Accord d'entreprise "ACCORD CADRE PORTANT SUR L AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL" chez SOGEA ATLANTIQUE BTP (Siège)

ACCORD CADRE PORTANT SUR

L’AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

ENTRE

La Société SOGEA ATLANTIQUE BTP, Société par Actions Simplifiée au capital de 1.109.731 euros dont le siège social est situé 1 Impasse Charles Trenet à SAINT HERBLAIN (44800), inscrite au RCS de Nantes sous le numéro 501 383 251, représentée par Monsieur xxxxxxxxxxxx, agissant en qualité de Directeur Régional,

D’UNE PART

ET

Les organisations syndicales représentatives suivantes :

• CFTC représentée par xxxxxxxxxxxxxxx, délégué syndical,

• UGICT-CGT représentée par xxxxxxxxxxxxxxxx, délégué syndical,

• FO représentée par xxxxxxxxxxxxxxxxx, délégué syndical

D’AUTRE PART

Ci-après dénommées ensemble « les parties »

Il a été convenu et arrêté ce qui suit :

Préambule

Convaincues que la performance durable de l’entreprise passe par la conciliation entre la recherche de performance économique et l’attention portée aux salariés, les parties souhaitent définir un cadre destiné à promouvoir la qualité de vie au travail dans la durée, au sein de l’entreprise.

La démarche « amélioration de la qualité de vie au travail » regroupe les actions permettant d’améliorer les conditions d’exercice de l’activité professionnelle en créant les conditions favorables à la réalisation des missions et à l’atteinte des objectifs des collaborateurs. La performance globale de l’entreprise suppose la combinaison de la réussite économique et de la réussite sociétale.

Ces actions doivent saisir le travail dans toutes ses dimensions et ne peuvent se réduire à une approche cloisonnée. Aussi, doivent être envisagés à la fois l’organisation de l’entreprise, sa stratégie, son modèle de fonctionnement, ses méthodes de production, leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et son contenu.

Les parties sont conscientes qu’une performance durable repose sur une adhésion pleine et sincère des collaborateurs aux orientations de l’entreprise. Celle-ci ne pourra être possible qu’à condition d’identifier, pour chacun d’entre eux, des objectifs lisibles et réalisables en accord avec les moyens mis à leur disposition. Dans notre organisation, cet élément clé de la qualité de vie au travail repose sur la capacité des managers à intégrer, dans leur action au quotidien, l’ensemble des exigences suscitées.

L’organisation décentralisée de VINCI Construction donne à ses activités une très forte « intensité managériale ». Le dynamisme de ses entités et la performance opérationnelle dépendent de la qualité des managers qui assument, avec une grande autonomie d’action et de décision, des responsabilités importantes.

Les orientations stratégiques de l’entreprise doivent contribuer à développer l’autonomie de chaque collaborateur en favorisant l’initiative et la créativité, en encourageant l’épanouissement professionnel et le développement de l’entreprise.

Les parties se sont accordées sur la nécessité de définir, au plus proche des réalités du terrain, des leviers d’actions à activer sur la durée, ainsi que des modalités d’évaluation et de suivi de leur mise en œuvre.

Dans ce cadre, les parties ont conclu les termes du présent accord cadre et se sont accordées sur 4 thèmes prioritaires :

1. Management « Contribuer à développer les conditions d’engagement des collaborateurs et leur motivation »

2. Environnement de travail

3. Articulation vie personnelle / vie professionnelle

4. Egalité professionnelle

S’agissant de l’égalité professionnelle eu égard au nombre des items légaux à traiter, les parties s’accordent sur le fait que ce sujet fera l’objet d’un avenant à part entière.

Cet accord cadre entend répondre aux dispositions des articles L. 2242-8 et suivants du Code du travail relatives à « l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail ». Il porte sur :

• l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle ;

• les objectifs et mesures permettant d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;

• les mesures permettant de lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle ;

• les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés ;

• l’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés ;

• les modalités de mise en œuvre du droit à la déconnexion.

Concernant les modalités de définition de régimes complémentaires de prévoyance et de frais de santé, les parties se sont accordées pour exclure, à stade, ce thème du champ de négociation eu égard aux dispositifs préexistants dans l’entreprise. Il y sera revenu, à la demande d’un des signataires du présent accord, le cas échéant.

L’amélioration de la qualité de vie au travail constitue une démarche partagée et pluridisciplinaire qui doit s’appuyer sur un dialogue social constructif. En ce sens le présent accord cadre doit s’enrichir des actions, mises en œuvre dans la durée dans tous les domaines, et s’alimenter des réflexions du terrain et retours d’expérience.

Les parties entendent l’enrichir par voie d’avenant. Elles ont d’ores et déjà arrêté les domaines des 1ers avenants à négocier :

• Dispositions relatives au télétravail

• Egalité professionnelle

• ( ….)

TITRE 1 : CONTRIBUER A DEVELOPPER LES CONDITIONS DE L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS ET LEUR MOTIVATION

La qualité de l’environnement de travail d’un collaborateur repose pour une large partie sur la capacité d’animation par son manager du service et ou du chantier auquel il appartient. Le manager a pour mission, au-delà de l’organisation du travail de chacun, d’impliquer ses collaborateurs, de les faire progresser dans leur expertise et d’encourager le développement de nouvelles compétences.

Afin que les managers puissent, autant que faire se peut, répondre aux besoins de chacun et ainsi donner l’élan collectif attendu au service de l’entreprise, il est nécessaire que ceux-ci soient en mesure d’améliorer si besoin leur communication positive. Pour ce, ils doivent disposer des bons outils afin de professionnaliser leur démarche.

Article 1 : PAR LA QUALITE DU MANAGEMENT

Le management et les relations interpersonnelles, au sein du collectif de travail, jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie au travail perçue par les salariés.

Le manager est un acteur essentiel de l’organisation et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’informations auprès des équipes est prépondérant. Au-delà, il a pour mission, outre l’organisation du travail, d’impliquer ses collaborateurs, de les faire progresser dans leur expertise et encourager le développement de nouvelles compétences.

Afin que les collaborateurs puissent exercer leurs fonctions en toute sérénité, l’entreprise veille à ce que chacun connaisse ses missions, ses objectifs et s’attache à lui donner les moyens pour les réaliser. Cette communication passe par un dialogue de qualité avec le manager. Les comportements managériaux partagés au sein de l’entreprise sont annexés au présent accord. (Annexe 1 – les 12 VCF)

Les attentes de l’entreprise et de ses collaborateurs évoluant au quotidien, les parties s’accordent, compte tenu de leur degré élevé d’autonomie, sur la nécessité de prévoir un accompagnement sous forme de formations continues au bénéfice des managers. Celles-ci seront suivies par tout collaborateur en situation de management, des filières opérationnelles et fonctionnelles, s’il est constaté qu’une telle formation n’est pas intervenue lors des trois dernières années ou lors de la prise de fonction.

Cette formation doit permettre, au-delà de la technique managériale, d’améliorer notre communication en vue de clarifier les messages et d’en améliorer la compréhension et maîtriser les codes de la conduite du changement. (Annexe 2 - Note de Cadrage Formation)

Enfin, le manager constitue un trait d’union entre la Direction de l’entreprise et les collaborateurs. A ce titre, il doit exercer sa mission à la fois de manière descendante (en s’assurant de l’application de la politique et des directives déterminées au niveau de la Direction générale) et de manière ascendante (à travers sa responsabilité d’alerte de sa hiérarchie en cas de difficulté).

Article 2 : PAR LA RECONNAISSANCE DU TRAVAIL DES COLLABORATEURS

La reconnaissance au travail est un facteur indéniable de motivation et de fidélisation des collaborateurs. Elle leur offre un contexte propice à l’épanouissement dans leur travail, favorisant la progression de chacun, la montée en compétences et le développement de carrière.

Il s’agit d’une notion par nature complexe notamment en raison de la perception subjective qu’elle renvoie. Une approche non structurée et partielle du sujet peut générer des effets inverses à l’objectif recherché. Il est de ce fait nécessaire de travailler sur les différents types de reconnaissance afin de répondre à l’ensemble des attentes des collaborateurs :

• La reconnaissance des résultats, qui suppose la définition préalable d’objectifs précis généralement à l’occasion de l’entretien annuel ;

• La reconnaissance de l’investissement, qui considère les efforts du collaborateur et ses éventuelles prises de risques ;

• La reconnaissance des pratiques de travail, qui prend en compte le savoir-faire ou l’expertise technique des collaborateurs ;

• La reconnaissance comportementale, qui consiste à prendre en compte les attitudes et les valeurs de chaque individu, en référence notamment aux valeurs mises en avant dans le Manifeste de VINCI et le projet d’entreprise E3.

Les parties au présent accord sont convaincues que savoir équilibrer ces quatre formes de reconnaissance, non seulement de manière descendante, mais aussi entre collègues de manière transversale, est de nature à développer des relations de travail authentiques et constructives, contribue ainsi à l’amélioration de la qualité de vie des collaborateurs.

Elles s’engagent ainsi à encourager le développement des actes managériaux et interpersonnels tendant à assurer une meilleure reconnaissance des collaborateurs au quotidien. A ce titre, elles s’appuieront en particulier sur les différents outils RH mis à leur disposition par le Groupe tels qu’énoncés ci-après.

Article 3 : PAR DES PROCESSUS RH ADAPTES

Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixées, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique des processus RH dont les actions visent :

• à accompagner le développement de nos organisations en anticipant nos besoins en ressources et en compétences,

• à construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs, encourageant notamment la mobilité professionnelle,

• à réaffirmer l’importance du management en diffusant nos principes d’action pour se réapproprier le discours de la performance économique dans le respect des valeurs du Groupe.

Les outils de développement RH en place au sein de l’entreprise forment un cycle complet de suivi du collaborateur, basé sur 4 étapes clés.

Article 3.1 – L’entretien annuel et l’entretien professionnel

Ces entretiens sont des moments privilégiés entre le collaborateur et son manager. Il s’agit d’un acte managérial fondateur au cours duquel le collaborateur et son manager font le point sur sa situation professionnelle et à venir, sur ses objectifs de progrès et sur ses besoins et/ou souhaits de formation et/ou d’évolution professionnelle et ce dans un cadre serein, détaché du contexte opérationnel habituel.

Il contribue en ce sens à l’amélioration de la qualité de vie au travail, notamment en assurant une meilleure connaissance des missions des collaborateurs et de leurs moyens. Il permet l’évaluation de la charge de travail.

Les parties au présent accord conviennent que l’ensemble des collaborateurs en poste à l’ouverture et à la clôture de la campagne bénéficie, chaque année, d’un entretien individuel.

Pour ce faire, ils peuvent s’appuyer à la fois sur les définitions de fonctions et/ou référentiels de compétences en place dans la société ainsi que sur les formulaires dédiés, destinés à cadrer les échanges et les rendre exhaustifs, mis à leur disposition par les outils digitaux de l’entreprise. Une communication régulière sera opérée sur l’existence de ces outils, notamment pour permettre aux managers de préparer, le plus en amont possible, la teneur de ces échanges.

Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre d’attention et de franchise réciproque.

Article 3.2 – Les démarches d’évaluation collective

Il est nécessaire que les souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens soient mis en adéquation avec les besoins de l’entreprise et du Groupe. Les actions qui découlent de ces volontés d’évolution doivent avoir un réel débouché pratique et donner de la visibilité aux collaborateurs.

A ce titre, une démarche d’évaluation collégiale de l’ensemble des populations cadres et non cadres sera effectuée chaque année. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et le potentiel de chaque collaborateur concerné.

Cette approche collective, qui a pour vertu d’objectiver la démarche, permet de construire de manière plus précise les plans individuels de développement, en cohérence avec les opportunités offertes par l’entreprise et son organisation. Elle permet ainsi d’inscrire la progression de chacun dans la dynamique d’un projet et d’un sens commun, connu et compris par l’ensemble des collaborateurs. 

Aussi, elle élargit les perspectives de l’évaluation professionnelle afin de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation et non plus seulement à l’échelle de son manager.

Article 3.3 – Plan individuel de développement

Les démarches d’évaluation individuelles et collectives n’ont de sens que si elles débouchent sur des actions concrètes de suivi et d’accompagnement des collaborateurs.

Ces actions sont mises en perspective a minima au niveau de la région, de manière à les positionner en cohérence avec les besoins et les opportunités au sein de VINCI Construction.

Elles doivent également permettre une définition des besoins en compétences, à court et moyen terme, et une meilleure anticipation des parcours de formation, dans l’objectif de développer l’employabilité et de donner une vision à moyen terme aux collaborateurs.

Cette démarche doit permettre à l’entreprise d’anticiper les évolutions de son organisation ainsi que les fluctuations du marché, notamment en formant les managers de demain.

Article 3.4 – Le Feedback (l’appréciation)

Afin que les collaborateurs puissent se projeter et établir des projets de développement en cohérence avec l’appréciation individuelle et collégiale effectuée au sein de l’entreprise, il est nécessaire qu’ils puissent bénéficier d’un retour complet sur l’appréciation dont ils ont fait l’objet et le plan individuel de développement qui s’y rapporte.

Un feed-back transparent et objectif permet de donner les bons repères aux collaborateurs en les éclairant sur leurs points forts, leurs axes d’amélioration et leurs perspectives de développement.

Chaque collaborateur peut ainsi demander à tout moment à son manager, accompagné le cas échéant de son responsable ressources humaines, d’avoir un retour sur l’évaluation collégiale dont il a fait l’objet.

Les managers sont informés chaque année, après la validation par l’entreprise du plan de formation, des arbitrages qui ont été réalisés afin de les partager avec ceux de leurs collaborateurs qui ont présenté des demandes individuelles de formation à l’occasion de leur entretien professionnel.

TITRE 2 : ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Au-delà de l’aspect strictement managérial, la question de l’environnement de travail dans lequel évolue au quotidien le collaborateur constitue un élément essentiel de la qualité de vie au travail. Aussi, outre la seule question de l’environnement physique et des conditions de travail, les parties entendent être force de progrès pour faire du lieu de travail un espace de dialogue, d’échanges constructifs et de bonne circulation de l’information. 

Ce cadre se définit de manière très variée. En effet, cela peut se traduire par :

• des actions de convivialité ;

• une vigilance sur les questions de santé au travail ;

• la capacité des collaborateurs à s’exprimer librement ;

• l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail ;

• la prise en compte de l’évolution des rythmes de vie des collaborateurs.

Article 1 – Un environnement propice au travail et aux échanges

Les parties reconnaissent l’importance de la qualité des relations interpersonnelles et conviennent donc de promouvoir un cadre relationnel de qualité, tant au niveau individuel que collectif. Dès lors, l’entreprise s’engage à veiller au respect des bonnes pratiques relationnelles, à tous les niveaux hiérarchiques, par une régulation adaptée des attitudes et comportements professionnels. A cet égard, si le management de proximité joue un rôle central, chacun est acteur de la qualité des relations, par son implication dans la vie de l’équipe et par ses initiatives.

Les parties s’accordent sur l’attention particulière qui doit être portée à l’environnement physique de travail, qu’il s’agisse des postes de travail, des espaces collectifs de travail ou des espaces de vie. Cet environnement a un impact fort sur le niveau de satisfaction des salariés et sur leur efficacité.

L’entreprise s’engage ainsi à préserver un environnement physique de qualité, adapté aux contraintes de l’activité, permettant un niveau raisonnable de confort, en prenant en compte tous les facteurs liés à la nature de l’activité et des tâches à accomplir, notamment au bruit, à la luminosité, aux températures, aux déplacements, au travail en extérieur et/ou de nuit, aux agents chimiques… L’entreprise sera ainsi attentive à ce que les éventuelles évolutions des espaces de travail n’entravent pas la bonne réalisation du travail et facilitent, au contraire, la coopération et la transversalité.

Les métiers exercés au sein de l’entreprise reposent principalement sur la capacité des collaborateurs à produire en synergie. Il est donc capital d’organiser des moments fédérateurs, sous toutes leurs formes, afin de conserver et de mettre en avant notre culture d’entreprise.

Ces moments peuvent prendre la forme de repas de chantier, de visites des réalisations en cours de construction ou encore, par la mise en place de communautés.

A ce titre, la participation active de l’ensemble des collaborateurs et leur investissement sont des prérequis nécessaires. Ils leur permettent, outre de percevoir leurs collègues de travail sous un jour différent et de souder les équipes, de participer à la vie de l’entreprise.

La convivialité doit se traduire également par une approche plus moderne et exigeante de la qualité de nos différents lieux de travail à travers la définition et l’appropriation des espaces de travail, individuels et collectifs, tant concernant les salariés sédentaires que les opérationnels de terrain.

Ces lieux de travail doivent permettre, outre leur aspect fonctionnel primordial, d’aménager des espaces pour que les collaborateurs puissent se retrouver et échanger dans des cadres plus favorables.

Article 2 – La santé au travail 

Cet accord est l’occasion pour l’entreprise de rappeler son attachement à la préservation de la santé de ses collaborateurs, tout au long de leur carrière professionnelle.

Pour ce faire, les parties signataires reconnaissent l’importance de traiter, en amont, l’ensemble des causes susceptibles de générer des risques professionnels en activant tous les leviers de prévention, sans se contenter de gérer les seules éventuelles conséquences par des actions correctrices.

Article 2.1 – Prévention

Les parties confirment, par la signature du présent accord, leur attachement à la mise en œuvre des mesures et objectifs du Plan de progrès partagés P3 Prévention « Préparer, Produire, Progresser ».

Ce dispositif prévoit un ensemble de mesures qui visent à assurer, notamment par une préparation approfondie des chantiers (modèle d’organisation Orchestra), le respect de l’ensemble des normes de sécurité indispensables pour garantir aussi bien les conditions de travail de nos collaborateurs (en identifiant et anticipant les risques professionnels spécifiques) que la qualité de nos ouvrages.

Ces préceptes ont vocation à s’appliquer à tous les collaborateurs, dans leur activité quotidienne, qu’ils soient amenés à être présents sur chantier, ou non.

Afin de poursuivre notre démarche proactive, les parties au présent accord insistent sur la nécessité de continuer la démarche consistant à faire remonter les « presqu’accidents » dans une logique d’amélioration continue des plans d’actions mis en œuvre.

Au-delà, elles conviennent de la mise en place d’actions de sensibilisation à des problématiques environnementales ou de santé qui peuvent parfois dépasser le strict cadre professionnel.

Ces actions de sensibilisation pourront prendre la forme de campagne de ¼ d’heures spécifiques en prise de poste, de campagnes de communication (mois de la sécurité, affichage…). Elles pourront également se traduire par des actions pratiques, notamment des campagnes de dons du sang, des campagnes d’échauffement physique, des sensibilisations à l’ergonomie des postes de travail, des sensibilisations aux risques liés à la consommation d’alcool et de psychotropes …. Les thèmes de sensibilisation pourront être proposés par les représentants du personnel.

Article 2.2 – Lutte contre le harcèlement et la violence au travail

Soucieuses du respect des droits fondamentaux de leurs collaborateurs, notamment de leur intégrité physique et mental, les parties s’accordent pour affirmer qu’une relation de travail constructive ne peut voir le jour que si les collaborateurs, tant de manière hiérarchique que transversale, attachent une attention particulière au respect de leurs collègues de travail. Est ainsi prohibée au sein de l’entreprise toute conduite abusive qui par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées ou systématiques vise à dégrader les conditions de vie et/ou conditions de travail de l’un de leurs collègues.

Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel, moral et de violence au travail constituent un délit au regard de la Loi. Ils sont strictement sanctionnés dans l’entreprise selon les dispositions du règlement intérieur.

Aussi, tout salarié, ou toute autre personne témoin, dans l’entreprise, de comportements répréhensibles se doit de signaler à l’employeur ou à toute autre partie prenante (RH, CSE, Médecine du travail) des faits de harcèlement sexuel, moral ou de violence au travail.

Aucun salarié ne peut être victime de discrimination en termes de formation, d’évolution professionnelle ou de mobilité en considération du fait qu’il ait refusé de subir des agissements de harcèlement qui ont pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité et de créer des conditions de travail humiliantes ou dégradantes.

La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles.

Dès les faits portés à la connaissance de l’entreprise, cette dernière s’engage à déployer les moyens requis d’enquête afin de qualifier les faits de manière objective.

Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de leur démarche, condition essentielle afin de ne pas stigmatiser des collaborateurs dont les comportements ne seraient au final pas répréhensibles.

Elles s’engagent également à privilégier la médiation préalable à toute autre action, convaincues que seul un dialogue de qualité est de nature à résoudre la plupart des situations problématiques. (Annexe 3 – Logigramme)

Article 2.3 – Prévention des risques psycho-sociaux

Les parties réaffirment l’importance qu’elles accordent à la préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs, à leur sécurité ainsi qu’à la prévention des risques professionnels. L’amélioration de la prévention du stress, du harcèlement et de la violence au travail s’inscrit dans cette optique, et constitue un facteur positif qui contribue à une meilleure santé des salariés et à une plus grande efficacité de l’entreprise.

Cette démarche de prévention des risques psycho-sociaux s’inscrit dans une finalité clairement définie par les parties : rendre les impératifs de l’entreprise compatibles avec le droit à la santé au travail de ses collaborateurs.

Il s’agit donc de déployer les outils nécessaires pour prévenir les risques inhérents au travail, sans pour autant remettre en cause notre modèle économique, fondé sur une organisation décentralisée, l’autonomie des collaborateurs, le management de proximité, la culture du résultat qui doivent largement favoriser l’implication et la motivation de nos collaborateurs par une liberté importante d’action.

Par la signature de cet accord, l’entreprise entend s’engager durablement dans la prévention des risques psycho-sociaux et la promotion du bien-être au travail.

Le présent accord poursuit trois objectifs :

• améliorer la construction du diagnostic des risques psycho-sociaux, par une meilleure indentification des facteurs de risques,

• étoffer le dispositif de prévention de ces risques,

• professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées.

1. L’identification des facteurs de risques

Les signataires s’accordent pour rappeler que la notion de risques psycho-sociaux demeure difficile à circonscrire dans la mesure où celle-ci peut revêtir une grande diversité de situations. En effet, le risque psycho-social est, par nature, multi factoriel (il peut être induit par des facteurs individuels et/ou organisationnels) et revêt un caractère largement subjectif, dépendant de la perception de chaque individu (un même individu pouvant d’ailleurs également réagir de manière différente à différents moments de sa vie). 

C’est cette diversité des travailleurs, leur subjectivité ainsi que la diversité des situations de travail que le présent accord entend appréhender au mieux pour mettre en place les outils visant à identifier les signaux faibles et les traiter les plus en amont.

La préservation de la santé psychique des collaborateurs doit être préservée en prenant en compte la dimension sociale du travail et les relations qui se nouent dans l’organisation du travail.

Les parties identifient plusieurs facteurs de risques majeurs auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs :

• les facteurs liés à la tâche ou au contenu du travail à effectuer : charge de travail, objectif de rendement, pression temporelle, masse d’informations à traiter, qualité, monotonie, manque d’autonomie, fragmentation excessive …,

• les facteurs liés à l’organisation du travail : manque de contrôle, planification insuffisante, imprécision des missions confiées ou des objectifs assignés, instabilité des contrats de travail…,

• les facteurs liés aux relations de travail : manque de soutien de la part des collègues ou de la hiérarchie, management autoritaire et peu collaboratif, manque de reconnaissance du travail accompli,

• les facteurs liés à l’environnement de travail : nuisance physiques liées au poste (bruit, chaleur, humidité, vibrations…), mauvaise conception des lieux de travail…,

• les facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise : mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir.

Afin d’identifier concrètement l’apparition de ces facteurs de risques, les parties définissent ensemble plusieurs indicateurs de stress qu’elles s’engagent à suivre périodiquement pour relever tout signal, même de faible intensité, susceptible de générer un risque :

• taux d’absentéisme total par catégorie socioprofessionnelle,

• taux d’absentéisme lié à la maladie,

• taux d’absentéisme lié à l’accident du travail,

• nombre total d’accidents du travail (avec et sans arrêt), par catégorie socioprofessionnelle,

• taux de fréquence,

• taux de fréquence absolu,

• nombre de presqu’accidents,

• âge moyen des collaborateurs par catégorie socioprofessionnelle,

• nombre de démissions par catégorie socioprofessionnelle,

• taux de rotation du personnel (par une mesure des entrées et départs de la société) par catégorie socioprofessionnelle,

• nombre de situations dégradées, sollicitation de la cellule écoute ou de la DRH à la suite de plaintes de salariés, par catégorie socioprofessionnelle.

Le suivi de ces indicateurs vise à permettre à l’entreprise de mesurer l’évolution de la situation de l’entreprise ainsi que la pertinence des actions mises en œuvre. Ces indicateurs sont portés au bilan social annuel de l’entreprise.

Les parties précisent que cette liste n’est aucunement exhaustive et a vocation à être enrichie, notamment par la remontée de bonnes pratiques.

2. La mise en œuvre d’un plan de prévention des risques professionnels

Sur la base des facteurs de risque identifiés, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place les moyens de prévention adaptés pour réduire, dans la mesure du possible, l’apparition de situations à risques.

Pour ce faire, la politique de prévention de l’entreprise doit nécessairement tenir compte des spécificités qui lui sont propres, notamment liées à la nature de l’activité exercée, aux objectifs collectivement assignés, aux exigences en matière de productivité et de qualité des réalisations ainsi qu’aux moyens alloués pour atteindre ces objectifs.

L’autonomie accordée aux collaborateurs dans l’exercice de leur mission doit permettre de favoriser leur épanouissement par une maitrise de leur activité professionnelle. Dès lors, le salarié doit disposer d’un niveau de responsabilité adapté à ses compétences et moyens et l’entreprise doit le soutenir et l’accompagner dans l’exercice de ses fonctions.

A ce titre, les parties rappellent l’importance de déployer les outils à leur disposition : entretien annuel, référentiel de compétences, plan de développement des compétences… L’entretien annuel constitue une étape clé dans la mesure où il permet, par un échange constructif, d’identifier avec son responsable hiérarchique les éventuelles situations de blocage génératrices de stress.

Le manager de proximité se voit attribuer un rôle majeur concernant la prévention des risques psycho-sociaux. En effet, il constitue l’échelon pivot qui permettra, tant à l’entreprise qu’aux collaborateurs de son équipe, de remonter tous les signaux faibles qu’il est seul en mesure de capter avant que ceux-ci ne conduisent à une situation à risque.

Il constitue également un vecteur de communication clé pour faire passer certains messages et rassurer les collaborateurs qui pourraient être anxieux en l’absence de perspectives économiques prometteuses ou en cas d’inquiétudes liées à l’évolution de l’organisation. 

Il bénéficie en ce sens d’un accompagnement continu des services RH et prévention pour le sensibiliser (notamment via des actions de formation au management, à la motivation du personnel et à la gestion du stress) et l’assister dans ces démarches. 

L’organisation décentralisée, au plus près du terrain, qui caractérise l’entreprise permet également une adaptation continue aux réalités opérationnelles, à l’inverse d’un fonctionnement procédural qui n’admet pas l’aléa et interdit la réflexion et l’initiative.

Au contraire, une politique de prévention efficace du stress suppose de travailler sur l’anticipation, la préparation de chantier ainsi que sur une répartition lisible de la charge de travail et des responsabilités entre les salariés. C’est tout le sens de la démarche Orchestra grâce à laquelle chaque collaborateur sait ce qui est attendu de lui à chaque étape du chantier.

Outre ces mesures, plusieurs dispositifs de prévention sont déployés dans l’entreprise pour déceler et traiter en amont les facteurs de risques. Il s’agit notamment de :

• permettre au collaborateur d’échanger régulièrement à propos de son travail, de son rôle et des conditions de sa réalisation afin d’éviter notamment les situations d’isolement. A ce titre, l’entretien individuel constitue un moment privilégié qui doit se poursuivre tout au long de l’année dans une logique d’écoute et de transparence,

• d’assurer les conditions d’une bonne adéquation entre objectifs fixés, charge de travail et moyens alloués,

• dispenser des actions de formation aux managers et de sensibilisation aux salariés pour que chacun participe activement à la prévention des risques psycho-sociaux,

• mettre en valeur les bonnes pratiques,

• informer le médecin du travail qui pourra être mobilisé sur ces sujets,

• faire évoluer les dispositifs en place dans l’entreprise en fonction de l’évolution des indicateurs de stress identifiés,

• intégrer cette question dans l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels.

L’objectif de cette politique de prévention est ainsi de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise pour éliminer les facteurs de risques au sein de l’organisation collective et individuelle du travail.

3. Professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées

Lorsque les risques n’ont pu être éliminés par les démarches initiées, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place des dispositifs visant à réduire les conséquences de ces risques dans le but de supprimer leur impact sur la santé et de venir en aide aux éventuels salariés en souffrance.

Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance. Aussi, il est indispensable que les salariés sachent quels interlocuteurs ils peuvent solliciter lorsqu’ils sont confrontés à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à leur santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de leur entourage professionnel.

En outre, les parties sont conscientes qu’il est impossible, dans l’urgence et en situation de crise, d’identifier un réseau d’aide psychologique susceptible d’intervenir immédiatement, d’où leur volonté de prévoir, en amont, des procédures clairement établies.

Les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées :

L’objectif est de rappeler la conduite à tenir et les démarches à mettre en œuvre pour faire face à une situation de souffrance, de violence ou de harcèlement déclaré.

Identification et gestion des problèmes de harcèlement, de souffrance et de violence au travail :

• Principe

Sans préjuger des mesures d’ores et déjà existantes dans l’entreprise, une procédure appropriée est mise en place pour identifier, comprendre et traiter les éventuels phénomènes de souffrance et de violence au travail.

Cette procédure est fondée sur :

• la confidentialité des informations transmises, la discrétion de la mise en œuvre de la procédure d’enquête et l’interdiction de divulguer des informations aux parties non impliquées dans l’affaire en cause,

• l’analyse de la situation dégradée et la mise en œuvre d’un traitement adapté sans délai,

• le recueil des informations détaillées venant étayer la procédure déclenchée,

• l’affirmation du fait que les fausses accusations délibérées ne doivent pas être tolérées et peuvent entrainer des mesures disciplinaires.

• Requête du collaborateur

Le salarié concerné par une situation de souffrance au travail ou s’estimant victime de violence ou de harcèlement peut déclencher une procédure interne de vérification des faits allégués. Pour cela, il informe, accompagné ou non par un représentant du personnel, la direction des Ressources Humaines et le cas échéant son manager.

Après analyse et en fonction de la situation avérée, une enquête pourra être diligentée afin de procéder à un constat objectif de la situation et prendre les mesures adaptées.

Dans l’hypothèse où l’examen des faits et/ou le résultat de l’enquête révèlent une situation effective de violence au travail, une procédure disciplinaire sera ouverte à l’encontre de l’auteur de ces agissements et ce, conformément aux dispositions du règlement intérieur.

Toutes les mesures adaptées seront prises par le management pour que le salarié victime retrouve dès que possible des conditions de travail saines, indispensables au rétablissement de sa santé.

• Cellule d’écoute

Malgré les différentes dispositions prévues dans le présent accord, les collaborateurs peuvent ressentir au quotidien des difficultés mêlant des considérations tant professionnelles que personnelles. Il peut être ardu ou même inapproprié pour l’entreprise de tenter d’y apporter une réponse, notamment en raison des limites imposées par le respect de la vie privée. Les parties au présent accord conviennent néanmoins que constitue une réelle avancée sociale la mise en place d’un dispositif spécifique destiné à aider les collaborateurs dans la gestion de ces situations complexes.

L’affranchissement de la ligne managériale doit également permettre à certains collaborateurs de régler des situations sans avoir à échanger sur un plan parfois plus personnel avec un collègue. Elle doit leur permettre de ne pas intérioriser une situation qui peut dégrader leurs conditions de travail et les impacter de manière notable.

Le recours à un interlocuteur neutre et disposant de compétences spécifiques dans le domaine de la psychologie est mis en place à travers la création d’une cellule d’écoute gérée par un prestataire spécialisé. Elle a pour objectif d’apporter de premiers conseils aux collaborateurs qui la solliciteront et, le cas échéant, de les orienter utilement vers d’éventuelles solutions externes.

A ce titre, l’entreprise adhère à l’accord groupe avec PSYA (Mieux Être), en mesure de remplir l’ensemble du cahier des charges ici défini (Annexe 4 – Affiche PSYA).

 

Article 3 – Le droit d’expression

Consciente que le dialogue ouvert et la faculté de pouvoir s’exprimer librement contribuent, pour les salariés, à l’amélioration de la qualité de vie au travail, l’entreprise s’engage à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur lieu de travail. Cette liberté d’expression se manifeste de manière individuelle et/ou collective, sans pour autant entraver le rôle imparti aux instances de représentation du personnel.

Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à encourager l’organisation, au sein des équipes, de réunions de service et de temps d’échanges afin de favoriser l’expression des salariés sur l’organisation, les dossiers et sujets qu’ils traitent et éventuelles difficultés qu’ils rencontrent, l’environnement de travail… pour un Pilotage Continu Agile (PCA). Ces réunions constituent en effet un vecteur de communication majeur permettant aux collaborateurs de bénéficier d’une information continue et l’intégrant à un véritable collectif.

Par ailleurs, s’agissant du droit d’expression collectif, les parties au présent accord s’engagent à entretenir des relations constructives afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs.

Sur les décisions impactant l’ensemble de l’entreprise, la Direction s’engage à communiquer auprès des collaborateurs via des flash info ou des réunions plénières. A ce titre, les collaborateurs pourront solliciter des flash info sur certains sujets particuliers.

Article 4 – L’organisation du travail et l’impact des nouvelles technologies

L’organisation du travail contribue à l’efficacité collective et doit permettre aux salariés de comprendre le sens et les enjeux de leur travail. A ce titre, les parties s’accordent sur la nécessité d’intégrer, dans la mesure du possible, la composante « amélioration de la qualité de vie au travail » à toutes les étapes de l’organisation du travail, en s’assurant notamment de l’adéquation entre les objectifs assignés et les moyens accordés aux collaborateurs pour les atteindre.

L’ensemble des projets impactant significativement l’organisation du travail et les conditions de travail des collaborateurs doivent constituer autant d’opportunités pour questionner nos organisations et rechercher une amélioration de la qualité de vie au travail en y intégrant le facteur humain.

L’organisation-même du travail peut, selon les modalités adoptées, constituer un outil de flexibilité pour l’entreprise ou ses collaborateurs. Soucieux de mieux prendre en compte l’évolution de la société civile ou les nouveautés offertes par la technique, les parties au présent accord conviennent de faire application et de diffuser largement les principes suivants : 

Article 4.1 – L’organisation des réunions

Si les parties au présent accord conviennent qu’une certaine souplesse dans l’organisation du travail peut être parfois demandée aux collaborateurs afin de faire face aux impératifs de la production, elles tiennent à rappeler que l’entreprise se doit, pour autant, de prendre en considération, dans la mesure du possible, les contraintes personnelles de ses collaborateurs.

A ce titre, les parties reconnaissent notamment le caractère chronophage de certaines réunions et s’accordent sur la diffusion de certains principes à mettre en œuvre afin d’optimiser au mieux le temps de travail et de ne limiter les contraintes qu’au strict nécessaire.

Dans ce cadre, elles considèrent nécessaire de :

• définir une plage horaire privilégiée pour la tenue des réunions concernant des Etam et Cadres en forfait jours, comprise entre 8 h et 19 h. Chaque réunion devra être fixée en prenant en considération les plannings de présence des participants et chaque participant devra s’efforcer d’y être ponctuel,

• éviter les réunions lorsque la majorité des participants ne peuvent être présents,

• choisir la méthode de réunion la plus efficiente (présentiel ou non) et favoriser, le cas échéant, l’usage des visioconférences pour éviter les déplacements non-indispensables,

• privilégier les réunions courtes,

• organiser des réunions ciblées et efficaces au travers d’objectifs clairs, d’ordres du jour précis,

• transmettre les documents en amont pour permettre aux participants d’en prendre connaissance et de concentrer le temps imparti aux échanges et à la prise de décision,

• s’astreindre à respecter le temps prévu pour la durée de la réunion,

• convoquer seulement les participants réellement concernés et de canaliser la concentration par la coupure du téléphone professionnel et des courriels.

Article 4.2 – Droit à la déconnexion

Les parties conviennent ensemble que le phénomène de transition numérique, s’il est indéniablement porteur d’opportunités, n’est pas dénué pour autant de toute ambivalence. En effet, si d’un côté, elle améliore la performance et la productivité, facilite le partage d’information et abolit les distances géographiques, d’un autre côté, elle est susceptible de créer chez les salariés un sentiment d’urgence, d’isolement physique voire d’intrusion dans la vie personnelle par une obligation de connexion permanente.

Aussi, pour relever les défis liés à l’essor des outils numériques, les parties ont souhaité réaffirmer quelques principes essentiels quant à leur bonne utilisation afin de préserver la santé au travail des collaborateurs et de favoriser des conditions et un environnement de travail respectueux de tous.

L’entreprise reconnait ainsi un droit individuel à la déconnexion permettant à chacun de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée.

Le droit à la déconnexion repose sur la faculté laissée à chaque collaborateur de se déconnecter des équipements mis à sa disposition en dehors de son temps de travail. Au-delà, il s’appuie sur l’ensemble des solutions collectives pour lutter contre un usage excessif des outils numériques professionnels dans le but d’assurer le respect des différents temps de vie.

Sont considérés, au sens du présent accord, comme outils numériques professionnels tout moyen de communication qui permet d’être joignable en permanence, facilement et à distance, par le biais d’outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, etc.) ou dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet etc.).

Le temps de travail est défini par les horaires de travail durant lesquels le salarié est à la disposition de son employeur et comprenant les heures normales de travail du salarié, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaire, des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos.

1. Information liée à la déconnexion

Les parties rappellent le rôle essentiel joué par le management de proximité qui doit veiller à ce que le personnel respecte strictement les durées maximales du travail et les temps de repos prévus par les dispositions conventionnelles, légales et réglementaires, afin de garantir la sécurité et la santé des salariés.

En ce sens, l’entreprise s’engage à sensibiliser l’ensemble des managers afin qu’ils intègrent l’utilisation des outils numériques, y compris en dehors du lieu de travail, dans l’évaluation de la charge et la répartition du travail entre les collaborateurs de leurs équipes.

En outre, les parties considèrent que chaque collaborateur dispose de sa propre part de responsabilité quant à l’usage qu’il fait des outils numériques en dehors du travail, et notamment durant ses temps de repos.

Dans ce cadre, l’entreprise s’engage notamment à :

• Informer les salariés sur l’utilisation raisonnée et équilibrée des outils numériques.

Cette information passera notamment par la remise à l’embauche et l’affichage de la charte informatique VINCI, le « Guide des utilisateurs des ressources du système d’information du groupe VINCI », annexée au règlement intérieur de l’entreprise et qui intègre désormais les principes essentiels relatifs au droit à la déconnexion.

• Inciter l’ensemble du personnel disposant d’outils numériques nomades à suivre les actions de formation en ligne « e-learning » que le groupe VINCI propose.

• Désigner au sein du périmètre des interlocuteurs chargés de répondre aux questions relatives à l’évolution numérique des postes de travail.

2. Lutte contre la surcharge informationnelle liée à l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle

Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :

• Privilégier les échanges directs, notamment pour le traitement des sujets sensibles ou urgents et s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;

• S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;

• Utiliser avec modération les fonctions « CC » ou « Cci » ;

• S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;

• Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux et éviter de transférer les messages sans avoir supprimé les paragraphes ou pièces jointes inutiles ;

• Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel ;

• Spécifier dans l’objet du mail le degré d’urgence de réponse et indiquer, dans la mesure du possible, une date de réponse avec un délai raisonnable ;

• Utiliser l’outil de messagerie permettant de spécifier le niveau d’importance (« Importance faible » ou « Importance haute ») du courriel ;

• Eviter de traiter plusieurs sujets dans un même courriel ;

• Utiliser les modes de travail collaboratifs pour éviter l’affluence de courriels.

(Annexe 5 – « Les mails avec modération » Guide des bonnes pratiques)

3. Prévention de l’utilisation abusive des outils numériques professionnels

Afin d’éviter la surutilisation des outils numériques professionnels, et de garantir le respect de la protection de la vie personnelle de chacun, il doit être veillé à ce que les nouvelles technologies de communication, bien que constituant une opportunité en matière de développement de nouvelles organisations du travail, respectent le temps de vie privée du salarié. A ce titre, il est recommandé à tous les salariés de :

• Eviter, en dehors des astreintes, de solliciter un collaborateur le soir entre 19 heures et 8 heures, le week-end ou pendant ses congés payés et privilégier les envois différés lors de la rédaction d’un courriel durant ces périodes définies, sauf à titre exceptionnel justifié par l’urgence ou l’importance de la situation ;

• S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel ;

• Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;

• Distinguer, si possible dans l’objet du mail, entre les mails nécessitant une action du destinataire ou les courriels ayant une seule fin d’information ;

• Pour les absences de longue durée, définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;

• Identifier, par une organisation agile du service, une solution de remplacement du collaborateur dont l’absence de longue durée est prévue ;

• Désactiver les alertes sur les smartphones concernant les courriels.

4. Droit à la déconnexion en dehors du temps de travail effectif

Les périodes de repos, congés et suspension du contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Les managers s’abstiennent, dans la mesure du possible, et sauf urgence avérée, de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail tels que définis au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’entreprise.

Dans tous les cas, l’usage du téléphone professionnel en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause.

Quelle que soit leur nature, les périodes de suspension du contrat de travail (congés, arrêt maladie…) devront être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise sera sensible à ce que les outils informatiques nomades (téléphone portable, ordinateur portable, tablette…) ne soient octroyés qu’aux personnes qui, dans l’exercice de leurs missions, peuvent en avoir une véritable utilité.

5. Bilan annuel sur l’usage des outils numériques professionnels

L’usage des outils numériques professionnels, et leur impact sur la charge de travail du collaborateur, pourra être abordé lors de l’entretien annuel.

Dans le cas où l’usage des outils numériques professionnels ferait apparaître des difficultés identifiées, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions requises.

6. Accompagnement digital des collaborateurs

Pour certains collaborateurs la contrainte du recours à un outil digital peut être source de stress. L’entreprise s’engage à organiser des réunions d’information au sein des équipes qui en font la demande, sur le recours au numérique y compris pour les besoins personnels des collaborateurs (ex. sollicitations d’Action Logement en ligne, création d’un compte personnel AMELI, suivi du Compte Personnel de Formation CPF …).

Titre 3 : L’articulation vie professionnelle / vie personnelle

Si l’entreprise doit faire face à des exigences croissantes de la part de ses clients et partenaires, elle entend pour autant ne pas négliger les attentes des collaborateurs et s’engager pour une meilleure conciliation des temps de vie. En effet, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle constitue un enjeu de développement et de stabilité, tant pour les salariés que pour l’entreprise.

Article 1 – Le rôle du management

Le responsable hiérarchique est le premier garant de l’équilibre de vie et notamment du respect des durées légales et conventionnelles du travail et des temps de repos. Il organise le travail, gère et contrôle la répartition de la charge entre les membres de l’équipe de manière à assurer à chacun d’entre eux une durée raisonnable de travail, tout en prenant en compte le collectif.

A ce titre, il se doit de faire preuve d’une réelle exemplarité dans l’organisation du service, notamment en :

• préservant des horaires de travail raisonnables pour ses collaborateurs,

• anticipant des délais réalistes pour les différents projets et en définissant clairement les priorités,

• s’assurant de la prise effective des congés payés et RTT par ses collaborateurs,

• profitant de l’entretien individuel comme d’un moment d’échange avec le collaborateur sur les problématiques liées à sa charge de travail et à sa compatibilité avec un bon équilibre vie personnelle / vie professionnelle.

Par ailleurs, il prend en compte les déplacements professionnels fréquents et sur de longues distances, éloignant de fait le salarié de son domicile, dans l’aménagement des horaires de travail.

Il reviendra également au manager, lorsque la nature du poste le permet, de proposer aux membres de ses équipes, rencontrant des problèmes personnels particuliers pouvant être résolus soit par la suppression du temps de transport soit par leur maintien à domicile, de bénéficier des dispositions relatives au télétravail.

Article 2 – Les congés d’articulation entre la vie professionnelle et personnelle

Les parties rappellent le principe selon lequel les interruptions de carrière occasionnées par l’un des motifs suivants :

• congé sabbatique, notamment pour engagement humanitaire et caritatif,

• congé de solidarité familiale et congé de proche aidant,

• congé de maternité, de paternité, d’adoption ou congé parental d’éducation, ne doivent pas constituer un frein à l’évolution professionnelle du collaborateur.

Aussi, consciente de l’importance d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle de ses salariés, l’entreprise s’engage dans une démarche générale de conciliation des intérêts privés et professionnels de chacun.

A ce titre, elle s’engage à permettre aux salariés dont la situation familiale et personnelle le nécessite, dans les limites des nécessités de service, de prendre les congés suivants : 

Article 2.1 – Congés pour évènements familiaux

Conformément aux dispositions légales et conventionnelles applicables pour les entreprises du BTP, chaque salarié bénéficie d’autorisations d’absences exceptionnelles, non déductibles des congés et n’entrainant pas de réduction de sa rémunération, à l’occasion des évènements familiaux suivants : mariage, PACS, naissance, adoption, survenance d’un handicap ou obsèques de certains membres de la famille.

Au sein de l’entreprise, les congés pour évènements familiaux sont les suivants :

• Mariage ou conclusion d’un PACS 5 jours

• Mariage d’un enfant 3 jour

• Décès d’un enfant de plus de 25 ans 5 jours

• Décès d’un enfant ≤25 ans ou si l’enfant décédé était lui-même parent 7 jours

• Décès du conjoint, concubin, partenaire PACS 3 jours

• Décès de la mère, du père, belle-mère, beau-père, d’une sœur, d’un frère 3 jours

• Décès d’un grand parent, belle-sœur, beau-frère, petits enfants 1 jour

• Annonce de la survenue d’un handicap chez un enfant 2 jours

Le salarié doit remettre un justificatif à son employeur pour bénéficier d’une autorisation d’absence.

Ces jours d'autorisation d'absence ainsi accordés n'ont pas à être nécessairement pris le jour de l'événement le justifiant, mais au cours d’une période raisonnablement proche de ce dernier

Article 2.2 – Congé de solidarité familiale

Les parties se portent garantes de l’application des articles L. 3142-6 et suivants du Code du travail et de la possibilité pour tout salarié de bénéficier d’un congé de solidarité familiale. Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est offert au salarié dont un proche souffre d’une pathologie mettant en jeu son pronostic vital ou est en phase avancée ou terminale d’une affection grave et incurable.

Le salarié souhaitant bénéficier de ce congé ou le renouveler informe son supérieur hiérarchique au moins 15 jours avant son début. Il prend fin soit à l’expiration du délai maximal de 3 mois, soit 3 jours après le décès du proche assisté, ou encore à une date antérieure choisie par le salarié.

Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut faire le choix de transformer son congé de solidarité familiale en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner.

Article 2.3 – Congé de proche aidant

Le congé de proche aidant est offert au salarié ayant au moins un an d’ancienneté pour assister un proche présentant un handicap ou une perte d’autonomie d’une particulière gravité tel que défini à l’article
L. 3142-16 du Code du travail, sous réserve d’un délai de prévenance d’au moins 1 mois (sauf circonstances exceptionnelles).

Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est renouvelable dans la limite d’une année sur l’ensemble de la carrière. Il peut y être mis fin de façon anticipée dans les cas énoncés à l’article L. 3142-9 du Code du travail, notamment en cas de décès de la personne aidée ou d’admission dans un établissement.

Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut également faire le choix de transformer son congé en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner, à condition d’en informer son supérieur hiérarchique au moins 48h avant la date prévisionnelle de début de congé.

Article 2.4 – Congé sabbatique

Pour favoriser la réalisation de projets personnels, tout salarié peut bénéficier d’un congé sabbatique au cours duquel son contrat de travail est suspendu à condition de justifier de 6 années d’activité professionnelle, d’une ancienneté minimale de 36 mois (consécutifs ou non) dans l’entreprise, et de n’avoir pas bénéficié d’un précédent congé sabbatique, d’un congé pour création d’entreprise ou d’un congé individuel de formation dans cette même entreprise au cours des six dernières années.

Ce congé dure entre 6 et 11 mois.

Le salarié souhaitant mettre œuvre son congé informe son supérieur hiérarchique de la date de départ et de la durée de son congé par tout moyen conférant date certaine au moins 3 mois à l’avance. L’entreprise s’engage à étudier cette demande dans les meilleures conditions et se réserve, en cas d’impératif de service, le droit de différer le départ en congé.

Article 3 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significative

En sus de l’entretien individuel, durant lequel le salarié et son manager devront évoquer la question de sa charge de travail et de son impact sur son équilibre personnel, l’entreprise s’engage à systématiquement proposer un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de solidarité familiale ou de proche aidant, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’un arrêt maladie de longue durée, d’un congé sabbatique. Il doit ainsi permettre aux collaborateurs concernés d’étudier, avec leur manager, les meilleures conditions pour faciliter la reprise du travail.

Article 4 – Aménagement du temps de travail et Temps partiel

Pour les salariés confrontés à des problèmes ponctuels d’ordre privé, familiaux ou de santé, l’aménagement du temps de travail peut constituer une solution intéressante.

A ce titre, les parties précisent que les salariés concernés devront être prioritaires pour la prise de congés, de jours de repos supplémentaires (dits JRTT) afin de leur permettre de réduire, ponctuellement, leur présence au travail. Ils devront cependant impérativement, dans ce cadre, conserver la possibilité de prendre au minimum 10 jours ouvrés consécutifs de congés payés sur la période de congé principal, du 1^er mai au 31 octobre de l’année.

En ce sens, l’entreprise entend ouvrir la possibilité aux collaborateurs qui le souhaiteraient, de pouvoir bénéficier d’un temps partiel temporaire, pour une durée strictement déterminée. Le salarié qui désire exercer ce droit doit en faire part à sa hiérarchie ainsi qu’au service des Ressources humaines en indiquant les raisons de sa demande, la réduction du temps de travail choisie ainsi que la durée pendant laquelle il souhaite en bénéficier. Cet aménagement sera concrétisé par la signature d’un avenant au contrat de travail et donnera lieu à une modification de la rémunération, au prorata du temps de travail effectué.

Par ailleurs, le management sera particulièrement attentif aux demandes formulées par les salariés élevant seuls un ou plusieurs enfant(s) en faveur d’un passage à temps partiel, ou à l’inverse à temps plein.  Lorsqu’un salarié de famille monoparentale fait une demande de ce type, la hiérarchie et le service des Ressources humaines se doivent d’examiner toutes les possibilités envisageables pour fournir au salarié la réponse la plus adaptée, en tenant compte de son niveau de poste, de ses compétences et de ses éventuelles restrictions médicales.

Article 5 – Le don de jours de repos

Convaincus que la solidarité et l’entraide entre les collaborateurs est une composante de la performance de l’entreprise, les partenaires sociaux et la Direction ont souhaité, au travers de cet accord, promouvoir et étendre le don de jours de repos.

En ce sens, l’objet du présent accord consiste à permettre d’organiser, dans l’entreprise, les modalités visant à permettre aux salariés volontaires, et en accord avec l’employeur, de faire don anonymement et sans contrepartie de tout ou partie de leurs jours de repos à un collègue ayant un enfant gravement malade. 

Article 5.1 – Définition du don de jours de repos

5.1.1. Le don de jours pour les salariés parents d’un enfant gravement malade

1. La définition du don de jours de repos et cadre légal

L’article L. 1225-65-1 du Code du travail dispose qu’ « un salarié peut, sur sa demande et en accord avec l'employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, qu'ils aient été affectés ou non sur un compte épargne temps, au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui assume la charge d'un enfant âgé de moins de vingt ans atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants. Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.

Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. »

L’article L.1225-65-2 dispose en complément que « La particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident mentionnés au premier alinéa de l'article L. 1225-65-1 ainsi que le caractère indispensable d'une présence soutenue et de soins contraignants sont attestés par un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l'enfant au titre de la maladie, du handicap ou de l'accident. »

2. Le cadre conventionnel

Les parties ont souhaité étendre le bénéfice de cette disposition aux proches parents dans les conditions limitatives suivantes :

• les enfants du salarié âgés de moins de 25 ans,

• les enfants du conjoint du salarié.

5.1.2. Le don de jours pour les salariés s’occupant d’un proche souffrant d’un handicap ou d’une perte d’autonomie

La définition du don de jours de repos et cadre légal

L’article L. 3142-25-1 du Code du travail dispose qu’ «un salarié peut, sur sa demande et en accord avec son employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, (…), au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui vient en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap lorsque cette personne est, pour cet autre salarié, l’une de celles mentionnées au 1° à 9° de l’article L. 3142-16.

Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.

Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. »

Au titre des dispositions législatives, sont dès lors concernés par cette possibilité : le conjoint du salarié, son concubin, son partenaire lié par PACS, un descendant, un enfant dont il assume la charge, un collatéral jusqu’au 4^e degré, un ascendant/descendant/collatéral jusqu’au 4^e degré de son conjoint/concubin/ partenaire lié par un PACS ainsi qu’une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretien des liens étroit et stable à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou activités de la vie quotidienne.

Article 5.2 – Modalités de mise en place du don de jours de repos

5.2.1 Les collaborateurs éligibles

Les salariés donateurs

Tout salarié peut faire don de ses jours de repos, quel que soit son type de contrat de travail, ancienneté et l’effectif de l’entreprise.

Les salariés bénéficiaires

Pour en bénéficier le salarié doit appartenir à la même entreprise que le donateur, et :

• Pour le don de congé d’un enfant gravement malade : assumer la charge d’un enfant de moins de 25 ans, y compris les enfants de son conjoint, atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,

• Pour le don de congé en soutien d’un proche handicapé ou en perte d’autonomie : aider une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap. Le salarié est éligible au don s’il s’occupe d’une des personnes mentionnées ci-dessus. 

Le caractère volontaire

Le don de jours de repos revêt un caractère volontaire pour le salarié mais également pour l’employeur qui est libre d’accepter ou non, en raison de l’impact du transfert des jours de congés sur l’organisation du travail. En effet, l’employeur n’a pas à justifier les motifs qui ont servi à refuser le don de jours de repos. Il lui est en revanche enjoint de respecter l’égalité de traitement entre les salariés.

2. Le ou les jours concernés

Peuvent être cédés :

Tous les jours de repos acquis par le salarié sous la forme de journée entière, dont il a la maitrise et qui ne relèvent pas d’un caractère d’ordre public, peuvent être cédés. Il peut s’agir :

• des congés payés excédant le congé principal (5^e semaine de CP, congés supplémentaires d’ancienneté, congés de fractionnement),

• de jours de repos supplémentaires (dits JRTT),

• de jours de Contrepartie Obligatoire en Repos (COR) liés aux heures supplémentaires.

La seule condition est que les jours soient, au préalable, définitivement acquis par le salarié. Il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation.

Le nombre de jours pouvant faire l’objet d’un don est plafonné à un maximum 5 par an, sous la forme de journées entières.

3. Procédure de demande

Pour le salarié souhaitant faire un don

Le salarié qui entend faire un don de jours de repos doit faire sa demande par écrit en remplissant le formulaire approprié (fourni par le service RH). Il devra impérativement mentionner :

• la ou les catégories auxquels appartiennent les jours donnés,

• le nombre de jours qu’il souhaite donner,

• la confirmation expresse qu’il souhaite accorder ces jours à « un salarié de l’entreprise ayant un enfant/conjoint gravement malade, à désigner par le service ressources humaines ».

(Annexe 6 – Formulaire de don de jours de repos)

Pour le salarié bénéficiaire du don

Le salarié ayant un enfant ou un conjoint gravement malade peut faire une demande de dons de jours de repos auprès du service ressources humaines en remplissant le formulaire dédié (fourni par le service RH).

• Si le don se fonde sur la maladie grave de l’enfant :

Il faut alors qu’il assume effectivement la charge :

• soit d’un enfant de moins de 25 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,

• soit d’un enfant de son conjoint, atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,

Cette demande devra être accompagnée d’un certificat médical justifiant la particulière gravité de la maladie, du handicap et de l’accident, la durée prévisible du traitement si elle est connue, ainsi que le caractère indispensable d’une présence soutenue. Elle devra être faite, dans la mesure du possible, au moins 15 jours calendaires avant le début de l’absence afin qu’un délai de prévenance suffisant soit respecté.

Ces jours de repos supplémentaires ne seront accordés qu’à condition que le salarié ait épuisé, au préalable, son congé principal.

Le cas échéant : Un plafond de 30 jours de repos supplémentaires (renouvelable une fois) pour un même évènement est retenu, dans la limite de l’alimentation du fonds.

• Si le don se fonde sur le handicap ou la perte d’autonomie d’une particulière gravité :

Il faut alors qu’il assume effectivement la charge d’une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap.

Cette demande devra être accompagnée :

• conformément aux dispositions légales mentionnées du 1° au 9° de l’article L. 3142-16 du Code du travail, d’une déclaration sur l’honneur du lien unissant le demandeur à la personne aidée ou de l’aide portée à une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables,

• en cas de perte d’autonomie, d’une copie de la décision attribuant à la personne aidée l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes I, II ou III de la grille nationale mentionnée à l’article L. 232-2 du Code de l’action sociale et des familles,

• en cas de handicap, d’une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80%.

  2. Statut des salariés concernés

Maintien du salaire pour le salarié bénéficiaire

Le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Sa rémunération sera maintenue pendant son absence. En revanche, il n’est pas tenu compte de l’écart de salaire entre le donneur et le receveur. La règle du « un jour donné, un jour reçu » s’appliquera. La période d’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté, pour l’acquisition des jours de congés payés et jours de RTT.

Perte d’un jour de repos pour le salarié donateur

Le don étant gratuit, le donateur perd un jour de repos. Le don est définitif, les jours donnés ne pourront pas lui être réattribués.

3. Recueil des dons

Concernant les salariés au forfait en jours, le don se fait sous forme d’une journée pleine de repos.

Concernant les autres salariés dont le décompte du temps de travail est opéré selon une référence horaire, les heures seront converties en jours sur la base de « 7 heures = 1 jour ».

Un fonds de solidarité destiné à recueillir l’ensemble des jours de repos anonymement cédés est créé. Il est géré par le service ressources humaines qui en assure un suivi régulier.

Dès lors qu’un salarié est éligible au don de jours de repos, le fonds sera ponctionné.

Si le solde du fonds est jugé insuffisant, le service en charge alertera la Direction qui pourra planifier une action de sensibilisation.

4. Information des salariés concernant le don de jours de repos

Pour assurer la réussite du dispositif de dons de jours de repos, et après signature du présent accord, une campagne de sensibilisation sera réalisée.

Article 6 – Mesures spécifiques liées à la grossesse

6.1 Les absences occasionnées par les examens prénataux et postnataux

Cet accord est l’occasion de réaffirmer le respect des dispositions légales concernant les autorisations d’absences liées à la grossesse. Ainsi, les absences occasionnées par les examens prénataux et postnataux obligatoires, pratiqués ou prescrits par un médecin ou une sage-femme, n’entrainent aucune diminution de la rémunération et sont assimilées à une période de travail effectif.

Par ailleurs, l’entreprise s’engage, si besoin, à prendre les dispositions nécessaires de nature à aménager le poste de travail de la salariée en état de grossesse afin de lui permettre de concilier, au mieux, l’exercice de son activité professionnelle et sa grossesse.

6.2 Les absence du salarié conjoint ou la personne salariée liée à la femme enceinte par un PACS

Le conjoint salarié de la femme enceinte ou la personne salariée liée à elle par un pacte civil de solidarité ou vivant maritalement avec elle bénéficie également d’une autorisation d’absence pour se rendre à trois de ces examens médicaux obligatoires au maximum. 

Cette autorisation d’absence comprend non seulement le temps de l’examen médical, mais également le temps du trajet aller et retour.

Dans la mesure, où le collaborateur justifie de son lien avec la future mère et d’un certificat du médecin suivant la grossesse et attestant que l’absence est liée à un examen prénatal obligatoire, ces absences n’entraînent aucune diminution de sa rémunération. Dans le cas où le collaborateur concerné est en situation de grand déplacement, il devra s’assurer de la prise de ces rendez-vous en début ou fin de semaine afin de ne pas avoir à sa charge des frais de déplacement complémentaires et non pris en charge dans le cadre de son affectation chantier.

Elles sont assimilées à une période de travail effectif pour la détermination de la durée des congés payés ainsi que pour les droits légaux ou conventionnels acquis par le salarié au titre de son ancienneté dans l’entreprise.

Article 7 – Congé maternité et paternité

Si en cas de maternité, les congés payés acquis n’ont pu être pris pendant l’exercice habituel, leur prise pourra être reportée à l’issue du congé maternité ou à l’exercice suivant, en tenant compte à la fois des impératifs personnels et des nécessités de service.

S’agissant du congé paternité, de 25 jours calendaires, qui se distingue du congé de naissance de 3 jours ouvrables pris en charge par l’entreprise, il est constitué comme suit :

• 4 jours pris obligatoirement pris à la suite du congé de naissance. L’entreprise assure le maintien de salaire pendant cette période ;

• Les 21 jours restant peuvent être pris en une seule fois ou fractionnés en 2 périodes d’une durée minimale de 5 jours chacune. Ils doivent être pris dans les 6 mois à compter de la date de naissance de l’enfant. L’entreprise assure le maintien de salaire à concurrence de 7 jours.

Pour les 14 jours restants les salariés bénéficiaires seront indemnisés sur la base des indemnités journalières de sécurité sociale.

Duree, Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord est notifié dès sa signature à l'ensemble des organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise.

Durée de l’accord et périodicité de renégociation :

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée.

Toutefois, pour satisfaire l’obligation de négociation fixée à l’article L. 2242-1 du Code du travail, les parties conviennent de renégocier le présent accord et ses avenants tous les 4 ans. Dans ce cadre, les parties se réuniront 3 mois avant cette échéance pour en renégocier les termes ».

Révision et dénonciation

Le présent accord pourra, à tout moment, être révisé ou dénoncé.

La demande de révision devra être portée à la connaissance des autres parties et être accompagnée d’un projet d’avenant correspondant.

La dénonciation devra être notifiée aux autres parties et être précédée d’un préavis de 3 mois au moins avant la fin de la période de référence.

Suivi de l’accord

Le présent accord fera l’objet d’un suivi par les parties dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire, dont il constitue un thème de discussion.

Il est déposé à la DIRECCTE par voie électronique, ainsi qu’au greffe du Conseil des prud’hommes de Nantes en 5 exemplaires.

Fait à Saint-Herblain, le 31/01/2022

En 6 exemplaires originaux

Pour L’entreprise :

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Pour les organisations syndicales représentatives :

Pour la CFTC Pour la CGT Pour FO

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