuel pour le CCE (présenté lors de la réunion de consultation annuelle du CCE sur les orientations stratégiques de l’entreprise).

Lors de ces réunions, l’observatoire pourra inviter un expert sur l’emploi ainsi que le Directeur Général.

Le rapport annuel de l’observatoire des métiers sera construit notamment à partir du résultat des réflexions menées par des sous-groupes de travail au sein de l’observatoire, portant sur des thématiques ciblées liées aux conséquences sur les métiers des évolutions de notre environnement (ex : Direct Recrutement, coopération entre les métiers, …).

Pour partager ses réflexions et recommandations, l’observatoire produira un kit pédagogique de synthèse du rapport annuel, à destination des managers, qui s’attacheront à l’animer auprès de leur équipe lors d’une réunion en amont des campagnes d’entretiens annuel et professionnel.

L’observatoire peut également être réuni une fois dans l’année sur demande motivée et approuvée à la majorité des représentants des organisations syndicales représentatives, dans le cadre d’un projet spécifique d’entreprise notamment.

Le temps passé en réunion, ainsi que le temps de trajet pour s’y rendre et les frais de déplacement et hébergement seront pris en charge par l’entreprise dans les conditions habituelles en vigueur dans l’entreprise.

Les membres de l’observatoire s’engagent à une assiduité à l’ensemble des réunions, sur la base du calendrier communiqué.

Dans le cadre de ces travaux, les membres de l’observatoire des métiers pourront s’appuyer a minima sur :

  • Les informations/ bilans déjà partagés périodiquement avec les instances représentatives du personnel, telles que présentations du bilan social de l’entreprise, de l’information du CCE sur les orientations stratégiques, du rapport annuel entreprise sur l’égalité H/F et sur des données relatives à l’emploi (ancienneté par emploi, turn-over par cause, démographie, pyramide d’âge…).

  • La dynamique des effectifs à trois ans faisant état des emplois sensibles (baisse attendue des effectifs ou modification significative des compétences requises) et des emplois en développement (emplois émergents/ effectifs en fort accroissement).

  • Répartition des effectifs par emplois repère.

  • Les travaux des commissions régionales de mobilité faisant état des initiatives locales et les éventuelles remarques des CHSCT informés.

Etant entendu que les états statistiques présentés seront au minimum conformes à l’article R.2312-21 du code du travail (ancien article R. 2323-10) et que s’y ajoutera un tableau présentant le nombre de jours réels travaillés par an, tous contrats confondus et par emploi repère.

Développer la communication vers les salariés

Au-delà de la présentation aux Institutions Représentatives du Personnel de l’évolution des Emplois et des compétences, La société Manpower France s’engage à porter à la connaissance des salariés cette vision prévisionnelle des emplois et des compétences, en s’appuyant principalement sur les relais managériaux, mais également par le biais des Revues Performance et des Rencontres RH qui sont conduites chaque année par les équipes Ressources Humaines.

L’objectif est d’expliquer et de présenter aux salariés la dynamique d’évolution des emplois et des compétences et les outils et processus associés, ce qui contribuera à les mobiliser pour que chacun soit acteur de son évolution professionnelle.

Ainsi, Manpower s’engage à porter à la connaissance des salariés toutes les opportunités leur permettant de s’inscrire dans un parcours professionnel.

Pour exemple, chaque salarié pourra consulter l’ensemble des contenus informatifs et pédagogiques sur les parcours dans un espace dédié sous l’intranet.

De même, le portail RH permet au salarié de consulter l’historique de ses demandes de formations validées et réalisées.

Par ailleurs, les offres Manpower France publiées dans la rubrique « Nous Recherchons » feront apparaître les métiers « passerelles » permettant l’accès à l’emploi objet de l’offre, de même que les évolutions potentielles vers d’autres métiers. L’offre d’un recrutement est concomitamment mise en ligne en interne et en externe et celle-ci est prioritaire à l’interne pendant un délai de 15 jours.

De façon plus globale, ces éléments permettront à chaque salarié d’évaluer plus justement l’opportunité d’inscrire une nouvelle expérience dans son parcours.

Affirmer le rôle des acteurs

La Direction : en charge de la marche générale de l’entreprise, de la sauvegarde de sa compétitivité et de la gestion des salariés qui la composent. Elle définit la stratégie et les orientations nécessaires à son développement et à sa compétitivité.

Les salariés : Ils sont les principaux acteurs de leur évolution professionnelle. Ils sont soit initiateurs, soit participants à la détermination puis à la mise en œuvre de leur projet professionnel. Celui-ci tient compte de leur propre volonté de développer leurs compétences, leur qualification, en cohérence avec les besoins de l'entreprise.

Le Manager : il a une part active et prépondérante dans la définition des besoins de son service ou agence en ressources humaines, tant d'un point de vue qualitatif (profil, compétences, et organisation attachée) que quantitatif. Par ailleurs, compte tenu de sa relation de proximité avec les salariés sous son autorité, il développe l'autonomie, l'initiative, la responsabilité et l'employabilité de ses collaborateurs et les accompagne dans la construction de leur projet professionnel. Il est en charge de favoriser leur mobilité entrant dans une démarche d'évolution et d'anticipation en sauvegardant les ressources et compétences nécessaires au fonctionnement. Il accompagne son équipe. Il les informe sur la stratégie de l’entreprise et leur donne le sens.

La Direction des Ressources Humaines : Elle a un rôle d’architecte et de conseil du développement des compétences et de la progression professionnelle. Elle apporte son soutien aux salariés. Elle est l'interlocuteur privilégié des Institutions Représentatives du Personnel et des Organisations Syndicales. Elle joue un rôle prépondérant dans la formalisation et la diffusion des informations.

Elle garantit l’application de la politique Ressources Humaines.

Institutions Représentatives du Personnel : par la connaissance de l’entreprise et des salariés, elles apportent leurs propositions. Dans le cadre de leur mandat, elles exercent un rôle de conseil auprès des salariés susceptibles d’entrer dans la démarche.

Les Organisations Syndicales : signataires ou non, elles sont les garantes de l’application de l’accord.

CONSTRUIRE LES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES

Donner de la visibilité sur les métiers et les compétences de l’entreprise

La gestion dynamique des emplois et des compétences repose sur les outils permettant d’adapter et de développer les compétences des salariés en vue des projets de l’entreprise ou de leurs souhaits.

Pour ce faire, une cartographie des métiers est élaborée ; elle marque la perspective de parcours professionnels, qui assure la base de toute proposition de mobilité professionnelle et/ou géographique. Chaque métier est ensuite décliné dans le cadre du Référentiel de compétences.

Chaque année, lors de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques et la GPEC, le CCE reçoit une actualisation du tableau de dynamique des effectifs (quantitatif), ainsi qu’une projection de l’évolution prévisible des emplois et compétences (qualitatif).

Cet exercice permet d’identifier les emplois en développement et les emplois sensibles (cf glossaire).

La cartographie des emplois

La cartographie de la société Manpower permet de situer les différents emplois existants.

Elle permet de repérer les parcours professionnels envisageables, que ce soit dans le sens d’une mobilité horizontale ou verticale.

Cet outil permet de faire un état des lieux des métiers existants et de définir les modalités professionnelles possibles pour anticiper les évolutions et changements de poste et d’emploi.

La société Manpower France s’engage à une veille constante de sa cartographie en fonction de la stratégie de l’entreprise et de l’évolution des métiers. Le classement par filière issu de l’accord de Branche de 2013 apparaît aujourd’hui moins adapté à l’organisation de Manpower France et pourrait, dans cette logique, être modifié.

Dans l’hypothèse de la création d’un nouvel emploi (ou d’une nouvelle fonction si faible nombre de salariés), que ce soit au sein du réseau ou des fonctions support, celui-ci doit être rattaché à un emploi repère existant de la grille de classification issue de l’accord du 25 septembre 2014, dans la mesure du possible.

L’information relative à ce rattachement sera partagée avec l’observatoire des métiers, le comité d’établissement et le comité central d’entreprise dans le cadre des orientations stratégiques.

Le Référentiel de compétences

Le référentiel des compétences Manpower permet de définir les attendus en termes de rôles et de compétences et ainsi d’apporter davantage de visibilité aux salariés.

Chaque emploi est présenté par domaine de compétences :

  • les compétences communes à tous les salariés s’exprimant à travers les comportements professionnels observables et factuels

  • les compétences techniques liées à l’emploi à travers les savoirs requis,

  • les compétences managériales pour les postes à responsabilité de management.

Le Référentiel de compétences intègre également la logique permettant de reconnaître l’évolution du salarié sur son emploi selon l’échelle suivante, issue de l’accord de transposition de la classification : débutant, confirmé, maîtrise et référent.

Cette échelle, qui répond à la nécessité de mieux valoriser les emplois et les métiers au sein de la société Manpower France, permet une bonne lisibilité de l’ensemble et fait apparaitre les évolutions professionnelles possibles :

  • Un niveau permettant d’accueillir un « junior » débutant sur le poste, soit dans le cadre d’une embauche externe, soit dans le cadre d’une évolution professionnelle.

  • Un niveau permettant de reconnaître qu’un salarié est confirmé – réalise les principales activités de son emploi - ou en maîtrise toutes les activités.

  • Un niveau permettant de reconnaître un salarié « référent » sur son métier. Le salarié est en totale maîtrise de toutes les composantes de son métier quel que soit l’environnement. Il a probablement développé ses compétences à travers plusieurs expériences acquises dans des contextes de problématiques différentes à résoudre.

La société Manpower France veillera à adapter et simplifier autant que de besoin la rédaction de cet outil pour le rendre le plus opérationnel possible et renforcer sa constante visibilité auprès des salariés.

Favoriser le développement professionnel

Pour favoriser le développement des compétences des salariés, Manpower s’appuie sur des dispositifs d’accompagnement s’articulant autour de trois leviers clés complémentaires : l’apprentissage de savoirs par la formation, la mise en pratique sur le poste de travail et l’évaluation des acquis.

Préalablement à chacune de ces étapes et tout au long de chaque parcours professionnel un positionnement des emplois et compétences s’avère essentiel.

Dans cette optique, Manpower s’engage à développer et à communiquer auprès de chaque salarié sur l’existence :

  • des entretiens d’intégration permettant la réussite de toute prise de fonction dans l’entreprise.

  • des entretiens annuels incluant une logique de performance (évaluation du travail du salarié et de ses aptitudes à tenir le poste confié, besoin de formation lié au poste, performance au regard des objectifs fixés et fixation des objectifs de l’année à venir) et de Qualité de vie au travail. Il est admis qu’une dimension de retour (feed-back) est également intégrée au fil de l’eau dans les pratiques de management de la performance, étant entendu qu’un entretien intermédiaire est préconisé.

  • des entretiens professionnels dans une logique de développement des compétences dont la finalité est de rapprocher les besoins de l’entreprise et les aspirations professionnelles du salarié, en assurant une réflexion conjointe sur l’évolution professionnelle du salarié (bilan du parcours professionnel, identification des besoins en formation, souhait de mobilité ou d’évolution professionnelle). Ces entretiens professionnels seront réalisés tous les deux ans, ou chaque année si le salarié le souhaite.

  • du dispositif des revues performance avec le N+1, N+2 et RRH. L’objectif est d’acter des décisions en termes d’évolution professionnelle et de plan de développement, en garantissant une équité nationale.

  • des entretiens d’évolution dont les entretiens de Trajectoire vers un nouveau métier et de bilan d’étape professionnel, en lien avec le manager et les RRH.

  • des entretiens d’employabilité renforcée auprès de salariés identifiés (travailleurs handicapés, retour de longue absence, salariés titulaires de mandats représentatifs, salariés exerçant leur activité dans le cadre d’un Manpower On Site, salariés de plus de 55 ans …), seront systématiquement proposés chaque année.

A cela s’ajoute la possibilité pour le salarié d’avoir recours à un bilan de compétences pour l’analyse de ses motivations professionnelles et/ou personnelles et/ou d’un entretien avec le RRH – confidentiel - pour évoquer les conditions d’accompagnement dans son parcours professionnel.

Pour répondre à ces objectifs, l’entreprise fait évoluer son intranet permettant ainsi à chaque salarié de prendre connaissance à tout moment des dispositifs lui permettant de favoriser son développement professionnel.

Manpower s’engage à ce que chaque salarié bénéficie, par son manager, du retour formalisé et motivé de ses entretiens et des suites envisagées, ainsi que la possibilité d’accès à son dossier personnel, en formulant sa demande auprès de son RRH.

Dans la mesure du possible, les entretiens annuels sont conduits avant le 31 mars de chaque année. Toutefois, les objectifs sont obligatoirement fixés par écrit avant cette date.

Les revues de performance permettent une analyse collective globale des besoins d’accompagnement et de développement des compétences des salariés. Leur bilan est assuré par les équipes ressources humaines.

Sécuriser les parcours professionnels

Les parcours professionnels représentent l’ensemble des accompagnements proposés aux salariés pour l’acquisition de compétences en lien avec un projet professionnel validé par l’entreprise.

Les parcours professionnels sont assortis de formations correspondant à l’acquisition des compétences nécessaires et à la tenue du poste visé.

Les enjeux des parcours professionnels

Les parcours professionnels répondent à la fois à des enjeux individuels et collectifs de développement des compétences.

  1. Pour le salarié :

  • Bénéficier dès l’embauche de conditions d’intégration et d’encadrement favorables à la réussite professionnelle.

  • Permettre aux salariés souhaitant se maintenir dans leur emploi de bénéficier d’actions de professionnalisation régulières en fonction des besoins liés à l’évolution technique professionnelle, réglementaire ou juridique.

  • Etre acteur de son développement professionnel et ainsi pouvoir saisir les opportunités de maintien et de développement de son employabilité au sein de l’entreprise.

  • Bénéficier de mesure de mobilité tant géographique que fonctionnelle pour favoriser son développement professionnel et personnel.

  • S’inscrire dans des parcours professionnels dont les acquis sont reconnus et valorisés au sein de l’entreprise et en référence avec le marché du travail.

  • Bénéficier d’un appui en cas de rupture de son parcours professionnel en vue d’un repositionnement, pour les salariés souhaitant bénéficier d’un repositionnement sur un autre emploi que celui occupé.

    1. Pour l’entreprise :

  • Maintenir et développer les compétences en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et avec les niveaux de performance attendue.

  • Maintenir l’emploi et l’employabilité de tous les salariés

  • Anticiper la réponse, en matière de formation et d’emploi, aux exigences futures du marché et ainsi développer sa compétitivité.

  • Attirer et retenir les salariés à potentiel d’évolution au sein de l’entreprise.

  • Développer la culture de service pour assurer la meilleure qualité de prestations.

  • Anticiper les besoins en compétences liés aux fluctuations prévisionnelles des effectifs.

  • Accompagner les ruptures de parcours professionnels en vue d’un repositionnement interne ou externe.

Les enjeux respectifs ci-dessus évoqués, confirment que les parcours professionnels concourent à préserver la compétitivité de l’entreprise et à maintenir le niveau de maîtrise professionnelle des salariés.

Ils visent à accompagner les salariés tout au long de leur vie professionnelle chez Manpower France et à développer leur employabilité plus généralement au sein de l’entreprise dans le respect de la vie familiale.

Les principes d’un parcours professionnel

Un parcours professionnel chez Manpower France se caractérise par une succession d’étapes clés permettant d’aboutir à un projet professionnel commun entre le salarié et l’entreprise.

Le Parcours Professionnel repose sur des principes fondamentaux :

  • Le développement des compétences se situe au-delà de la seule formation professionnelle.

  • Le développement professionnel dans la perspective de parcours, repose sur le principe d’un engagement réciproque entre Manpower et chaque salarié.

  • La progression du cheminement professionnel, technique, et/ou managérial, est mesurée par des étapes qui marquent ainsi l’évolution tant des compétences que des capacités ou des responsabilités d’évolution.

  • La mise en œuvre et le suivi des parcours reposent sur le Management du développement constitué par le responsable hiérarchique de chaque salarié, avec l’appui de la Direction Ressources Humaines.

  • Une validation du parcours par le manager, le salarié et les services Ressources Humaines.

Tout parcours professionnel est donc construit autour d’une logique qui intègre les besoins de l’entreprise et du salarié. Il peut se traduire par une mise en œuvre opérationnelle :

  • de l’évaluation (entretien annuel, entretien professionnel…),

  • des actions de développement de compétences (formation, projet confié…),

  • des mises en situation, mises en trajectoire (exposition sur une mission spécifique…),

  • de responsabilités professionnelles (missions complémentaires de formateurs / tuteurs…),

  • toute expérience utile au développement des compétences recherchées.

Les différents parcours professionnels

Manpower France développe des parcours professionnels tout au long de la vie des salariés de l’entreprise, de l’intégration jusqu’à leur départ, dans une logique de sécurisation professionnelle.

Manpower France veille à organiser, en toute objectivité, l’accès aux parcours professionnels dans une logique de recrutement, d’accompagnement au changement et de maintien dans l’emploi pour tout public, et avec une attention particulière pour les jeunes, les seniors, les travailleurs handicapés, les détenteurs de mandats syndicaux.

  1. Parcours d’intégration

Il s’agit de parcours d’accompagnement pour les nouveaux embauchés, réalisés dans un délai de six mois après l’embauche.

Ce sont des parcours par métier qui concernent les salariés aussi bien en CDI qu’en CDD de plus de six mois.

Le parcours d’intégration définit les moments clés de l’intégration, les actions d’adaptation aux métiers ou postes de travail envisagés et les résultats attendus.

Il s’agit également de parcours visant à intégrer dans l’entreprise des salariés dans le cadre de l’alternance, soit en contrat de professionnalisation, soit en contrat d’apprentissage. Ils s’adressent majoritairement à des jeunes de moins de 26 ans. Ils alternent des périodes de formation et d’apprentissage dans l’entreprise.

L’encadrement des différents parcours professionnels est réalisé par des personnes qualifiées (tuteur).

Dans cette même logique, Manpower accueille des stagiaires école et veille tout autant à leur bonne intégration qu’aux bonnes conditions de réalisation de leur stage.

Cette partie est développée dans la partie relative aux dispositifs intergénérationnels.

  1. Parcours de professionnalisation

Il s’agit de parcours s’adressant à chaque salarié à l’issue de sa période d’intégration et visant à un maintien voire un élargissement des compétences du salarié dans sa fonction.

Ces parcours sont principalement élaborés lors des entretiens annuels en cohérence avec les échanges sur l’atteinte des objectifs et les attentes managériales ou peuvent relever d’un accompagnement collectif au regard d’une évolution impactant un ou plusieurs métiers.

Dans ce cadre, il peut être proposé d’intégrer, sous la responsabilité des Directeurs de secteur, des salariés dits « volants » donnant l’opportunité pour certains d’entre eux de se professionnaliser et de développer leurs compétences dans différents contextes d’entités et de les reconnaître.

Les emplois principalement ciblés sont Assistants commerciaux et Chargés de recrutement.

Cette nouvelle forme « d’emploi » peut aussi s’adresser à des salariés en maîtrise de leur fonction, dans une logique d’expertise ou de transmission des savoirs ; solution de flexibilité, elle vise à apporter à une ou plusieurs agences une ressource immédiatement opérationnelle dans un délai très court.

Des modalités de mise en œuvre ont clarifié les règles de gestion et les modalités d’accompagnement de ces salariés notamment sur les conditions d’accueil, le suivi de leur intervention et les aides à la mobilité telles que définies ci-dessous.

Formalisme :

Un avenant de mutation ou un CDI avec une clause « Mobilité » spécifique (mentionnant notamment les agences « habituelles et « ponctuelles » d’intervention et le secteur sur lequel le salarié est susceptible d’intervenir) est formalisé.

 

Information et traçabilité et délai de prévenance :

Les lieux d’intervention étant préalablement convenus contractuellement, une simple notification

par écrit (planning ou mail ou courrier) permet d’informer le salarié de son lieu d’intervention.

Cette information intervient dans un délai minimum :

- 1 semaine si l’intervention résulte d’un évènement prévisible

- 1 journée si celle-ci résulte d’un évènement imprévisible

 

Rémunération variable : Le salarié bénéficie des primes afférentes à son affectation (assiette de calcul sur le périmètre contractuel) et à sa fonction.

 

Interventions sur les lieux habituels et ponctuels :

 

  • La prise en charge des frais kilométriques supplémentaires 

Les frais occasionnés par les déplacements vers les différentes agences « ponctuelles », sont pris en charge sur la base des frais supplémentaires réellement supportés par le salarié.

Ainsi l’entreprise prendra en charge tous les frais kilométriques (aller/retour) supplémentaires engagés par le salarié pour réaliser le trajet domicile agence(s) ponctuelle(s) (comparé aux frais qu’il supporte pour réaliser son trajet domicile agence habituelle la plus éloignée de son domicile).

L’évaluation kilométrique est convenue entre le Manager de proximité (n+1) et le collaborateur.

 

  • Assurance véhicule personnel

Le salarié, qui effectue le trajet vers les différents agences « habituelles » et « ponctuelles » avec son véhicule personnel, bénéficie de l’assurance professionnelle de l’entreprise.

Pour bénéficier de cette garantie, le salarié devra au préalable avoir complété la rubrique « Mes voitures » dans son « portail RH ».

 

  • Aménagement d’horaire de travail 

Ces déplacements peuvent avoir pour conséquence un allongement du temps de trajet. A la demande du salarié, sous réserves du respect de la continuité de service et de l’équité au sein de l’équipe, le manager proposera des aménagements d’horaires, par exemple le décalage des horaires de début ou de fin de journée sur la pause déjeuner (en respectant un temps de pause déjeuner minimum de 45 mn) ou le décalage des horaires de début ou de fin de journée, plus tôt ou plus tard, le matin comme le soir.                                                       

 

Interventions sur les autres agences du secteur :

 

  • La prise en charge des frais supplémentaires

 

cid:image003.png@01D3C832.B9F7C860Les frais d’éloignement :

  • Le salarié peut regagner quotidiennement son domicile mais l’agence d’intervention du secteur (non « habituelle » ou « ponctuelle ») en est plus éloignée que l’agence habituelle la plus éloignée de son domicile.

S’il utilise les transports collectifs pour se rendre sur cette (ces) agence(s) (notamment abonnements, billets de train,). S’il se rend sur son lieu d’intervention avec son véhicule : l’entreprise prend en charge les frais kilométriques supplémentaires et les éventuels frais de péage et parking,

 

  • Le salarié ne peut pas regagner quotidiennement son domicile, l’entreprise prend en charge les frais d’hôtel, petits-déjeuners et repas du soir (dans la limite des montants prévus dans la politique de remboursement des frais professionnels).

 

Les frais d’aller/retour week-end sont également pris en charge sur la base du tarif ferroviaire (train 2ème classe) ou sur la base des indemnités kilométriques ainsi que les frais de péages éventuels (le principe de praticité étant retenu).

 

cid:image003.png@01D3C832.B9F7C860L’assurance du véhicule personnel pour les trajets effectués pour se rendre sur ces agences du secteur :

 

Le salarié, qui effectue le trajet domicile agence du secteur (non « habituelle » ou « ponctuelle ») avec son véhicule personnel, bénéficie de l’assurance professionnelle de l’entreprise.

 

En cas d’accident, la franchise est remboursée par l’entreprise.

Pour bénéficier de cette garantie, le salarié devra au préalable avoir complété la rubrique « Mes voitures » dans son « portail RH ».

 

  • Aménagement du temps de travail :

Le changement temporaire d’affectation peut entrainer pour certains salariés des modifications d’organisation familiale du fait notamment de l’allongement du temps de trajet.

 

L’entreprise propose des solutions d’aménagements d’horaires afin de concilier vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, le temps de trajet supplémentaire quotidien est considéré comme du temps de travail.

 

Ou, si cela est compatible avec la situation collective ou l’activité commerciale de l’entité d’accueil, le manager pourra proposer des aménagements d’horaires à la demande du salarié, par exemple le décalage des horaires de début ou de fin de journée sur la pause déjeuner (en respectant un temps de pause déjeuner minimum de 45 mn) ou le décalage des horaires de début ou de fin de journée, plus tôt ou plus tard, le matin comme le soir.

 

Pour les salariés en affectation temporaire nécessitant un hébergement, les parcours de liaison en début et fin de semaine sont considérés comme temps de travail.

 

Dans tous les cas, le manager veillera au respect de l’équité entre les différents salariés de l’entité d’accueil et le salarié affecté temporaire ainsi qu’à l’équilibre de l’organisation de l’entité.

 

  • « Prime d’affectation temporaire »

Le salarié « volant « intervenant auprès des agences du secteur (hors agences habituelles » ou « ponctuelles) bénéficiera sous conditions suivantes de « Prime d’affectation temporaire » :

(dite PRATE) de 14€ brut/ jour travaillé en affectation temporaire si la durée de l’intervention est > ou = à 5 jours ouvrés

 

La PRATE est versée mensuellement à compter du mois suivant l’intervention.

  1. Parcours d’évolution métier

Ces parcours visent à l’accompagnement d’un changement de métier sur la base des métiers répertoriés dans l’entreprise.

Ils organisent ainsi les mobilités intra filière ou inter filière de classement des métiers offrant des perspectives d’évolution voire même de reconversion au sein de l’entreprise et des sociétés du Groupe.

  1. Parcours d’employabilité renforcée

Il s’agit de parcours s’adressant à des salariés dont l’accès à des parcours professionnels spécifiques est prioritaire tant pour l’entreprise que pour le salarié du fait d’un contexte particulier.

Manpower s’engage tout particulièrement auprès des salariés :

  • Nécessitant un aménagement des conditions de travail (handicap, mi-temps thérapeutique,…) en lien avec l’AMIH.

  • En cas de retour d’absence supérieure à quatre mois quel que soit le motif, au travers de l’entretien de retour mené par le manager.

  • Titulaires de mandats sociaux et syndicaux, au travers des entretiens qui sont menés par la Direction des Relations Sociales et/ou la Direction des Ressources Humaines.

  • Missionnés sur un Manpower On site.

  • Agés de plus de 55 ans.

Accompagner les représentants du personnel et syndicaux

Le chapitre qui suit traduit la volonté des parties prenantes au présent accord de poursuivre un dialogue social de qualité auquel elles sont attachées.

A ce titre, elles s’engagent pour développer l’employabilité des salariés permanents représentants du personnel et syndicaux en instituant des parcours professionnels dans lesquels la prise d’un mandat est une étape de la vie professionnelle, qui ne doit en aucun cas discriminer le titulaire de mandat(s).

Cet engagement s’inscrit dans la lignée des récentes évolutions législatives qui limitent à trois le nombre de mandats successifs de la délégation du personnel au comité social et économique qui devra être mis en place dans toutes les entreprises telle que Manpower France au plus tard le 31 décembre 2019.

Il en résulte la nécessité que l’exercice de responsabilités syndicales s’équilibre avec l’occupation de postes de travail sur une durée suffisante pour maintenir l’employabilité du représentant du personnel/ syndical concerné.

Le dispositif s’intègre dans une volonté des parties à rendre plus attractif l’exercice de mandats et de responsabilités syndicales en permettant de valoriser les expériences et les compétences acquises et en prenant en compte les notions de parcours et de carrière, et, par conséquent, à réduire un éventuel frein à l’engagement syndical et à l’exercice de fonctions électives.

Il contribue aussi à donner aux représentants du personnel/ syndical les moyens pour défendre pleinement les intérêts de leurs collègues sans impacter leur carrière à l’exercice de leur mandat et légitime encore davantage leur engagement.

Le présent accord s’attache ainsi à préciser les mesures concrètes destinées à :

  • identifier et valoriser les compétences spécifiques acquises dans l’exercice du mandat,

  • maintenir l’employabilité des salariés exerçant un mandat,

  • préparer le terme éventuel de ce dernier.

Les managers seront sensibilisés à cette démarche d’accompagnement des représentants du personnel et syndicaux.

Les représentants du personnel et syndicaux bénéficient des dispositifs d’entretien organisés dans l’entreprise au même titre que l’ensemble des salariés.

L’entretien annuel :

Il se déroule au moins une fois par an et porte sur l’emploi occupé par le salarié dans le cadre de son activité professionnelle (missions, compétences, qualité de vie au travail, objectifs à venir et bilan des objectifs de l’année écoulée)

L’entretien se déroule selon les mêmes modalités que pour les autres salariés : un même support et à une fréquence identique, mais en tenant compte exclusivement du temps passé par le représentant du personnel/ syndical à l’exercice de son emploi, ce dont il sera tenu compte dans la fixation des objectifs.

L’entretien annuel est mené par le manager de proximité.

Pour les représentants du personnel/ syndicaux qui cumulent plusieurs mandats et qui le souhaitent, il est systématiquement proposé un entretien MANDASCOP – voir ci-après – pouvant compléter l’entretien annuel.

Formation :

Afin d’assurer le maintien de leurs compétences professionnelles et d’en favoriser le développement, les salariés détenteurs de mandats ont accès aux dispositifs de formation professionnelle en vigueur dans l’entreprise dans les mêmes conditions que les autres salariés.

Ainsi, les représentants du personnel et syndicaux bénéficient, au même titre que tout salarié, des actions de formations prévues dans le cadre du plan de formation, en lien avec l’exercice de leur activité professionnelle.

De même, ils ont accès à l’ensemble des dispositifs de formation prévus par la règlementation en vigueur.

Pour se faire, le manager de proximité s’attachera lors de l’entretien annuel à identifier les actions pour préserver l’employabilité du salarié sur son métier d’origine ou vers un métier de proximité (formations, périodes de « stage » de remise à niveau dans l’emploi…)

L’Entreprise s’engage à faire bénéficier chaque salarié mandaté concerné par le présent chapitre, au moins une fois par an d’une formation soit de maintien de compétences dans le métier d’origine, soit à des fins de reconversion professionnelle vers un autre métier de l’entreprise.

L’entretien d’appréciation des compétences en lien avec l’exercice du mandat : entretien dit « Mandascop » :

Pour prendre en compte et valoriser l’expérience acquise au cours du mandat, un entretien d’appréciation des compétences, liées à l’exercice du mandat, sera systématiquement proposé aux représentants du personnel/ syndical cumulant plusieurs mandats et réalisé pour ceux qui le souhaitent.

La DRH prendra l’initiative d’inviter les représentants du personnel et syndicaux à bénéficier de cet entretien avec un Président d’instance.

L’appréciation des compétences exercées dans le cadre du mandat peut être assurée par l’employeur sous le regard croisé du représentant du personnel/ syndical et d’un représentant de son organisation syndicale, le délégué central, ou le délégué syndical central adjoint.

L’objectif de cet entretien est d’identifier et d’apprécier les compétences sollicitées en cours de mandat. Cette appréciation des compétences est ensuite intégrée à la démarche de gestion de carrière du représentant du personnel/ syndical.

La traçabilité de ces compétences permet de prendre en compte l’engagement des représentants du personnel et syndicaux comme une étape à part entière de leur parcours professionnel.

L’entretien professionnel :

Conformément aux dispositions légales et conventionnelles, l’entretien professionnel, réalisé tous les deux ans, est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle de chaque salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi : quel(s) emploi(s) envisagé(s), à quel horizon temps ?

Les souhaits d’évolution et les actions, par exemple de formation, nécessaires à la mise en œuvre du projet professionnel au regard des compétences acquises sont explicités.

A ce titre, le représentant du personnel et syndical bénéficie du même dispositif que tous les salariés de l’entreprise, et cet entretien est conduit par son manager.

En fonction des souhaits exprimés par le salarié mandaté, un entretien professionnel spécifique pourra être conduit avec le RRH de rattachement des principaux mandats du salarié dans le cas suivant : le salarié envisage à horizon moyen terme (dans l’année qui suit) la fin de tout ou partie de ses mandats et souhaite par conséquent anticiper la reprise d’une activité professionnelle à plein temps.

Cet entretien professionnel spécifique pourra être mené, en présence du délégué syndical central ou le délégué syndical central adjoint, si le salarié mandaté le souhaite. La démarche consistera alors à établir les conditions de la réussite du parcours du salarié à travers les étapes suivantes :

  • Le salarié prépare et présente son projet professionnel,

  • Le RRH s’assure que celui-ci est en adéquation avec les besoins de l’entreprise,

  • Le salarié peut être dirigé vers un cabinet spécialisé pour l’aider à finaliser son projet et évaluer ses compétences sur l’emploi souhaité, surtout si l’emploi est très éloigné de son emploi précédent ou si le salarié a cessé son activité depuis une période longue.

  • Après accord entre le salarié et l’entreprise sur le projet professionnel, un dispositif ad-hoc sera mis en œuvre (bilan de compétence, VAE, formation, démarche de repositionnement…) avec l’aide de la DRH afin de faciliter la réintégration du salarié sur l’emploi le plus adapté dans les délais envisagés. Cela doit s’accompagner concomitamment d’un renoncement effectif par le salarié à tout ou partie de l’activité représentative

Il est rappelé que l’accord Référentiel du Dialogue Social prévoit des dispositifs d’accompagnement spécifique pour donner les moyens aux salariés titulaires d’un mandat de réussir leur orientation professionnelle s’ils le souhaitent.

S’engager à l’Egalité professionnelle H/F

La Société Manpower France est une entreprise majoritairement féminine.

La Société Manpower France est engagée depuis de nombreuses années sur le thème de la diversité. Plusieurs actions ont en effet été menées en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Afin de maintenir sa capacité à attirer et retenir les meilleurs talents, La Société Manpower France poursuit, par un accord triennal (2013, 2014, 2015) du 7 août 2013, suivi d’un nouvel accord triennal (2016, 2017, 2018) du 9 février 2016, son engagement dans la recherche de situations professionnelles les plus comparables entre les femmes et les hommes.

L’accord vise à rechercher autant la proportionnalité dans un certain nombre de domaines, que des mesures correctrices des différences de traitement en ce qui concerne le développement et les parcours professionnels. Il s’agit d’offrir les mêmes chances de réussite et d’épanouissement au travail.

Les principes d’égalité des chances et de traitement entre tous les membres du personnel demeurent une valeur d’entreprise reconnue applicable dès l’embauche et tout au long de la carrière.

Les négociations seront ouvertes en vue de la conclusion d’un nouvel accord pour la période 2019-2021.

Insérer et maintenir dans l’emploi les travailleurs handicapés.

Manpower France a conclu trois accords triennaux 2010-2012, 2013-2015 et 2016-2018 s’inscrivant dans une politique globale et cohérente au niveau de l’Entreprise, en matière d’emplois et d’intégration des salariés handicapés.

L’ensemble de la politique de Manpower France doit permettre aux salariés handicapés, invalides ou connaissant des réserves médicales, de vivre leur situation particulière en pleine confiance dans leur parcours ou/et leur vie professionnelle.

L’entreprise souhaite poursuivre sa politique en faveur de l’emploi et du développement des travailleurs handicapés.

Les négociations seront ouvertes en vue de la conclusion d’un nouvel accord pour la période 2019-2021.

DEVELOPPER LES COMPETENCES INDIVIDUELLES GRACE A LA FORMATION

La formation professionnelle au sein de Manpower France doit contribuer à la fois à l’adaptation des compétences des salariés au poste de travail et à leur développement professionnel. Elle permet d’assurer leur employabilité et de renforcer la compétitivité de l’entreprise.

Les axes de formation seront en ligne avec les axes de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences conformément aux dispositions de l’article L2323-33 du Code du travail.

Les orientations triennales formation et le plan de formation ne sont pas détaillés dans le présent accord, mais feront l’objet chaque année d’un document spécifique lors de la consultation annuelle. Les avis rendus par les membres des CE et du CCE doivent permettre d’éclairer la construction définitive du plan de formation.

La formation restera un des leviers clé de développement, et ce dans le cadre de la dynamique de développement des compétences de Manpower qui allie formation, mise en pratique opérationnelle et évaluation permanente.

Elle pourra s’adresser à chaque salarié tant dans le cadre de son intégration, que tout au long de son parcours dans l’entreprise. Elle devra permettre non seulement, une maitrise des compétences attendues sur le poste, mais également contribuer à soutenir l’engagement des salariés, par la mise à niveau de leurs savoir- faire à des fins de professionnalisation et/ou d’évolution au sein de l’entreprise.

Lorsque la formation est dispensée à travers une approche distancielle (« digital learning »), le manager doit veiller à ce que celle-ci se réalise dans les conditions les plus favorables à l’atteinte de l’objectif pédagogique visé.

Des actions spécifiques seront mises en œuvre auprès de publics cibles, tels que les seniors, les travailleurs handicapés.

Le développement des compétences et la formation contribueront ainsi à préserver l’employabilité des salariés, en veillant aux engagements relatifs à l’égalité professionnelle hommes-femmes.

Afin de favoriser l’insertion des jeunes, l’entreprise continuera d’avoir une politique volontariste d’intégration de ce public, au travers de l’alternance. Elle s’engagera dans le cadre des contrats de professionnalisation mais aussi dans l’apprentissage.

Cette vision qui associe la stratégie d’entreprise avec la nécessaire évolution des emplois et des compétences, contribue à concilier les enjeux économiques et les enjeux RH de l’entreprise.

C’est ainsi que, pour répondre aux axes stratégiques de l’entreprise et à ses enjeux de gestion des compétences, la formation tient compte d’une part, des besoins exprimés par les directions de l’entreprise et d’autre part des actions de développement individuel identifiées par les managers et les salariés lors des revues de personnel.

Congé Individuel de Formation (CIF) 

Le CIF relève d’une démarche individuelle du salarié (via le FAF.TT). Cependant, Manpower accompagne les salariés souhaitant s’inscrire dans cette démarche, en leur facilitant l’accès à l’information, en les conseillant dans leur démarche.

Les congés de Bilans de Compétences et de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) :

Ces deux dispositifs pourront relever aussi bien de l’initiative du salarié (via le FAF.TT) que de l’entreprise (Plan de formation). Ils pourront être mis en œuvre par l’entreprise, à la demande du manager et des équipes Ressources Humaines dans le cadre de l’accompagnement spécifique d’un salarié (retour longue absence, valorisation d’un parcours…).

La VAE est un dispositif engageant pour le salarié concerné qui nécessite une importante volonté personnelle d’aboutir.

La présentation de ces dispositifs sera faite lors des différents entretiens conduits par les managers.

Le Compte Personnel de Formation

Le salarié peut utiliser son CPF uniquement dans le cadre de 3 types de formation :

  • l’acquisition d’un socle de connaissances et de compétences,

  • l’accompagnement à la Validation des Acquis de l’Expérience

  • dans le cadre de formations qualifiantes ou certifiantes permettant d’accéder à un diplôme, un titre professionnel, une certification, une habilitation…

Ces 3 types de formation font l’objet d’une liste d’actions éligibles accessible par chaque salarié sur le site de la Caisse des Dépôts et Consignations (www.moncompteformation.gouv.fr).

A noter, comme indiqué dans le support d’entretien professionnel, que le salarié peut se faire aider d’un conseil en évolution professionnelle : c’est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités (FAF TT).

Les parties prenantes à la négociation s’accordent à reconnaître l’impossibilité en l’état actuel de mesurer les impacts des évolutions législatives annoncées sur ces dispositifs.

Ainsi, et d’une façon générale, la Société Manpower France favorisera l’information et l’accompagnement des salariés qui auront un projet de formation à travers tous les dispositifs en vigueur.

PROMOUVOIR LA MOBILITE

La mobilité interne au sein de la société Manpower France est un des leviers du développement des compétences au service de l’entreprise et de l’évolution des salariés.

Toutefois, la mobilité à l’intérieur de ManpowerGroup, la mobilité externe ou la mobilité volontaire sécurisée peuvent être une opportunité de développement de l’employabilité de certains salariés.

Les principes et modalités détaillés dans le présent accord doivent concerner uniquement des mobilités individuelles sans projet visant à réduire les effectifs à travers un dispositif de départ collectif, auquel cas l’ouverture d’une négociation sur ce thème doit être enclenchée.

La mobilité professionnelle et géographique au sein de Manpower France

Dans une entreprise organisée en réseau, le développement de la Mobilité interne participe à l’adaptation des missions et des emplois chez Manpower, mais contribue également à l’évolution des métiers et des aspirations personnelles des salariés permanents dans leur projet de développement de leurs compétences. La mobilité est inscrite dans les dispositions d’entreprise, sans préjudice des stipulations de chaque contrat de travail.

Les principes généraux de la mobilité interne

  1. Définition de la mobilité

La Mobilité professionnelle est un changement dans la nature de l’emploi.

Elle est assortie d’un accompagnement et de formations destinées à contribuer à l’acquisition des compétences nécessaires et à la tenue de l’emploi cible.

La Mobilité géographique est un changement d’affectation et de rattachement. Elle peut faire l’objet d’accompagnements tels que définis en annexe 3 du présent accord.

  1. Principe de la double initiative

Qu’elle soit professionnelle lorsqu’elle se traduit par un changement de fonctions ou de métier et/ou géographique lorsqu’elle s’entend par un changement du lieu de travail ou d’établissement, la mobilité interne répond à l’initiative de mobilité de l’entreprise dans un souci de développement de son organisation et de ses ressources.

Elle peut également être à l’initiative du salarié dans une perspective de développement professionnelle et/ou pour répondre à un souhait personnel.

Dans les deux dimensions, professionnelle et/ou géographique, ainsi que dans l’une ou l’autre initiative, les conditions obéissent aux mêmes critères et dispositions d’accompagnement.

  1. Prise en compte de la situation personnelle

Le présent accord repose sur la confiance et la mission donnée au manager (N+1) pour prendre en compte autant que possible dans toute décision de mobilité les critères sociaux personnels (situation de santé, familiale, future maternité, handicap, personnes à charge, moyens de transport, localisation géographique).

Il revient au salarié de communiquer ces éléments de nature personnelle et au service RH de les intégrer et de valider.

En cas de difficulté, le manager (N+2) arbitrera.

  1. Reconnaissance par l’entreprise des efforts de mobilité

Les efforts de mobilité seront appréciés lors de l’entretien annuel et lors des Revues performances, notamment s’agissant des affectations temporaires et mobilités au sein des différents espaces Manpower.

Les périodes de mobilités et les compétences développées par le salarié lors de mobilités font l’objet d’une traçabilité écrite dans l’entretien annuel du salarié.

  1. Disponibilité des salariés

Le salarié, dont la candidature a été retenue sur un autre emploi, sera rendu disponible par sa hiérarchie d’origine dans un délai compatible avec le nouvel emploi : au maximum deux mois.

Les fondamentaux de la mobilité interne

  1. Les acteurs, les délais

  • Le salarié :

Le salarié est l’acteur de son développement. Il initie la demande de mobilité.

Le salarié peut solliciter en toute confidentialité son service RH mais informera son manager avant mise en œuvre du processus de mobilité.

Un délai de 2 ans minimum sur un même emploi doit être respecté avant une nouvelle demande de mobilité (sauf en cas de circonstances exceptionnelles et après validation par le RRH).

Dans le cadre de son développement professionnel, le salarié ayant une ancienneté dans son emploi supérieure à 5 ans peut étudier l'opportunité d'une mobilité dans le cadre d’un entretien RH.

  • Le manager :

Le manager est le garant du développement professionnel de son équipe. Il encourage et accompagne ses collaborateurs dans leur démarche proactive de mobilité.

Le manager est informé de toute mobilité engagée par un de ses collaborateurs avant la prise de décision.

Le manager valide l’opportunité de la démarche de mobilité de son collaborateur (ancienneté sur le poste, performance, …).

Le manager est facilitant et ne peut s’opposer à une demande de mobilité (sauf validation et motivation par les services RH).

Le manager d’une autre entité ne peut solliciter directement le salarié.

Un délai de prévenance selon les situations de mobilité doit être respecté par le manager

Le manager N+2 veille aux respects des engagements de l’entreprise

Il est préférable d’éviter les promotions à des responsabilités managériales d’un salarié au sein de son équipe / ses collègues.

  • Le Service RH :

Le Service RH est garant du respect des règles de la mobilité.

Le Service RH est l’interlocuteur privilégié des salariés et managers

Il Ies informe et les oriente, il étudie et valide les demandes en préservant la confidentialité des échanges. Il tient le salarié informé de la suite donnée à sa demande.

Pour répondre aux besoins de l’entreprise, le Service RH propose, le cas échéant, directement aux salariés les opportunités.

  1. L’expression du souhait de mobilité par le salarié

Lors de l’entretien professionnel, le salarié peut exprimer son souhait de mobilité auprès de son manager. Cette demande est inscrite sur l’entretien professionnel.

Le manager étudie la faisabilité du projet et les accompagnements nécessaires pour le réaliser et exprime son avis.

En cas de besoin, manager et/ou salarié peuvent recourir au service RH.

À tout moment, le salarié peut répondre à une offre publiée sur l’intranet.

Par ailleurs, le salarié peut solliciter le service RH pour échanger sur ses projets professionnels, qui s’attachera à lui répondre dans les meilleurs délais.

Les différents types de mobilité géographiques et les accompagnements

Manpower propose des accompagnements afin de faciliter les mobilités géographiques et/ou professionnelles de ses salariés.

Le Service RH oriente le salarié en tenant compte de sa situation personnelle.

  1. Les déplacements à l’intérieur de l’entité et de ses espaces ou dans le cadre d’une multi affectation

  • Contexte : L’organisation implique la présence de salariés dans des espaces distincts de l’agence (Espace Accueil, MOS, …) ou des multi-affectations. Cette organisation peut avoir pour conséquence de multiplier les déplacements des salariés entre ces différents points.

  • Définition : il s’agit des déplacements des salariés vers les différents sites liés à l’activité de l’agence ou espaces de rattachement afin d’y assurer la présence et les services de Manpower.

  • Modalités :

Chaque manager organise ses effectifs et le planning des présences dans les différents espaces. Il s’assure d’un mode de transport adapté à la mobilité du salarié. Le planning est organisé mensuellement en fonction des besoins d’ouverture et d’activités. Ces déplacements donnent lieu à une prise en charge des frais supplémentaires, des aménagements d’horaires et des délais de prévenance des modifications éventuelles dans les conditions définies ci-dessous.

  • Délai de prévenance : Toute modification de planning doit donner lieu à une information dans un délai d’une semaine lorsque celle – ci résulte d’événements prévisibles (absences pour congés, formation, …) ou d’une journée lorsque celles-ci résultent d’évènements non prévisibles

  • Information et traçabilité : Chaque planning tient lieu de d’information et doit être affiché et/ou communiqué auprès de l’ensemble des salariés de l’entité.

Il répartit les tâches et responsabilités au sein de l’agence et des différents espaces de rattachement. Les managers conservent la traçabilité de ces plannings.

  • La prise en charge des frais kilométriques supplémentaires : Les frais occasionnés par les déplacements vers les différentes adresses de l’agence, sont pris en charge sur la base des frais supplémentaires réellement supportés par le salarié.

Ainsi l’entreprise prendra en charge tous les frais kilométriques (aller/retour) supplémentaires engagés par le salarié pour réaliser le trajet domicile-bureau occasionnel (comparé aux frais qu’il supporte pour réaliser son trajet domicile-lieu de travail habituel) ou pour réaliser le trajet entre les différents espaces de rattachement et son lieu de travail.

L’évaluation kilométrique est convenue entre le Manager de proximité (n+1) et le salarié.

  • Assurance véhicule personnel : Le salarié, qui effectue le trajet vers le bureau occasionnel ou entre les différents espaces de rattachement avec son véhicule personnel, bénéficie de l’assurance professionnelle de l’entreprise.

Pour bénéficier de cette garantie, le salarié devra au préalable avoir complété la rubrique « Mes voitures » dans son « portail RH ».

  • Aménagement d’horaire de travail : Ces déplacements peuvent avoir pour conséquence un allongement du temps de trajet. A la demande du salarié, sous réserves du respect de la continuité de service et de l’équité au sein de l’équipe, le manager proposera des aménagements d’horaires, par exemple le décalage des horaires de début ou de fin de journée sur la pause déjeuner (en respectant un temps de pause déjeuner minimum de 45 mn) ou le décalage des horaires de début ou de fin de journée, plus tôt ou plus tard, le matin comme le soir.

    1. L’affectation temporaire

  • Contexte : Les affectations temporaires sont mises en place dans un contexte nécessitant flexibilité et réactivité dans un environnement prévisible et planifiable, mais également pour des situations exceptionnelles et non prévisibles.

  • Définition : il s’agit de l’affectation d’un salarié dans une autre entité, domiciliée à une autre adresse que celle de son affectation habituelle (cf. contrat de travail) et ne dépendant pas des espaces de rattachement de celle-ci, sur une durée limitée.

  • Durée : A partir d’une semaine, et jusqu’à 6 mois, renouvelable dans la limite de 12 mois consécutifs.

  • Modalités : L’affectation temporaire peut être partielle (durée hebdomadaire inférieure à 5 jours par semaine). Elle obéit aux mêmes règles que celles des affectations temporaires à temps complet, avec une application des dispositions pécuniaires prorata temporis.

Ces affectations donnent lieu au respect d’un formalisme sur la durée et la fin de la période d’affectation, la prise en charge des frais supplémentaires éventuels, des aménagements de temps de travail et un dispositif spécifique de rémunération dans les conditions définies ci-dessous.

  • Délai de prévenance : Dans le cadre d’une affectation temporaire nécessitant un hébergement temporaire, le délai de prévenance est de 2 semaines.

Il est de 3 jours dès lors qu’un hébergement n’est pas nécessaire.

Chaque salarié dispose d’un délai de réflexion en fonction de sa situation personnelle.

  • Formalisme : Si la durée de l’affectation est supérieure à 5 jours mais inférieure à un mois (consécutifs ou non) : une lettre d’information suffit.

A partir d’un mois et au-delà :

• un avenant au contrat de travail est remis au salarié,

• un “Passeport Mobilité” répertoriant les accompagnements dont le salarié bénéficie à titre individuel peut être annexé à l’avenant.

  • Fin de période d’affectation temporaire :

Il s’agit d’un retour à l’unité de travail initiale. Cette affectation temporaire peut donner lieu à une transformation en situation d’affectation durable, selon les conditions prévues dans la partie « Mobilité avec/ou sans déménagement ». En cas de refus du salarié, le retour s’effectue sur l’unité de travail initiale.

En cas d’impossibilité de retour à l’entité d’origine, pour des affectations temporaires de plus de trois mois, une solution d’affectation sera étudiée en concertation avec le salarié en prenant en compte sa situation personnelle. Le lieu d’activité de retour doit être envisagé dès la présentation de l’affectation temporaire.

Dès lors que l’affectation temporaire atteint la durée maximale de 12 mois consécutifs, un mois avant le terme convenu, un point sera réalisé par l’équipe RH locale afin de partager un bilan de l’expérience acquise par le salarié et envisager la suite de la situation. De même, si l’affectation temporaire devient définitive, un point sera réalisé par l’équipe RH locale pour apprécier, si la situation le nécessite, l’accompagnement le plus adapté à la fin de l’affectation temporaire s’agissant de l’arrêt de la prise en charge des frais de transport.

  • La prise en charge des frais supplémentaires :

    • Les frais d’éloignement :

      • Le salarié peut regagner quotidiennement son domicile mais le lieu de travail temporaire en est plus éloigné que le lieu de travail habituel.

S’il utilise les transports collectifs pour se rendre à son nouveau lieu d’affectation, l’entreprise prend en charge les frais supplémentaires de transport (notamment abonnements, billets de train,…).

S’il se rend sur son lieu d’affectation temporaire avec son véhicule : l’entreprise prend en charge les frais kilométriques supplémentaires et les éventuels frais de péage et parking.

  • Le salarié ne peut pas regagner quotidiennement son domicile. Si l’affectation temporaire est d’une durée inférieure ou égale à 3 mois, l’entreprise prend en charge les frais d’hôtel, petits-déjeuners et repas du soir (dans la limite des montants prévus dans la politique de remboursement des frais professionnels).

Dans le cas d’une affectation temporaire d’une durée supérieure à 3 mois,

L’entreprise prend en charge les frais de location d’un meublé dans la limite de 700 €/mois ou 850 €/mois maxi en IDF et grandes agglomérations (loyer, charges et assurances locatives compris dans ce forfait).

Les frais d’aller/retour week-end sont également pris en charge sur la base du tarif ferroviaire (train 2ème classe) ou sur la base des indemnités kilométriques ainsi que les frais de péages éventuels.

  • Les frais supplémentaires de garde :

Si l’affectation temporaire a pour conséquence pour le salarié de recourir à un mode de garde (d’enfant ou de toute autre personne à charge), l’entreprise finance les CESU permettant sa prise en charge sur présentation de justificatifs. Cette aide est limitée à un montant de 305€ par mois et un maximum de 1830 € par an.

  • L’assurance du véhicule personnel pour les trajets effectués pour se rendre sur le lieu d’affectation temporaire :

Le salarié, qui effectue le trajet domicile/ lieu d’affectation temporaire avec son véhicule personnel, bénéficie de l’assurance professionnelle de l’entreprise.

Pour bénéficier de cette garantie, le salarié devra au préalable avoir complété la rubrique « Mes voitures » dans son « portail RH ».

  • Location d’un véhicule : Si l’affectation temporaire est d’une durée supérieure à 3 mois, la location d’une voiture peut être proposée.

  • Avance sur frais : Une avance sur frais permettant au salarié de faire face au surcroit de dépenses pourra être versée dès le début de l’affectation temporaire. Celle-ci sera calculée des frais engagés (indemnités kilométriques, frais d’hébergement) à régler au cours du premier mois.

  • Aménagement du temps de travail :

Le changement temporaire d’affectation peut entrainer pour certains salariés des modifications d’organisation familiale du fait notamment de l’allongement du temps de trajet.

L’entreprise propose des solutions d’aménagements d’horaires afin de concilier vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, le temps de trajet supplémentaire quotidien est considéré comme du temps de travail.

A la demande du salarié, sous réserves du respect de la continuité de service et de l’équité au sein de l’équipe, le manager proposera des aménagements d’horaires par exemple le décalage des horaires de début ou de fin de journée sur la pause déjeuner (en respectant un temps de pause déjeuner minimum de 45 mn) ou le décalage des horaires de début ou de fin de journée, plus tôt ou plus tard, le matin comme le soir.

Pour les salariés en affectation temporaire nécessitant un hébergement, les parcours de liaison en début et fin de semaine sont considérés comme temps de travail.

Dans tous les cas, le manager veillera au respect de l’équité entre les différents salariés de l’entité d’accueil et le salarié affecté temporaire ainsi qu’à l’équilibre de l’organisation de l’entité.

  • Prime d’affectation temporaire :

L’affectation temporaire donne lieu au versement d’une prime d’affectation temporaire (dite PRATE) de 14€ brut/ jour travaillé en affectation temporaire si 2 conditions sont réunies :

1. la durée de l’affectation temporaire est > ou = à 5 jours ouvrés (consécutifs ou non).

2. le salarié effectue quotidiennement 20 km supplémentaires (ou 30 mn supplémentaires de temps de transport collectif), par rapport à son trajet habituel (aller/retour) pour se rendre sur son lieu d’affectation temporaire.

La PRATE est versée mensuellement à compter du mois suivant le début de l’affectation temporaire.

  • Objectifs professionnels et rémunération variable :

Les Mémos Prime fixe chaque année les modalités de calculs et de versement de rémunération variable des salariés selon leur affectation, leur responsabilité ou niveau de classification.

Pour toute affectation temporaire supérieure à un mois, le salarié affecté temporaire bénéficie, des primes de sa nouvelle affectation (en cas d’affectation temporaire inférieure à 1 mois, le salarié reste primé sur son affectation d’origine).

Chaque Mémo Prime annuel prévoit les modalités de calcul des garanties de rémunération variable en cas d’affectation temporaire.

Le principe retenu est de garantir le niveau moyen de rémunération variable basée sur les résultats collectifs des 12 mois précédant l’affectation temporaire au prorata temporis.

  1. La Mutation

  • Contexte : La mutation est partie prenante des évolutions opérationnelles de Manpower et professionnelles des salariés. Cette mutation peut être assortie ou non d’un déplacement géographique et peut, sous certaines conditions, donner lieu à des accompagnements spécifiques.

  • Définition : Il s’agit d’un changement de poste de travail au sein de l’entreprise accompagné ou non d’un changement de lieu de travail (dans cette situation, on parlera de « mutation géographique »).

  • Modalités : Selon la situation, les accompagnements spécifiques à la mobilité sont mis en place. Si les conditions de la mutation avec déménagement sont remplies mais que le salarié ne souhaite pas déménager pour des raisons personnelles, les dispositions relatives aux mutations sans déménagement s’appliquent.

Le formalisme, les délais, les aides et la prise en charge d’éventuels frais sont détaillés ci-dessous.

  • Délais de prévenance :

1 mois si cette mobilité ne donne pas lieu à un déménagement

2 mois si cette mobilité donne lieu à un déménagement

  • Formalisme : Un avenant au contrat de travail est remis au Salarié.

Un “Passeport Mobilité” répertoriant les accompagnements dont le salarié bénéficie à titre individuel peut être annexé à l’avenant.

  • Objectifs professionnels et rémunération variable : Les salariés bénéficient des primes afférentes à leur affectation et à leur fonction. Chaque Mémo Prime prévoit les modalités de calcul des garanties de rémunération variable dans le cadre des mobilités. Le principe retenu est de garantir le niveau moyen de rémunération variable basé sur les résultats collectifs des 12 mois précédant la mutation au prorata temporis, pendant une durée de 6 mois suivant le mouvement (la durée de cette garantie pourra être prolongée selon le contexte ou la situation avec l’accord du DRH).

  • « Journée découverte » Pour permettre au salarié de prendre sa décision de mutation, l’entreprise peut lui proposer d’effectuer une à cinq « journée(s) découverte(s) » au sein de sa future affectation ou de son futur emploi.

L’entreprise prend en charge les frais de trajets nécessaires pour réaliser cette(s) journée(s) et les éventuels frais d’hébergement et de repas si le retour quotidien est rendu impossible dans des horaires convenables.

  • Les accompagnements prévus dans le cadre de mobilité géographique :

    • Mobilité géographique sans déménagement :

Pendant les 6 premiers mois :

  • Frais d’éloignement : L’entreprise prend en charge les frais supplémentaires engagés par le salarié pour se rendre sur son nouveau lieu de travail sous réserve que le nouveau lieu de travail soit éloigné d’au moins 40 km supplémentaires ou 40 minutes supplémentaires de transport collectif (aller/retour).

Si le salarié utilise les transports collectifs pour se rendre sur son nouveau lieu de travail : l’entreprise prend en charge les frais supplémentaires de transport (abonnements, billets de train).

Si le salarié se rend sur son nouveau lieu de travail avec son véhicule : l’entreprise prend en charge les frais kilométriques supplémentaires.

  • Frais supplémentaires de garde : Si la mutation a pour conséquence pour le salarié de recourir à un mode de garde (d’enfant ou de toute autre personne à charge), l’entreprise finance les CESU permettant sa prise en charge sur présentation de justificatifs. Cette aide est limitée à un montant de 305€ par mois et un maximum de 1830 € par an.

  • Avance sur frais : Si nécessaire, l’entreprise peut verser une avance sur frais au début de la mutation. Son montant est estimé selon les frais mensuels engagés par le salarié. Cette avance sera déduite du salaire en cas de nouvelle mutation ou de départ de l’entreprise.

  • Aménagement d’horaires ou d’organisation : Le changement d’affectation peut entrainer pour certains salariés des modifications d’organisation familiale du fait notamment de l’allongement du temps de trajet. L’entreprise propose des solutions d’aménagement d’horaire afin de concilier vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, à sa demande, sous réserves du respect de la continuité de service et de l’équité au sein de l’équipe, le salarié pourra bénéficier d’aménagement d’horaire, (dans le respect des horaires collectifs et d’un horaire journalier de 7h48) par exemple : décalage des horaires d’arrivée/ départ et/ou pause du midi, en respectant une pause de midi de 45 mn minimum.

Par ailleurs, le salarié pourra à sa demande expresse bénéficier, d’un temps partiel (la baisse de revenus restant à la charge du salarié).

  • Mobilité géographique avec déménagement :

    • Contexte : Le salarié est supposé être dans cette situation lorsque la distance séparant l’ancien logement du nouveau lieu de travail est supérieure ou égale à 50 km

    • Visite de la région : Préalablement à sa décision et outre la possibilité de réaliser la (les) journée(s) de découverte, l’entreprise peut proposer au salarié la visite du futur lieu de résidence et prendre en charge (selon les modalités de remboursement de frais en vigueur), pour la durée d’un week-end (pour le salarié, son conjoint et ses enfants) :

• les frais de transport (indemnité kilométriques ou train 2nde classe ou avion)

• les frais de séjours (repas et hôtellerie) et location d’un véhicule sur place

  • Recherche du nouveau logement : Pour permettre au salarié de réaliser la recherche de son futur logement, l’entreprise prend en charge les frais de séjour (selon les modalités de remboursement de frais en vigueur) pour le salarié et son conjoint (maximum 3 allers/ retours et 5 nuitées)

• les frais de transport (indemnités kilométriques ou train 2nde classe ou avion)

• les frais de séjours (repas et hôtellerie)

• la location d’un véhicule (selon conditions de location disponibles dans la rubrique « Achat » de l’intranet).

L’entreprise peut via le Service logement assister le salarié dans sa recherche de logement (notamment en missionnant une société chargée d’effectuer pour lui cette recherche), si celui-ci en fait la demande.

  • L’entreprise prend en charge les frais de déménagement et fournit au salarié les coordonnées d’un prestataire référencé sur la base d’un niveau de prestation et de tarification « standard ».

  • Indemnité d’installation : Au moment de l’installation dans le nouveau logement, l’entreprise verse une « indemnité d’installation » (montants forfaitaires et conditions définies par l’URSSAF).

Ce montant peut atteindre 2500 € sur présentation de justificatifs dans un délai de 9 mois après l’emménagement. Ce complément de règlement ne peut être versé et exonéré de charges sociales et d’impôt qu’à cette condition définie par l’URSSAF (la liste des frais remboursables sera disponible sur l’intranet)

  • Le salarié bénéficie d’un jour ouvré rémunéré pour effectuer son déménagement en plus du jour prévu dans l’accord d’entreprise.

  • Les frais de voyage dans le cadre de la journée de déménagement seront remboursés sur la base d’un aller en train (2ème classe), ou avion pour le salarié et sa famille, sur présentation des justificatifs ou sur la base des frais kilométriques (selon le barème en vigueur dans l’entreprise) et pour le nombre de véhicule correspondant à la cellule familiale (carte grise au nom du salarié et/ou de son conjoint).

  • Résidence temporaire : Si la situation personnelle du salarié ne lui permet pas de déménager au moment de la mutation (enfants scolarisés, délai de revente du logement ou engagements extra-professionnels du salarié, ...), l’entreprise peut prendre en charge pendant 12 mois maximum les frais de résidence temporaire :

• si la durée est inférieure à 2 mois les frais d’hôtel, de petit déjeuner et de diner (selon barème en vigueur)

• si la durée est supérieure à 2 mois les frais de location d’un meublé (loyer, charges et assurance locative compris : 700 €/ mois maxi en province et 850 €/ mois maxi en IDF).

Dès lors, durant la période de prise en charge de la résidence temporaire, l’entreprise peut rembourser au salarié les frais aller/ retour week-end : frais de transport (train 2nde classe ou avion) ou indemnités kilométriques si ce déplacement aller/ retour ne dépasse pas 300 km (selon barème en vigueur).

  • Aide à l’insertion du conjoint : Les agences et les services RH doivent apporter leur concours au conjoint du salarié dans sa recherche d’emploi (aide à la rédaction du CV, préparation aux entretiens).

Le recours au Cabinet Right/ Futurskill spécialisé dans l’insertion professionnelle peut également être pris en charge par l’entreprise.

  • Prime de mobilité : Pour toute mobilité nécessitant un déménagement L’entreprise verse une prime de mobilité de 1800 €.

Cette prime est versée le mois suivant la mutation.

  • Clause de dédit-déménagement : En cas de cessation du contrat de travail, à l’initiative du salarié dans les 6 mois qui suivent la nouvelle affectation, le remboursement par le salarié de l’ensemble des aides est exigible par l’entreprise.

    1. Conséquences d’une modification de structure

  • Définition : Il s’agit du changement de lieu de travail inhérent à un changement d’adresse de l’agence de rattachement et/ou modification significative des périmètres commerciaux.

  • Délais de prévenance : Les modifications donnent lieu à un délai de prévenance d’1 mois auprès des salariés concernés.

  • Formalisme : Les changements d’adresse sont à considérer ordinairement entre l’ancienne et la nouvelle agence dans les limites de 20 km ou 30 mn de temps de transport collectif entre les 2 points concernés.

Dès lors, une simple lettre d’information indiquant le changement d’adresse est remise au(x) salarié(s) concerné(s), sauf pour les salariés protégés (titulaires d’un mandat électif ou désignatif, ainsi que les salariés reconnus handicapés au sens du L.5212-13 du code du travail) pour lesquels un avenant sera rédigé.

Pour tous, au-delà de ces limites, un avenant au contrat de travail est rédigé et remis au(x)salarié(s).

  • Modalités : Les accompagnements spécifiques et aménagements d’horaire et d’organisation sont détaillés ci-dessous.

  • Accompagnements spécifiques liés à ces modifications :

    • Garantie de rémunération variable :

Les salariés bénéficient des primes afférentes à leur affectation et à leur fonction selon le Mémo prime en vigueur.

Néanmoins, les salariés des entités dont le portefeuille est modifié de façon significative dans le cadre de ces mouvements, bénéficient d’une garantie de rémunération variable collective. Le principe retenu est de garantir le niveau moyen de rémunération variable basé sur les résultats collectifs des 12 mois précédant le mouvement au prorata temporis pendant une durée de 6 mois suivant le mouvement (la durée de cette garantie pourra être prolongée selon le contexte ou la situation avec l’accord de DRH).

  • Neutralisation : S’agissant des autres primes (primes objectifs individuels des équipes recrutement et traitement de commandes) et dans les cas de déménagement d’agence : une appréciation de l’atteinte des objectifs sera faite par le manager à la date du mouvement.

Celui-ci fixera de nouveaux objectifs pour la période restant à courir mais avec une neutralisation d’1 mois pour permettre aux équipes de s’organiser à leur nouvel environnement et en particulier ne pas être pénalisées par d’éventuelles dégradations des accès informatiques ou re-saisies d’informations ou rodage d’une nouvelle organisation.

La neutralisation en cours d’année sera appréciée lors du paiement de février de l’année suivante.

Exemple : un assistant commercial a un objectif de CA annuel de 120 sur des « top op » de son agence.

L’agence déménage vers un nouveau local le 30 avril.
La fixation de l’objectif sur de nouveaux top opp de l’agence si les portefeuilles ont été modifiés prendra en compte 1 mois de neutralisation pour fixer l’objectif des 8 mois restant à courir, soit un objectif fixé de 120/12*7=70 et non pas 120/12*8=80

En février, le manager évaluera le taux d’atteinte de l’année lors de la campagne annuelle en tenant compte de ce contexte.

  • Aménagement d’horaire ou d’organisation :

Ces changements peuvent entrainer pour certains salariés des modifications d’organisation familiale du fait notamment en cas d’allongement du temps de trajet. L’entreprise propose des solutions d’aménagement d’horaire afin de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Ainsi si cela est compatible avec la situation collective ou l’activité commerciale de l’entité d’accueil, le salarié pourra bénéficier d’aménagement d’horaire, (dans le respect des horaires collectifs et d’un horaire journalier de 7h48) par exemple : Décalage des horaires d’arrivée/ départ et/ou pause du midi, en respectant une pause de midi de 45 mn minimum.

Le salarié pourra à sa demande expresse bénéficier, d’un temps partiel (la baisse de revenus restant à la charge du salarié).

Ces mesures sont mises en place dans la limite d’une durée d’1 an.

  • Dispositions relatives aux accompagnements à la mobilité géographique :

Les dispositions relatives aux accompagnements à la mobilité (avec ou sans déménagement) s’appliquent dès lors que les conditions sont remplies.

Comités Régionaux et suivi national des mobilités

  1. Les Comités Régionaux de Suivi des Mobilités (CRSM)

  • Rôle : Ces comités s’assurent du respect d’un cadre opérationnel unique et harmonisé de la partie relative à la mobilité interne et géographique au sein de Manpower France. Sa mission ne concerne que l’accompagnement de la mobilité, sans atteinte aux prérogatives des délégués du personnel. Par ailleurs, il est destinataire des informations relatives aux initiatives locales.

  • Institution : Les Comités Régionaux de Suivi des Mobilité sont institués au niveau des Directions Régionales pour tous les salariés présents sur le même territoire que celles-ci ainsi qu’un comité pour les fonctions du Siège. Leurs rôles et compositions ainsi que les coordonnées de ses membres sont portés à la connaissance de tous les salariés par tous les moyens appropriés (affichages dans les locaux, intranet).

  • Composition : Il est composé au niveau de chaque Direction Régionale : du RRH et d’un responsable opérationnel (Directeur de Secteur, Responsable d’Agence, …) ainsi qu‘un représentant du personnel par organisation syndicale représentative. Chaque Organisation Syndicale Représentative au niveau national désigne un représentant au sein de chaque C.R.S.M instituée au sein de chaque Direction Régionale. Cette désignation privilégiant pour son représentant son appartenance à l’un des Comités d’établissements concernés par ladite mobilité régionale. Chaque organisation syndicale dispose de la faculté de désigner un suppléant qui remplace le titulaire, uniquement en cas d’absence.

  • Réunion : Chaque Comité régional de Suivi des Mobilités se réunit une fois par semestre en mode ordinaire et trimestriellement voire mensuellement en période de déploiement important. Il se réunit prioritairement à l’occasion des réunions de Comité d’Etablissement, de manière à optimiser les frais. Le temps de trajet, de réunion et les frais de déplacement sont pris en charge au niveau de chaque établissement ou direction.

  • Confidentialité : Les membres des Commissions régionales de Suivi des Mobilités s’engagent à la plus stricte confidentialité quant aux informations présentées et échangées lors des réunions. Aucune remise de documents individuels ou récapitulatifs n’est prévue. Les tableaux de synthèse des mobilités sont communiqués sous mode confidentiel en même temps que la convocation.

  • Information/ communication des travaux : Chaque Comité régional de Suivi des Mobilités fait état de ses travaux au sein du Comité d’Etablissement et CHSCT. Cet état de travaux ne concerne que le nombre et le type de mobilités, la nature des solutions proposées, les secteurs et agences. Chaque CE communique au CCE et à la Direction les données chiffrées faisant état de ses travaux.

  • Outils : Chaque Comité régional de Suivi des Mobilités travaille selon les mêmes modalités et sur la base des mêmes trames afin d’en faciliter l’analyse et l’exploitation par le CCE et la Direction. Les informations communiquées par la Direction au sein de chaque réunion des Commissions de Suivi des Mobilités se présentent en deux parties :

    • La première partie fait un bilan des Mobilités de la période : affectation temporaire, mobilité avec et sans déménagement, mobilité liée à une modification de structure.

    • La seconde partie aborde sous la forme d’un tableau anonyme les populations concernées avec les colonnes suivantes : âge, situation avant la mobilité (fonction, entité de rattachement), situation après la mobilité (fonction, entité d’accueil), Type de mobilité (affectation temporaire, mutation avec ou sans déménagement, mouvement lié à une modification de structure), problématique rencontrée, km (domicile/ lieu de travail) avant mobilité / km (domicile/ lieu de travail) après mobilité (ou temps de trajet), déménagement familial ou non, aides mises en place

    • Une troisième partie fait état des perspectives de mobilités connues à venir sur le trimestre suivant : en nombre de salariés concernés et type de mobilité (affectation temporaire, mutation avec ou sans déménagement, mouvement lié à une modification de structure).

    1. Le suivi national des mobilités

Un focus spécifique sur les mobilités est réalisé par la Direction dans le cadre des informations/ consultations sur la politique sociale en CCE. Il s’appuie notamment sur les rapports des CE.

La mobilité à l’intérieur de ManpowerGroup

La politique Mobilité au sein de Manpower France doit trouver son prolongement à travers l’ensemble des entités du groupe Manpower.

En effet, cette stratégie permet tant au salarié qu’aux différentes marques de favoriser leur développement :

  • Au bénéfice du salarié, elle permet à chacun d’être acteur de son aspiration individuelle de développement au sein du Groupe. Elle doit demeurer toujours plus attractive que la mobilité externe.

  • Au bénéfice des marques du Groupe et de Manpower France en particulier, elle permet d’optimiser la gestion du potentiel humain au sein du groupe et devient un véritable outil de fidélisation des talents.

La mobilité est une opportunité, elle fait progresser les salariés et les marques. Elle incarne l’agilité du Groupe face à un monde en perpétuelle évolution. Elle permettra de partager les valeurs à l’intérieur du groupe.

La mobilité est ouverte à tous, qu’elle soit désirée par le salarié dans ses souhaits d’évolution ou sollicitée par les marques pour leurs besoins d’adaptation ou de développement. Elle peut concerner tout changement : fonctionnel, géographique et de structure employeur.

Elle est un outil de management. Le management doit favoriser la mobilité des salariés. Il cherche à apporter des réponses positives aux salariés qui ont exprimé ce souhait.

La mobilité implique et nécessite des principes communs et respectés par tous.

La mobilité au sein des sociétés du groupe n’implique pas une harmonisation des statuts du personnel.

Les principes généraux et les fondamentaux de la mobilité interne énoncés au présent accord doivent trouver leur application au sein du groupe (cf 5.1.1)

L’objet de celui-ci est de préciser les modalités du changement de société.

« L’espace mobilité Groupe », spécialement créé, permet actuellement d’accéder aux offres d’emploi du groupe en France et à l’international pour les marques Manpower, ManpowerGroup Solutions, Proservia, Experis, Futurskill, Right management.

Les modalités spécifiques

Le délai de prévenance :

Il commence le jour de l’accord final conclu entre le salarié, la structure d’origine et la structure d’accueil. Il s’achève avec la date d’entrée en fonction dans la structure d’accueil. Afin de ne pas perturber la structure d’origine, ce délai se doit d’être raisonnable : il ne peut excéder 2 mois.

Période probatoire :

Une période probatoire d’une durée de 2 mois (renouvelable) pourra être convenue avant le changement définitif d’employeur.

La mise en œuvre de cette période probatoire est de principe. Elle est dans l’intérêt de la société d’accueil et du salarié.

Par exception, et sous réserve de l’accord écrit du salarié, il peut être renoncé à la période probatoire.

Contrat de travail :

A l’issue de la période probatoire, un contrat de travail est conclu entre le salarié et la structure d’accueil pour fixer précisément les conditions dans lesquelles il intègre cette dernière. Le salarié démissionne de sa structure d’origine.

Le nouveau contrat dans la structure d’accueil ne donne pas lieu à période d’essai.

Ancienneté :

L’ancienneté acquise par le salarié dans la structure d’origine est reprise dans la société d’accueil.

Droits à congés payés, RTT et CET :

Au choix du salarié, les reliquats de congés acquis dans la structure d’origine sont soit payés dans le solde de tout compte, soit transférés dans la structure d’accueil. Ils peuvent être placés sur un CET sous réserve de l’existence d’un dispositif dédié dans la société d’accueil.

Les RTT sont soit pris avant le départ ou payés dans le solde de tout compte.

Règles et avantages sociaux :

Chaque société relève d’une convention collective qui définit les principes généraux des statuts applicables. Les règles de rémunération et avantages sociaux relatifs, notamment, aux congés payés, au temps de travail, à une voiture, à la protection sociale ou avantages liés à l’ancienneté, sont celles en vigueur dans la structure d’accueil.

Adhésion au système de prévoyance et/ ou frais de santé :

Cette adhésion se fait sans délai de franchise (sauf particularité du contrat de prévoyance et santé spécifique à chaque marque). Préalablement à sa mobilité, sera communiqué au salarié le régime de l’entité d’accueil.

Parcours d’intégration et formation :

Le salarié bénéficie d’un parcours d’intégration et des formations mises en place par la société d’accueil pour garantir la tenue du poste.

Accompagnements mobilité géographique :

Les règles et modalités d’accompagnement de la mobilité géographique en vigueur dans l’entreprise d’accueil s’appliquent au salarié.

Méthodologie de valorisation et d’inventaire des avantages sociaux :

Les écarts résultant des dispositifs en vigueur entre l’entité de départ et l’entité d’arrivée devront faire l’objet d’un inventaire et d’une valorisation sur les bases suivantes.

Les principaux calculs d’équivalence entre ancienne et nouvelle situation du salarié s’apprécient comme suit :

  • 13ème mois : maintien du principe du salaire annuel

    • passage de 13 à 12 mois : Salaire de base brut mensuel x 108,3333

    • passage de 12 à 13 mois : Salaire de base brut mensuel x 92.3077

  • 1 jour de congés, RTT ou repos conventionnel :

    • Le nombre de jours ouvrés moyen par mois est de 21,67 (52 x 5 / 12)

    • Un jour ouvré se valorise donc à hauteur de 1/21.67 du salaire mensuel de base

    • Le calcul de l’écart en nombre de jours travaillés par an doit se faire sur cette référence avec un salaire mensuel de base correspondant à 1/12e du salaire de base annuel

  • Rémunération variable de référence : doivent être pris en compte la valeur théorique de la prime à objectifs atteints et la moyenne annuelle des primes réellement perçues sur les 2 dernières années pour estimer l’assiette de référence.

  • Véhicule de fonction : L’avantage voiture doit être estimé par la DRH selon un calcul de prix de revient kilométrique de l’utilisation personnelle du véhicule (la partie professionnelle pouvant être compensée par des remboursements kilométriques).

  • Rémunération différée - Participation / Intéressement : Doivent être pris en compte les montants attribués au salarié lors des deux derniers exercices complets.

  • Autres éléments pouvant entrer dans l’assiette de rémunération (tickets restaurant, CE, CESU préfinancés, parking, etc…) : ces éléments dont les montants potentiels sont plus limités doivent être pris en compte de façon plus générale au cas le cas.

Dossier Médical :

Le dossier médical devra être transféré entre services de santé compétents avec l’accord du salarié.

La mobilité externe et la mobilité volontaire sécurisée

Il est rappelé préalablement que la démarche de Manpower France au titre de la GPEC vise avant tout à accompagner les salariés en cohérence avec l’évolution des métiers de l’entreprise. A ce titre, il est rappelé que la mobilité interne est un des leviers privilégiés de développement des compétences au service de l’entreprise et de l’évolution des salariés.

Toutefois, la mobilité externe est aussi une opportunité de développement de l’employabilité.

Ainsi, les parties signataires reconnaissent la nécessité de prévoir des dispositions concernant l’accompagnement des salariés faisant état d’un projet personnel à l’extérieur de l’entreprise.

La mobilité Externe

  1. Définition

Le dispositif d’aide et de soutien à la mobilité externe est créé pour favoriser le projet professionnel d’un salarié souhaitant s’engager dans une démarche de création d’activité, reprise d’entreprise ou reconversion externe à l’entreprise ou au groupe.

  1. Conditions

Le dispositif est ouvert à tout salarié cumulant au moins cinq ans d’ancienneté dans le groupe.

Les salariés pouvant faire valoir leurs droits à retraite sont exclus du dispositif.

L’entreprise se réserve le droit d’accéder favorablement ou non à la demande du salarié.

  1. Formalisme

La demande non équivoque du salarié souhaitant bénéficier du dispositif, doit être transmise par celui-ci de façon formelle et par écrit auprès de son service RH. Elle doit être accompagnée d’un dossier détaillé expliquant le projet professionnel.

Dans un délai de trois mois à réception de la demande, une réponse sera apportée par écrit au salarié, après échanges et analyse du projet et délais de réflexion réciproques. Celle-ci fixera les conditions octroyées par l’entreprise pour accompagner le salarié, sous la forme d’un projet de convention d’accompagnement.

  1. Rupture du contrat et accompagnement

Le contrat est alors rompu d’un commun accord sous la forme d’une rupture conventionnelle, sous réserve de son homologation par l’administration, et de l’octroi des indemnités et aides prévues dans la convention.

La mobilité volontaire sécurisée

Dans les conditions fixées par les articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du Code du travail, les salariés peuvent bénéficier, avec l’accord de leur employeur, d’une période de « mobilité volontaire sécurisée » pendant laquelle l’exécution de leur contrat de travail est suspendue.

Ce droit reconnu aux salariés doit leur permettre d’enrichir leur parcours professionnel par la découverte d’une autre entreprise, sans qu’ils ne soient tenus de rompre leur contrat de travail.

DISPOSITIFS INTERGENERATIONNELS

La société Manpower France a acquis une compétence reconnue en tant qu’intermédiaire de l’emploi et, en lien avec le déploiement d’une politique active de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE), s’est attachée à promouvoir des actions visant à favoriser l’égalité des chances dans l’accès à l’emploi et l’évolution professionnelle.

Dans ce cadre, différentes mesures ont fait l’objet de plusieurs accords collectifs spécifiques portant notamment sur le handicap, les seniors, l’égalité hommes-femmes, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

Il est rappelé que la société Manpower France a mis en œuvre, le 23 décembre 2013, un plan d’action relatif au contrat de génération dont les dispositions intergénérationnelles ont été reprises et complétées dans le cadre de l’accord collectif relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences conclu avec la majorité des partenaires sociaux le 30 juin 2015, socle fixant les principes et les modalités du Contrat de génération au sein de Manpower France.

En suivant, un accord collectif contrat de génération a été signé le 20 avril 2016 pour la période 2016-2018, définissant les objectifs spécifiques chiffrés.

Dans la continuité du plan d’action sur le contrat de génération couvrant la période 2013 à 2015, le bilan 2016 et 2017 de l’accord collectif sur le contrat de génération révèle l’engagement de l’entreprise quant aux actions menées et objectifs réalisés, voire dépassés notamment en matière d’embauche des jeunes de moins de 26 ans.

Mais, consciente des difficultés que peuvent rencontrer certains publics sur le marché du travail, en termes de maintien dans l’emploi ou d’opportunités de recrutement, la société Manpower France entend réaffirmer sa capacité à agir pour le déploiement de dispositions favorables à destination des jeunes et des salariés âgés.

A ce titre, les parties signataires tiennent à réaffirmer leur attachement à garantir l’accès à l’emploi et le maintien dans l’emploi de tout salarié permanent quel que soit son âge et son niveau de qualification.

Le présent accord répond à plusieurs objectifs : faciliter l’insertion durable des jeunes dans l’emploi ; favoriser prioritairement le maintien dans l’emploi des salariés âgés et l’aménagement des fins de carrières, mais aussi assurer la transmission des savoirs et des compétences, par le biais notamment du tutorat en la personne des seniors, eu égard à leur indéniable atout compétences résultant de leur expérience métier.

Engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi

Manpower conduit une politique volontariste en matière d’insertion professionnelle des jeunes et s’engage à poursuivre ses actions en la matière.

Il est convenu dans le présent accord que la dénomination « jeunes » recouvre les jeunes de moins de 26 ans, ou de moins de 30 ans bénéficiant de la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH).

La société Manpower France s’engage à réserver « aux jeunes » 24 % de son flux d’embauches en CDI, en moyenne sur 3 ans.

Dans le cadre de cet engagement Manpower veillera à recruter et intégrer des candidats dont le parcours de formation fait état de l’acquisition de diplômes de niveau Bac à Bac + 5.

Afin de faciliter l’atteinte de cet engagement, à chaque fois que cela sera possible, les jeunes issus d’une période d’alternance et faisant acte de candidature sur un poste en adéquation avec leurs compétences seront prioritaires dans les propositions d’embauches éventuelles en CDI.

Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise : systématisation d’un parcours d’intégration

L’intégration est une étape clef dans la réussite de toute prise de fonction.

Tout jeune embauché au sein de la société Manpower France bénéficie d’un parcours d’intégration en lien avec sa fonction ; ce parcours alterne des phases d’apprentissage, des phases d’observation et des phases de découverte.

Acteur clef d’une intégration réussie, chaque manager construit le parcours d’intégration du jeune qui comprend nécessairement :

  • la remise, via un support numérique, d’un livret d’accueil comportant les éléments fondamentaux relatifs à la vie et à l’environnement de l’entreprise ;

  • la désignation d’un parrain-tuteur » en soutien tout au long du parcours ; le parrain-tuteur sera de préférence un salarié senior ;

  • l’organisation de journées de découverte des différentes entités opérationnelles et/ou support de l’entreprise ;

  • des formations en présentiel et e-Learning.

  • L’accès aux outils informatiques

Modalités de mise en œuvre de l’entretien de suivi entre le jeune, son responsable hiérarchique et son parrain-tuteur

L’intégration du « jeune » embauché dans l’entreprise est facilitée par la désignation d’un parrain-tuteur choisi prioritairement parmi les seniors volontaires.

L’accompagnement tutoral se réalise dès l’intégration du salarié et tout au long de son parcours. Le parrain-tuteur ne doit pas tutorer simultanément plus de deux jeunes salariés permanents.

Pour garantir le bon déroulement de l’intégration, des entretiens de suivi entre le jeune embauché, son responsable hiérarchique et son parrain-tuteur sont organisés afin de faire un point d’étape sur l’intégration du jeune dans l’entreprise, sur son parcours professionnel ainsi que sur la maîtrise de ses compétences.

L’entretien de suivi sera réalisé selon les modalités du parcours d’intégration propre à chaque métier.

Perspectives de développement de l’alternance et modalités d’accueil des alternants et conditions de recours aux stages

La société Manpower France entend promouvoir et développer l’accueil de jeunes en alternance (contrat de professionnalisation ou contrat d’apprentissage) ou en stage conventionné comme un véritable « tremplin vers l’emploi », offrant l’opportunité aux jeunes d’acquérir une expérience de l’entreprise à travers des situations apprenantes dans la durée et en lien avec leurs projets professionnels et l’acquisition de leur diplôme.

Notre maillage dense sur l’ensemble de la France, ainsi que la grande visibilité de notre marque, suscitent de nombreuses sollicitations de la part des jeunes et des écoles auxquelles nous nous efforçons de répondre favorablement.

Ces expériences sont une chance pour la société Manpower France et la contribution et l’engagement des jeunes au sein des équipes sont reconnus par l’ensemble du management ; de fait, la société Manpower France se sent pleinement responsable pour favoriser leur intégration au sein de l’entreprise et les accompagner sur le marché du travail.

C’est pourquoi, la société Manpower France décide dans le cadre du présent accord de s’inscrire au-delà des obligations légales en matière d’accueil de jeunes en alternance et d’offrir des possibilités de stages dans la plupart de ses agences ou autres entités.

Le recours à ces formes de contrats ou convention ne doit pas avoir vocation à se substituer à des emplois pérennes.

A travers le recours à l’alternance, outre l’action en faveur de l’intégration de jeunes, la société Manpower France constitue un vivier permettant de faciliter l’embauche de salariés en CDD ou en CDI, de jeunes prioritaires dans le processus de recrutement du personnel permanent.

Chaque année, dans le cadre de la première réunion de l’observatoire des métiers, la société Manpower France informera du nombre de salariés en CDD ayant vu leur contrat transformé en CDI ainsi que le nombre d’embauchés en CDI ou en CDD ayant eu un contrat en alternance dans les trois années qui précèdent.

  1. Développement de l’alternance et modalités d’accueil des alternants 

La société Manpower France s’assure que tout nouveau salarié en alternance s’intègre au sein des équipes internes dans les meilleures conditions.

Chaque salarié en alternance doit pouvoir développer ses compétences tout au long de son parcours et être accompagné jusqu’à l’accès à l’emploi.

A ce titre, la société Manpower France s’engage résolument à favoriser l’intégration des alternants et à les accompagner sur le marché du travail en déployant une Politique Alternance contribuant :

- d’une part, à l’apprentissage du métier par les missions confiées ;

- d’autre part, particulièrement pour les métiers du réseau, à la connaissance des réalités des entreprises et du bassin d’emplois sur lequel l’agence travaille.

La société Manpower France a mis en place un parcours d’intégration systématique pour tout nouvel alternant afin qu’il puisse bénéficier rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration dans l’entreprise.

Tout alternant au sein de la société Manpower France bénéficie d’un parcours d’intégration avec un suivi personnalisé :

  • La remise via un support numérique d’un livret d’accueil comportant les éléments fondamentaux relatifs à la vie et à l’environnement de l’entreprise ;

  • l’accès à un intranet qui leur est réservé et dans lequel les alternants vont trouver tous les contenus nécessaires à leur bonne intégration ;

  • la désignation d’un tuteur pour l’accompagner ;

  • l’organisation de journées de découverte des différentes entités opérationnelles et/ou support de l’entreprise ;

  • des formations en présentiel et e-learning.

En outre, chaque alternant se voit proposer un accompagnement personnalisé :

  • entretien d’aide à la construction du projet professionnel avec un expert RH ;

  • entretien avec son manager de préparation à l’insertion professionnelle ;

  • journées d’observation métiers auprès de salariés experts pour découvrir d’autres métiers ;

  • accès au module e-learning « les règles du CV gagnant » ;

  • atelier de techniques de recherche d’emploi (outils de communication de type CV et lettres de motivation, simulation d’entretiens).

  • Une lettre de recommandation de l’entreprise, à la demande de l’alternant

Les alternants, dotés d’une formation solide et préparés au monde du travail, sont ainsi immédiatement opérationnels et susceptibles d’être recrutés en CDI.

Dans le cas où la société Manpower France n’aurait pas de poste à offrir en CDI dans une zone géographique compatible avec les souhaits du jeune, la DRH s’engage à proposer le candidat aux autres entités du groupe et aux différentes entreprises clientes en ciblant les profils et les candidatures.

La part des alternants (contrat de professionnalisation et contrat d’apprentissage) devra représenter une proportion au moins équivalente à 8,5 % de l’effectif inscrit total (CDI + CDD+ Alternants) au 31.12 de chaque année de la période triennale concernée par l’accord.

Toutefois, en fonction de l’évolution en cours de ces dispositifs, notamment leur financement, cet engagement pourrait être modulé.

  1. Conditions de recours aux stages et modalités d’accueil des stagiaires

La société Manpower France continue de s’engager à favoriser l’accueil de stagiaires (stages conventionnés obligatoires) dans le cadre de leur formation.

Au sein de la société Manpower France, les stages sont encadrés par une politique formalisée respectueuse des dispositions légales (durée, missions et avantages).

Cette expérience permet au stagiaire de passer du savoir au savoir-faire et de tester son aptitude à intégrer le monde de l’entreprise dans les meilleures conditions.

Pour chaque stage supérieur à un mois, un parcours d’intégration spécifique est mis en œuvre afin d’appréhender rapidement l’environnement de travail.

Ce parcours d’intégration du stagiaire se formalise par la mise en place des dispositifs suivants :

  • la remise via un support numérique d’un livret d’accueil comportant les éléments fondamentaux relatifs à la vie et à l’environnement de l’entreprise ;

  • la réalisation de modules e-learning pour développer son autonomie dans la pratique des activités principales de son entité ;

  • un questionnaire de satisfaction adressé au manager et au stagiaire portant sur le déroulé du stage.

Par ailleurs dans le cadre d’une politique dynamique et responsable, la société Manpower France permet à tout stagiaire l’accès à la formation e-learning « les règles du CV gagnant », pour permettre aux jeunes de disposer d’un outil de communication pertinent.

Enfin, le manager conduit en fin de stage un entretien avec le stagiaire et entreprend toutes les démarches nécessaires pour proposer au stagiaire en recherche d’emploi, les opportunités internes à l’entreprise ou au sein du Groupe ou opportunités externes auprès des entreprises clientes de la société Manpower France.

Engagements en faveur de l’emploi des seniors

La société Manpower France veille à ce que toute la politique RH ne comporte aucune forme de discrimination fondée sur l’âge et plus spécialement sur la séniorité.

Maintien à l’emploi des seniors

La spécificité technique des principaux métiers de notre activité Travail Temporaire conduit naturellement à l’organisation de parcours de promotion interne vers les postes de managers, plutôt que l’embauche externe. La classification des emplois au sein de l’entreprise permet à chacun d’évoluer dans son emploi en fonction de l’expérience et de l’acquisition de compétences.

L’engagement de la société Manpower France au titre de l’emploi des seniors portera prioritairement sur le maintien à l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans.

Ainsi, l’entreprise souhaite limiter chaque année le taux de départ pour les motifs démission, licenciement et rupture conventionnelle des salariés âgés de 55 ans et plus à la moitié du taux de départ constaté pour les mêmes motifs de l’ensemble de la population.

Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

Pour que les salariés acquièrent, tout au long de leur carrière professionnelle, de nouvelles compétences, la société Manpower France s’engage à promouvoir l’accès de tous les salariés sans considération d’âge à la formation professionnelle tout au long de la vie professionnelle.

Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

1- La société Manpower France examinera les demandes d’aménagement de poste en fin de carrière, qu’il s’agisse des horaires de travail, du travail à distance, ou de la nature du poste occupé. Toute demande doit être exprimée lors de l’entretien annuel/ professionnel et/ou à la demande du salarié entre deux entretiens, auprès de son Manager ou de son Responsable Ressources Humaines.

Complémentairement, à tout moment, le salarié peut bénéficier d’une information sur les dispositifs de retraite et la société Manpower France pourra suggérer un prestataire de services pour une présentation de la transition entre vie professionnelle et retraite.

2- Par ailleurs, dans un objectif d’amélioration des aménagements de fins de carrière, de transition progressive entre activité et retraite et d’amélioration des conditions de travail des salariés permanents seniors, la société Manpower France peut leur proposer les quatre dispositifs ci-après (AFC 1, 2, 3 et 4).

Il est entendu préalablement que chacun des dispositifs se conçoit de façon autonome ; néanmoins, un salarié senior qui accèderait au dispositif AFC1 pourra prétendre à recourir aux dispositifs AFC2 dans le respect des modalités d’accès définies ci-après.

En revanche, les dispositifs AFC3 et AFC4 ne peuvent pas se cumuler avec les aménagements du temps de travail ci-dessous visés (AFC 1 et 2).

Formule Modalités d’accès Rémunération Temps travaillé (hors CP/RTT) Cotisations retraite Modalités
AFC 1 A partir de 4 ans avant date départ en retraite

85%

(salaire brut)

80% complément à 100% pris en charge par l’entreprise Réduction annuelle, mensuelle, hebdomadaire planifiée chaque année
AFC 2 A partir de 2 ans avant date départ en retraite

85% ou 70%

(salaire brut)

80% ou 60% complément à 100% pris en charge par l’entreprise Réduction annuelle, mensuelle, hebdomadaire planifiée chaque année
AFC 3 A partir de 18 mois avant date départ en retraite 95% 100% RAS Epargne (PEE/ PERCO) abondée par l’entreprise à hauteur de 50% des sommes versées
AFC 4 A partir de 55 ans 13ème mois converti en 22 jours de « congés senior » - RAS Chaque année le salarié planifie avec son manager idem RTT et CP

Tout salarié travaillant à temps complet (exclusion faite des salariés à temps partiel) pourra demander une réduction de son temps de travail en contrepartie de la formalisation de sa décision de départ à la retraite dans les 24 mois (AFC2) ou 48 mois (AFC1) qui suivent sa demande et au plus tard d’ici le 31 décembre 2020 dans le respect des conditions d’éligibilité à la pension vieillesse de la sécurité sociale et du versement d’un complément salarial de la rémunération mensuelle fixe de base.

Cet aménagement du temps de travail, formalisé sous forme d’un avenant au contrat de travail, est ouvert au choix du salarié soit à 80% (AFC1) soit à 80 % ou 60% (AFC2), sous forme d’une réduction hebdomadaire, mensuelle ou annuelle du temps de travail initial (à l’exclusion expresse de toute réduction de la durée quotidienne de travail).

Dans les mêmes conditions, la société Manpower France prend également en charge la compensation d’un quart de la baisse des appointements fixes mensuels bruts de base, soit 5% pour un passage à 80% de temps et 10% pour un passage à 60% de temps de travail.

Ce complément de salaire étant déconnecté de toute activité professionnelle sera exclu de l’assiette pour le calcul notamment de l’indemnité de congés payés, du treizième mois et de la part variable de rémunération.

Dans cette situation, l’assiette des cotisations et contributions sociales, avec application de la répartition patronale et salariale de droit commun, sera constituée du salaire à temps partiel, d’une part, et du complément de salaire temps partiel senior, d’autre part ; la société Manpower France s’engage à prendre à sa charge la quote-part patronale et salariale des cotisations Vieillesse et Retraite complémentaire au-delà de la fraction cotisée (salaire brut à temps partiel + complément de salaire) afin que l’assiette de ces cotisations soit constituée du salaire fixe mensuel brut de base à temps complet du mois précédant la réduction du temps de travail.

Dans ces deux cas AFC1 et AFC2, si le poste initialement occupé par le salarié âgé ne permet pas un tel aménagement du temps de travail, il sera procédé à un examen des postes accessibles à un temps partiel et compatibles avec les compétences du salarié et la zone d’emploi de ce dernier. L’accord du salarié sur un éventuel changement de qualification induit sera un préalable requis.

La rémunération variable sera proratisée sur la base des objectifs redéfinis au regard du temps de travail et de l’éventuel changement de fonction.

Ces dispositifs AFC 1 et 2 pourront être révisés pendant la période triennale en fonction de l’évolution de la législation relative à la retraite ; il est entendu que la société Manpower France ne pourra pas être tenue responsable d’une modification des conditions légales requises notamment pour faire valoir ses droits à une retraite à taux plein.

S’agissant particulièrement de (AFC3) :

Tout salarié pourra épargner chaque mois l’équivalent de 5% de son salaire brut mensuel de base en contrepartie de la formalisation de sa décision de départ à la retraite dans les 18 mois qui suivent sa demande et au plus tard d’ici le 31 décembre 2020 dans le respect des conditions d’éligibilité à la pension vieillesse de la sécurité sociale.

L’épargne (PEE/ PERCO) sera abondée par l’entreprise à hauteur 50% des sommes versées au plus tard au moment du départ du salarié.

Les modalités pratiques de ce dispositif seront définies ultérieurement dans le cadre de la négociation du PERCO et d’un avenant à l’accord PEE.

S’agissant de la conversion du 13ème mois en congés supplémentaires (« congés senior ») (AFC4)

Le treizième mois peut être converti en congés supplémentaires pour servir à prendre un aménagement de fin de carrière, dans le cadre d’un « congé senior ».

La conversion de tout ou partie de la gratification prévue à l’article 10.2 de l’Accord collectif d’entreprise relatif au statut du personnel permanent du 29 juillet 2004 est autorisée pour financer un congé supplémentaire.

Salariés concernés :

Tous les salariés âgés de 55 ans et plus sous réserve de remplir les conditions d’éligibilité à la gratification précisées dans l’accord collectif d’entreprise relatif au statut du personnel permanent du 29 juillet 2004.

Période de référence :

La période de référence est semestrielle. Les congés sollicités au titre de la conversion de la gratification de treizième mois devront être acquis au cours d’un semestre et posés par journée entière le semestre suivant :

Entre le 1er juillet et le 31 décembre de l’année considérée pour les jours convertis acquis du 1er janvier au 30 juin.

Entre le 1er janvier et le 30 juin de l’année suivante pour les jours convertis acquis du 1er juillet au 31 décembre.

Planification :

Au plus tard le 28 février de chaque année, le salarié souhaitant bénéficier de ce dispositif doit en faire la demande par écrit auprès de son responsable hiérarchique.

A la date de mise à disposition des jours de congés senior (30 juin et 31 décembre), le salarié remettra sa demande à son manager la prise de ces jours de congés senior sur les périodes du 1er juillet au 31 décembre, puis du 1er janvier au 30 juin, dans le respect des règles de l’entreprise et de l’organisation du travail de l’entité.

Dans tous les cas, le responsable hiérarchique validera la planification des congés senior. En cas de difficultés, l’équipe RH locale pourra être saisie pour arbitrage.

Calcul de la conversion :

Principe : le treizième mois est payé sur la base de 21,67 jours calendaires conformément aux pratiques en vigueur dans l’entreprise pour un salarié à temps plein présent toute l’année.

Pour les salariés à temps partiel et/ou qui n’ont pas été présents toute l’année, il est effectué un calcul au prorata du temps de travail et/ou de présence au cours de l’année.

Le treizième mois est convertible dans son intégralité dans la limite de 22 jours de congés ouvrés pour un salarié à temps plein présent toute l’année, par fraction de 11 jours pour chaque période semestrielle.

Pour les salariés à temps partiel et/ou non présents toute l’année, les droits et retenues sont calculés une seule fois en fin de période annuelle, arrondi à l’entier supérieur.

Nature des jours de congés senior

Les jours de congés senior sont considérés comme du temps de travail effectif pour le calcul des droits à congés payés et de la prime de treizième mois.

Ils sont également considérés comme du temps de travail effectif pour le calcul des autres éléments de rémunération et des autres jours de repos prévus par l’accord de réduction du temps de travail du 29 juillet 2004.

La prise de ces congés senior n’impacte pas le taux de présence retenu pour le calcul de la rémunération variable du salarié.

Prise des jours de congés

Les demandes de congés légaux et autres jours prévus par l’accord de réduction du temps de travail du 29 juillet 2004 ont priorité sur les demandes de congés senior prévus par le présent accord.

De même, le salarié qui a recours au dispositif AFC4 s’engage à renoncer à l’épargne de jours (CP et RTT) sur le compte épargne temps pour la période considérée.

Dans l’hypothèse où le salarié opte pour cette mesure l’année de son départ en retraite, son indemnité de départ en retraite sera calculée sur la base de la rémunération brute perçue des 12 mois précédents la demande de départ en retraite, treizième mois inclus.

3- Enfin, la société Manpower France rappelle la possibilité offerte aux salariés permanents âgés de 58 ans et plus d’utiliser le CET pour aménager leur temps de travail en fin de carrière selon des modalités conformes aux dispositions conventionnelles (accord réduction temps de travail du 29 juillet 2004).

Transmission des savoirs et des compétences

La transmission des savoirs et des compétences est un élément fondamental visant à conserver et transmettre l’expérience, les savoirs et les compétences dans l’entreprise.

Le présent accord veille à garantir la transmission des compétences et savoirs techniques entre les jeunes et les salariés plus âgés.

Attribution de mission complémentaire de tutorat confiée à un permanent

Les seniors ont un rôle crucial pour transmettre les connaissances nécessaires au bon fonctionnement et au développement des activités de l’entreprise. Cette transmission ne se substitue pas à la responsabilité de l’entreprise en matière de formation professionnelle tout au long de la vie.

Deux grands types de tutorat existent au sein de la société Manpower France : le tutorat d’intégration (parrain-tuteur) - qui a pour objet d’accueillir et d’intégrer dans l’entreprise les nouveaux embauchés et de les accompagner dans la prise de leurs nouvelles fonctions - et le tutorat (tuteur) qui est mis en œuvre dans le cadre de l’accueil en formation en alternance dans l’entreprise de jeunes permanents en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation.

Les permanents qui le souhaitent peuvent être tuteur ou parrain-tuteur et la société Manpower France développera la transmission des savoirs et des compétences en posant le cadre de cette transmission :

  • La transmission des savoirs et des compétences est une activité effectuée sur la base du volontariat.

  • Elle concernera des salariés expérimentés dans leur métier qu’ils exercent, en maîtrise de leur emploi, disposant des qualités pédagogiques requises et ayant une ancienneté significative dans l’entreprise. Les seniors dans l’entreprise sont les plus à même de réunir ces conditions et constituent de ce fait la population cible des tuteurs et parrains tuteurs.

  • Le tuteur (ou le parrain tuteur) ne peut prendre en charge plus de deux salariés simultanément.

  • La transmission des savoirs et des compétences sera réalisée sur le temps de travail.

  • Le tuteur (ou le parrain tuteur) disposera du temps nécessaire à l’accomplissement de cette mission : ainsi, il disposera au minimum d’une heure par semaine sur son temps de travail pour s’entretenir avec son « tutoré » afin de faire le point sur les connaissances et compétences acquises et identifier les axes de progrès à travailler.

Ces moments d’échanges privilégiés seront planifiés en accord avec la hiérarchie de façon à ne pas perturber la bonne marche de l’activité de l’entité. La hiérarchie s’assurera que le tuteur bénéficie de la disponibilité nécessaire afin d’assurer un accompagnement qualitatif du salarié tutoré.

  • Il est identifié annuellement dans le cadre du processus de management de la performance et choisi parmi les salariés qui se sont portés volontaires en exprimant ce souhait dans le cadre de leur entretien professionnel, dispositif sur lequel la société Manpower France communique en début de chaque année.

  • La société Manpower France s’assurera que les permanents identifiés et inscrits dans une mission de tutorat assurent dans les faits la transmission des savoirs et compétences.

S’agissant plus particulièrement du tuteur :

  • Il est formé à sa mission : un guide lui sera remis afin de faciliter cette transmission des savoirs et des compétences et l’entreprise veillera à travers l’amélioration du processus à ce que chaque tuteur ait effectivement bénéficié de l’outil pédagogique accessible dans l’intranet (e-learning « les essentiels du tutorat »)

  • Le tuteur dans sa mission met en œuvre des compétences spécifiques qui seront reconnues dans son parcours professionnel. L’exercice de cette mission constitue une expérience professionnelle à part entière valorisable dans le cadre de l’entretien professionnel.

Dans l’hypothèse où la transmission des savoirs et des compétences n’aurait pas produit les effets escomptés, il n’en sera pas tenu rigueur au tuteur dans l’appréciation globale de sa performance.

Transfert intergénérationnel des compétences

En complément, tout salarié permanent, jeune ou senior, pourra se porter volontaire pour transmettre ponctuellement ses savoirs, compétences, et savoir-faire, auprès de collègues qui viendraient à le solliciter. Ces « Référents » pourront se faire connaître sur un espace partagé dans l’intranet. Ils pourront également intervenir localement dans le cadre de réunions de partage d’expériences ou projets auprès de leurs collègues ou de leurs pairs, sous réserve de l’autorisation de leur manager

DISPOSITIONS GENERALES

Promotion de l’accord

Afin d’en assurer la promotion, la société Manpower France s’engage à communiquer grâce à son Intranet les dispositions du présent accord et à donner le sens nécessaire aux grands équilibres du présent accord auprès de ses managers, dans le cadre de réunion de management.

Une information sera également donnée en comité d’établissement.

Durée de l’accord et modalités de révision

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter du premier jour du mois civil suivant la signature et sous réserve de l’information préalable du CCE.

Modalités de suivi

Le suivi du présent accord est confié à une commission de suivi.

La Direction de l’entreprise sera représentée au sein de cette commission de suivi par 4 membres. Chaque organisation syndicale représentative pourra désigner deux représentants maximum pour participer à la réunion de la commission.

Les membres de la commission de suivi disposeront d’un crédit de 4 heures de délégation pour étudier le bilan et préparer la réunion de la commission de suivi.

Elle se réunit une fois par an pour examiner le suivi des actions retenues dans le présent accord.

Formalités de publicité et de dépôt

Le présent accord fait l’objet des règles de notification, de dépôt et de publicité prévues aux articles actuels L. 2231-5 à L. 2231-6, R. 2131-1-1 à D. 2231-2 et D. 2231-4 à D. 2231-7 du code du Travail.

Chaque organisation syndicale reçoit un exemplaire du présent accord.

Le présent accord sera déposé à la DIRECCTE des Hauts-de-Seine, au Secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre et à l’Inspecteur du travail dont relève le Siège social de la société.

Le présent accord sera publié sur la base de données nationale des accords d’entreprise (https://www.legifrance.gouv.fr/initRechAccordsEntreprise.do) conformément à la législation en vigueur, dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires. A cet effet, la version ainsi rendue anonyme de l'accord à des fins de publication est déposée en même temps que l'accord et les pièces mentionnées aux articles D. 2231-2 et suivants du code du travail. En outre, les modalités de cette publication tiennent compte, le cas échéant, des formalités découlant des règles relatives à la publication partielle d’un accord collectif.

Accord publié en 11 exemplaires.

Fait à Paris, le 27 avril 2018,

Pour la Société MANPOWER France,

Pour l’organisation syndicale CFDT de Manpower France

Pour l’organisation syndicale CFE-CGC de Manpower France

Pour l’organisation syndicale CFTC de Manpower France

Pour le syndicat CGT Manpower France

Pour l’organisation syndicale CGT-FO de Manpower France

Pour l’organisation syndicale UNSA de Manpower France

ANNEXE 1 : Tableau de Dynamique des effectifs


ANNEXE 2 – Tableau des effectifs par emploi repère et grandes directions

RAPPEL DES ENJEUX

Dans le cadre du présent accord, la Direction de la société Manpower France et les organisations syndicales se sont entendues pour construire et mettre en œuvre une démarche d’anticipation de l’évolution des emplois et des compétences – Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – mobilisant l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : le management, la filière RH, les salariés et les partenaires sociaux.

Le présent accord se veut donc au service des salariés, de l’entreprise et de ses ambitions pour le présent et l’avenir tel que défini par son plan stratégique à trois ans.

Consciente de l’engagement que ces enjeux représentent pour les salariés, la société Manpower France s’engage à :

partager avec les acteurs les décisions et orientations stratégiques en matière d’emploi et donner de la visibilité concernant les prévisions sur l’emploi et les compétences

donner aux salariés les moyens d’exercer leur métier dans les meilleures conditions et favoriser ainsi un travail de qualité

permettre à chaque salarié d’être partie prenante de son parcours professionnel et mener une politique mobilité qui favorise le développement professionnel et personnel.

LA DEMARCHE GPEC

Présenter la stratégie de l’entreprise et ses conséquences en termes d’emplois

La stratégie définie par la Direction Générale fixe les grands objectifs de développement et de rentabilité de l’Entreprise au regard de son environnement économique et concurrentiel.

Chaque année, La Direction Générale de Manpower France consulte les IRP concernées, sur son Plan annuel Stratégique pour l’année suivante.

Outre la stratégie, sont communiqués aux IRP la politique en matière d’emploi et compétences, la structuration et le volume d’emplois ainsi que les éventuelles mesures d’accompagnement.

Résultats :

Durant les trois années de l’application de l’accord GPEC, la Direction a présenté dans le cadre du CCE son plan annuel stratégique : dans un premier temps, les éléments de stratégie d’entreprise liés au Plan ENVERGURE 2016, puis au nouveau Plan à trois ans Manpower 2020.

Chaque présentation de la stratégie d’entreprise a fait l’objet, complémentairement, d’une analyse qualitative et quantitative sur les conséquences en termes d’emplois et de compétences.

Pour exemples,

  • Extrait du dossier de consultation CCE du 8 novembre 2017 pour illustrer l’analyse qualitative de l’évolutions des métiers

« Les points ont déjà été soulevés l’an passé et dans la politique sociale de l’entreprise : Nous sommes dans un monde qui change de plus en plus vite, principalement du fait des évolutions technologiques et à leurs incidences sur les organisations et comportements clients, intérimaires, collègues… Cela nécessite donc une actualisation constante des compétences et des acquis de l’expérience.

La relation client est devenue plus exigeante : attentes croissantes de reporting, d’immédiateté, de suivi de la prestation, engagements formalisés… Les attentes des candidats et intérimaires sont plus nombreuses et plus déterminantes : application mobile (gagner du temps et éviter certains déplacements grâce au transactionnel), mais aussi plus de relationnel de qualité (retours d’expériences, personnalisation du parcours…).

De ce fait, les métiers doivent intégrer cette « part d’agilité » indispensable à l’évolution de l’organisation, dans la définition des missions qui les caractérisent.

Nous avons détaillé ci-après les principales évolutions envisagées métier par métier pour l’année à venir

E.2.1 Métiers commerciaux

Assistant commercial

• Pas d’évolution marquante à prévoir sur ce métier lorsqu’il est exercé dans une agence ou sur un MOS. Toutefois, la question se pose dans les SCD ou les pôles gestion. Dans ces derniers cas, le niveau d’exigence technique des outils de gestion clients et process associés est très élevée. En revanche, la diversité des missions est plus faible.

• Faut-il créer un nouveau métier à part entière ou aménager le métier actuel afin de permettre un exercice partiel de la fonction sans pénaliser le parcours classant des collaborateurs concernés ?

• La maîtrise de cette fonction permet un parcours vers chargé d’affaires ou chargé de recrutement

Chargé d’affaires

• Pas d’évolution significative de ce métier. L’exigence commerciale est renforcée : capacité à déclencher des prospects dans un marché plus concurrentiel.

• Dans les agglomérations, la présence de chargés d’affaires dans la « Task-Force » devrait se renforcer.

• La maîtrise de cette fonction permet un parcours vers Responsable d’agence ou responsable Grands comptes

Responsable Grands Comptes

• Pas d’évolution significative de ce métier. L’exigence commerciale est renforcée : capacité à déclencher des prospects dans un marché plus concurrentiel (idem Chargé d’affaires).

• Probablement un travail plus transverse, plus matriciel, plus en projets. S’appuyer sur plus d’experts sur différents sujets liés à l’offre.

E.2.2 Métiers du recrutement

Assistant de Recherche

• Cette fonction représente actuellement un nombre limité de collaborateurs et pourtant le sourcing devient un sujet très stratégique.

• Il nous faut probablement rendre cette fonction plus attractive, affiner le contenu de ses missions (sourcing, présélection, actions de fidélisation, orientation clients et candidats) et le parcours professionnel offert aux titulaires de cette fonction. Elle devrait probablement se développer davantage dans nos organisations en support des chargés de recrutements ou dans les cabinets.

• La maîtrise de cette fonction permet un parcours vers chargé de recrutement

Chargé de Recrutement

• Sur ces dernières années, la fonction est devenue plus polyvalente. A horizon 2017, pas de changements envisagés.

• Elle nécessite toujours une expertise ressources et recrutement (techniques d’entretien, évaluations, sourcing, réseaux sociaux…) mais doit nécessairement être complétée par une bonne capacité commerciale sédentaire, pour créer une relation de confiance avec ses clients permettant de développer l’activité.

• La maîtrise de cette fonction permet un parcours vers Responsable d’agence ou consultant recrutement.

Consultant Recrutement

• Pas d’évolution marquante autour de cette fonction.

• Il nous faut pouvoir intégrer des jeunes que nous formons (issus de l’alternance et après une période dans les fonctions de sourcing et chargé de recrutement)

• Lorsque plusieurs consultants sont regroupés au sein d’un cabinet (3 à 4 consultants et alternants ou assistant recherche, le consultant peut être un « team leader » qui aura en charge en plus de sa fonction au quotidien, de « tutorer » les plus juniors et planifier l’activité.

• La maîtrise de cette fonction permet un parcours vers Responsable d’agence ou consultant recrutement. Dans le cadre d’organisations en cabinet plus importantes, la question du manager pourrait se poser à terme.

Responsable développement

• Cette fonction créée dans le cadre d’Envergure représente une quinzaine de collaborateurs, principalement dans des agences grands comptes ou gros volumes

• Elle a trouvé sa raison d’être pour décharger le RA d’une partie de l’organisation quotidienne. Ce n’est pas une fonction de manager mais de leader naturel, avant tout expert de sa fonction (généralement delivery mais parfois commerciale)

• Pas d’évolution particulière envisagée pour 2017

Responsable Emploi

• Le développement important des VIP et CDII va probablement nécessiter un rééquilibrage et une adaptation des missions pour contribuer à l’optimisation du taux d’emploi des intérimaires.

E.2.3 Métiers du management des opérations

Responsable et Directeur d’agence

• C’est une fonction clé du réseau aujourd’hui, qui porte la réussite de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie au niveau de son agence et avec les structures transverses.

• Elle nécessite une bonne connaissance pratique des métiers de l’agence, une capacité d’adaptation encore plus forte, un volet juridique de notre métier de plus en plus riche et une capacité toujours plus forte à donner du sens, accompagner les équipes, prendre du recul, expliquer…

• La réussite de l’entreprise passe probablement par la capacité des RA à soutenir les orientations stratégiques et trouver les solutions locales les plus adaptées.

• Nous devons être en capacité de nommer sur ces fonctions de jeunes talents issus de la promotion interne. Il nous faut probablement augmenter un peu les effectifs de RA et éviter les trop grosses agences là où cela ne se justifie pas par les demandes clients ou un marché spécifique.

E.2.4 Métiers du support aux opérations

Gestionnaire Administratif : Expert administratif / Responsable Administratif

• Ces métiers d’expertise administrative autour de la paie, de la facturation et du fichier client ont trouvé leur équilibre. Pas d’évolution profonde envisagée dans les CGA.

Responsable CGA

• Pas d’évolution majeure envisagée en 2017.

• C’est une fonction importante dans l’organisation de l’entreprise pour garantir la performance administrative attendue en termes de productivité et qualité.

E.2.5 Métiers du support aux opérations - Tous métiers fonctionnels

• Ils évoluent eux aussi vers plus d’expertise, plus de digital et plus de transverse (projets).

• Chacun doit concourir à engager des actions générant une création de valeur partagée.

En effet, tel qu’annoncé dans la politique sociale, l’observatoire a poursuivi ses travaux et rédigé ses analyses et recommandations dans un rapport 2016. »

Extrait du dossier de consultation CCE du 8 novembre 2016 pour illustrer l’analyse quantitative de l’évolutions des métiers

« Rappel dossier de consultation du CCE 8-11-2016 :

Les orientations stratégiques de Manpower à horizon 2017 s’inscrivent dans la poursuite des évolutions déjà initiées avec Envergure sur les années précédentes et auront peu de conséquences nouvelles sur les évolutions des métiers.

Il s’agit pour l’essentiel de « réglages » ou de précisions qui peuvent être apportées sur les missions et/ou compétences des métiers existants.

Les éléments détaillés ont été partagés avec l’observatoire des métiers dont le rapport est joint au présent document.

Concernant l’évolution des effectifs pour 2017, dans l’hypothèse d’une progression de l’activité à hauteur de +3%, l’évolution des effectifs devrait être similaire à la tendance 2016, soit un effectif stable. Cela sous réserve d’une activité du marché conforme à nos prévisions et d’absence de bouleversement législatif concernant notre profession

Et communication du Tableau de référence sur les effectifs, dont la version initiale était jointe en annexe de l’accord GPEC

Tableau de Dynamique des effectifs

Veiller aux évolutions des Emplois et des compétences de Manpower France

Les initiatives locales

Compte tenu du caractère très évolutif des activités de la Société Manpower France, dans un contexte fortement concurrentiel et en cycle court, les équipes de Manpower France sont amenées à s’adapter en permanence aux demandes des clients et aux nécessités commerciales ; dans ce cadre, la nature même des activités de l’entreprise peut conduire à une évolution des missions exercées par les salariés.

Compte tenu de cet environnement, la nature de nos emplois et compétences s’inscrit dans une constante dynamique.

Les initiatives locales, par nature individuelles et/ou très localisées, sont des solutions sur mesure élaborées dans un contexte donné et dont les membres de la commission régionale de mobilité sont informés trimestriellement ainsi que le comité d’établissement.

Dès lors que cette initiative locale conduit à la mise en place d’un modèle d’organisation nécessitant d’être expérimenté, l’examen des compétences mises en œuvre par les équipes constitue une source de veille pour l’évolution de nos emplois et de nos compétences.

Une fois par an, la Direction des ressources Humaines présente à la Direction Générale les évolutions observées sur les missions exercées et présentant un caractère d’évolution de la cartographie de métiers.

Toute évolution de la cartographie est soumise à validation par la Direction Générale.

Résultats :

Ce mode de fonctionnement semble très efficace pour veiller à l’évolution de nos emplois et compétences.

Ainsi, pour exemple, s’adaptant au marché, nous avons été amenés à créer une nouvelle forme d’emploi, le collaborateur « volant », dont l’initiative locale émane des DR Est et Nord.

Cet emploi, qui permet de renforcer les équipes en cas d’absence ou de charge exceptionnelle d’activité, a fait l’objet d’une information locale des IRP (Est et Nord) avant confirmation de sa pertinence, acté par les membres de l’observatoire des métiers, dans le rapport 2017, communiqué au CCE.

L’observatoire des métiers

L’observatoire des métiers est le lieu de partage d’informations et d’analyses portant sur les emplois et les ressources et leurs perspectives d’évolution.

Ces analyses sont destinées à mieux appréhender et anticiper les conséquences sur les métiers des évolutions de l’environnement (économiques, technologiques, législatives, règlementaires, concurrentielles…) afin d’éclairer l’entreprise sur les mesures d’accompagnement à mettre en œuvre.

Résultats :

Nous avons créé, à travers l’accord GPNEC de juin 2015, un dispositif paritaire innovant dans l’entreprise afin d’anticiper et accompagner au mieux l’évolution des métiers et compétences nécessaires dans l’entreprise : l’observatoire des métiers.

Nous sommes dans un monde qui change de plus en plus vite et de toute évidence ces changements, principalement liés aux évolutions technologiques et à leurs incidences sur les organisations et les comportements (attendus par nos clients, attendus par nos intérimaires, attendus par nos collègues…), nécessitent une actualisation constante des compétences voire une remise en cause de certains acquis de l’expérience.

Il était donc important que l’entreprise se dote de mécanismes indispensables à la bonne appréciation des emplois, des compétences et des salariés qui occupent les postes, mais aussi d’un dispositif de réflexion et anticipation sur les emplois de demain.

Depuis la signature du présent Accord GPEC, les membres de l’observatoire des métiers se sont réunis trois fois par an, et dans la continuité des rapports établis en 2015 et en 2016, le rapport annuel 2017 fait apparaître les évolutions constatées en termes d’emplois et de compétences à travers l’Observatoire en intégrant, pour 2017, le plan stratégique de l’entreprise à trois ans MANPOWER 2020.

Pour mener à bien sa mission, l’observatoire s’appuie :

sur plusieurs rapports statistiques et notamment les informations « Emplois » du Bilan Social, REHF et la dynamique des effectifs, qui lui ont été remis et commentés sur le 1er semestre (selon date de disponibilité).

l’approche méthodologique d’analyse suivante :

L’observatoire est un acteur majeur dans la veille de l’évolution des métiers ;

En témoignent les différentes réflexions que l’observatoire a pu mener afin de répondre aux évolutions de notre activité :

  • Nécessaire concentration d’un certain nombre de tâches administratives : Assistant commercial en Pôle gestion

  • Réflexion sur le sourcing qui constitue un enjeu fort pour l’entreprise pour attirer et préserver les compétences stratégiques de demain conduisant l'Assistant de Recherche à élargir son périmètre d’intervention qui vise à aller au delà de la captation de nouvelles compétences via du Digital. Il doit pouvoir développer une relation durable avec ses candidats (enjeu de différenciation) et assurer la promotion de ceux-ci en continu vers son agence, son réseau d’agences partenaires et des Entreprises.

  • Opportunité de créer un métier spécifique permettant de confier une activité complète à des

« chargés de développement » qui devront assurer le développement des comptes existants par un travail de proximité autour des besoins de leurs clients et aussi auprès de leurs intérimaires ou candidats.

Développer la communication vers les salariés

Au-delà de la présentation aux IRP de l’évolution des Emplois et des compétences, La société Manpower France s’engage à porter à la connaissance des salariés cette vision prévisionnelle des emplois et des compétences, en s’appuyant principalement sur les relais managériaux.

L’objectif est d’expliquer et de présenter aux salariés la dynamique d’évolution des emplois et des compétences et les outils et processus associés, ce qui contribuera à les mobiliser pour que chacun soit acteur de son évolution professionnelle.

Ainsi, Manpower s’engage à porter à la connaissance des salariés toutes les opportunités leur permettant de s’inscrire dans un parcours professionnel.

Résultats :

Dans le cadre de la mise en œuvre de l’accord de GPNEC signé en juin 2015 et dans le prolongement de l’accord sur la transposition de la nouvelle classification de branche, et des engagements pris, Manpower a mis à disposition de l’ensemble des salariés permanents sur Léo une importante documentation regroupée dans un « ESPACE CARRIERE » :

On notera en particulier qu’un onglet « REFERENTIELS » met à disposition de chacun la cartographie des métiers ainsi que l’ensemble des fiches référentiels de chaque métier par filière d’emploi et le référentiel des compétences

Un onglet « CARRIERE » dans lequel sont publiés : Le Rapport de l’observatoire des métiers de l’année et son annexe concernant les tendances d’évolution par emploi, des informations pratiques sur la Mobilité, les opportunités Manpower et ManpowerGroup et l’accord GPNEC.

Un onglet « MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE » où sont mis à disposition l’ensemble des formulaires et documents explicatifs relatifs aux objectifs des dispositifs, à l’entretien annuel, l’entretien professionnel et l’entretien intermédiaire (préparer et réussir ses entretiens, guides pédagogiques, …)

Un onglet « INTEGRATION » qui détaille les parcours d’intégration par emploi repère, le programme sensibilis’action, les stages de formation du cursus métier…

La mise à disposition de ces nombreuses informations pour l’ensemble des collaborateurs a été relayée par les managers qui en font nécessairement la pédagogie auprès de chacun de leurs collaborateurs.

De même, les équipes RH locales ont pu ponctuellement intervenir auprès des managers (réunions de Secteur ou de Direction au siège) ou des équipes (rencontres RH) pour faire la pédagogie de la politique RH dans l’entreprise et répondre concrètement aux questions posées.

Nous sommes convaincus que la performance de l’entreprise passe d’abord par la réussite de ces dispositifs de développement de carrière, en premier lieu leur compréhension.

De façon plus globale, ces éléments permettront à chaque salarié d’évaluer plus justement l’opportunité d’inscrire une nouvelle expérience dans son parcours.

Affirmer le rôle des acteurs

Résultats :

Tous les acteurs - La Direction, le salarié, le manager, la DRH et les IRP ont contribué à la mise en oeuvre de l’accord GPEC.

CONSTRUIRE LES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES

Donner de la visibilité sur les métiers et les compétences de l’entreprise

La cartographie des emplois

La cartographie de la société Manpower permet de situer les différents emplois existants, par filière d’affectation et niveau de responsabilité.

Elle permet de repérer les parcours professionnels envisageables au sein d’une même filière ou dans une autre, que ce soit dans le sens d’une mobilité horizontale ou verticale.

Résultats :

Chaque année, autant que nécessaire en lien avec l’évolution de notre activité et ses conséquences sur l’évolution de nos emplois et compétences, nous actualisons notre cartographie des emplois, accessibles aux salariés sous Léo.

Le Référentiel de compétences

Le référentiel des compétences Manpower permet de définir les attendus en termes de rôles et de compétences et ainsi d’apporter davantage de visibilité aux salariés.

Résultats

Nous sommes convaincus que la performance de l’entreprise passe d’abord par la réussite de ces dispositifs de développement de carrière, en premier lieu la compréhension des attendus du poste, puis la capacité de chacun à maîtriser ce poste voire aller au-delà des attentes pour évoluer vers un autre poste.

Cette vision est d’ailleurs reprise dans l’ensemble des fiches de référentiels de métiers sou la forme ci-dessous :

A noter que dans le cadre de l’accord GPEC, nous avons créé un référentiel emploi pour les fonctions supports qui n’existait pas jusqu’à présent.

Favoriser le développement professionnel

Pour favoriser le développement des compétences des salariés, Manpower s’appuie sur des dispositifs d’accompagnement s’articulant autour de trois leviers clés complémentaires : l’apprentissage de savoirs par la formation, la mise en pratique sur le poste de travail et l’évaluation des acquis.

Résultats :

Pour répondre à ces objectifs, l’entreprise fera évoluer son intranet permettant ainsi à chaque salarié de prendre connaissance à tout moment des dispositifs lui permettant de favoriser son développement professionnel.

  • des entretiens d’intégration permettant la réussite de toute prise de fonction dans l’entreprise.

Nouveauté : Accès à une vidéo depuis 2016 présentant les étapes clés du parcours d’intégration

Par ailleurs, l’ensemble des parcours a été actualisé en 2016 :

Mise à disposition d’un format PDF permettant une saisie en ligne

Mise en avant des éléments relatifs à la préparation et optimisation des conditions d’accueil faisant référence aux dispositions de l’accord d’entreprise en vigueur sur le contrat de génération (rôle du parrain tuteur, rappel sur temps nécessaire à l’accompagnement, …)

Clarification et simplification du parcours : découvrir, expérimenter, approfondir

Renforcement du suivi par manager, parrain tuteur et RH

  • des entretiens annuels :

Dans le cadre de l’accord GPEC et de la mise en œuvre de la nouvelle classification, un travail important de précisions a été apporté sur les éléments de tenue de poste, afin de renforcer encore davantage l’objectivité de l’évaluation ;

Ainsi, les missions et responsabilités ont été enrichis pour chaque emplois des « activités principales » permettant de clarifier les attendus du poste :

Complémentairement, la dimension Qualité de vie au travail, comme facteur de performance et de mise en œuvre d’action permettant le maintien du bien- être au travail, a été intégrée dans l’entretien annuel :

Taux de réalisation des EA dans l’année (CDI seulement et hors niveaux L et M et hors salariés en suspension de contrat et date d'ancienneté < 01/01/N )

2016 et 2017 : 99%

L’ensemble de ces éléments est accessible sous Léo.

  • Revues performance avec le N+1, N+2 et RRH. L’objectif est d’acter des décisions en termes d’évolution professionnelle et de plan de développement, en garantissant une équité nationale.

Les revues de performance permettent une analyse collective globale des besoins d’accompagnement et de développement des compétences des salariés. Leur bilan est assuré par les équipes ressources humaines.

  • des entretiens d’employabilité renforcée.

Ont pu être développés des dispositifs en ce sens tels que :

  • retour de longue absence : dans le cadre de l’entretien professionnel

  • salariés titulaires de mandats

Intégration du nouveau dispositif des Entretiens professionnels (L.6315.1)

Résultats :

La mise en œuvre de l’entretien professionnel en 2016 fut l’opportunité d’initier notre démarche GPEC et de s’inscrire durablement dans une démarche qualité des ressources humaines.

Ce dispositif, permettant de garantir une relation durable de qualité entre l’entreprise, le collaborateur et son manager, a pour finalité de mettre en place des plans d’action adaptés pour développer les compétences du salarié et construire son avenir en phase avec les besoins de l’entreprise.

Taux de réalisations des EP dans l’année (CDI seulement et hors niveaux L et M et hors salariés en suspension de contrat et date d'ancienneté < 01/01/N )

2016 et 2017 : 94% et 91%

Sécuriser les parcours professionnels

Les parcours professionnels représentent l’ensemble des accompagnements proposés aux salariés pour l’acquisition de compétences en lien avec un projet professionnel validé par l’entreprise.

Les parcours professionnels sont assortis de formations correspondant à l’acquisition des compétences nécessaires et à la tenue du poste visé.

Parcours d’intégration

Parcours de professionnalisation

Parcours d’évolution métier

Parcours d’employabilité renforcée

Résultats

Exemple de parcours, accessible sous Léo

266 promotions en 2016

Taux de promotion en 2016 : 8,6%

255 promotions en 2017

Taux de promotion en 2017 : 8,2%

Accompagner les représentants du personnel et syndicaux

La carrière des représentants élus et syndicaux doit faire l’objet d’une attention spécifique pour concilier l’activité professionnelle et l’activité syndicale et représentative des salariés concernés.

Dans le cadre de l’accord GPEC, nous avons déployé un dispositif a pour objet de :

  • identifier et valoriser les compétences spécifiques acquises dans l’exercice du mandat,

  • maintenir l’employabilité des salariés exerçant un mandat,

  • préparer le terme éventuel de ce dernier.

Résultats :

En 2017, 16 entretiens Mandascope ont été réalisés. Il est à noter que le Directeur des relations sociales a conduit également des entretiens Mandascope avec les DSC.

S’engager à l’Egalité professionnelle H/F

Les négociations seront ouvertes en vue de la conclusion d’un nouvel accord pour la période 2016-2018.

Résultats :

Le bilan de l’application de l’accord est en cours et sera soumis dans le cadre du suivi de l’accord égalité H/F.

Insérer et maintenir dans l’emploi les travailleurs handicapés.

Les négociations seront ouvertes en vue de la conclusion d’un nouvel accord pour la période 2016-2018.

Résultats : Le bilan de l’application de l’accord a été communiqué lors de la commission de suivi du 7 mars 2018.

DEVELOPPER LES COMPETENCES INDIVIDUELLES GRACE A LA FORMATION

La formation professionnelle au sein de Manpower France doit contribuer à la fois à l’adaptation des compétences des salariés au poste de travail et à leur développement professionnel. Elle permet d’assurer leur employabilité et de renforcer la compétitivité de l’entreprise.

Résultats :

Les orientations triennales formation et le plan de formation ont été détaillés lors de chaque information/ consultation annuelle.

Les axes de formation sont en ligne avec les axes de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences conformément aux dispositions de l’article L2323-33 du Code du travail.

De façon complémentaire, nous avons permis lors de l’entretien professionnel, un accès facilité aux dispositifs de développement des compétences, tels que le CIF, le Bilan de compétences, par le lien du FAFTT.

PROMOUVOIR LA MOBILITE

La mobilité interne au sein de la société Manpower France est un des leviers du développement des compétences au service de l’entreprise et de l’évolution des salariés.

Toutefois, la mobilité à l’intérieur de ManpowerGroup, la mobilité externe ou la mobilité volontaire sécurisée peuvent être une opportunité de développement de l’employabilité de certains salariés.

Résultats :

La mobilité, sous toutes ses formes, a fait l’objet d’une promotion dynamique à l’occasion de la mise en œuvre de l’accord GPEC.

L’ensemble des principes et mesures d’accompagnement a été mis à disposition de façon très détaillée sous l’intranet Léo.

Ces règles sont nationales et appliquées à tous ; elles garantissent une équité entre les salariés.

La mobilité professionnelle

La mobilité à l’intérieur de ManpowerGroup

La mobilité Externe

La mobilité volontaire sécurisée

Extrait LEO

Chaque type de mobilité a fait l’objet d’une synthèse sous Léo reprenant les principes, délais et mesures d’accompagnement

Ex mobilité avec déménagement

S’agissant particulièrement de la mobilité Groupe, depuis la mise en œuvre de l’acord GPEC, et conformément aux engagements pris, l’ensemble des offres d’emplois est accessible via Planet « votre espace mobilité groupe »

Par ailleurs, tout le dispositif lié à la mobilité groupe a été partagé sous Planet, afin que les règles et mesures d’accompagnement soient connues de tous et appliquées de façon homogène.

Résultats chiffrés :

Mobilités : 174 depuis le 1er janvier 2017 et 176 en 2016

Affectations temporaires depuis le 1er janvier 2016 : 72 dont 43 en 2017 –

Effectif mensuel en affectation temporaire : 27 en moyenne en 2017

Mobilités groupe depuis 2015 :

24 départs de Manpower France vers une société du groupe

4 entrées d’une société du groupe vers Manpower France

Mobilité volontaire sécurisée depuis 2015 : 1

Comités de suivi des Mobilités :

En 2016 :

13 comités Régionaux de Suivi mobilité se sont tenus

Soit :    4 dans la DR SUD

             2 dans la DR OUEST

4 dans la DR NORD

             2 dans la DR IDF

             1 dans la DR EST

Le Comité National n’a pas eu lieu en tant que tel, mais les informations ont été données par le DRH en CCE .

En 2017 :

10 comités Régionaux de Suivi mobilité se sont tenus

Soit :     3 dans la DR SUD

             1 dans la DR OUEST

5 dans la DR NORD

             aucune en IDF mais le point était fait en CE

                1 dans la DR EST

Dispositifs intergénérationnels

Engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi

Objectif chiffré en matière de recrutement de jeunes en CDI

Il est convenu dans le présent accord que la dénomination « jeunes » recouvre les jeunes de moins de 26 ans, ou de moins de 30 ans bénéficiant de la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH).

La société Manpower France s’engage à réserver « aux jeunes » 24 % de son flux d’embauches en CDI, en moyenne sur 3 ans.

Résultats :

76 embauches CDI de jeunes ont été réalisées en 2016 sur 270 embauches CDI au total, soit 28%.

99 embauches CDI de jeunes, dont 3 TH de moins de 30 ans, ont été réalisées en 2017 sur 308 embauches CDI au total, soit 32%.

Afin de faciliter l’atteinte de cet engagement, à chaque fois que cela sera possible, les jeunes issus d’une période d’alternance et faisant acte de candidature sur un poste en adéquation avec leurs compétences seront prioritaires dans les propositions d’embauches éventuelles en CDI.

Cf Résultats dans le chapitre Alternance.

Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise : systématisation d’un parcours d’intégration

Modalités de mise en œuvre de l’entretien de suivi entre le jeune, son responsable hiérarchique et son parrain-tuteur

Tout jeune embauché au sein de la société Manpower France bénéficie d’un parcours d’intégration en lien avec sa fonction ; ce parcours alterne des phases d’apprentissage, des phases d’observation et des phases de découverte.

Acteur clef d’une intégration réussie, chaque manager construit le parcours d’intégration du jeune qui comprend nécessairement :

  • la remise, via un support numérique, d’un livret d’accueil comportant les éléments fondamentaux relatifs à la vie et à l’environnement de l’entreprise ;

  • la désignation d’un parrain-tuteur » en soutien tout au long du parcours ; le parrain-tuteur sera de préférence un salarié senior ;

  • l’organisation de journées de découverte des différentes entités opérationnelles et/ou support de l’entreprise ;

  • des formations en présentiel et e-Learning.

Résultats :

En 2016 et 2017, tous les jeunes embauchés en CDI ont bénéficié des modalités relatives à l’intégration.

Chaque manager reçoit de son équipe RH un mail en amont de l’intégration du jeune en CDI lui rappelant les étapes essentielles de l’intégration : remise de la clé USB, mise en œuvre du parcours, désignation du parrain tuteur, programme sensibilis’action, …

Extrait du pack embauche

Mise en œuvre du parcours d’intégration

Cf chapitre parcours professionnels

1.Perspectives de développement de l’alternance et modalités d’accueil des alternants et conditions de recours aux stages

La société Manpower France entend promouvoir et développer l’accueil de jeunes en alternance (contrat de professionnalisation ou contrat d’apprentissage) ou en stage conventionné comme un véritable « tremplin vers l’emploi », offrant l’opportunité aux jeunes d’acquérir une expérience de l’entreprise à travers des situations apprenantes dans la durée et en lien avec leurs projets professionnels et l’acquisition de leur diplôme.

En 2016, nous avons collaboré avec la start up Welcome to the jungle pour développer notre marque Employeur auprès d’un public jeune.

A cet effet, une page spécifique Alternance a été créée, permettant de publier l’ensemble de nos offres et d’apporter une visibilité sur notre culture d’entreprise, les parcours proposés, avec des vidéos témoignages de collaborateurs Alternants ou de tuteurs, très attractives : qualité de l’apprentissage, accompagnement du tuteur, formation et possibilités d’évolution, valeurs humaines, montée en compétence, …

Nous sommes en réflexion actuellement pour poursuivre ce partenariat.

A travers le recours à l’alternance, outre l’action en faveur de l’intégration de jeunes, la société Manpower France constitue un vivier permettant de faciliter l’embauche de salariés en CDD ou en CDI, de jeunes prioritaires dans le processus de recrutement du personnel permanent.

Chaque année, dans le cadre de la commission de suivi annuelle, la société Manpower France informera les organisations syndicales du nombre de salariés en CDD ayant vu leur contrat transformé en CDI ainsi que le nombre d’embauchés en CDI ou en CDD ayant eu un contrat en alternance dans les trois années qui précèdent.

Résultats :

En 2016, nous avons transformé 102 CDD en CDI, dont 38 jeunes.

Par ailleurs, 127 jeunes ex alternants auront été embauchés en CDI (40) ou CDD (87),

En 2017, nous avons transformé 88 CDD en CDI, dont 40 jeunes

Par ailleurs, 141 jeunes ex alternants auront été embauchés en CDI (51) ou CDD (90)

  1. Développement de l’alternance et modalités d’accueil des alternants 

Tout alternant au sein de la société Manpower France bénéficie d’un parcours d’intégration avec un suivi personnalisé :

  • la remise via un support numérique d’un livret d’accueil comportant les éléments fondamentaux relatifs à la vie et à l’environnement de l’entreprise ;

  • l’accès à un intranet qui leur est réservé et dans lequel les alternants vont trouver tous les contenus nécessaires à leur bonne intégration ;

  • la désignation d’un tuteur pour l’accompagner ;

  • l’organisation de journées de découverte des différentes entités opérationnelles et/ou support de l’entreprise ;

  • des formations en présentiel et e-learning.

En outre, chaque alternant se voit proposer un accompagnement personnalisé :

  • entretien d’aide à la construction du projet professionnel avec un expert RH ;

  • entretien avec son manager de préparation à l’insertion professionnelle ;

  • journées d’observation métiers auprès de salariés experts pour découvrir d’autres métiers ;

  • accès au module e-learning « les règles du CV gagnant » ;

  • atelier de techniques de recherche d’emploi (outils de communication de type CV et lettres de motivation, simulation d’entretiens).

  • Une lettre de recommandation de l’entreprise, à la demande de l’alternant

Dans le cas où la société Manpower France n’aurait pas de poste à offrir en CDI dans une zone géographique compatible avec les souhaits du jeune, la DRH s’engage à proposer le candidat aux autres entités du groupe et aux différentes entreprises clientes en ciblant les profils et les candidatures.

Résultats

La part des alternants (contrat de professionnalisation et contrat d’apprentissage) aura représenté 9.2% de l’effectif inscrit total (CDI + CDD+ Alternants) au 31.12 2016, pour un objectif à 8.5%, soit 331 alternants.

Et 10% en 2017, soit 375 alternants.

Les modalités d’accueil et de « tremplin vers l’emploi » ont été déployées pour 100% des alternants.

Extrait du Livret d’accueil disponible sous Léo

Depuis 2016, suite à la signature de l’accord d’entreprise contrat de génération, nous avons renforcé plusieurs dispositifs pour faciliter la mise en œuvre des dispositions relatives à l’accueil et au tremplin vers l’emploi :

  • Mise en place d’une fiche pratique à destination du manager d’accueil « organiser et suivre le parcours de votre alternant »

  • Mise en place du volet Tremplin vers l’emploi dans le cadre de l’entretien annuel avec le manager

  • Optimisation du vivier des alternants au travers la mise en place d’un écran de saisie Portail RH accessible par les équipes RH France entière

Un focus sera également réalisé sur les ruptures de contrat avant le terme de la période d’intégration et les organisations syndicales en seront informées dans le cadre de la commission de suivi annuelle.

Parmi les 286 entrées en alternance en 2016, nous notons 10 ruptures pendant la période d’intégration :

2 ruptures d’un commun accord, 6 ruptures de période d’essai à l’initiative de l’employeur et 2 ruptures PE à l’initiative du salarié.

Parmi les 317 entrées en alternance en 2017, nous notons 5 ruptures pendant la période d’intégration :

2 ruptures d’un commun accord, 2 ruptures de période d’essai à l’initiative de l’employeur et 1 ruptures PE à l’initiative du salarié.

1.1.2. Conditions de recours aux stages et modalités d’accueil des stagiaires

100% des stagiaires bénéficient des modalités d’accueil.

Extrait du kit d’intégration du stagiaire

2. Engagements en faveur de l’emploi des salariés âgés

2.1. Objectif chiffré en matière d’embauche de salariés âgés 

La société Manpower France s’engage sur le recrutement de salariés âgés permanents.

Résultats :

La société Manpower a réservé aux salariés seniors de 50 ans et plus

2,2% de son flux d’embauches en CDI, soit 6 embauches sur 270 en 2016, pour un objectif de 2%.

1% en 2017, soit 3 embauches sur 308

2.2. Objectif chiffré en matière de maintien dans l’emploi des salariés âgés

Le maintien dans l’emploi des seniors constitue l’axe principal sur lequel la société Manpower France souhaite s’engager.

La société Manpower France s’engage, au titre de l’objectif de maintien à l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans, à une projection de leur présence dans les effectifs d’au moins :

  • 259 au 31.12.2016

  • 272 au 31.12.2017

  • 295 au 31.12.2018

La projection repose sur :

  • l’effectif au 31.12.2015 de salariés âgés d’au moins 55 ans

auquel s’ajoutent :

  • les passages de tranche d’âge 54-55 ans

auxquels sont retranchés :

  • le nombre de salariés atteignant l’âge de départ en retraite

  • un taux de départ sur les motifs (démission, licenciement, rupture conventionnelle) que l’entreprise souhaite limiter à 3,5 % sur cette tranche d’âge au lieu de 7 % constaté sur l’ensemble de la population en 2015.

Résultats :

274 salariés de 55 ans et plus sont présents à l’effectif au 31.12.16 pour un engagement de 259 salariés, et 278 au 31.12.17 pour un objectif de 272.

Le taux de départ sur les motifs (démission, licenciement, rupture conventionnelle) sur cette tranche d’âge est de 2.8% pour une limite à 3.5%.

2.3 Mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité

Dans un objectif d’amélioration des conditions de travail, la société Manpower France s’engage à rappeler à l’ensemble des salariés âgés de 50 ans et plus, lors de l’entretien professionnel, la possibilité de bénéficier d’un bilan de santé (check-up complet) de la Sécurité Sociale.

De plus, Manpower France prend en charge un temps forfaitaire d’une demi-journée sur le temps de travail pour réaliser ces check-up.

Résultats :

100% des salariés âgés de 50 ans et plus ont été informés de la possibilité de bénéficier d’un check-up dans le cadre des entretiens professionnels.

En 2016, nous avons eu 101 demandes de check up (pas de traçabilité du réalisé), et 83 en 2017.

2.4. Mise en place d’actions pertinentes

2.4.1. Domaine d’action 1 : Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges.

Ainsi, chaque salarié, notamment le salarié en deuxième partie de carrière, bénéficiera, chaque année, d’un entretien professionnel permettant de faire le point sur son activité professionnelle et ses souhaits d’évolution professionnelle et de construire le plan d’action permettant de réaliser dans les meilleures conditions le projet professionnel envisagé.

Résultats :

L’entretien professionnel, tel que prévu dans le cadre de la politique RH de la Société Manpower France, intègre les dispositions prévues dans le présent accord en consacrant un volet spécifique aux salariés senior pour assurer la meilleure communication et promotion desdites dispositions auprès des salariés concernés et de leur manager.

2016 : Le taux de réalisation des entretiens professionnels auprès des salariés senior est de 94% (soit 1109 salariés ayant bénéficié de cet entretien)

2017 : Le taux de réalisation des entretiens professionnels auprès des salariés senior est de 89% (soit 1108 salariés ayant bénéficié de cet entretien)

Ce taux est très proche de celui de l’ensemble des salariés (91%) (l’écart vs 100% est lié à l’absence de salariés lors de la campagne annuelle).

2.4.2. Domaine d’action 2 : Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

A ce titre, la société Manpower France s’engage à réaliser un focus annuel, via les bilans des actions de formation, sur l’accès à la formation des salariés de 50 ans et plus.

Résultats :

473 stagiaires senior en 2016 pour un total de 12903 heures de formation, pour 2287 stagiaires et 67929 heures de formation, soit une moyenne de 27,2 h par stagiaire senior vs 29,7 h tout stagiaire.

Et 433 stagiaires senior en 2017 avec une moyenne de 30 h par stagiaire senior vs 31 h tout stagiaire.

2.4.3. Domaine d’action 3 : Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

1- La société Manpower France examinera les demandes d’aménagement de poste en fin de carrière, qu’il s’agisse des horaires de travail, du travail à distance, ou de la nature du poste occupé. Toute demande doit être exprimée lors de l’entretien annuel/ professionnel et/ou à la demande du salarié entre deux entretiens, auprès de son Manager ou de son Responsable Ressources Humaines.

Résultats : 4 salariés senior ont bénéficié du travail à distance ou de l’aménagement de poste en 2016 et 3 en 2017.

Complémentairement, à tout moment, le salarié peut bénéficier d’une information sur les dispositifs de retraite et la société Manpower France pourra suggérer un prestataire de services pour une présentation de la transition entre vie professionnelle et retraite.

Résultats : 4 salariés senior ont suivi une préparation à la retraite en 2016 et 10 en 2017.

2- Par ailleurs, dans un objectif d’amélioration des aménagements de fins de carrière, de transition progressive entre activité et retraite et d’amélioration des conditions de travail des salariés permanents seniors qui auraient la volonté d’alléger leur charge de travail, la société Manpower France peut leur proposer les quatre dispositifs ci-après (AFC 1, 2, 3 et 4).


Formule
Modalités d’accès Rémunération Temps travaillé (hors CP/RTT) Cotisations retraite Modalités
AFC 1 A partir de 4 ans avant date départ en retraite 85% 80% complément à 100% pris en charge par l’entreprise Réduction annuelle, mensuelle, hebdomadaire planifiée chaque année
AFC 2 A partir de 2 ans avant date départ en retraite 85% ou 70% 80% ou 60% complément à 100% pris en charge par l’entreprise Réduction annuelle, mensuelle, hebdomadaire planifiée chaque année

AFC 3

Mécénat de compétences

A partir de 3 ans avant date départ en retraite 85% ou 70% 80% ou 60% complément à 100% pris en charge par l’entreprise Le salarié est mis à disposition via La Fondation – il ne travaille plus physiquement dans l’entreprise
AFC 4 A partir de 55 ans 13ème mois converti en 22 jours de « congés senior » - RAS Chaque année le salarié planifie avec son manager idem RTT et CP

Résultats :

2016

3 salariés ont bénéficié d’un dispositif AFC1 ET 2

5 salariés ont bénéficié d’un mécénat de compétences

5 salariés ont bénéficié de la conversion du 13ème mois.

2017

6 salariés ont bénéficié d’un dispositif AFC1 ET 2

2 salariés ont bénéficié d’un mécénat de compétences

18 salariés ont bénéficié de la conversion du 13ème mois.

3.Transmission des savoirs et des compétences

3.1. Attribution de mission complémentaire de tutorat confiée à un permanent.

Les permanents qui le souhaitent peuvent être tuteur ou parrain-tuteur et la société Manpower France développera la transmission des savoirs et des compétences en posant le cadre de cette transmission

Résultats

Nous apportons une attention particulière au respect du cadre défini dans l’accord ;

Les règles ont été écrites dans les différents supports de politique RH de l’entreprise, animés auprès des équipes RH et publiées sous notre intranet.

L’activité spécifique du tutorat sera reconnue et valorisée au travers de l’octroi au tuteur d’un « crédit formation tuteur » pour chaque alternant tutoré dans l’année, dans un organisme agréé et dans la limite d’un coût pédagogique jour (voir modalités détaillées ci-après).

  • Ce dispositif est assorti d’un contrôle préalable sur la bonne réalisation et efficacité des missions du tuteur :

    • Un entretien en début de période d’alternance (sur le premier mois) entre le jeune, le tuteur et le manager,

    • Nouvel entretien en fin de période d’alternance entre le jeune, le tuteur et le manager, puis avis du jeune (qualité du tutorat), du manager (bon équilibre dans l’activité du tuteur) et du tuteur (bilan de l’expérience)

    • Obtention du diplôme par le jeune (ou passage en année supérieure), étant entendu que ce dernier point reste indicatif car ne dépendant pas uniquement de la qualité du tutorat.

Résultats :

Nous avons mis en place à partir de juillet 2016 le dispositif permettant de reconnaitre l’activité de tutorat au travers l’octroi d’un crédit formation tuteur

Manager, tuteur et Alternant sont invités à apprécier l’expérience Alternance au travers de 4 thèmes :

  • L’accueil et l’intégration

  • La découverte de l’environnement de travail

  • L’accompagnement en entreprise

  • Le tremplin vers l’Emploi

L’appréciation globale de l’expérience Alternance permet d’attribuer le crédit formation au tuteur.

En 2016, 19 tuteurs ont obtenu le crédit formation et 44 en 2017

Promotion de l’accord

Afin d’en assurer la promotion, la société Manpower France s’engage à communiquer grâce à son Intranet les dispositions du présent accord et à donner le sens nécessaire aux grands équilibres du présent accord auprès de ses managers, dans le cadre de réunion de management.

Source : DILA https://www.data.gouv.fr/fr/datasets/acco-accords-dentreprise/

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