Accord d'entreprise "Accord d'entreprise sur la qualité de vie au travail" chez SAFRAN (Siège)

ACCORD D’ENTREPRISE SUR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

ENTRE LES SOUSSIGNES :

La Société Safran SA, dont le siège social est le 2 boulevard du Général Martial Valin – 75015 Paris.

Représentée par agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines

Ci-après dénommée l’entreprise,

D’une part,

ET

Les représentants des Organisations Syndicales ci-après désignées :

CFE-CGC représentée par

CFDT représentée par

D’autre part,

Il est convenu ce qui suit :

PREAMBULE A L’ACCORD

CHAPITRE 1 : QUALITE ET ORGANISATION DU TRAVAIL

• Article 1 : Qualité du travail : donner du sens au contenu du travail

  • Article 1.1 : La communication, vecteur de partage d’informations et d’engagement

  • Article 1.2 : Partager sur le contenu du travail

• Article 2 : Accompagner les changements d’organisation : agilité et performance

  • Article 2.1 : Conduite du changement

  • Article 2.2 : Le Lean management au service de la qualité du travail

• Article 3 : La qualité des relations humaines au travail

CHAPITRE 2 : BIEN-ETRE ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

• Article 4 : Le respect du temps de travail de chacun

• Article 5 : Le télétravail vecteur de bien-être

• Article 6 : L’efficience des réunions

• Article 7 : Améliorer la vie sur l’espace de travail

• Article 8 : Améliorer la qualité des déplacements

CHAPITRE 3 : LA DECLINAISON DE LA DEMARCHE DE PREVENTION DES RISQUES PSYCHO SOCIAUX

• Article 9 : La prévention primaire

• Article 10 : La prévention secondaire

• Article 11 : La prévention tertiaire

  • Article 11.1 : Cellules de veille

  • Article 11.2 : Cellules de maintien dans l’emploi

  • Article 11.3 : Procédure découlant de l’accord Groupe sur la prévention du harcèlement

  • Article 11.4 : Identification des signaux faibles chez un collègue

CHAPITRE 4 : MAITRISE DES OUTILS NUMERIQUES ET LE DROIT A LA DECONNEXION

• Article 12 : Un accès numérique à l’ensemble des collaborateurs

• Article 13 : Accompagner et former les collaborateurs aux outils informatiques mis à leur disposition

• Article 14 : Régulation de l’utilisation des équipements numériques et Droit à la déconnexion

  • Article 14.1 : Un engagement des acteurs

  • Article 14.2 : L’outil de messagerie

CHAPITRE 5 : ORGANISATION D’ATELIERS AUTOUR DE LA THEMATIQUE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

CHAPITRE 6 : DISPOSITIONS FINALES

• Article 15 : Durée et entrée en vigueur de l’accord

• Article 16 : Révision et dénonciation

• Article 17 : Clause de sauvegarde

ETANT PREALABLEMENT RAPPELE CE QUI SUIT :

La Qualité de vie au travail est une notion polysémique qui peut se concevoir comme « un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement et qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, le droit à l’erreur accordé à chacun, la reconnaissance et la valorisation du travail effectué ». (Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 « vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle »).

La Qualité de vie au travail est considérée sur le plan individuel comme un « facteur de santé et de réalisation personnelle pour les salariés et sur le plan collectif comme une condition de performance de l’entreprise ». La Qualité de vie au travail permet de contribuer à la « cohésion, à la pérennité et au développement des entreprises. Ainsi, un engagement dans ce domaine est une nécessité pour assurer une compétitivité durable et garantir un mode de développement équilibré dans les domaines économiques, sociaux et environnementaux ».

Conscient que la qualité de vie au travail est corrélée à la pérennité d’une entreprise, le groupe Safran a conclu, depuis plusieurs années, des accords relatifs à la qualité de vie au travail. Le groupe a réaffirmé à plusieurs reprises que la préservation de la santé physique et mentale des travailleurs figurait parmi les engagements éthiques du groupe.

Dans ce cadre, le groupe Safran a conclu plusieurs accords et notamment :

• Accord sur la prévention du stress au travail signé le 21 janvier 2011 et son avenant signé en date du 22 mai 2013 sont venus poser une définition du stress au travail ainsi qu’une définition des niveaux de prévention et des moyens associés ;  

• Accord sur la prévention et la protection des salariés contre les actes de harcèlement et de violence au travail du 4 juin 2013 portant sur la prévention du harcèlement moral et sexuel et la prévention de la violence au travail ;

• Accord en faveur de l’insertion et du maintien dans l’emploi des personnes handicapées dans le Groupe Safran du 28 novembre 2014 mettant notamment en avant le maintien dans l’emploi des salariés handicapés, les acteurs internes du handicap, la collaboration avec le secteur protégé, l’adaptation aux mutations technologiques ;

• Accord GPEC signé le 19 novembre 2015 permettant l’accompagnement des salariés face aux évolutions des métiers (anticipation des évolutions, mesures d’accompagnement associées et préparation de l’avenir dans le cadre d’un engagement groupe socialement responsable et solidaire) ;

• Accord sur le contrat de génération signé le 13 septembre 2016 et d’une durée de 3 ans portant d’une part des engagements en faveur de l’emploi des salariés âgés par la mise en place de mesures destinées à favoriser d’une part, l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité et d’autre part l’intégration des jeunes et la coopération intergénérationnelle ;

Dans la continuité des accords Groupe, la société Safran SA a développé des accords propres abordant des thématiques importantes de Qualité de Vie au Travail :

• Safran SA a mis en place des dispositions statutaires permettant notamment la prise en compte de la maternité/paternité des salariés et du handicap ;

• L’accord égalité professionnelle signé le 08 mars 2016 a permis la neutralisation de l’impact de la maternité, de l’adoption et des congés parentaux sur la carrière et a cherché à contribuer à une meilleure conciliation vie professionnelle/vie privée par le rappel du principe d’égalité de traitement entre les salariés travaillant à temps plein et ceux travaillant à temps partiel en termes de carrière et de rémunération.

• L’accord télétravail du 06 décembre 2018 a permis de pérenniser le télétravail régulier (télétravail à domicile ou sur site) et de créer un nouveau dispositif de télétravail « télétravail occasionnel » aux fins de concilier les temps de vie professionnels et personnels.

• L’accord GPEC signé le 17 janvier 2017 portant sur la gestion de carrière, sur la formation du salarié, la mobilité professionnelle, l’accompagnement des embauches, les mobilités de salariés étrangers et l’accompagnement des retours d’expatriation, l’évolution professionnelle et la reconnaissance des savoirs ainsi que la transmission des savoirs.

Le présent accord sur la Qualité de vie du Travail s’inscrit dans la volonté de valoriser et de renforcer les mesures existantes ou en cours de déploiement en innovant en faveur de la qualité de vie au travail.

La Qualité de Vie au Travail doit s’inscrire dans un véritable projet social organisé et structuré sur la base d’une démarche continue. Aussi, les parties ont décidé de par la conclusion de cet accord, de promouvoir notamment la qualité et l’organisation du travail tout en poursuivant les démarches entreprises en matière de prévention des risques psycho-sociaux.

Le chapitre 5 du présent accord prévoit l’organisation d’ateliers autour des thématiques liées à la Qualité de Vie au Travail et sera la traduction concrète de cet accord.

CHAPITRE 1 : QUALITE ET ORGANISATION DU TRAVAIL

Afin d’aboutir à une meilleure qualité et organisation du travail, les projets et les choix d’organisation intègreront le plus en amont possible, les dimensions humaine et environnementale.

• Article 1 : Qualité du travail : donner du sens au contenu du travail

Le travail ne peut avoir de sens sans un engagement de tous. La communication, les échanges périodiques entre manager et salarié sont autant de vecteurs qui permettent de donner un véritable sens au travail et d’affirmer un sentiment de fierté et d’appartenance à l’entreprise.

• Article 1.1 : La communication, vecteur de partage d’informations et d’engagement

Safran SA prône l’importance de la qualité des relations professionnelles entre ses collaborateurs.

La communication transversale au sein d’une entreprise est essentielle en ce qu’elle permet aux salariés :

• d’échanger et de partager l’information qu’ils détiennent ;

• de se tenir informé et d’informer de l’état d’avancement des projets ;

• de favoriser l’entraide entre collègues ;

• donner du sens au travail.

Partager les informations au sein d’une entreprise favorise la compréhension des décisions, leur appropriation et pose les fondations d’une culture commune.

Un dialogue constructif favorise un engagement collectif et contribue à la construction d’une équipe forte et soudée.

Tout manager chez Safran SA bénéficie de différents outils mis à sa disposition sur l’espace manager Insite. Des temps d’échanges sont organisés régulièrement entre les managers et la Direction Générale : clubs cafés/managers, cascades meetings, …

Ces échanges sont l’occasion de présenter aux managers des informations utiles sur la stratégie, la performance et les objectifs de l’entreprise mais aussi de les accompagner dans les problématiques susceptibles d’être rencontrées notamment en matière de politique RH (gestion de carrière des collaborateurs, campagnes salariales,…).

Afin de permettre le partage d’informations auprès de l’ensemble des équipes, chaque manager doit informer régulièrement et clairement son équipe sur la stratégie de l’entreprise et clarifier la façon dont elle oriente l’activité du secteur.

Pour ce faire, Safran SA encourage les managers à privilégier le contact direct par des réunions de proximité avec l’ensemble de son équipe ou par des « cascades meetings » réguliers.

• Article 1.2 : Partager sur le contenu du travail

Chaque collaborateur désirant échanger sur le contenu de son travail ou engager une réflexion sur son projet professionnel doit pouvoir s’exprimer et être entendu, impliquant pour le manager d’être disponible.

Chaque manager est encouragé, hors entretien de performance et de développement professionnel (EPDP) qui constitue un moment privilégié dans l’année, à organiser des points réguliers avec chaque collaborateur sur l’avancement des objectifs.

Les EPDP se tiennent en début d’année, dans le cadre de la campagne annuelle.

Toutefois, en cas de changement significatif de périmètre en cours d’année, l’une des parties peut demander à redéfinir un ou plusieurs objectifs.

Il s’agit de faire le point sur les objectifs de l’année passée et de l’année à venir, sur les compétences, le projet professionnel et les besoins de formation de chaque collaborateur.

En amont de l’EPDP, le manager doit avoir une vision claire et anticipée des compétences et des objectifs du collaborateur en utilisant les outils adaptés et mis à disposition de chacun (grille de compétences) afin de permettre une meilleure vision des besoins de développement pour chacun (formation, mobilité etc).

Le manager s’assurera de l’adéquation des compétences de ses collaborateurs à leur poste, du maintien et du développement de leur employabilité.

L’entretien de performance et de développement vise à :

• Evaluer les objectifs de l’année passée ;

L’évaluation des objectifs permet d’examiner et de reconnaître les réalisations de l’année, les moyens et les ressources mis à disposition afin de faire un bilan du travail réalisé au cours de l’année passée. Le manager doit encourager les initiatives de ses collaborateurs tout en leur reconnaissant un droit à l’erreur.

• Fixer de nouveaux objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporels)

• Spécifique : un objectif doit être simple à comprendre, clair, précis et compréhensible rapidement.

• Mesurable : l’objectif doit être quantifié ou qualifié pour déterminer que l’objectif est atteint.

• Acceptable : pour être motivant, l’objectif doit être accepté par le collaborateur et le manager

• Réaliste : quels sont les moyens à prévoir pour atteindre l’objectif

• Temporellement défini : Tout objectif doit répondre à des critères de réalisation dans le temps

Le manager doit tenir compte de l’adéquation entre la charge et la capacité de travail de chacun.

Les objectifs doivent prendre en compte la contribution à la performance collective du service.

• LEADERSHIP MODEL

Les parties réaffirment l’importance qu’au moins un objectif concerne le leadership model.

Le leadership model du groupe Safran permet de mobiliser autour d’une vision partagée, de manager par l’exemple, de gagner en équipe, de responsabiliser ses collaborateurs tout en osant innover. Chaque manager étant ambassadeur des valeurs du groupe, il se doit de développer ses compétences managériales pour obtenir le meilleur de ses équipes et contribuer ainsi à la performance collective.

• Echanger autour des axes d’amélioration et de développement des compétences en recensant les besoins de formation de chaque collaborateur.

Chaque collaborateur est avant tout acteur de son développement professionnel en lien avec son manager.

Les besoins de formation exprimés par le collaborateur tiendront compte de ses compétences, de ses souhaits d’évolution, des objectifs à atteindre et de l’évolution du métier qu’il occupe.

• Echanger autour de l’aspiration de carrière de chaque collaborateur à court et à moyen terme 

Le groupe Safran considère que la mobilité est un véritable atout pour le groupe et entend soutenir les souhaits d’évolution de ses collaborateurs.

• S’assurer de l’articulation des vies professionnelle et personnelle

Le maintien d’un équilibre entre les vies professionnelle et personnelle est essentiel afin de permettre un épanouissement de chaque collaborateur.

• Article 2 : Accompagner les changements d’organisation : agilité et performance

  • Article 2.1 : Conduite du changement

Dans un contexte de transformations fréquentes, de marché concurrentiel de plus en plus dense, la gestion du changement fait désormais partie intégrante d’une entreprise.

La conduite du changement permet par un ensemble de méthodes, de moyens mis en œuvre, un accompagnement des collaborateurs au cours de cette transformation en donnant du sens et en permettant la co-construction dans le projet.

Conscient de ce monde en profonde mutation, le groupe Safran a mis en place une stratégie de conduite du changement diligentée par des équipes expérimentées dédiées qui accompagnent les acteurs dans la réalisation et le déploiement d’un projet.

Safran SA entend systématiser les formations liées à la conduite du changement et favoriser l’organisation d’évènements autour de cette thématique.

Ces formations permettront d’être mieux préparés et de connaître les acteurs qui pourront les accompagner dans la conduite du changement et dans le déploiement du projet.

• Article 2.2 : Le Lean management au service de la qualité du travail

La recherche de simplification et de performance par le déploiement des outils du Lean management contribue à améliorer la qualité du travail fourni. De par sa méthodologie, le Lean-Sigma est au service de l'amélioration continue et donne à chacun les outils pour contribuer à la dynamique de progrès du Groupe en apportant des idées et en menant à terme des projets d'amélioration.

Le Lean-management a pour but de développer le potentiel humain, partie intégrante de la culture du Groupe, pour fournir de la valeur à nos clients et atteindre des résultats opérationnels concrets.

Les principaux outils du Lean management sont :

• L’innovation participative : démarche de management structurée qui vise à stimuler et à favoriser l’émission, la mise en œuvre et la diffusion d’idées par l’ensemble du personnel en vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser l’organisation.

Depuis 2 ans, Safran SA a mis en place une élection mensuelle de la meilleure initiative proposée par les collaborateurs et participe aux Safran Innovation Awards.

Le nombre d’initiatives participatives sera un des indicateurs de suivi annuel de cet accord.

• La démarche QRQC (Quick Response Quality Control) : l’objectif poursuivi par la mise en place d’une telle démarche est l’amélioration rigoureuse de la performance opérationnelle : profondeur d’analyse, rapidité de mise en place des actions correctives, implication managériale, analyse logique des problèmes, rapidité de mise en place des actions correctives permettant de supprimer les récurrences et de renforcer les standards.

• Les chantiers DMAIC/KAIZEN : l’objectif est d’améliorer une performance opérationnelle en résolvant une problématique par une méthodologie rigoureuse (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Ces chantiers sont pilotés par des chefs de projets (Green Belt ou Black Belt)  formés aux outils du Lean et permettent à des collaborateurs de travailler de façon transverse et autonome sur un projet commun.

• Les chantiers 5S : Cette technique japonaise de management tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations visant à améliorer le poste de travail, en se créant un environnement accueillant, propre, organisé et sûr. Les cinq « S » signifient :

  • Seiri : Débarrasser – Séparer

  • Seiton : Ranger – Organiser

  • Seiso : Nettoyer – Inspecter

  • Seiketsu : Standardiser – Formaliser

  • Shitsuke : Respecter – Améliorer

Elle met l'accent sur la propreté et la bonne organisation des postes de travail. Mais au-delà des aspects les plus visuels que sont la propreté et le rangement, la méthode 5S s’attache à développer de nouveaux comportements.

L’efficacité et la pérennité de l’application des 5S reposent notamment sur une bonne compréhension des enjeux par les utilisateurs, l’élaboration de standards et l’implication de chacun dans la mise en œuvre sur le terrain.

Boîte à outils : Le groupe Safran, met à disposition une boîte à outils disponible sur Insite et qui propose, une synthèse des meilleures pratiques méthodologiques de conduite du changement et de Lean management. La société Safran SA promeut les actions entreprises sur ces thèmes notamment au travers de la semaine de l’innovation et de la transformation.

Safran SA s’engage à former davantage ses collaborateurs sur les formations liées à la conduite du changement et aux outils du Lean management. Le nombre de formations réalisées dans ce cadre sera un des indicateurs de suivi liés à cet accord.

Selon la philosophie du Lean management, les bénéfices de la démarche devront contribuer à améliorer les conditions de travail des collaborateurs dans le respect des principes du Lean :

• Muda : éliminer le gaspillage,

• Mura : analyser et maîtriser la variabilité de la demande

• Muri : supprimer la surcharge des équipements et des employés.

• Article 3 : La qualité des relations humaines au travail :

La qualité de la relation au travail de par la collaboration entre collègues de travail est un facteur de performance et d’épanouissement professionnel.

Dans ce cadre, plusieurs outils sont proposés aux salariés :

Les « Vis ma vie » :

Safran SA organise et favorise les « vis ma vie » qui consistent pour les collaborateurs désireux de donner un nouvel élan à leur carrière, à se confronter à la réalité d’un nouveau métier par l’immersion totale auprès d’une communauté de professionnels en exercice.

Ces expériences ont un double intérêt : favoriser les mobilités dans le groupe et renforcer les liens entre collaborateurs.

De plus et compte tenu du fait que chacun détient des compétences transverses qui pourraient s’avérer utiles tant d’un point de vue résolution de problématiques que d’un point de vue cohésion d’équipe, Safran SA incite l’ensemble de ses collaborateurs qui souhaite partager leurs compétences à compléter leur fiche Insite.

Le travail en réseau permet alors d’identifier des interlocuteurs dans son entourage par compétence.

Le co-développement permet de développer des compétences grâce à des situations professionnelles vécues. Il favorise l’entraide et le partage d’expériences.

Il se pratique en petit groupe en respectant une méthodologie bien définie (l’exposé, la clarification, le contrat, la consultation, la synthèse et l’évaluation des apprentissages).

CHAPITRE 2 : BIEN-ETRE ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

• Article 4 : Le respect du temps de travail de chacun

Les parties signataires rappellent le principe d’égalité de traitement entre les salariés travaillant à temps plein et ceux travaillant à temps partiel ou ceux ayant recours au télétravail en terme de carrière et de rémunération.

Les parties entendent rappeler que les salariés au forfait-jours disposent d’une autonomie dans l’exercice de leurs fonctions comme le confère l’accord sur le statut collectif Safran SA de juillet 2013.

De même, Safran SA s’engage à respecter le temps de travail de chacun et pour ce faire, la question de l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle sera abordée lors de l’entretien individuel, afin de rechercher le cas échéant des solutions adaptées tels que des aménagements du temps de travail.

• Article 5 : Le télétravail vecteur de bien-être

Le télétravail est une forme innovante d’organisation du travail ayant pour but de donner à chacun plus de souplesse et de flexibilité dans ses conditions de travail par la responsabilisation et l’autonomie conférées dans l’exercice de ses missions professionnelles.

Dans le but de rechercher un meilleur équilibre vie personnelle/vie professionnelle tout en prenant en compte les nécessités opérationnelles, organisationnelles, techniques ou financières, il a été décidé d’instaurer le télétravail en 2016 comme mode d’organisation du travail visant à contribuer à l’amélioration des conditions de travail des collaborateurs.

Suite au nouvel accord signé le 6 décembre 2018, les salariés ont désormais le choix entre deux dispositifs de télétravail :

• Le télétravail régulier : à hauteur d’une journée maximum par semaine et choix entre deux formules :

  • A distance sur un autre site du groupe Safran

  • Hors des sites du groupe Safran

• Le télétravail occasionnel : vise à répondre à un besoin ponctuel, irrégulier et inhabituel lié à une situation personnelle ou à un évènement extérieur subi par le collaborateur. Un crédit de 10 jours par année civile au titre du télétravail occasionnel pourra être cumulable avec les autres dispositifs Société ou Groupe existants sous réserve de la validation expresse du manager.

• Aménagement du temps de travail en cas d’évènements exceptionnels 

En cas de circonstances exceptionnelles ou de force majeure, la mise en œuvre du télétravail peut être considérée comme un aménagement de poste de travail rendu nécessaire pour permettre la continuité de l’activité de l’entreprise et garantir la protection des salariés.

Dans ce cas, la Direction informerait les salariés de la possibilité d’occuper leur poste de travail pour une durée temporaire à leur domicile.

Le nombre de télétravailleurs à titre régulier ou occasionnel sera indiqué annuellement afin de mesurer ce dispositif.

• Article 6 : L’efficience des réunions

Safran SA s’engage à veiller à ce que les heures de réunion préservent la bonne articulation entre activité professionnelle et exercice de la responsabilité familiale : elles devront dans la mesure du possible commencer à partir de 9h et terminer au plus tard à 18h.

De même, les responsables d’équipe s’engagent à tout mettre en œuvre pour organiser les réunions de service en dehors des jours de temps partiel ou de télétravail des membres de leur équipe.

Une communication sera effectuée auprès des salariés de l’entreprise afin de rappeler ces principes et il sera procédé à un affichage dans les salles de réunion.

• Article 7 : Améliorer la vie sur l’espace de travail

Afin de garantir le bien-être au travail de ses collaborateurs, Safran SA s’engage à améliorer la vie sur les espaces de travail et dans les espaces dédiés au télétravail.

A ce titre, et lors des nouveaux aménagements, une attention toute particulière sera faite sur ce sujet afin d’anticiper les aménagements des espaces de travail en fonction des besoins exprimés

• en veillant à une bonne insonorisation et luminosité de l’espace de travail

• dans le respect de la règlementation applicable en matière d’aménagement

• en mettant en place du mobilier adapté (cloisons acoustiques, casques pour les open-spaces, etc)

• en veillant à la promotion des bonnes pratiques notamment sur la vie en open-spaces.

De même, pour les locaux existants et sous réserve de l’espace disponible, un cadre de vie plus moderne sera repensé.

• Article 8 : Améliorer la qualité des déplacements

De par son internationalisation, les collaborateurs du groupe Safran peuvent être amenés à se déplacer régulièrement sur d’autres sites du groupe.

Safran SA fait de la qualité des déplacements professionnels un sujet qui sera d’ailleurs repris au sein de la négociation en cours sur les voyages et déplacements professionnels.

Dans ce cadre et afin de permettre une meilleure conciliation entre vie privée et professionnelle, la Direction encourage chaque manager et chaque collaborateur à limiter les déplacements aux cas strictement nécessaires et à utiliser tous les moyens mis à disposition (visioconférence, webex,…)

Chapitre 3 : La déclinaison de la démarche de prévention des risques psycho sociaux

Le Groupe Safran a engagé depuis 2006 une démarche d’évaluation des risques psychosociaux (RPS) dans l’ensemble de ses sites.

Deux accords de Groupe relatifs aux RPS ont été signés avec les partenaires sociaux :

• Accord prévention du stress au travail signé en janvier 2011

• Accord prévention des actes de harcèlement et de violence au travail signé en juin 2013.

La société Safran SA a décidé en parallèle de lancer une démarche globale de prévention du stress et de la qualité de vie au travail en s’appuyant notamment sur des enquêtes (notamment l’enquête effectuée en 2016 sur le site de Paul-Louis WEILLER et celle réalisée en 2018 pour le Pôle Corporate).

La démarche est séquencée en trois socles de préventions pyramidales :

• Prévention primaire : agir directement sur les conditions de travail et sur les relations au travail en amont et de manière préventive ;

• Prévention secondaire : former les managers et les salariés à identifier les situations de risque de conflits et à prévenir le passage à chronicité et enkystement

• Prévention tertiaire : Prise en charge des conséquences et ouverture d’une enquête pour accident du travail.

Même si les trois niveaux de prévention constituent une démarche complète de prévention, il n’empêche que les parties entendent donner une importance particulière à la démarche de prévention primaire en ce qu’elle permet d’intervenir en amont alors que le risque n’est pas encore avéré.

• Article 9 : La prévention primaire

La plupart des mesures issues du présent accord permettent de combattre le risque à la source en recherchant l’origine des difficultés dans la situation de travail.

• La communication et l’engagement de tous donnent du sens au travail réalisé par chacun ;

• L’accompagnement des collaborateurs dans les changements d’organisation ou d’outils permet de susciter l’engagement autour d’un projet en donnant envie et une place à chacun dans la co-construction d’un projet ;

• L’amélioration des organisations et des procédures, vecteur de bien-être et source de satisfaction quant au travail réalisé ;

• La collaboration entre collègues permet d’instaurer un climat de confiance et d’échanges.

• L’amélioration de la vie sur l’espace de travail est source de bien-être et d’épanouissement ;

• La promotion de bonnes pratiques quant à la tenue des réunions, à la qualité des déplacements, à la dotation et à l’usage des outils numériques participent également au bien-être physique et mental.

• Une prise en compte de la qualité de vie au travail lors des projets de réorganisation structurelle permet alors une meilleure anticipation et un accompagnement en amont afin que le changement puisse s’opérer dans des conditions optimales.

Afin de mesurer l’applicabilité de ces mesures et être force de proposition quant aux éventuels plans d’actions qui seraient à mettre en œuvre, les parties ont décidé d’attribuer les fonctions qui étaient antérieurement dévolues aux comités de pilotage, aux commissions santé sécurité et conditions de travail de chaque Pôle.

Ces commissions ont notamment pour rôle :

• De diagnostiquer le stress au travail

• D’analyser et émettre un avis sur les résultats

• De définir des axes d’actions prioritaires

• D’élaborer et suivre les plans d’actions

Le fruit de ces travaux sera présenté annuellement à chaque comité social et économique (CSE)¹.

Ces commissions lorsqu’elles auront à traiter des points relatifs aux risques psycho-sociaux seront composées du Directeur d’établissement, du RH du site, du représentant de la fonction SSE, du médecin du travail et de l’infirmière, des membres de la commission. Cette composition pourra être adaptée en fonction du besoin de chaque pôle.

Pour ce faire, les acteurs de la commission santé sécurité et conditions de travail disposeront de données utiles pour poser leur diagnostic. Ces dernières émaneront principalement de l’observatoire de santé EVREST (Evaluation des Relations et Evolutions en Santé au Travail) mais ils pourront également s’appuyer sur les données suivantes qui seront susceptibles d’évoluer :

• Accidents du travail de toute nature ;

• Absentéisme court (inférieur à moins de 3 jours) ;

• Turn over

• Nombre de passages à l’infirmerie

• Nombre de situations de pré conflit

• Nombre de formations SSE suivies

• Nombre de visites à la demande des salariés, de l’employeur (RH, manager)

• Suivi quantitatif des cellules de veille.

De plus, les parties ont décidé de confier à la commission santé sécurité et conditions de travail centrale, le rôle de suivi central de reporting qui aura été opéré au sein des commissions de santé sécurité et conditions de travail de chaque Pôle permettant alors d’avoir un point de vue centralisé sur les actions préventives à mettre en œuvre au niveau société. Un compte-rendu sera opéré annuellement au sein du CSE Central¹.

• Article 10 : La prévention secondaire 

La prévention secondaire permet d’outiller les individus pour faire face au stress. Cette phase se déploie par la formation et la sensibilisation à la prévention du stress dans le but de favoriser le bien-être au travail.

L’université Safran propose un panel de formations sur la prévention des RPS, à l’attention de l’ensemble de nos collaborateurs, selon qu’ils soient managers, salariés, représentants du personnel dans le cadre de la formation santé sécurité et conditions de travail, RH, préventeurs SSE etc.

Safran SA a intégré dans ses priorités de formation un axe SSE pour prendre en compte les actions liées à la prévention du stress et du bien-être au travail.

Ces formations sont listées dans le catalogue de formation. Elles peuvent être amenées à évoluer tant dans le format que dans le contenu.

• Formation des acteurs de la prévention des RPS RH et de Comité de Pilotage RPS

• Formation des acteurs de la prévention des RPS : IRP – CHSCT – Préventeurs SSE

• Formation des managers à la prévention des RPS

• Gestion d’un évènement psycho traumatisant (personnel de Service de Santé au Travail)

• Prévention des RPS pour RH et préventeurs – Formation Action

• Accompagner un salarié en difficulté (pour managers)

• Risques Psychosociaux : Gérer et maîtriser son stress (tout public)

• Gestion du temps et des priorités

• Risques Psychosociaux : sensibilisation (tout public)

Les fiches programme de l’ensemble de ces formations sont disponibles sur l’outil Twist auquel l’ensemble des collaborateurs a accès.

Lors du déploiement de la démarche RPS chez Safran SA, pôle par pôle, les formations suivantes ont été déclinées :

• Sensibilisation des managers (sessions collectives de 2 heures)

• Sensibilisation des salariés (sessions collectives d’1 heure 30)

• Formation des IRP (2heures)

• Formation du COPIL (1 jour)

A l’issue des élections professionnelles 2019, l’ensemble des membres de la délégation du personnel du CSE² dont les membres de la CSSCT², bénéficieront de la formation nécessaire à l’exercice de leurs missions en matière de santé, sécurité et de conditions de travail dès leur première désignation.

• Article 11 : La prévention tertiaire

La prévention tertiaire vise à prendre en charge les salariés en souffrance pour éviter une dégradation de leur état de santé physique et mental. Sa détection, le plus tôt possible, est déterminante pour assurer une prise en charge efficace.

Le salarié qui serait confronté à un comportement ou à une situation qui serait de nature à porter à sa santé physique et/ou mentale peut en référer notamment aux acteurs suivants :

• Son manager

• Son Responsable Ressources Humaines de proximité

• Les représentants du personnel

• Le service de santé au travail

• L’assistance sociale

Safran SA a mis en place plusieurs dispositifs d’alerte qui seront enclenchés dès lors qu’une situation est amenée à se déclencher. Leur but est d’agir de manière efficace et coordonnée afin de permettre de faire cesser au plus vite le comportement ou la situation mis en cause.

• Article 11.1 : Cellules de veille :

La prévention tertiaire est établie par la mise en place de cellules de veille. Il y en a une par établissement. Elles sont chacune composées du médecin du travail, d’un RH, du Directeur d’établissement, de l’assistante sociale et d’une infirmière de santé au travail. Le service médical est chargé de piloter la cellule de veille. Il est l’acteur le plus pertinent pour prendre en charge et orienter le salarié.

Ces cellules fonctionnent par des réunions périodiques qui ont lieu une fois tous les deux mois. Pendant ces réunions sont étudiées les situations de RPS avérées permettant de développer les actions à mettre en œuvre et les interlocuteurs à solliciter.

• Article 11.2 : Cellules de maintien dans l’emploi :

A travers la mise en place de cellules de maintien dans l’emploi, le Groupe s’engage à rechercher des situations de travail compatibles avec l’état de santé, les capacités physiques et les compétences professionnelles des salariés concernés.

Un tel fonctionnement structuré, associant toutes les parties prenantes auprès d’un salarié pour son maintien dans l’emploi, est mis en place chez Safran SA.

Ainsi, les salariés handicapés disposent d’une protection particulière qui justifie que le Groupe s’engage à reclasser la personne dans son établissement prioritairement et, si cela n’est pas possible, dans un autre établissement, en privilégiant le bassin d’emploi dont il relève. Les cellules de maintien dans l’emploi contactent pour cela le réseau mobilité du bassin d’emploi.

La cellule de maintien dans l’emploi a pour objectif de préparer, le plus en amont possible, la reprise ou le maintien dans son activité d’une personne rencontrant un problème de santé au travail, lequel peut déboucher, le cas échéant, sur une reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé.

Le maintien dans l’emploi fait appel à des acteurs internes organisés en équipes pluridisciplinaires et, si nécessaire, des acteurs externes dont les interventions peuvent être alternatives ou complémentaires.

La cellule de maintien dans l’emploi est composée par :

• Le réseau médico-social : médecin du travail, infirmiers (ères), assistant (es) sociales,

• Le manager du salarié concerné, avec l’accord du salarié,

• Le réseau RH, notamment Diversité et Handicap,

• Le réseau ergonomes/préventeurs, le cas échéant,

• Les représentants du personnel

Le salarié concerné doit également être partie prenante.

La coordination de ces acteurs est assurée par le référent Diversité/Handicap d’établissement ou un de ses collègues RH le cas échéant. En cas de besoin de formation à la méthodologie du maintien dans l’emploi de ces acteurs, le budget de la mission handicap peut être utilisé.

Toutes les mesures appropriées sont envisagées pour réussir le maintien dans l’emploi des personnes handicapées, à savoir, si besoin :

• L’aménagement du poste de travail (acquisition de matériels spécifiques, aides matérielles à la tenue du poste…)

• L’adaptation nécessaire à l'accessibilité du poste de travail. Dans ce domaine, Safran veille en permanence à réunir les conditions d’exercice optimales du poste de travail

• Des mesures d'accompagnement périphériques (en complément des aides légales de droits communs existantes, possibilité de financer le reste à charge pour l’achat d’équipement spécialisé et notamment appareillage / prothèse auditive)

  • Article 11.3 : Procédure découlant de l’accord Groupe sur la prévention du harcèlement :

L’accord Groupe portant sur la prévention du harcèlement et la violence au travail prévoit une procédure Groupe d’identification et de traitement des actes de harcèlement et de violence au travail qu’il appartiendra aux différentes sociétés de déployer, avec pour objectif la protection des salariés.

La procédure Groupe a pour objectif l’identification et le traitement des actes de harcèlement et de violence au travail. Pour ce faire, elle vise à :

• déterminer les modalités selon lesquelles les agissements de harcèlement et de violence au travail doivent être portés à la connaissance de la Direction dès lors qu’ils ont été repérés ;

• définir les conditions dans lesquelles est menée une enquête ;

• aboutir sur des conclusions ;

• mettre en place les mesures nécessaires.

La procédure se décompose en différentes étapes :

• le déclenchement de l’enquête ;

• le déroulement de l’enquête (entretien, éventuelle désignation d’un médiateur, …) ;

• l’analyse de la situation et la rédaction des conclusions ;

• les suites de l’enquête ;

• les mesures d’accompagnement.

A l’issue de ces différentes étapes, un compte rendu écrit, consignant les conclusions et les suites données, sera établi par le Directeur d’Etablissement ou son représentant, en lien avec l’équipe pluridisciplinaire, et sera transmis aux deux parties intéressées.

La CSSCT³ est tenu informée, de l’enquête en cours et des suites qui y sont données et/ou du plan d’actions.

• Article 11.4 : Identification des signaux faibles chez un collègue :

En cas de doute, le salarié qui pense avoir détecté un collègue rencontrant des difficultés, est encouragé à en informer les acteurs de la prévention des risques psycho-sociaux. Il s’agit du médecin du travail, de l’infirmière du site, de l’assistante sociale, du RH de proximité ou des membres de la commission santé sécurité et conditions de travail³.

Les formations participent à l’identification des interlocuteurs.

• Cellules de veille

• Cellules de maintien dans l’emploi

• Procédure découlant de l’accord Groupe sur la prévention du harcèlement (procédure groupe d’identification et de traitement des actes de harcèlement et de violence au travail)

• Identification des signaux faibles chez un collègue (information en cas de doute du médecin du travail, infirmière, assistante sociale, RH de proximité).

Chapitre 4 : Maîtrise des outils numériques et le droit à la déconnexion

Les Technologies de l’Information et de la Communication (utilisation de la messagerie électronique, des ordinateurs et téléphones portables et tablettes) font partie intégrante de l’environnement de travail et sont indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise.

Chaque entreprise doit s’adapter à ce changement et doit garantir à chacun de ses collaborateurs, des outils numériques performants et adaptés aux missions qui leur sont confiées. Il convient néanmoins de les utiliser à bon escient et non de façon abusive pour que les temps de vie personnelle soient respectés.

• Article 12 : Un accès numérique à l’ensemble des collaborateurs

Dans un contexte où les Technologies de l’Information et de la Communication font partie intégrante de l’environnement de travail et sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise, chaque salarié devra avoir accès à l’ensemble des outils numériques mis à sa disposition.

Pour ce faire, Safran SA s’engage à anticiper et à étudier les possibilités de dotation pour chaque salarié d’un PC portable à la place d’un PC fixe.

Une telle dotation permettra au salarié d’avoir la possibilité de bénéficier de dispositifs d’aménagement du temps de travail tel que le télétravail en dehors des sites du groupe Safran prévu par l’accord d’entreprise du 6 décembre 2018.

Selon les fonctions exercées et des besoins qui y sont liés, les salariés pourront être dotés d’outils numériques supplémentaires tels qu’un smartphone ou une tablette afin de leur permettre d’avoir des outils nécessaires à l’accomplissement d’un travail de qualité.

Cet accès numérique reconnu à l’ensemble des collaborateurs Safran SA s’accompagne d’un accompagnement et de formations afin de les utiliser à bon escient.

• Article 13 : Accompagner et former les collaborateurs aux outils informatiques mis à leur disposition

Si le développement des technologies de l’information et de la communication qui accompagne la transformation numérique à laquelle l’entreprise doit répondre a permis de libérer le salarié de certaines contraintes et de faire évoluer les conditions de travail, une vigilance accrue doit être apportée à l’usage de ces outils pour éviter qu’ils ne soient excessifs.

A cet effet, Safran s’inscrit dans la démarche de sensibilisation du Groupe qui a déployé une charte sur le bon usage de la messagerie professionnelle.

Cette charte, largement diffusée, rappelle en particulier les prescriptions d’utilisation de la messagerie pour communiquer efficacement :

• Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie, les e-mails n’appelant pas nécessairement une réponse immédiate ;

• Éviter de répondre aux messages adressés durant ses heures de repos ou en dehors de ses jours travaillés, sauf cas exceptionnel ;

• Tenir compte des horaires habituels de travail des destinataires, notamment pour l’international ;

• Se laisser le temps de répondre efficacement aux messages.

Afin de de garantir de façon optimale l’exercice du droit à la déconnexion dans le management des équipes, des dispositifs d’appropriation seront établis à l’attention des managers. Ces dispositifs seront mis en œuvre sous forme d’actions de formation et de supports d’aide :

• Un module spécifique sur le droit à la déconnexion sera intégré au sein des formations managers de Safran Université.

• Un guide « Etre manager chez Safran» sera conçu par le Groupe en y intégrant les règles d’exercice du droit à la déconnexion ainsi que les bonnes pratiques permettant de préserver l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle ainsi que celui de ses collègues.

Des actions de formation et d’accompagnement pourront être également entreprises notamment :

• A l’occasion des matinées d’intégration pour les nouveaux embauchés

• Avec sa ligne managériale notamment à l’occasion de l’entretien de performance individuelle

• Avec son Responsable RH de proximité lors d’un entretien spécifique où pourra être demandé :

  • Poursuite des formations à la maîtrise des outils informatiques

  • Identification de référents en plus de la hotline afin de fluidifier les résolutions de problèmes d’outils d’accès à distance pour le télétravail

  • Poursuivre les formations à la gestion des temps et des priorités

Enfin, si dans certains secteurs, la surcharge informationnelle venait à créer une situation de sensibilité importante, une étude pourra être menée dans le cadre des réflexions et des plans d’actions des commissions santé sécurité et conditions de travail de chaque Pôle.

A ce titre, le nombre de formations à la maîtrise des outils numériques et à la gestion des temps et des priorités sera quantifié.

• Article 14 : Régulation de l’utilisation des équipements numériques et Droit à la déconnexion

Les Technologies de l’Information et de la Communication (utilisation de la messagerie électronique, des ordinateurs portables, des téléphones mobiles, « smartphones »…) font aujourd’hui partie intégrante de l’environnement de travail et participent au bon fonctionnement de l’entreprise.

Dans ce cadre, l’entreprise :

• Reconnaît un droit à la déconnexion permettant de concilier vie professionnelle et vie personnelle ; il est ainsi rappelé que :

  • Nul n’est tenu de consulter ou de répondre aux mails et messages adressés durant ses heures de repos (durée légale de repos quotidien et hebdomadaire, congés) ou en dehors de jours travaillés, y compris pour les salariés en télétravail,

  • Les périodes de suspension du contrat de travail, quelle que soit leur nature (congés, arrêts maladies…), devront être respectées par l’ensemble des acteurs ;

• S’engage à proposer des outils sur le bon usage des Technologies de l’Information et de la Communication ;

• Met en œuvre des actions de sensibilisation dans le cadre de l’utilisation des outils technologiques.

Dans un environnement de plus en plus tourné à l’international, Safran SA entend renforcer le rôle et l’engagement de chacun visant à limiter l’utilisation abusive des outils numériques et les sollicitations inappropriées.

Les parties s’entendent pour constater que sa pratique reste avant tout un état d’esprit où prime la co- responsabilité entre le salarié et l’employeur.

• Article 14.1 : Un engagement des acteurs

Pour cela, chaque demande de mise à disposition / de renouvellement d’un ordinateur portable avec ses outils de connexion associés ou d’un téléphone mobile fera l’objet d’un courrier co-signé du responsable hiérarchique et du salarié, dont un exemplaire sera remis à chacun.

Dans ce courrier il sera spécifié les règles et bonnes pratiques que chacun doit respecter pour permettre l’exercice du droit à la déconnexion dans les meilleures conditions.

• Article 14.2 : L’outil de messagerie

Pour réduire les sollicitations pendant les périodes de repos et afin de favoriser la planification de l’acheminement des messages durant les périodes de travail de ses correspondants, l’usage de la fonctionnalité permettant l’envoi en différé des messages de l’outil de messagerie sera rappelé à chacun et promu en tant que bonne pratique.

Dans le même esprit, il est rappelé qu’en cas de congés ou d’absence planifiée la bonne pratique consiste à signaler cette absence en utilisant la fonctionnalité offerte par le système de générer un message de réponse automatique.

• Article 15 : Indicateurs

Les signataires du présent accord considèrent que les indicateurs suivants permettront aux représentants du personnel de suivre annuellement les objectifs définis :

• Nombre annuel d’innovations participatives

• Nombre de formations dispensées :

  • sur la conduite du changement et sur les compétences transversales (y compris sur le lean management)

  • en matière de santé sécurité et environnement de travail

  • à la maîtrise des outils numériques et à la gestion des temps et des priorités

• Nombre de télétravailleurs réguliers et occasionnels

• Indicateurs définis à l’article 9 du présent accord (accidents du travail de toute nature ; absentéisme court (inférieur à moins de 3 jours) ; turn over ; nombre de passages à l’infirmerie ; nombre de situations de pré conflit ; nombre de formations SSE suivies ; nombre de visites à la demande des salariés, de l’employeur (RH, manager) ; suivi quantitatif des cellules de veille.)

Chapitre 5 : Organisation d’ateliers autour de la thématique Qualité de vie au travail

L’organisation d’ateliers autour des thématiques liées à la Qualité de Vie au Travail est la traduction concrète de cet accord.

Les ateliers permettent à chacun de s’exprimer sur sa vision et sur les améliorations qui pourraient être apportées à court terme.

Pour ce faire, les parties se sont mises d’accord sur un calendrier de mise en place d’ateliers qui figure en annexe de l’accord.

L’objectif est de mettre en place des actions concrètes à court terme (élaboration de chartes, amélioration d’un outil, …) et pouvant aboutir à des évolutions d’organisation du travail.

Ces ateliers relatifs à la Qualité de Vie au Travail rassembleront des salariés, des managers, des partenaires sociaux et des RH.

Le compte-rendu de l’atelier sera envoyé à l’ensemble des participants. L’ensemble des synthèses sera présenté une fois par an en réunion des délégués syndicaux centraux.

Chapitre 6 : Dispositions finales

• Article 15 : Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et prendra effet à compter du jour de sa signature.

• Article 16 : Révision et dénonciation

En cas de révision, les parties conviennent de se référer aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur relatives aux modalités de révision d’un accord collectif.

Le présent accord pourra faire l’objet d’une dénonciation dans les conditions prévues aux articles L2261-9 et suivants du Code du travail.

• Article 17 : Clause de sauvegarde

Au cas où des évolutions législatives, règlementaires, conventionnelles ou jurisprudentielles seraient susceptibles de remettre en cause certaines dispositions du présent accord, les parties signataires se réuniraient dans le mois suivant l’entrée en vigueur de ces évolutions pour en examiner les conséquences.

• Article 18 : Publicité de l’accord

Un exemplaire du présent accord sera notifié à chaque organisation syndicale représentative.

Le présent accord sera déposé, à l’initiative de la Direction, à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi en deux exemplaires (un exemplaire en version intégrale sera envoyé sous format électronique et un autre en version publiable anonymisée), ainsi qu’au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes compétent.

Fait à Paris en 4 exemplaires, le

Pour Safran SA

Le Directeur des Ressources Humaines

Les Organisations syndicales :

• Pour la CFE-CGC,

• Pour la CFDT,

Annexe 1 : Charte de la messagerie professionnelle

Annexe 2 : Calendrier prévisionnel des ateliers autour de la thématique Qualité de vie au travail

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1. Suite à la mise en œuvre des nouvelles instances représentatives du personnel↩

2. Suite à la mise en œuvre des nouvelles instances représentatives du personnel↩

3. Suite à la mise en œuvre des nouvelles instances représentatives du personnel↩