ACCORD DU 23 FEVRIER 2021

RELATIF A LA

GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

KNORR-BREMSE Systèmes Pour Véhicules Utilitaires France sas

ENTRE :

La Société KNORR-BREMSE Systèmes pour véhicules utilitaires France S.A.S., dont le siège social est situé Pôle d’activités de l’Espérance, 70 Chemin de Beaufils - 14104 LISIEUX,

Représentée par agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines de la Société KNORR-BREMSE Systèmes Pour Véhicules Utilitaires France S.A.S.

D’UNE PART

ET :

Les Organisations syndicales représentées par les Délégués Syndicaux :

• Pour F.O : par

• Pour la C.G.T. : par

D’AUTRE PART

Il est convenu les dispositions suivantes :

SOMMAIRE

PREAMBULE 5

CHAMP D’APPLICATION 6

CHAPITRE 1 - GEPP : OUTILS, SUPPORTS ET ACTEURS 6

1.1 OUTILS ET SUPPORTS 6

1.1.1 Le Référentiel des Emplois 6

1.1.2 Descriptions d’Emplois 6

1.2 LES ACTEURS ET OUTILS DE LA GEPP 6

1.2.1 Les acteurs clés de la GEPP 7

1.2.2 L’observatoire des Métiers et de l’Emploi 7

1.3 L'INFORMATION COLLECTIVE 8

1.3.1 L’information et la consultation du CSE sur la stratégie de l’Entreprise 8

1.3.2 L’information des salariés 8

1.3.3 Information des orientations stratégiques auprès des sous-traitants 8

CHAPITRE 2 - L’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL DES SALARIES DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL 9

2.1 LA PERIODE D’INTEGRATION (ONBOARDING PERIOD) 9

2.2 DES ENTRETIENS TOUT AU LONG DE LA CARRIERE 10

2.2.1 Entretien annuel d’évaluation 10

2.2.2 Entretien professionnel 11

2.2.3 Entretien sur le suivi de la charge des forfaits jour 12

CHAPITRE 3 - LA FORMATION, OUTIL D’ADAPTATION DES COMPETENCES AUX EVOLUTIONS DE L’EMPLOI ET A LA CONSTRUCTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS 12

3.1 LES ACTEURS DE LA FORMATION 12

3.1.1 Rôles et responsabilités dans la mise en œuvre de la formation professionnelle 12

3.2 LES GRANDES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 13

3.2.1 Les perspectives sur les orientations de la formation professionnelle 13

3.2.2 Les populations prioritaires 13

3.2.3 Les compétences et qualifications à acquérir 14

3.3 LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 14

3.3.1 Les objectifs du plan de développement des compétences 14

3.3.2 Consultation du CSE 14

3.4 LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 15

3.4.1 Le Compte Personnel de Formation (CPF) 15

3.4.2 Le CPF de transition professionnelle 16

3.4.3 La Validation des acquis de l’Expérience (VAE) 17

3.4.4 Pro-A : reconversion ou promotion par alternance 17

3.4.5 Le bilan de compétences 18

3.4.6 Le conseil en évolution professionnelle 18

3.4.7 Le dispositif CléA 18

3.4.8 Les Certifications de Qualification Paritaires de la Métallurgie 18

3.5 L’ACCES A LA FORMATION 19

3.5.1 Modernisation de la formation professionnelle : formations en distanciel 19

3.5.2 LinkedIn learning 19

3.5.3 Communication sur les dispositifs de formation 19

CHAPITRE 4 - LA MOBILITE INTERNE 20

4.1 PRINCIPE DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE 20

4.2 ACTEURS ET PROCESSUS DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE 20

4.2.1 Processus de candidature à une mobilité individuelle interne 20

4.2.2 Succession planning 20

CHAPITRE 5 - ASSURER LA TRANSMISSION DES SAVOIRS 21

5.1 FAVORISER L’INSERTION PROFESSIONNELLE ET LA DIVERSITE 21

5.1.1 Promotion de l’alternance et des stages 21

5.1.2 Proposition de postes à la fin de l’alternance ou du stage 21

5.1.3 Le rôle du tuteur ou du maitre d’apprentissage 21

5.1.4 Mise en œuvre d’un entretien de suivi 22

5.2 FAVORISER LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES SAVOIR-FAIRE EN INTERNE 22

5.2.1 Le principe de la transmission des savoirs et des savoir-faire 22

5.2.2 Le rôle des référents lors de l’arrivée de nouveaux salariés 22

5.2.3 Les programmes permettant de développer les échanges inter-services 23

CHAPITRE 6 - ACCOMPAGNER LA SECONDE PARTIE DE CARRIERE 23

6.1 L’ACCES A LA FORMATION DES SENIORS 23

6.2 LES ACTIONS DANS LE DOMAINE DE L’ERGONOMIE ET DE LA SANTE 23

6.3 LA RETRAITE PROGRESSIVE 24

CHAPITRE 7 - PERSPECTIVES DE RECOURS AUX CDD, INTERIM ET TEMPS PARTIEL 24

7.1 PERSPECTIVE DE RECOURS AU TEMPS PARTIEL 24

7.2 DISPOSTIONS RELATIVES AU TRAVAIL TEMPORAIRE ET A DUREE DETERMINEE 25

CHAPITRE 8 - MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL 26

8.1 RAPPEL DES PRINCIPES DE NON-DISCRIMINATION ET D’EGALITE DE TRAITEMENT 26

8.2 L’ENTRETIEN DE PRISE DE MANDAT 27

8.3 ENTRETIEN A L’EXPIRATION DU MANDAT DE REPRESENTATION DU PERSONNEL 27

CHAPITRE 9 - MODALITES DE SUIVI DES ACTIONS 27

CHAPITRE 10 - DISPOSITIONS GENERALES 28

10.1 DUREE ET MODIFICATION 28

10.1.1 Durée 28

10.1.2 Modification 28

10.2 DROITS ET DEVOIRS 28

10.3 DEPOT ET PUBLICITE 28

ANNEXE G.E.P.P 2021 - 2023 30

PREAMBULE

Depuis plusieurs années, Knorr-Bremse s’investit dans une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) qui constitue un axe essentiel du dialogue social dans l’entreprise.

Dans un environnement en constante évolution des métiers et des organisations, les parties s’entendent sur la nécessité de mettre en œuvre une politique de gestion dynamique et responsable des métiers, des compétences et de l’emploi pour répondre aux défis de demain, qu’ils soient technologiques, environnementaux, de recherche et de développement, d’innovation, ou encore d’adaptation aux mutations des métiers, induites notamment par la robotisation, le numérique, le marché des véhicules électriques, le développement de la connectivité, la digitalisation…

La Société a ainsi mis en place de nombreux dispositifs visant à renforcer sa capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences, en lien avec la stratégie et les besoins opérationnels de l’entreprise.

Ces dispositifs permettent également aux salariés de mieux maitriser leurs parcours professionnels individuels en développant leur employabilité.

En dehors des innovations technologiques, l’efficience de l’entreprise repose sur une idée fondamentale, il s’agit « d’avoir la bonne personne au bon endroit, au bon moment avec les bons outils ».

Par le présent accord, les parties signataires entendent réaffirmer leur volonté de poursuivre les démarches engagées ces dernières années tout en renforçant les actions permettant :

• D’anticiper l’évolution des métiers et des besoins en emplois et compétences en lien avec les transformations des organisations, la stratégie et les projets de l’entreprise

• D’apporter aux collaborateurs une meilleure visibilité des évolutions des métiers

• De mettre en place des dispositifs afin d’accompagner les collaborateurs dans leur développement personnel

• De valoriser les compétences et leur transmission au sein de l’entreprise

• D’encourager à la mobilité professionnelle

• D’intégrer des jeunes au sein de l’entreprise et ainsi développer la marque employeur

• D’accompagner les fins de carrière des seniors

• D’accompagner les carrières des représentants du personnel

CHAMP D’APPLICATION

Le présent accord s’applique aux salariés de la société Knorr-Bremse France.

Le présent accord est applicable aux projets initiés à partir de janvier 2021.

CHAPITRE 1 - GEPP : OUTILS, SUPPORTS ET ACTEURS

La démarche de GEPP constitue un cadre de référence avec pour objectif de poursuivre une véritable gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences par la mise en œuvre d’une démarche de gestion des ressources humaines se rapportant à l’emploi, à la formation et à l’évolution des métiers.

Le fondement de la démarche GEPP est d’anticiper les évolutions probables et d’apporter de la visibilité sur les évolutions des métiers et les perspectives d’emplois qui en découlent. Également, elle permet à chaque collaborateur de devenir véritablement acteur de son développement professionnel en mettant à disposition les moyens nécessaires au développement des compétences de chacun. Elle contribue ainsi à la sécurisation de leur parcours professionnel.

1. OUTILS ET SUPPORTS

   1. Le Référentiel des Emplois

Un des outils fondateurs de la GEPP est le référentiel des Emplois. Ce référentiel a pour vocation de cartographier les activités et les compétences présentes ainsi que la construction des parcours professionnels.

Il s’articule autour de trois niveaux de description : la Famille, la Sous-famille, le Métier et l’Emploi. Une synthèse de cette cartographie est annexée au présent accord.

• Les familles et sous-familles sont définies comme un domaine d’activité de l’entreprise, et renvoie au contexte opérationnel dans lequel on exerce un Métier et un Emploi

• Le Métier est un ensemble de savoir-faire opérationnels, de connaissances méthodologiques et techniques constituant un domaine de connaissance et d’expertise socle à différents Emplois

• L’Emploi est un regroupement de situations de travail caractérisées par une proximité forte de tâches et de compétences techniques, au sein d’un même métier. Cet Emploi repose sur la réalité des fonctions tenues par les salariés.

  2. Descriptions d’Emplois

Chaque métier est décrit dans le catalogue métiers Knorr-Bremse (Outils Hay). Il est rattaché à une famille et sous-famille. Le catalogue est disponible sur l’Intranet en anglais.

L’emploi est décrit en français dans le module description de poste de l’entretien annuel. Sur l’entretien annuel, Staff Dialogue (SDII), sont indiquées les références au métier, famille et sous-famille.

LES ACTEURS ET OUTILS DE LA GEPP

Les parties signataires soulignent la nécessité d’une implication de tous les acteurs participant à la mise en œuvre des dispositifs de GEPP afin de contribuer à :

• La recherche de convergence des intérêts du collaborateur et de l’entreprise,

• L’information claire et anticipative des collaborateurs

  3. Les acteurs clés de la GEPP

L’accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels vise à donner un cadre à la gestion active de l’Emploi, et repose sur la mobilisation des différents acteurs :

• Le Comité de Direction traduit les orientations stratégiques de l’entreprise et leur impact sur l’évolution de l’emploi et des compétences sur trois ans et met en œuvre les moyens pour que les compétences des salariés soient en adéquation avec ces objectifs.

• La Direction des Ressources Humaines est un acteur clé de l’anticipation et l’adaptation des compétences aux évolutions de l’entreprise. En tant que business partner, elle travaille en collaboration étroite avec les équipes opérationnelles afin de les accompagner dans le développement des compétences. Elle veille au bon déploiement du dispositif global de GEPP décrit dans le présent accord et la Commission de suivi de l’accord. Elle conseille et facilite la mise en œuvre du projet professionnel des salariés et de leurs évolutions. Elle facilite notamment la construction des différentes étapes de leur carrière professionnelle.

• Le Manager a également un rôle essentiel. A partir de la stratégie, des projets et de l’activité, il identifie en collaboration avec le service RH les besoins futurs. Il met en œuvre les différents entretiens et détecte les besoins de développement des compétences des salariés.

En tant que Manager, il a pour rôle de déceler le potentiel de développement des membres de son équipe et de les accompagner dans la formulation de leurs souhaits d’évolution professionnelle.

• Le Salarié détermine ses souhaits d’évolution professionnelle. Il sera, soit initiateur, soit participant, à la détermination puis à la mise en œuvre de son projet professionnel à l’aide des outils mis à sa disposition via le dispositif de GEPP. Il est soutenu en cela par son entreprise. Son évolution dépendra de ses intérêts et motivations, de ses efforts et des résultats qu’il obtient.

• Les Représentants du personnel contribuent à l’animation de l’accord GEPP et participent activement aux réunions d’observatoire des Métiers et de l’Emploi.

  4. L’observatoire des Métiers et de l’Emploi

L’Observatoire des Métiers et de l’Emploi, véritable instance d’échanges, constitue le cœur du dispositif d’anticipation des évolutions de l’emploi et des métiers.

A travers ce dispositif, l’objectif est d’associer les représentants du personnel à la recherche de solutions alternatives ou de mesures sociales d’accompagnement à la prise des décisions finales.

Ses missions :

• Permet une visibilité globale sur l’évolution des métiers et des compétences

• Analyse annuellement l’utilisation des outils mis en place dans le cadre de l’accord

• Apprécie l’impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises

• Est force de proposition pour contribuer à identifier et proposer les pistes de formation correspondant aux évolutions des métiers

• Communique auprès des salariés l’importance de se former tout au long de son parcours professionnel

• Emet toute observation nécessaire à l’analyse annuelle de l’évolution du référentiel des métiers et des compétences

• Examine le présent accord et en assure le suivi

Il pourra s’appuyer sur les travaux de l’observatoire des métiers et qualifications de la Métallurgie, instance paritaire qui a pour mission d’éclairer les partenaires sociaux, les entreprises sur l’évolution des métiers et des qualifications de la Métallurgie, les pratiques et les tendances en matière d’évolution de l’emploi et de besoins en compétences.

Sa composition :

• Les membres de la commission formation

• Un représentant de chaque organisation syndicale représentative dans l’entreprise

• Des représentants de la D.R.H.

Ses réunions :

Sauf circonstances exceptionnelles, l’observatoire se réunit une fois par an sur convocation de la Direction.

Pour les éventuelles réunions exceptionnelles, le contenu de l’information remise sera défini par l’ordre du jour.

3. L'INFORMATION COLLECTIVE

   5. L’information et la consultation du CSE sur la stratégie de l’Entreprise

Les parties conviennent que le Comité Social et Economique (CSE) doit bénéficier, dans le cadre de ses attributions, d’une visibilité régulière sur les orientations stratégiques et l’évolution des Métiers et des Emplois.

Le CSE sera informé et consulté chaque année sur les orientations stratégiques de l’entreprise et des effets prévisibles sur l’emploi, selon les modalités définies à l’article L.2323-7-1 du Code du Travail, qui dispose que le CSE doit être annuellement consulté « sur les orientations stratégiques de l'entreprise, définies par l'organe chargé de l'administration ou de la surveillance de l'entreprise, et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages ».

Dans le cadre de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques, le CSE disposera des informations contenues dans la Base de Données Economiques et Sociales, telles qu’elles sont définies à l’article L.2323-7-2.

L’information des salariés

Après la signature de l’accord et à l’expiration du délai d’opposition, l’accord sera publié sous le répertoire partagé V:\Accords entreprise et une synthèse de l’accord sera présentée lors des réunions mensuelles de service.

L’information du personnel sur les grands axes stratégiques de l’entreprise est réalisée lors de la réunion annuelle du personnel. Des informations sur l’organisation du travail sont également communiquées lors des réunions de service mensuelles.

Information des orientations stratégiques auprès des sous-traitants

En application de l’article L. 2242-15 du Code du Travail, la Société Knorr-Bremse France s’engage à informer les entreprises sous-traitantes, qui seraient identifiées comme telles, de tout projet issu des orientations stratégiques, présentées dans le cadre de l’information / consultation annuelle, pouvant avoir un impact sur l’emploi et les métiers au sein de ces dernières, à l’issue du processus de consultation.

CHAPITRE 2 – L’ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL DES SALARIES DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL

LA PERIODE D’INTEGRATION (ONBOARDING PERIOD)

L’entreprise met en place, pour tous les embauchés un parcours d’entrée dans l’entreprise. Ce parcours d’intégration doit permettre aux embauchés de bénéficier rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration dans l’entreprise.

Afin de moderniser et dynamiser le processus d’intégration, plusieurs formations / informations réalisées lors du parcours pourront à terme faire l’objet d’une digitalisation.

• Pour faciliter l’intégration dans l’entreprise, un message de présentation du nouvel embauché est envoyé à l’ensemble du personnel le jour de son arrivée. Il est présenté à son équipe et ses principaux interlocuteurs. Une description précise de son poste lui est remise et expliquée par son responsable.

• Un entretien avec un membre du service Ressources Humaines est organisé à l’arrivée du nouveau collaborateur. Tout nouvel arrivant se verra remettre à son arrivée un « Welcome Pack », ainsi que des documents inhérents à la vie de l’entreprise (livret d’accueil, règlement intérieur, organigramme de l’entreprise…)

• A compter de 2021, un livret d’accueil sera remis au nouvel embauché le jour de son arrivée dans l’entreprise. Ce livret d’accueil donne, de manière synthétique, toutes les informations dont il peut avoir besoin ou lui indiquer la marche à suivre pour les obtenir.

Le livret d’accueil comprend notamment la présentation de l’entreprise, de son organisation, de ses locaux et de ses activités, du cadre de travail, des consignes de sécurité et d’environnement, du règlement intérieur, des informations sur la complémentaire santé et la prévoyance.

Il sera complété d’un volet social visant à présenter les avantages apportés dans l’entreprise par la négociation collective : convention collective, liste des accords d’entreprise applicables, information sur les instances représentatives du personnel (missions, liste des représentants du personnel, coordonnées, guide d’information du CSE).

Une version dématérialisée du livret d’accueil sera mise à disposition des salariés.

• Une visite du site est systématiquement réalisée pour que le nouveau collaborateur puisse découvrir son environnement de travail et l’activité de l’entreprise.

• En complément, et afin de découvrir et comprendre l’activité et le processus d’assemblage réalisé au sein de l’entreprise et sur nos produits, chaque nouvel embauché (CDI, CDD, Alternance) réalisera une immersion en atelier dans les premiers mois de son entrée dans l’entreprise. Pour le personnel d’atelier, le stage de découverte pourra être fait dans différents domaines : logistique, production, qualité, maintenance…

La durée du stage d’immersion pourra varier en fonction du service d’appartenance du nouveau salarié et de ses besoins.

• Des réunions d’information et de présentation des différents services, synthétiques et pédagogiques, seront proposées.

• Également, un rapport d’étonnement vient compléter le parcours d’intégration. A l’aide de ce support, le nouveau collaborateur est invité à faire part de ses observations en mettant l’accent prioritairement sur les points singuliers qu’il a pu observer au cours de son intégration. L’objectif est de bénéficier ainsi d’un regard nouveau et objectif et de donner à l’entreprise de nouvelles pistes de progrès.

En cas de mutation interne, et selon le poste, un parcours d’intégration pourra également être déployé.

Le parcours d’intégration est finalisé par un entretien avec le responsable hiérarchique.

Dans le cadre de notre démarche d’amélioration continue, un parcours d’intégration sera revu afin d’intégrer les remarques soumises dans les rapports d’étonnement.

DES ENTRETIENS TOUT AU LONG DE LA CARRIERE

Au cours de sa carrière, le salarié bénéficie de plusieurs entretiens avec son manager lui permettant de faire le point sur ses compétences, son développement professionnel, sa charge de travail et d’exprimer ses souhaits de formation et d’évolution :

• Rapport d’étonnement

• Entretien annuel d’évaluation

• Entretien professionnel

• Entretien de suivi de la charge de travail des cadres au forfait

  1. Entretien annuel d’évaluation

L’entretien annuel est un moment privilégié de dialogue entre le responsable hiérarchique et son collaborateur pour convenir ensemble des objectifs et des moyens associés pour les atteindre. L’entretien annuel est un outil de management, permettant de favoriser un échange constructif.

Les principaux objectifs de l’entretien sont :

• D’établir le bilan de l’année écoulée

• D’identifier les axes d’amélioration et trouver les solutions pour accompagner et développer son collaborateur

• De définir les objectifs pour l’année à venir

• De connaitre les souhaits d’évolution professionnelle et de formation de son collaborateur

• De mesurer le sentiment de « bien-être » au travail

Le support d’entretien annuel, « Staff Dialogue II » est déployé auprès de l’ensemble du personnel. Cet outil de dialogue et de management, utilisé sur l’ensemble des sites du groupe, est mis à la disposition des managers et des collaborateurs via l’intranet ou sur support papier.

Les thèmes abordés, par module, sont les suivants :

• Description du métier, du poste

• Evaluation du savoir-faire / savoir-être

• Définition / degré de réalisation des objectifs

• Développement des compétences et formation

• Attente du salarié en matière de formation et de développement de carrière

• Avis/réponse du manager

• Formation : évaluation à froid des formations de l’année écoulée, définition des formations de l’année en cours

• Commentaires

• Validation du responsable N+1 et transmission à la D.R.H.

Tous les ans, le service Ressources Humaines interviendra en réunion mensuelle pour rappeler aux managers et collaborateurs le fonctionnement de l’outil (connexion, navigation à travers les Modules…), instrument majeur de la politique GEPP.

Il est rappelé que chaque salarié doit bénéficier d’un entretien annuel organisé par son responsable hiérarchique qui reçoit de la Direction des Ressources Humaines l’assistance et la formation nécessaire à la réalisation des entretiens annuels auprès de ses collaborateurs.

Dans ce contexte, des formations seront réalisées auprès de tous les managers concernant la tenue des entretiens individuels dans le but de rappeler que cet entretien, certes obligatoire, est un moment d’échanges privilégié entre le manager et les membres de son équipe.

Cette formation sera également l’occasion de communiquer sur les clés de la conduite de l’entretien annuel.

Tous les salariés auront accès au support, en ligne ou sous format papier, deux semaines au moins avant l’entretien.

Entretien professionnel

L’entretien professionnel est un dispositif mis en place par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et la démocratie sociale.

Règle générale :

En application de l’article L 6315-1 du Code du travail, le salarié est informé, à l’occasion de son embauche qu’il bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi. Contrairement à l’entretien d’évaluation, l’entretien professionnel n’a pas pour objet l’évaluation du travail du salarié mais uniquement ses perspectives d’évolution professionnelle et ses besoins en formation afin de l’aider à définir son projet professionnel.

Selon l’article 11-1 de l’accord du 8 novembre 2019 relatif à l’emploi, à l’apprentissage et à la formation professionnel, par exception au précédent alinéa, jusqu’au 31 décembre 2023, la périodicité de l’entretien professionnel et la proposition systématique au salarié peuvent être aménagées par l’employeur, sous réserve que le salarié bénéficie au moins de 2 entretiens professionnels sur une période de 6 ans. Sur demande écrite du salarié, un troisième entretien professionnel est organisé par l’employeur sur la même période.

Cet entretien professionnel, qui donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié, est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée (art. L. 1222-12), d’une période d’activité à temps partiel (au sens de l’article L. 1225-47) d’un arrêt longue maladie (article L. 324-1 code SS) ou à l’issue d’un mandat syndical.

Une étude sera menée par le service Ressources Humaines pour développer une version dématérialisée de l’entretien professionnel.

Tous les six ans, l’entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cette durée s’apprécie par référence à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise.

Il permet de vérifier que le salarié a bien bénéficié tous les 2 ans d’un entretien professionnel et d’apprécier au cours de la période écoulée de 6 ans, que le salarié à :

• Suivi au moins une action de formation

• Obtenu une certification par la formation par la voie de la VAE

• Bénéficié d’une progression professionnelle ou salariale

Lorsque le salarié n’a pas bénéficié, durant les six années précédant l’entretien d’état des lieux récapitulatif, des entretiens professionnels prévus et d’au moins une formation autre que celle mentionnée à l’article L. 6321-2 du Code du travail, il bénéficie, en application de l’article R. 6323-3, I, du même code, d’un abondement de son compte personnel de formation (CPF). Le salarié est informé de ce versement.

Entretien sur le suivi de la charge des forfaits jour

Conformément aux dispositions de l’article 3121-46 du Code du travail, un entretien spécifique sera systématisé pour les forfaits jours afin d’apprécier la charge de travail du salarié, l’organisation du travail dans l’entreprise, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle ainsi que la rémunération.

Cet entretien sera réalisé deux fois par an (1 fois par semestre).

Une étude sera menée par le service Ressources Humaines pour développer une version dématérialisée de l’entretien suivi de la charge.

CHAPITRE 3 - LA FORMATION, OUTIL D’ADAPTATION DES COMPETENCES AUX EVOLUTIONS DE L’EMPLOI ET A LA CONSTRUCTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Les parties signataires veulent rappeler le rôle essentiel de la formation professionnelle dans le développement de l’employabilité des salariés, la sécurisation des parcours et l’accompagnement des évolutions stratégiques, économiques, et technologiques de l’entreprise.

Dans ce cadre, la formation continue est l’un des outils de développement des salariés pour réaliser les adaptations de compétences préconisées par la GEPP. Les orientations triennales de formation de l’Entreprise, actualisées chaque année, doivent s’appuyer sur les travaux de la GEPP pour déterminer en volume et en continu les grands axes de la formation.

1. LES ACTEURS DE LA FORMATION

   1. Rôles et responsabilités dans la mise en œuvre de la formation professionnelle

• Le Manager définit les besoins individuels et collectifs de son équipe ; il accompagne le développement de l’employabilité de ses salariés, par la détection des besoins de formation et le recueil des souhaits lors des entretiens annuels ; il s’informe sur les dispositifs mis à disposition par l’entreprise et met en place un plan de formation adéquat.

Pour permettre aux managers d’accomplir ce rôle, chaque salarié accédant à la fonction de Manager et ayant des responsabilités d’encadrement bénéficiera d’un parcours managérial personnalisé abordant les thèmes du management, de la communication, de la conduite d’entretiens, des compétences et comportements managériaux…

• Le Salarié est acteur de son parcours professionnel et de son plan de développement ; il informe le manager de ses besoins en formation et discute régulièrement avec lui de son plan de développement-formation.

• La Direction des Ressources Humaines soutient l’employabilité et donne de la visibilité sur les évolutions professionnelles aux salariés. Elle met en œuvre des initiatives visant à développer la formation, apporte un support dans les outils mis à disposition et facilite l’accès à la formation.

  2. LES GRANDES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Le plan de développement des compétences de l’entreprise s’inscrit dans la démarche de GEPP qui permet notamment d’adapter les compétences et les qualifications détenues aux compétences et qualifications requises. Afin de donner de la visibilité sur une période de temps plus longue, les perspectives à trois ans sur les orientations de la formation professionnelle et les domaines de compétences à développer en priorité seront revus et communiqués annuellement lors de l’élaboration du plan de développement des compétences.

Les perspectives sur les orientations de la formation professionnelle

Les grandes orientations du plan de formation à trois ans sont ainsi précisées :

• Accompagner les orientations stratégiques du groupe KB et le projet d’entreprise

• Être reconnu comme les experts technologiques incontournables pour nos clients et au sein du groupe Knorr-Bremse : digitalisation, électrique, électronique, mécatronique, programmation, robotisation…

• Conduire la transformation Lean

• Rester moteur et créatif pour poursuivre le développement des Compétences dans un contexte de pandémie Covid-19

• Accompagner les managers à s’adapter aux nouvelles organisations du travail et aux évolutions culturelles et sociétales comme :

  • Lean : travail en processus, réactivité, empowerment, communication...

  • Organisation matricielle, management à distance, interculturel

• Cibler le 0 accident, réduire les maladies professionnelles en renforçant les connaissances et la sensibilisation en matière de santé (risques psychosociaux…), de sécurité et ergonomie

• Tendre vers le 0 défaut qualité (actions préventives, résolution de problème…)

• Maintenir notre performance supply chain, anticiper, rester flexible pour répondre aux besoins clients

• Intégrer les évolutions législatives (RH, fiscales…)

• Poursuivre le déploiement des parcours professionnels qualifiants

• Poursuivre le programme de formation en langues

• Accompagner le développement des compétences en lien avec les nouveaux outils informatiques (Office 360, Sharepoint, Teams…)

  3. Les populations prioritaires

L’entreprise s’assure de donner les mêmes chances d’accès à la formation à tous les salariés, quels que soient leur sexe, leur âge, la nature de leur activité ou leur niveau de responsabilité, en tenant compte, d’une part, des nécessités propres à leur développement, et, d’autre part, des orientations définies ci-dessus.

Une attention particulière sera portée :

• Aux formations contribuant à une plus grande diversité ainsi qu’à une meilleure mixité dans l’emploi, notamment par la prise en compte des contraintes liées à l’exercice de la parentalité,

• Aux travailleurs handicapés, en vue de leur assurer un égal accès aux actions du plan de formation de l’entreprise.

  4. Les compétences et qualifications à acquérir

Les actions de formation prioritaire sont celles qui permettent de mettre en œuvre les objectifs du plan de développement des compétences. Seront prioritaires les actions de formation permettant d’acquérir les compétences et qualifications nécessaires pour suivre les évolutions de l’entreprise et en particulier les évolutions technologiques, managériales et sociales.

3. LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

   5. Les objectifs du plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences occupe une place spécifique dans la démarche de GEPP.

Il vise à remplir en priorité :

• Le développement de compétences en adéquation avec la stratégie de l’entreprise

• La consolidation des compétences associées au Métier et à l’Emploi

• La mise en œuvre opérationnelle des mobilités internes

• Le développement individuel de l’employabilité des salariés, acteurs de leur parcours

Le plan de développement des compétences rassemble l’ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise. Il peut également prévoir des actions de bilans de compétences et de validation des acquis de l’expérience, du CPF.

Le plan de développement des compétences est élaboré annuellement au regard des :

• Perspectives économiques,

• Evolutions prévisibles des emplois, des qualifications et des technologies de l’entreprise,

• Modifications affectant les organisations du travail

• Opportunités de maintien et d’évolution professionnelle dans l’emploi donnés aux salariés

• Besoins exprimés par les salariés

  6. Consultation du CSE

Conformément à la loi Rebsamen du 17 Août 2015, depuis le 1er janvier 2016, la consultation sur les orientations de la formation professionnelle est intégrée dans la consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de l'entreprise. La consultation sur le plan de développement des compétences est intégrée à la consultation annuelle CSE sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi.

Le CSE émet donc, chaque année, un avis sur l’exécution du plan de développement des compétences de l’année précédente, la mise en œuvre du plan de formation de l’année en cours et sur le projet de plan de formation de l’année à venir, au cours de deux réunions spécifiques :

Au cours de la consultation annuelle sur « les orientations stratégiques de l'entreprise », sur le dernier trimestre de l’année, seront abordés :

• Les orientations générales de l’entreprise en matière de formation professionnelle et la GEPP,

• Les modalités d’accès à la formation professionnelle des salariés

• Le bilan des actions comprises dans le plan de formation de l’entreprise pour l’année antérieure et pour l’année en cours comportant la liste des actions de formation, des bilans de compétences et des validations des acquis de l’expérience réalisés, complétée par les informations relatives aux organismes de formation, à la nature et aux conditions d’organisation de ces actions, aux conditions financières de leur exécution, aux effectifs concernés par catégorie professionnelle et par sexe.

• Le nombre de salariés bénéficiaires de l’entretien professionnel

• Les informations relatives au Compte Personnel de Formation (CPF)

• Les informations relatives au CPF de transition, aux congés de bilan de compétence, aux congés de validation des acquis de l’expérience

• Le bilan des conditions de mise en œuvre des contrats de professionnalisation et d’apprentissage

• Le bilan en matière d’accueil, d’insertion et de formation professionnelle des jeunes en stage dans l’entreprise

• Les informations sur la formation professionnelle figurant au bilan social de l’entreprise

En anticipation de la consultation sur « la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi », pour des raisons de logique d’agenda, le projet de plan de formation de l’année en cours sera présenté pour avis au cours de la réunion de CSE de janvier.

Le CSE disposera d’un mois, suite à ces informations, pour émettre ses avis. Passé ce délai l’avis du CSE sera réputé défavorable.

Ces deux consultations sont précédées d’une réunion de la commission formation chargée de préparer les délibérations du CSE relatives à la formation professionnelle.

En effet, l’article L2315-49 du Code du travail prévoit que le CSE constitue une commission de formation.

Cette commission est chargée :

• De préparer les délibérations du comité prévues aux 1° et 3° de l'article L. 2312-17 dans les domaines qui relèvent de sa compétence.

• D'étudier les moyens permettant de favoriser l'expression des salariés en matière de formation et de participer à leur information dans ce domaine.

• D'étudier les problèmes spécifiques concernant l'emploi et le travail des jeunes et des travailleurs handicapés.

  4. LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Au-delà du plan de développement des compétences, un certain nombre de dispositifs permettent la construction et le financement d’un projet de formation. Le présent accord en rappelle les principes, le socle légal et l’application qui en est faite dans l’entreprise.

L’information associée à chacun de ces dispositifs est accessible aux salariés auprès de la Direction des Ressources Humaines.

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le Compte Personnel de Formation a été mis en place le 1^er janvier 2015 par la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale. Il permet à tout salarié de mobiliser son compte pour financer une formation dont l’objectif est d’acquérir une qualification ou une certification.

Le CPF est rattaché au salarié qui le conservera tout au long de sa carrière professionnelle.

Il est de la responsabilité de chaque salarié de procéder à l’ouverture de son compte et d’enregistrer ses heures de DIF.

Dans ce cadre, une campagne de communication sera réalisée auprès des salariés avant le 30 juin 2021. Le service Ressources Humaines proposera un accompagnement des salariés dans la réalisation de cette démarche.

Les parties s’accordent à promouvoir le dispositif CPF afin qu’il soit pleinement intégré aux actions de formation menées en faveur de l’évolution professionnelle des salariés.

Ainsi, afin de promouvoir ce dispositif, l’entreprise s’engage à compter de 2021 à réaliser des campagnes de communication sur des programmes de formation éligibles au CPF auprès de ses salariés.

Alimentation du compte :

La réforme de la formation entrée en vigueur au 1^er janvier 2019, a modifié le système d’alimentation des compteurs CPF.

Le CPF des collaborateurs est dorénavant crédité en euros.

Les heures enregistrées avant cette date dans les compteurs ont été automatiquement valorisées à hauteur de 15€ TTC / heure.

Le CPF est abondé de :

• 500€ par an avec un plafond de 5000€ pour les salariés qualifiés

• 800€ par an avec un plafond de 8000€ pour les autres salariés

Les formations éligibles au CPF sont :

• L’accompagnement à la VAE, formation visant à l’acquisition d’un socle de compétences

• L’acquisition d’une qualification professionnelle figurant sur listes professionnelles ou interprofessionnelles, en lien avec les besoins en emploi (liste des formations éligibles au CPF accessible sur le portail www.moncompteformation.gouv.fr)

Mise en œuvre :

L’utilisation du CPF est réalisée à l’initiative du salarié.

Si la formation se déroule hors temps de travail, ou si elle vise l’acquisition du socle de connaissances et de compétences, le salarié n’a pas besoin de demander l’autorisation de l’employeur.

Par exception, lorsque la formation est suivie en tout ou partie sur le temps de travail, le salarié doit en amont obtenir l’accord préalable de l’employeur 60 jours avant la formation si celle-ci est inférieure à 6 mois et 120 jours si la formation est supérieure à 6 mois.

En cas d’absence de réponse de l’employeur dans les délais impartis par décret, celle-ci vaut acceptation.

En cas de refus de l’employeur, il sera formalisé par écrit dans un délai raisonnable ne pouvant excéder 60 jours.

En fonction des formations réalisées dans le cadre du CPF, des abondements complémentaires pour les frais pédagogiques auront lieu (exemple CQPM, formations linguistiques…) dès lors que les droits acquis du salarié auront été épuisés.

Les salariés resteront toutefois libres de conserver les heures acquises au titre du CPF s’ils justifient d’un projet individuel de formation.

Le CPF de transition professionnelle

Le CPF de transition permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative, une formation longue dans le but de changer de métier. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.

Les formations concernées par ce dispositif sont des formations certifiantes, éligibles au CPF.

Le CPF de transition professionnelle est un droit ouvert à tous, quel que soit l’âge, le statut ou le niveau de qualification. La seule condition est de justifier d’une expérience professionnelle de 24 mois consécutifs ou non en tant que salarié dont 12 mois dans l’entreprise.

Concernant la procédure, le salarié doit déposer sa demande au CPIR (Commission Paritaire Interprofessionnelles régionales), qui va instruire la demande et autoriser ou non la réalisation et le financement du projet. Cette décision est motivée et notifiée au salarié.

Le salarié doit adresser à son employeur une demande écrite d’absence au plus tard 120 jours avant le début de la formation pour une absence supérieure à 6 mois, au plus tard 60 jours avant le début de l’action pour une absence de moins de 6 mois ou à temps partiel.

L’employeur ne peut refuser la demande si les conditions d’ancienneté et la procédure sont respectées. Cependant, il a la possibilité de demander son report de 9 mois au maximum s’il juge que cette absence pourrait porter préjudice au bon fonctionnement de l’entreprise.

La Validation des acquis de l’Expérience (VAE)

La Validation des Acquis de l’Expérience permet aux salariés de faire officiellement reconnaitre les savoir-faire et l’expérience acquis durant leurs parcours professionnels en vue d’obtenir un titre reconnu (diplôme, CQP…)

Toute personne engagée dans la vie active, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, justifiant d’au moins trois ans d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle (CQP) doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Le service Ressources Humaines s’engage à poursuivre l’information des salariés sur ce dispositif et à en favoriser l’accès à tous les salariés qui souhaitent s’inscrire dans cette démarche. Ils pourront être accompagnés dans leur réflexion préalable et dans la réalisation afin de bien cibler le certificat/diplôme à obtenir et d’intégrer les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.

L’accompagnement à la préparation du dossier est éligible au titre du Compte Personnel de Formation (CPF). Le CPF sera utilisé en priorité pour financer une VAE.

Pro-A : reconversion ou promotion par alternance

Depuis le 1^er janvier 2019, la période de professionnalisation a été supprimée et remplacée par la reconversion ou la promotion par alternance « Pro-A ».

Le dispositif Pro-A peut être mobilisé par le salarié, dans une optique d’évolution, de promotion professionnelle ou de reconversion.

La reconversion ou la promotion par alternance vise à faciliter un changement de métier, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une certification professionnelle acquise après une formation en alternance telle que :

• Diplôme ou titre à finalité professionnelle enregistré au RNCP

• Certification de Qualification Professionnelle (CQP)

• Qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche

• Une Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

Pour pouvoir bénéficier de ce dispositif, les salariés doivent avoir un niveau de qualification inférieur au niveau de la licence.

La pro-A est une co-construction entre l’entreprise et le salarié.

Lorsque la demande émane du salarié, il doit se rapprocher de son employeur afin de discuter de la possibilité d’engager une telle démarche.

La conclusion d’un avenant au contrat de travail, précisant la durée et l’objet de l’action de formation envisagée est obligatoire. Cet avenant doit être déposé auprès de l’opérateur de compétences (OPCO 2I).

Lorsque la formation se déroule pendant le temps de travail, le maintien de la rémunération du salarié est assuré.

Le bilan de compétences

Le Bilan de compétences doit permettre à une personne d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et le cas échéant un projet de formation.

Basé sur le volontariat du salarié, le bilan de compétences est ouvert à tous les salariés sans conditions d’ancienneté et la prise en charge financière du bilan de compétences est assurée par le dispositif CPF.

Le bilan de compétences se déroule par entretiens en face à face sur une durée globale de 24 heures maximum réparties sur un minimum de 3 semaines et un maximum de 4 mois.

Le conseil en évolution professionnelle

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) a pour objectif de favoriser l’évolution et la sécurisation des parcours professionnels. Il facilite l’accès à la formation et le recours au compte personnel de formation en identifiant les qualifications et formations répondant aux besoins exprimés sur le territoire ou dans un secteur d’activité et les financements disponibles.

Le dispositif CléA

Institué par le décret n° 2015-172 du 13 février 2015, le dispositif CléA fait référence à un socle de connaissances et de compétences professionnelles constitué de l’ensemble des connaissances et compétences qu’il est « utile de maitriser afin de favoriser son accès à la formation professionnelle et son insertion professionnelle », son employabilité ainsi que développer sa vie sociale, civique et culturelle.

L’entreprise s’engage à accompagner tout salarié qui fera la demande d’obtention de la certification CléA, qui regroupe les 7 modules suivants :

• La communication en français

• L’utiliser des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique

• L’utilisation des techniques usuelles de l’information et de la communication numérique

• L’aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe

• L’aptitude à travailler en autonomie et à réaliser un objectif individuel

• La capacité d’apprendre à apprendre tout au long de la vie

• La maitrise des gestes et postures et le respect des règles d’hygiène, de sécurité et environnementales élémentaires.

  14. Les Certifications de Qualification Paritaires de la Métallurgie

Depuis plusieurs années, l’entreprise a développé auprès de ses salariés des parcours de formation certifiants :

• CQPM Conducteur / Pilote de Systèmes de Production Automatisée (CSPA et PSPA)

• CQPM Pilote opérationnel de logistique

• CQPM Technicien industrialisation et amélioration des processus

• CQPM Technicien qualité

• CQPM Technicien Maintenance

• CQPM Contrôleur en mesure dimensionnelle

• CQPM Chargé de projets industriels

L’entreprise s’engage à poursuivre cette dynamique de professionnalisation et étudiera la possibilité de faciliter l’accès à des certifications professionnelles pour les CSPA par la validation de socles de compétences.

L’ACCES A LA FORMATION

3.5.1 Modernisation de la formation professionnelle : formations en distanciel

Le contexte de pandémie a incité l’entreprise à revoir et adapter ses modèles de formation. En 2020, nous avons favorisé la mise en place du distanciel et du e-learning pour poursuivre le développement des compétences. De ces modèles, nous avons constaté des bénéfices pour l’entreprise et le salarié : réduire les contraintes liées à la vie privée, limiter les déplacements et l’impact environnemental.

Knorr-Bremse s’engage à poursuivre ce développement de formations innovantes, combinant le digital et le présentiel.

En conséquence, l’entreprise s’engage à renforcer ses offres de formations digitales à compter de l’année 2021.

Une étude sera faite pour équiper la salle formation du matériel nécessaire et adapté pour réaliser ces formations dans les meilleures conditions.

3.5.2 LinkedIn learning

Dans cette dynamique de développement du e-learning, le Groupe Knorr-Bremse a déployé en fin d’année 2020 une plateforme de formation à distance, le LinkedIn Learning auprès de sites pilotes.

La mise en place de MOOC (Massive Open Online Course) poursuit un objectif de mise à disposition pour tous les salariés de formations leur permettant d’augmenter leur employabilité.

Fort de son succès auprès des sites pilotes, le Groupe a dorénavant pour objectif de déployer cet outil de formation a un plus grand nombre de sites.

Convaincu de l’intérêt de ce nouveau mode de formation, la direction s’engage à compter de 2021, à mettre Le LinkedIn Learning à disposition d’un maximum de salariés.

3.5.3 Communication sur les dispositifs de formation

Au terme de l’élaboration du Plan de développement des compétences et après consultation du CSE, l’entreprise s’engage à présenter le plan à tous les managers de l’entreprise afin de communiquer à leurs équipes les formations retenues les concernant pour l’année à venir.

Une information sur les différents dispositifs de formation sera régulièrement réalisée par le biais des outils de communication (écrans, mails, flyers, information en réunion mensuelle…)

Ainsi, le service Ressources Humaines s’engage à effectuer des interventions régulières pour présenter et proposer différents projets de formation.

L’objectif étant de permettre à chaque salarié d’être acteur de son développement professionnel.

Dans ce contexte, une offre de formation riche et diversifiée sera accessible à l’ensemble des salariés de l’entreprise (formation en présentiel, en ligne, formation mixtes…), par le biais d’un catalogue de formations.

Cette solution permettra de faciliter l’accessibilité des salariés à la formation.

Ce catalogue sera régulièrement mis à jour en fonction des orientations stratégiques et des besoins de l’entreprise et également des besoins des salariés dans le cadre de leur activité professionnelle.

CHAPITRE 4 - LA MOBILITE INTERNE

PRINCIPE DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE

L’évolution du marché du travail et de l’entreprise peuvent conduire les salariés à occuper, au cours de leur carrière, plusieurs emplois. Une gestion anticipée des mobilités favorise les transitions professionnelles en évitant la rupture des parcours.

La GEPP offre une opportunité de développer la mobilité interne au niveau de l’entreprise.

ACTEURS ET PROCESSUS DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE

Les salariés ont la possibilité d’émettre des souhaits de carrière ou de formation au cours de leur entretien annuel. Les entretiens sont analysés afin d’identifier d’éventuels potentiels en adéquation avec les besoins qui pourraient naître d’un changement d’organisation ou de départ de collaborateurs. Les Ressources Humaines sont disponibles pour faire un retour aux salariés sur leur souhait d’évolution. Les ressources Humaines s’engagent à répondre aux souhaits de formation émis lors des entretiens individuels (voir courrier ou portail formation).

Les salariés ont également la possibilité de répondre aux offres de postes publiées en interne, tant au niveau du site que du groupe. Afin d’améliorer la transparence des mouvements du personnel, la D.R.H. s’engage à informer l’ensemble du personnel, au travers des réunions mensuelles, des entrées et sorties communiquées lors du Comité d’Entreprise précédent (Flash CSE).

Processus de candidature à une mobilité individuelle interne

Le service RH en charge de la publication des offres valide avec le manager recruteur les candidatures correspondent au profil recherché et organise les entretiens de sélection auprès des personnes identifiées dans les entretiens annuels ou qui ont fait acte de candidature en réponse à la diffusion d’une annonce interne.

Dans le cas où le profil du salarié ne correspondrait pas au profil recherché, la D.R.H. informe au plus tôt le candidat. Une attention particulière sera portée aux salariés ayant déjà postulé sur d’autres offres.

Dès que le candidat final est identifié conjointement par la D.R.H. et le manager recruteur, les candidats non retenus reçoivent une information motivée au cours d’un entretien individuel avec le manager.

Le candidat retenu bénéficie d’un accompagnement à la prise de son nouveau poste intégrant les formations nécessaires à la tenue du poste, en favorisant les formations qualifiantes/diplômantes.

Selon la nature du poste, une période d’adaptation de 1 à 3 mois peut être envisagée. Au terme de cette période probatoire, un bilan est réalisé. Le service RH s’assure ensuite de la bonne réalisation des éventuelles actions de suivi. Selon la nature du poste, un parcours d’intégration peut être organisé.

Succession planning

Outil déployé annuellement sur l’ensemble du groupe Knorr-Bremse, le « Panel Round », revue des potentiels, permet de garantir et d’améliorer le recrutement interne pour les postes de management en favorisant la promotion et le développement des jeunes collaborateurs à de futurs postes de management.

CHAPITRE 5 – ASSURER LA TRANSMISSION DES SAVOIRS

5.1 FAVORISER L’INSERTION PROFESSIONNELLE ET LA DIVERSITE

5.1.1 Promotion de l’alternance et des stages

La société Knorr-Bremse participe activement aux actions en faveur de l’emploi, de la formation et de l’insertion professionnelle en permettant aux jeunes de se former à un métier tout en alliant savoirs, savoir-faire et savoir-être.

L’alternance et les stages réalisés dans l’entreprise confèrent aux jeunes une véritable expérience enrichissante en termes de compétences et valorisable sur le marché du travail pour assurer leur insertion professionnelle. C’est pourquoi, l’entreprise s’engage à favoriser le recours à des contrats d’apprentissage et de professionnalisation et proposera une proportion entre 4% et 5% de contrats en alternance sur l’effectif total, à chaque fin d’année.

L’entreprise s’attache à développer sa marque employeur ainsi que sa visibilité en développant un partenariat avec des écoles et organismes dispensant des formations en lien avec les métiers présents dans l’entreprise.

Le service Ressources Humaines s’engage à poursuivre et à renforcer ses actions de communication notamment en augmentant ses présences au sein des Ecoles par le biais d’évènements tels que les salons, les présentations des métiers… et en organisant des évènements au sein de l’entreprise tels que des visites du site, les semaines d’école en entreprise…

5.1.2 Proposition de postes à la fin de l’alternance ou du stage

La formation en alternance constitue notamment l’un des moyens de remédier aux difficultés de recrutement pour les postes dits « émergents ».

L’alternance et le stage étant des outils favorisant l’insertion professionnelle, l’entreprise souhaite, dès que cela est possible, proposer des postes aux jeunes finissant leur apprentissage au sein de Knorr-Bremse.

Ainsi, à l’issue de la période de formation et après validation du diplôme, la société encourage l’embauche des personnes issues des contrats en alternance pour pourvoir à des besoins existants.

5.1.3 Le rôle du tuteur ou du maitre d’apprentissage

Le tutorat constitue un moyen privilégié pour assurer la transmission des connaissances.

C’est également un vecteur d’échanges intergénérationnels.

Le choix du tuteur se fait en fonction de ses qualités relationnelles, pédagogiques et de l’adéquation de son expérience professionnelle et de son niveau de compétences avec le profil de l’apprenti recruté.

Le tuteur s’engage à accompagner l’alternant dans son parcours en le formant, en lui transmettant des connaissances techniques et pratiques et en développant chez lui un esprit critique. Il contribue ainsi à établir un lien concret entre la formation théorique et l’activité professionnelle.

Un cadre est défini pour permettre au tuteur d’exercer ses missions de façon optimale :

• Il accompagne un salarié par an (exceptionnellement deux salariés si nécessaire) ;

• Il dispose du temps et des moyens nécessaires à l’exercice de sa mission d’accompagnement ;

• Il est invité dans le cadre du Plan de Développement des Compétences, à suivre un module de formation spécifique au tutorat.

5.1.4 Mise en œuvre d’un entretien de suivi

Afin de favoriser les échanges tout au long de son parcours d’alternance, le jeune bénéficiera d’un entretien de suivi par an au minimum avec son tuteur durant la campagne des entretiens annuels.

Le tuteur doit réaliser les entretiens de performance de son alternant, par le biais de l’outil SD2.

Également, afin d’assurer un suivi de l’évolution des alternants dans l’entreprise, le service Ressources Humaines assurera le suivi de chaque alternant par la réalisation d’un entretien par semestre (plus si cela est nécessaire).

Cet entretien sera l’occasion de recueillir ses impressions et remarques éventuelles.

5.2 FAVORISER LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES SAVOIR-FAIRE EN INTERNE

La transmission des savoirs et savoir-faire développés au sein de nos différents métiers est au cœur des préoccupations de notre entreprise. Tout salarié peut être amené à transmettre ses connaissances et son savoir-faire.

5.2.1 Le principe de la transmission des savoirs et des savoir-faire

Les actions de formation internes constituent un moyen privilégié pour assurer la transmission des connaissances et l’enrichissement des savoir-faire. La transmission des savoirs et des compétences en est un élément essentiel afin que l’entreprise conserve ses savoirs et compétences et qu’ils ne disparaissent pas lors du départ d’un salarié.

Lors d‘un départ de salarié, dans la mesure du possible, l’entreprise s’engage à assurer des périodes de recouvrement afin d’assurer la transmission des savoirs.

Avant le départ d’un salarié ou à l’occasion de mobilité interne, un recensement des compétences à transmettre est établi et une planification de la formation est organisée. Un processus existe déjà mais n’est pas systématique. Ce processus « transfert de connaissances » sera amélioré et systématisé.

En vue d’améliorer le processus de formation des nouveaux entrants en production, un projet « atelier formation » sera déployé. L’objectif est d’améliorer le niveau de connaissances à la prise de poste, et plus particulièrement renforcer les connaissances en matière de sécurité, qualité. Les modalités de cet atelier sont à définir.

Les salariés expérimentés pourront ainsi faire part aux « jeunes » de leurs compétences et savoirs acquis notamment grâce à leur expérience professionnelle. Pour leur part, les jeunes pourront faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu’ils ont acquises durant leurs études (nouvelles technologies...).

5.2.2 Le rôle des référents lors de l’arrivée de nouveaux salariés

L’accompagnement des nouveaux embauchés par un référent est fondamental.

Le rôle du référent dans l’entreprise est d’accueillir et de guider un nouveau salarié pendant son intégration dans l’entreprise ou sur un nouveau poste afin de lui permettre de mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise ainsi que l’environnement de travail. Cette méthode a pour intérêt de rendre rapidement opérationnel le collaborateur grâce à la transmission du savoir-faire et des valeurs de l’entreprise.

Dans le cadre du Plan de Développement des Compétences, un module de formations « Formation de formateur » pourra être proposé aux salariés référents.

5.2.3 Les programmes permettant de développer les échanges inter-services

L’entreprise s’engage à réaliser à minima une fois par an un évènement permettant de développer les échanges inter-services et ainsi permettre aux salariés qui le souhaitent de découvrir les activités de ses collègues.

Cela se fera notamment par l’organisation de programmes tels que les « vis ma vie en entreprise » ou encore les visites de service.

L’organisation de ces évènements permet de découvrir le langage technique d’un service, de prendre conscience des enjeux de chacun, de développer une vision plus large de l’entreprise et ainsi d’accroitre les partages d’expériences et la transmission de connaissances.

CHAPITRE 6 – ACCOMPAGNER LA SECONDE PARTIE DE CARRIERE

Les parties attachent une grande importance au maintien d’un certain équilibre de la pyramide des âges au sein de l’entreprise, qui est un facteur d’équilibre dans les relations interpersonnelles.

6.1 L’ACCES A LA FORMATION DES SENIORS

Afin de maintenir l’employabilité des seniors et sécuriser les carrières, les parties considèrent comme prioritaire de faciliter leur accès aux différents dispositifs de formation existants.

A cet effet, la société veille à ce que l’accès des salariés de plus de 50 ans aux actions de formation et de développement des compétences, soit comparable à celui de l’ensemble des salariés.

L’entreprise a mis en œuvre un module de formation sur le thème de la préparation à la retraite auquel sont éligibles les salariés au cours de l’année précédant leur départ à la retraite.

Cette formation sera inscrite dans le catalogue de formation afin que chaque salarié concerné puisse en faire la demande.

Si le salarié n’en fait pas la demande, le service Ressources Humaines proposera tout de même cette formation au collaborateur concerné.

6.2 LES ACTIONS DANS LE DOMAINE DE L’ERGONOMIE ET DE LA SANTE

Les parties considèrent qu’il est important que les contraintes et difficultés physiques liées à l’âge puissent être évaluées lors de la conception des postes de travail ainsi qu’en cas de besoin d’adaptation des postes de travail.

Les contributeurs sont formés à la démarche AEST animée par la CARSAT. Le Responsable HSEE et les membres du CSSCT veillent à la prise en compte des aspects ergonomiques.

Afin de prévenir les Troubles Musculosquelettiques (TMS) et autres douleurs d’ordre physique, un programme d’éveil musculaire sera lancé auprès des équipes.

L’intervention de professionnels extérieurs sera nécessaire pour nous accompagner dans le déploiement de ce programme.

D’autre part, l’entreprise s’engage à maintenir la planification des formations PAMAL, dispensées par un Kinésithérapeute. Le personnel âgé de 50 ans et plus sera prioritaire pour les inscriptions à ces sessions de formation.

Une attention particulière sera portée au cas par cas pour alléger les contraintes physiques ou morales du salarié lorsqu’une difficulté apparaitra.

Dans cette même quête de préserver le « capital santé » de ses salariés, l’entreprise proposera aux salariés la possibilité de participer, sur la base du volontariat et en fonction du nombre de places disponibles, à des séances de sophrologie durant la pause déjeuner. Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à prendre en charge une participation forfaitaire qui, à titre d’exemple, pourrait être de l’ordre des 2/3 du cout de la séance, laissant un faible reste à charge au salarié.

6.3 LA RETRAITE PROGRESSIVE

La retraite progressive est un dispositif légal d’aménagement de fin de carrière.

Ce dispositif permet à un salarié ayant atteint l’âge de 60 ans de poursuivre son activité professionnelle rémunérée dans le cadre d’un temps partiel (entre 40 et 80%) tout en percevant une partie de sa pension retraite. La fraction de la pension de retraite est proportionnelle au temps travaillé : plus ce dernier sera important, plus la fraction de la pension touchée par le salarié sera faible et inversement.

Le salarié doit justifier d'une durée d'assurance retraite d'au moins 150 trimestres, tous régimes de retraite obligatoires confondus.

Par exception, les salariés ayant le statut de cadre au forfait jours ne pourront pas bénéficier du dispositif de retraite progressive.

Toute modification législative ou règlementaire du dispositif de retraite progressive sera immédiatement applicable au présent accord.

CHAPITRE 7 - PERSPECTIVES DE RECOURS AUX CDD, INTERIM ET TEMPS PARTIEL

Les parties entendent rappeler que la gestion des emplois et des parcours professionnels suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi, notamment pour ce qui concerne le travail à temps partiel, le recours à l’intérim et aux contrats à durée déterminée.

7.1 PERSPECTIVE DE RECOURS AU TEMPS PARTIEL

Le travail à temps partiel est une forme d’aménagement du temps de travail qui peut améliorer la situation de l’emploi en offrant aux salariés qui le souhaitent l’opportunité de mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Formalités de mise en œuvre :

Tout salarié intéressé par un aménagement de son temps de travail, dans le cadre du travail à temps partiel, peut en formuler la demande.

Le salarié devra adresser une demande écrite à l’employeur six mois au moins avant la date à laquelle il souhaite occuper un poste à temps partiel. La demande devra préciser la durée et la répartition du travail souhaitées. A l’intérieur de cette période de six mois et au plus tard dans les trois mois suivant la réception de la demande, l’employeur doit fournir au salarié une réponse écrite, après étude éventuelle des changements d’organisation qu’il estime possibles. En cas de refus, l’employeur doit en indiquer les motifs.

Tout passage à temps partiel d’un salarié à temps plein suppose une adaptation de sa charge de travail, sa mission, son champ d’activité, à son nouvel horaire.

La même procédure est applicable lorsqu’un salarié à temps partiel souhaite occuper ou réoccuper un emploi à temps plein. Dans ce cas, la demande du salarié n’a pas à préciser la durée et la répartition du travail souhaitées. Elles correspondent à la durée et à la répartition de l’horaire de référence des salariés à temps plein de l’entreprise.

La société pourra refuser d’accéder à la demande au motif de l'absence d'emploi disponible dans la catégorie professionnelle du salarié, ou démontrer que le changement d'emploi demandé aurait des conséquences préjudiciables à la bonne marche de l'entreprise.

Le délai de prévenance de six mois est un délai minimum. Cependant, l’entreprise acceptera d’étudier les demandes présentées dans des délais plus courts.

Conformément aux dispositions de la Loi de sécurisation de l’emploi, à compter du 30 juin 2014, pour les nouveaux contrats, la durée minimale de travail du salarié à temps partiel est fixée à 24 heures par semaine ou, le cas échéant, à l'équivalent mensuel de cette durée.

Toutefois, une durée de travail inférieure peut être prévue sur demande écrite et motivée du salarié souhaitant :

• Soit faire face à des contraintes personnelles,

• Soit cumuler plusieurs activités lui permettant d'atteindre une durée globale correspondant au temps plein ou au moins égale à 24 heures.

Lorsqu'une durée inférieure à 24 heures est prévue, dans l'un ou l'autre des deux cas ci-dessus, les horaires de travail doivent être regroupés sur des journées ou des demi-journées régulières ou complètes.

La société informera chaque année le comité d'entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel du nombre de demandes de dérogations individuelles.

Les salariés à temps partiel bénéficient des droits reconnus aux salariés à temps complet par la loi, les conventions et les accords collectifs d'entreprise ou d'établissement sous réserve, pour les droits conventionnels, de modalités spécifiques prévues par une convention ou un accord collectif.

Les salariés à temps partiel qui souhaitent occuper ou reprendre un emploi à temps plein dans le même établissement ou la société ont priorité pour l'attribution d'un emploi ressortissant à leur catégorie professionnelle ou d'un emploi équivalent. L'employeur porte à la connaissance de ces salariés la liste des emplois disponibles correspondants.

7.2 DISPOSTIONS RELATIVES AU TRAVAIL TEMPORAIRE ET A DUREE DETERMINEE

Les contrats à durée déterminée (CDD) et les contrats d’intérim confèrent de la souplesse à l’entreprise pour faire face à une surcharge temporaire non prévisible de son activité ou à un remplacement temporaire de salariés.

La Société Knorr-Bremse France entend continuer à recourir au travail temporaire pour répondre à ce besoin de flexibilité. L’entreprise veille à ce que ses partenaires dispensent les formations nécessaires à l’adaptation du personnel mis à sa disposition et au maintien de leur employabilité, notamment dans le cadre de parcours de formation qualifiante.

La Société Knorr-Bremse France travaille en partenariat avec les agences de travail temporaire pour développer des programmes de formation adaptées aux besoins de l’entreprise et dans le but de développer les compétences des intérimaires. L’entreprise s’engage à prendre en charge une partie du cout pédagogique de ces formations.

Deux programmes de formation sont mis en place pour le personnel intérimaire de production et de logistique (programmes détaillés en Annexes).

• Logistique : Titre professionnel agent magasinier complété par le passage des CACES R485 et R489 nécessaires à la conduite des engins.

• Production : Formation « Assembleur de systèmes mécaniques » (« Atelier Ecole – Être acteur de la performance industrielle », module d’intégration au montage d’ensembles mécaniques, formation PRAP (Prévention des risques liés à l’activité physique, sécurité…).

La Société Knorr-Bremse France s’engage à maintenir la présence des agences de travail temporaire au cœur même de l’entreprise (service « On-site » – « In-house ») afin d’assurer une permanence auprès des intérimaires, selon un planning hebdomadaire défini.

Objectifs :

• Gagner en réactivité

• Management RH de proximité des intérimaires

• Mise en place de parcours intérimaires

• Développement des compétences et professionnalisation

La Société Knorr-Bremse France favorisera également la transformation des contrats à durée déterminée et missions intérimaires en contrats à durée indéterminée dès lors qu’elle en aura la possibilité.

CHAPITRE 8 - MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL

Conformément à l’article L2242-20 du code du travail, le présent chapitre a pour but de préciser les mesures d’accompagnement des salariés exerçant des responsabilités syndicales dans le déroulement de leurs carrières et de l’exercice de leurs fonctions.

8.1 RAPPEL DES PRINCIPES DE NON-DISCRIMINATION ET D’EGALITE DE TRAITEMENT

Les parties signataires souhaitent rappeler leur attachement particulier aux principes de non-discrimination, d’égalité de traitement qui s’appliquent aux représentants du personnel élus ou désignés.

Ainsi, les parties rappellent notamment qu’il est interdit de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour arrêter des décisions en matière de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail.

Le fait d’exercer des responsabilités syndicales ne doit pas être considéré comme un facteur empêchant les représentants du personnel d’accéder à la formation.

Dans cette optique, l’Entreprise s’engage à garantir le même droit d’accès à la formation pour les Représentants du personnel que pour les autres salariés.

Ils seront inscrits au plan de formation si les managers de leurs équipes expriment un besoin en formation pour ces salariés.

La gestion des carrières des salariés étant titulaires d’un mandat de représentant du personnel, ne peut pas prendre en compte leur appartenance syndicale ou l’exercice d’un mandat.

Les décisions prises concernant les évolutions de poste, ne peuvent tenir compte que des règles applicables à tous les salariés en matière d’évolution professionnelle.

L’entretien annuel constitue un moment privilégié pour que les représentants du personnel fassent part de leur ressenti sur leur évolution professionnelle et leur souhait en matière d’évolution professionnelle. Ils peuvent également faire part de leur volonté de s’inscrire dans une démarche de formation, de progrès qui leur permettra cette évolution.

8.2 L’ENTRETIEN DE PRISE DE MANDAT

Les Représentants du Personnel peuvent bénéficier d’entretiens de début et de fin de mandat destinés à améliorer la prise en compte de l’exercice d’un ou de plusieurs mandats par rapport à leur carrière professionnelle.

Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou les représentants syndicaux au Comité Social et Économique ainsi que le représentant de la section syndical, bénéficie, s’il le demande, d’un entretien individuel avec le service des Responsable Humaines et son manager.

Cet entretien a pour objectif d’aborder les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de la société au regard de l’emploi exercé. Ce temps d’échange est ainsi consacré à faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice du mandat, il permet également de veiller à préserver l’intérêt du travail et à maintenir les possibilités d’évolution professionnelle.

L’entretien de début de mandat est effectué pour les nouveaux élus mais également lors des renouvellements de mandat. Il sera alors proposé d’ajouter aux thèmes de l’entretien une partie d’échange sur le mandat précédent et les compétences acquises dans l’optique de valoriser cette expérience.

Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel.

8.3 ENTRETIEN A L’EXPIRATION DU MANDAT DE REPRESENTATION DU PERSONNEL

En fin de mandat, les Représentants du Personnel titulaires et les titulaires d’un mandat syndical disposant d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée de travail applicable dans l’établissement, bénéficient d’un entretien professionnel permettant de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat.

CHAPITRE 9 - MODALITES DE SUIVI DES ACTIONS

Un bilan des actions menées dans le cadre du présent accord de G.E.P.P. sera réalisé à son échéance, dernier trimestre 2023.

Le bilan des actions menées sera présenté et communiqué :

• Au comité Economique et Social

• Aux organisations syndicales

• Au C.S.S.C.T

CHAPITRE 10 - DISPOSITIONS GENERALES

10.1 DUREE ET MODIFICATION

10.1.1 Durée

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et entrera en vigueur au lendemain de sa signature.

A son terme, il cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet. Il ne pourra donc en aucun cas être prolongé par tacite reconduction, ni se transformer en un accord à durée indéterminée.

Le présent accord pourra être révisé par avenant, dans les conditions légales en vigueur.

10.1.2 Modification

Conformément aux articles L. 2222-5, L. 2261-7 et suivant du Code du travail, les parties signataires du présent accord ont la faculté de le modifier.

La demande de révision, qui peut intervenir à tout moment à l’initiative de l’une des parties signataires, doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres signataires.

L’ensemble des partenaires sociaux se réunira alors dans un délai d’un mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.

L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.

En cas de nouvelle réforme relative à la GPEC ou ayant un impact sur les stipulations de l’accord, les parties seront réunies dans un délai de 3 mois à compter de la promulgation de la loi.

10.2 DROITS ET DEVOIRS

Le présent accord de GEPP ne remet pas en cause le droit de l’entreprise, tiré de son pouvoir de direction et ou disciplinaire et de tirer les conséquences du refus du salarié dans le respect des dispositions légales. De la même façon il est rappelé que le salarié ne peut refuser de suivre des formations d’adaptation à son poste de travail.

10.3 DEPOT ET PUBLICITE

Conformément aux articles L. 2232-9 et D. 2232-1-2 du Code du travail, le présent accord est adressé pour information à la commission paritaire de branche.

Conformément aux articles L. 2231-5 du Code du travail, le texte du présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

Conformément aux articles D. 2231-2 et L. 2231-5-1 du Code de travail, le texte du présent accord sera déposé en deux exemplaires, dont une version sur support électronique, à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) et en un exemplaire au secrétariat du greffe du Conseil des prud’hommes de Lisieux.

Le présent accord sera également sur le répertoire partagé V:\Accords entreprises en accès libre par tout le personnel de l’entreprise.

Fait à Lisieux, le 23 février 2021

Pour la Société : Pour les Organisations syndicales :

Directeur des Ressources Humaines Délégué Syndical F.O.

Délégué Syndical C.G.T.

ANNEXE G.E.P.P 2021 - 2023

Cartographie Knorr-Bremse des familles et sous familles

ANNEXE G.E.P.P 2021 - 2023

Programme de formation Titre professionnel Agent magasinier

ANNEXE G.E.P.P 2021 - 2023

Programme Atelier Ecole – Être acteur de la performance industrielle

ANNEXE G.E.P.P 2021 - 2023

Programmes Assembleur de systèmes mécaniques et PRAP