ACCORD RELATIF AUX RISQUES PSYCHO-SOCIAUX

Entre

La Caf de la Gironde, représentée par, Directrice Générale

Et

La CFDT représentée par , Déléguée syndicale,

La CGT représentée par , Déléguée syndicale,

FO, représentée par , Déléguée syndicale,

PREAMBULE

Dans le monde professionnel, les risques psychosociaux désignent une catégorie de risques particuliers qui sont susceptibles de porter atteinte à la santé des salariés qu'elle soit physique ou mentale. Ils sont engendrés par les conditions, l'organisation du travail ou encore les relations au travail et relèvent le plus souvent des problématiques suivantes (cf. Gollac et Bodier) :

– les exigences et l’intensité du travail ;

– les exigences émotionnelles ;

– le manque d’autonomie et de marges de manœuvre ;

– la mauvaise qualité des rapports sociaux et des relations de travail ;

– les conflits de valeur ;

– l’insécurité de la situation de travail.

« Ces nouveaux risques plurifactoriels mêlent à la fois les sphères intime et professionnelle rendant ainsi leur lecture plus complexe et leur compréhension moins aisée ».

La Caf de la Gironde, organisme d'environ 800 personnes connaît, comme toute autre entreprise, ces risques psychosociaux. Aussi, ses directeurs successifs ont-ils, depuis une dizaine d'années, eu à cœur de faire avancer la réflexion pour la prise en compte de ces risques dans l'organisation des activités inhérentes à la mission qui lui est confiée :

- assurer le versement des prestations légales à ses allocataires

- déployer, sur les territoires, une politique d’action sociale adaptée aux besoins des familles

De même, à son arrivée en 2019, la directrice actuelle a proposé aux délégués syndicaux d'ouvrir une négociation sur le sujet et c'est ensemble qu'ils ont fait le choix d'être accompagnés par un expert indépendant. C'est dans ce contexte que le cabinet Synopsis a été mandaté et qu'une négociation visant à définir un plan de prévention des risques psychosociaux pour la Caf de la Gironde a été ouverte.

Bien que la situation ne soit pas critique, la direction se saisit des résultats du diagnostic pour poursuivre la réflexion et agir en continu.

Ces négociations font l’objet du présent accord qui s’inscrit dans le cadre de la démarche global du projet d’entreprise et de l’évolution de la relation managériale.

Les risques psychosociaux découlant des conditions de travail, cet accord est le préalable à un accord sur la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT) et alimentera le prochain Plan d’Actions pour la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (PAQVCT) pour la période 2023-2027.

La direction s’engage à renforcer la communication et le partage de cet accord avec l’ensemble des salariés au travers notamment d’actions de sensibilisation.

OBJET DE L’ACCORD

La Direction et les élus représentants du personnel se sont entendus pour retenir cinq risques relevant des RPS sur lesquels agir en priorité à la Caf de la Gironde dans la durée de cet accord :

1. L’accompagnement au changement d’organisation et/ou de métier

2. La reconnaissance salariale et les autres formes de reconnaissance

3. Le retour après une longue absence et la désinsertion professionnelle

4. Les incivilités

5. Les conflits interpersonnels

Pour chacun de ces risques, les questions posées préalablement à la proposition d’action portent sur l’identification des causes à l’origine du risque et les moyens identifiés pour en suivre l’évolution.

Après le travail de priorisation des actions, les pilotes chargés de la mise en œuvre des actions devront être désignés et l’échéancier associé devra être fixé par les membres du comité de pilotage.

Un bilan annuel sera présenté aux délégués syndicaux et un avenant au présent accord pourra être demandé.

L’accompagnement au changement d’organisation et/ou de métier

Les principaux freins identifiés sont de trois ordres :

1. L’information sur le sens prévalant au changement visé s’avère souvent insuffisante pour que les salariés puissent s’y préparer.

Le management participatif, à toutes les strates hiérarchiques, basé sur l’écoute des salariés, mérite d’être développé afin de mieux tenir compte des remontées de terrain et pouvoir y répondre.

2. L’information de la direction vis-à-vis des salariés et l’association des salariés à la construction du changement font parfois défaut.

Travailler davantage en mode projet permettrait une meilleure communication/information de la direction et de recueillir les remontées des salariés.

3. Les salariés voient davantage les pertes dans le changement que les gains.

Il ne faut pas négliger la peur du changement et les freins au changement. Il faut aussi travailler avec cette peur et ces freins et construire un plan d’actions visant à accompagner et prendre en compte les impacts négatifs éventuels sur les conditions de travail.

Rappel de ce qui a été mis en place à la Caf de la Gironde en lien avec le plan QVT :

En 2016, la nomination de Valérie Canal en tant qu’analyste et consultante interne en pratiques professionnelles et chargée de l’accompagnement à la conduite du changement vient compléter l’offre existante.

L’analyste et consultante interne en pratiques professionnelles est notamment chargée d’accompagner les équipes et managers au changement d’organisation, fonctionnel, stratégique ou tout autre changement produisant des questionnements de postures ou de l’inquiétude, voire du mal-être au travail. Elle est en veille et analyse les impacts des projets de changements organisationnels pour les salariés, leur pratique professionnelle et la vie au travail.

L’accompagnement et la formation de l’ensemble de la ligne managériale est également l’une des clés de voute de la réussite du changement dans la mesure où elle agit notamment sur :

• l’organisation du travail et du collectif de travail,

• le développement des compétences et l’appui technique de l’équipe,

• la communication au sein et entre les membres de l’équipe

C’est à ce titre que les managers bénéficient d’un accompagnement spécifique et des formations dédiées à la prévention des risques psychosociaux leur ont également été proposées.

2. La reconnaissance salariale et les autres formes de reconnaissance

Les problématiques sont de deux ordres :

1. Les salaires sont jugés trop bas.

2. L'attribution des points de compétence est jugée inéquitable voire opaque.

Encadrée par des directives nationales et par la rémunération moyenne des personnes en place (RMPP), la politique salariale décline les arbitrages locaux en matière de parcours et de points de compétences.

Ainsi, n’ayant pas de levier d’action direct sur la reconnaissance salariale, la négociation s’attache aussi aux autres formes de reconnaissance. En effet, la reconnaissance peut être personnelle, professionnelle et/ou liée aux conditions de travail. La reconnaissance passe aussi par :

- l’adhésion aux valeurs de l’institution ;

- le mode de communication de l'organisme ;

- la valorisation des compétences et de l'expérience ;

- la prise en compte des besoins et des propositions exprimés ;

- la contribution aux évolutions de l'entreprise ;

- l'évaluation individuelle et collective ;

- la formation.

En 2018, un diagnostic a été confié à une stagiaire en Master 2 Droit et Gouvernance du Secteur Sanitaire et Social, Institut de Préparation à l’Administration Générale (IPAG). Il en ressort que les agents ont de plus en plus besoin de reconnaissance pour leur bien-être.

Il est important de témoigner de la reconnaissance aux salariés car elle représente l’une des clés de la satisfaction au travail. Elle contribue à donner du sens aux activités quotidiennes et fait lien avec la motivation. Des impacts positifs peuvent en découler comme la réduction de l'absentéisme. A contrario, le manque de reconnaissance peut être source de mal-être au travail et un désengagement des salariés. In fine, cela peut perturber le bon fonctionnement du service, augmenter le stress au travail et avoir des effets négatifs sur l'estime de soi.

Rappel de ce qui a été mis en place à la Caf de la Gironde en lien avec le plan QVT :

Sur le plan de la reconnaissance personnelle :

• Des temps conviviaux avec la Direction ont été instaurés (en plus des vœux du Directeur, des départs à la retraite et de la remise des médailles du travail), il y a eu la galette des rois et la remise des diplômés CQP GCA (anciennement Vademecaf).

• L'ensemble des agents de direction s’implique (en plus de la directrice elle-même) pour davantage de proximité avec les équipes (cf. Live de Branche par exemple).

• Diverses activités « bien-être » sont proposées visant à la fois la santé des salariés mais aussi le développement des liens interpersonnels.

• La Caf de la Gironde s’est engagée dans l’expérimentation des espaces de discussion (EDD) avec une diversité d'agents (managers, non managers, de chacune des branches de la Caisse).

Sur le plan de la reconnaissance professionnelle :

• Plusieurs formations visant à améliorer la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT) sont inscrites au Plan de Développement des compétences.

• Le management participatif se développe à tous les niveaux de la Caisse.

• Les missions de l’analyste en pratiques professionnelles ont été ouvertes à l’ensemble des Branches.

-> En amont de la campagne des EAEA, des ateliers de co-développement sont proposés à l’ensemble des managers afin d’améliorer l'identification des compétences des agents.

-> Un nouvel accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et la Mixité des Métiers (GEPPMM) est en cours de négociation dans le but de mettre en œuvre une véritable gestion des emplois et compétences.

-> Des actions autour de la santé au travail sont proposées par Véronique Versèle, l’infirmière de santé au travail.

Sur le plan de la reconnaissance liée aux conditions de travail :

• Plusieurs enquêtes ont permis d’évaluer et d’agir sur la qualité et la satisfaction des agents quant à leur environnement de travail tout en leur permettant d'exprimer leurs besoins.

• Les résultats du BSI montrent que

• 53% des salariés sont satisfaits de la reconnaissance de leur travail par la hiérarchie,

• 57% estiment manquer de reconnaissance dans leur travail.

• 46% font l’objet d’une reconnaissance régulière des réalisations et de l’implication des salariés.

• De nombreux investissements en équipements et travaux sont menés pour améliorer et moderniser les espaces de travail.

• Les récents changements règlementaires et les atteintes aux conditions de travail notamment celles liées aux défaillances du système d’information sont identifiées et prise en compte.

• La mise en œuvre d’un accord télétravail contribue à l’amélioration de la conciliation des temps. Une évaluation est en cours afin notamment de mesurer les impacts du télétravail sur les conditions de travail.

3. Le retour après une longue absence et la désinsertion professionnelle

   La réflexion part d’un constat :

1. Le dispositif Relance n'existe que pour les techniciens des Prestations et de la DCF (GCA et GMR si le besoin est identifié).

   Rappel de ce qui a été mis en place à la Caf de la Gironde en lien avec le plan QVT :

Un courrier de mise à disposition de l’assistante sociale du personnel est adressé à compter du 21^ème jour d’arrêt maladie. Ce courrier est accompagné d’une plaquette présentant le service de médecine du travail et les personnes ressources au sein de la Caf de la Gironde, à savoir l’infirmière de santé au travail, l’analyste en pratiques professionnelles, la responsable du service du personnel et la responsable de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail.

Par ailleurs, le service du personnel renseigne les salariés quant à leurs droits au sein de l’entreprise. Les salariés peuvent solliciter un rendez-vous auprès du service du personnel avant et/ou après le congé maternité.

Les actions figurants dans l’annexe jointe qui constitue le plan d’actions, seront de nature à lutter contre les RPS liées aux absences de longue durée.

4. Les incivilités

La Direction et les élus partagent le constat du nombre toujours trop important d’incivilités vécues par les salariés de la Caf de la Gironde.

Chaque année, le bilan statistique issu des signalements saisis dans Récit permet l’identification des causes à l’origine des incivilités et le groupe pluridisciplinaire « Prévention des incivilités » propose des actions de prévention et/ou de réparation à mettre en œuvre.

Rappel de ce qui a été mis en place à la Caf de la Gironde en lien avec le plan QVT :

Depuis 4 ans, le panel des formations qui concourent à la prévention des incivilités s’est largement étoffé :

• Gestion des incivilités et des situations difficiles

• Sensibilisation à la communication non violente

• Appréhender la communication non verbale

• Pratiquer l’intelligence émotionnelle en milieu professionnel

• Self défense

Les missions de l’analyste en pratiques professionnelles ont été étendues à l’ensemble de la Caisse et des Branches autour de l’accompagnement sur les pratiques et les postures professionnelles dans la durée.

Des actions d’amélioration de type ateliers de pratiques notamment sur les écrits professionnels sont régulièrement proposés aux salariés.

5. Les conflits interpersonnels

Ce thème, pouvant être source de RPS, soulève la question suivante :

Comment sortir rapidement d’un conflit entre collègues ?

Rappel de ce qui a été mis en place à la Caf de la Gironde en lien avec le plan QVT :

Lors de l’accompagnement du cabinet Emergence en 2016, un processus « résolution des conflits interpersonnels » a été conçu. Dans la mesure où il n’a été activé qu’une seule fois, ce dispositif ne semble pas répondre aux objectifs visés. D’autres actions sont proposées en annexe.

En complément des personnes ressources internes mobilisables sur le sujet, les préventeurs RPS, la direction de la Caf de la Gironde a opté pour une convention de médiation professionnelle qui permet de mobiliser cette offre externe en cas de besoin.

Ainsi, la direction de la Caf de la Gironde s’engage à déployer un plan d’actions annuel relatif aux risques psychosociaux en se référant aux travaux menés dans le cadre de cet accord.

Les échanges avec les élus représentants du personnel ont permis de co-construire une priorisation des sujets. Le résultat de ce travail est joint en annexe.

Agrément, publicité et dépôt de I'accord

Conformément aux dispositions du code du travail, le présent accord est valable après avoir été signé par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives parties à la négociation, représentant plus de 50% des suffrages exprimés au 1er tour des dernières élections des titulaires au CSE.

Si l'accord est signé par I'employeur et par des organisations syndicales représentatives ne dépassant pas le seul de 50%, mais ayant recueilli plus de 30% des suffrages exprimés en faveur d'organisations représentatives au 1e' tour des élections, l'accord pourra être validé par référendum selon les modalités qui ont été fixées par mesures réglementaires.

L'accord sera transmis à la Direction de la sécurité sociale dans le cadre de la procédure d'agrément des accords locaux conformément à I'article D224-7-3 du code de la Sécurité sociale.

L'accord sera réputé agréé, sauf en cas de prorogation explicite du délai d'examen de la Direction de la sécurité sociale, et en I'absence d'un retour de la DSS à l'issue d'un mois après avis du COMEX.

ll entrera en vigueur le jour de I'obtention de l'agrément par l'autorité compétence de l'Etat article L.123-1 etL123.-2 du code de la sécurité sociale.

ll donnera lieu à un dépôt par voie électronique sur la plateforme en ligne TéléAccords et sera transmis au conseil de prud'hommes

Sa mise en œuvre sera effective au premier jour du deuxième mois suivant l'agrément

Durée de l'accord et révision

Le présent accord est conclu pour une durée de 4 ans.

ll pourra être révisé si l'une des parties le souhaite. Celle-ci devra alors adresser aux autres parties sa proposition de révision par lettre recommandée avec accusé de réception et une négociation devra s'engager, à I ‘initiative de la partie la plus diligente, dans les 3 mois de la réception de la proposition de révision.

Un premier bilan sera réalisé au terme des 6 mois puis le bilan sera annuel, réalisé à date anniversaire et présenté aux membres du comité de pilotage comme définit lors de l’accompagnement du cabinet expert indépendant, à savoir les élus de la CSSCT et les préventeurs RPS.

Si un problème d'une particulière importance était constatée, les parties au présent accord conviennent de se réunir dans les meilleurs délais afin d'y remédier.

En cas d'évolution législative ou conventionnelle impactant le présent accord, les parties conviennent de se réunir à nouveau afin d'échanger sur les évolutions rendues nécessaires.

Le présent accord sera transmis aux organisations syndicales présentes dans I'organisme, aux instances représentatives du personnel.

L’accord sera transmis à la Direction de la sécurité sociale dans le cadre de la procédure d’agrément des accords locaux conformément à l’article D224-7-3 du code de la Sécurité sociale.

L’accord sera réputé agréé, sauf en cas de prorogation explicite du délai d’examen de la Direction de la sécurité sociale, et en l’absence d’un retour de la DSS à l’issue d’un mois après avis du COMEX.

Il entrera en vigueur le premier jour du mois suivant l’obtention de l’agrément par l’autorité compétence de l’Etat article L.123-1 et L123.-2 du code de la sécurité sociale.

Il donnera lieu à un dépôt par voie électronique sur la plateforme en ligne TéléAccords et sera transmis au conseil de prud’hommes.

Le personnel de la Caf de la Gironde sera informé du présent accord par voie d'affichage sur le site intranet Cafcom.

Fait à Bordeaux le 08/03/2023

La Directrice de la Caf de la Gironde	La déléguée syndicale FO,	La Déléguée syndicale CGT,
	La déléguée syndicale CFDT,

Annexe : Priorisation des actions proposées dans le cadre de la négociation avec les élus représentant du personnel.

1 ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL / METIER	1	Communiquer en amont du changement et s'assurer que les collègues ont bien conscience que le changement est inéluctable. Donner tout le contexte. Expliquer le sens du changement aux salariés. Faire preuve de transparence quant à la démarche d’amélioration engagée. (aspects positifs et négatifs du changement avec plan d'accompagnement). Communiquer sur le changement, faire le lien avec la co-construction et s'assurer de la bonne compréhension de toutes les parties prenantes au projet.
	2	Fonctionner en mode projet permet d'associer les salariés. Former à la chefferie de projet. Accompagner la posture du chef de projet. Le chef de projet identifié n'est pas nécessairement un agent de direction. A distinguer du directeur de projet.
	3	Sensibiliser l’ensemble des salariés à la méthodologie de projet. Anticiper les formations nécessaires pour que le changement soit bien intégré et bien vécu. Acculturer les salariés aux termes de la méthodo de projet et du changement. Evaluer en amont les conséquences du changement sur la santé et la sécurité au travail des agents ; ajuster l’analyse des risques lors de la mise en œuvre ; mettre en œuvre et évaluer les plans de prévention en aval.
	4	Inclure, dès la réflexion des projets dits « structurants », l’intervention de l’analyste et consultante interne en pratiques professionnelle. Rappeler aux chefs de projet sa mission. Se poser systématiquement la question de son intervention. Prévoir un accompagnement au changement dès lors que le projet prévoit un changement d’organisation, fonctionnel ou stratégique. Activer le marché Coaching à chaque prise de fonction managériale si nécessaire.

2 RECONNAISSANCE SALARIALE ET AUTRES FORMES DE RECONNAISSANCE	1	Revenir au protocole d’accord relatif à l’égalité des chances et la non-discrimination. Organiser une RH partagée pour réexpliquer les objectifs de l'EAEA aux managers et aux salariés, ainsi que la stratégie globale de la politique salariale. Rendre obligatoire l’atelier co-développement RH pour plus d'uniformité dans le déroulement de l'EAEA. Rappeler ce que le manager et le salarié doivent attendre de l’EAEA. Avoir un temps d'échange sur la question des points de compétence en lien avec la rubrique compétences à développer.
	2	Proposer une formation adaptée pour mieux accompagner les managers dans l'expression des difficultés (utiliser des formules adaptées) et dans l'expression des réussites (encourager, féliciter, remercier).
	3	Faciliter et accompagner la mobilité interne – externe. Aboutir à une GEPPMM qui permette une meilleure gestion de la mobilité interne. Mettre le salarié en situation de montée en compétence de sorte qu’il puisse prétendre à l'attribution des points de compétence dans le cadre de la politique salariale annuelle.
	4	Remettre aux salariés et aux managers le guide de préparation de l'EAEA / Mettre le guide à jour.
	5	Travailler avec les managers sur la communication expliquant que l'atteinte des objectifs est déconnectée de l'accroissement des compétences. Définir ce qu'est un accroissement des compétences susceptible d'attribution des points de compétence.
	6	Faire un temps fort convivial, de valorisation et de remerciement lors du versement de la prime d'intéressement.
	7	Le manager explique ses choix de priorisation des agents pour l'obtention des points de compétence.
	8	Le manager explique la non-attribution des points de compétence (sentiment d'iniquité).
	9	La Direction rappelle au moment de l'ouverture de la campagne EAEA le nombre de salariés qui pourront obtenir des points dans le respect de la RMPP.
	10	Expliquer (Faire des tutos / moyens de communication différents que la note) que lorsque le salarié change de service, ses points de compétence sont pris sur l'enveloppe de son service d'origine.
	11	Mieux informer / accompagner les départs à la retraite. Valoriser par du tutorat / transmission de savoirs et culture d'entreprise. Proposer une mission de formateur avec indemnité, sur les expertises rares, en lien avec la réalisation de formations et avec la production d’écrits permettant la continuité de service et la capitalisation des savoirs. Retravailler la possibilité de faire du mécénat de compétences / que la Caf engage une réflexion concernant la mise à disposition d’une personne quelle qu’elle soit, auprès d'une association ou d’une entreprise d’insertion.
	12	Adapter les objectifs aux capacités cognitives des personnes et notamment celles des seniors.
	13	Organiser un moment convivial à l'initiative de la Direction pour le départ à la retraite et faire le bilan personnel de la carrière de l'agent.

3 RETOUR APRES UNE LONGUE ABSENCE ET DESINSERTION PROFESSIONNELLE	1	Accueillir le salarié physiquement / le recevoir / Définir qui ? fait quoi ? (Infirmière, cadre, RH) / Proposer un moment de convivialité.
	2	Préparer le retour sur le plan matériel et humain, "psychologique" pour tous les acteurs.
	3	Être vigilant face au risque de désinsertion professionnelle / se mettre à disposition (cf. loi santé d’août 2021).
	4	Faire une journée pluridisciplinaire à thème avec des ateliers (qu'est-ce que la désinsertion professionnelle ? par exemple).
	5	Animer une cellule pluridisciplinaire pour être en veille sur le sujet de la longue absence et du risque de désinsertion professionnelle et communiquer sur cette cellule.
	6	Faire intervenir (1 fois par trimestre) les structures pour parler des maladies / addictions (aux écrans par exemple) et leurs impacts (cf. Ligue du cancer ou Addictions France par exemple).
	7	Informer les salariés de retour de congé maternité sur le plan de la conciliation des temps. Rappeler l’offre de service du service du personnel offrant la possibilité d’un rendez-vous auprès du service du personnel avant et/ou après le congé maternité. Organiser une conférence sur les problématiques de genre. Porter la politique parentalité, notamment l’approche des 1000 jours, auprès des salariés concerné(e)s.

4 INCIVILITES	1	Former l'ensemble des salariés en relation avec les allocataires aux formations nécessaires à l'exercice de leurs missions spécifiques (formation à la CNV et à la gestion des situations difficiles. Formation aux entretiens. Formation à la communication non verbale...)
	2	Proposer un accompagnement de l'analyste en pratiques professionnelles.
	3	S’assurer de la sécurité de tous et maintenir la présence des agents de sécurité qui se veut aussi dissuasive. Revoir avec le service de la Ligne du Public l’organisation des accueils pour pouvoir vérifier l'identité de l'allocataire plus en amont, dès le niveau de l'agent de sécurité ou dès le franchissement de l'entrée dans les locaux.
	4	Avoir une attention particulière et une prise en charge spécifique des dossiers repérés comme "sensibles " (définir "dossiers sensibles" est-ce qu'il s'agit des "récidives Récit".) pour que l'allocataire n'ait pas besoin de venir sur nos accueils. Etudier la possibilité de travailler en lien avec les travailleurs sociaux ou les CCAD, le CIRDA et les médiatrices administratives pour des familles qui auraient des difficultés sur leur dossier allocataire.
	5	Être attentif aux réitérations d'incivilités. Vérifier au moment de la saisie du signalement si l'allocataire a déjà fait l'objet d'un Récit.
	6	Equipement DATI mis à disposition des salariés sécurise les salariés. Rappeler aux salariés l'obligation de le porter (vérifier le contenu du document de mise à disposition).
	7	Rappeler la prise en charge par l'infirmière de santé au travail. Inviter les salariés victimes d'incivilité à consulter l’infirmière de santé au travail. Inciter à la déclaration d'accident du travail. Inscription au registre des accidents bénins.
	8	Organiser un partenariat avec les services de police de proximité pour les sites d'accueil. Expliquer l’importance de la procédure de dépôt de plainte. Donner de l’information sur les procédures en cours. Orienter les salariés vers les services d’aide aux victimes et recours juridiques.
	9	Reconnaître le caractère "victime" de l'agent qui a vécu l'incivilité et l'accompagner. Que la Caf soutienne le salarié en déposant plainte lorsque le salarié dépose plainte en cas d'incivilité (reconnaissance et réparation).
	10	Prévoir la demande de publicité de la condamnation de l'allocataire. Demander l'accord du collègue dont la plainte a abouti à une condamnation. Afficher dans les accueils le nombre des dépôts de plaintes et leur motif et condamnations de l'année + message Informer l'allocataire des risques qu'il prend en ayant un comportement incivil. Rappeler la loi.
	11	Poursuivre les actions de Soutien psychologique / entraide entre collègues / cellule ProsConsulte / Mise à disposition de l’analyste et consultante interne en pratiques professionnelle. Informer les salariés et avoir un bilan de ProsConsulte.
	12	Organiser une session d'échange de pratiques/vécu entre agents / avec d'autres Caf et organismes (Pôle emploi, MSA, CPAM) ou entreprises pour vérifier si l'allocataire n'a pas été incivile ailleurs et savoir comment ces organismes gèrent les incivilités.
	13	Faire un travail avec la plateforme téléphonique (Caf40) pour définir un plan de prévention.
	14	Renforcer l'information (droit et non droit) faite aux allocataires. Faire un travail sur les notifications, la communication lors de RAC ou de suspension de dossiers. Améliorer la compréhension par une clarification des termes. Vérifier que les allocataires ont bien reçu l'information par "courrier lu" sous Caf.fr. Faire un effort de notification. Quand il n'y a pas de droit, il n'y a pas de courrier d'information.
	15	Partage avec les Délégués Syndicaux des travaux du Groupe prévention des incivilités Caf33 en lien avec les RPS.
	16	Demande une analyse des statistiques nationales au niveau national.
	17	Activer l’assistance juridique liée à la responsabilité civile de notre assurance. Faire remonter à la Cnaf les refus de prise en charge.

5 CONFLITS INTERPERSONNELS	1	Intégrer la problématique des conflits interpersonnels dans les travaux autour de l’évolution de la relation managériale. Repérer les changements de comportements (agressifs, émotifs) et prendre en charge rapidement le conflit. Identifier l'origine du problème lors d’un entretien individuel. (cf. formation Synopsis) Mettre en œuvre les organisations de travail de nature à prévenir les conflits interpersonnels, qui créent les conditions du bien vivre ensemble. Créer davantage de convivialité (cf. management participatif, facilitation).
	2	Mettre les préventeurs RPS (CSSCT, Véronique Versèle, Valérie Canal, Caroline Moulié, Samira Tabarout) à disposition des équipes. Rédiger une note d’information. Revisiter le processus "résolution des conflits interpersonnels".
	3	Inciter les personnes en conflits à trouver une solution de type médiation
	4	Limiter les interactions entre les parties prenantes au conflit afin de réduire les effets négatifs de la proximité.
	5	Soutenir l'encadrement en lui proposant qu'un membre de la Direction ou des Ressources Humaines reçoive les personnes avec lui.
	6	Si besoin, mettre en œuvre une mesure adaptée lorsque cela s'avère "utile" et ne pas laisser le sentiment d'impunité s'installer.
	7	Reconduire des sessions de formation à la CNV / assertivité / lâcher-prise / savoir gérer ses émotions pour l'ensemble des salariés.
	8	Revenir à la charte du bien vivre ensemble / la faire vivre.