ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS

PROFESSIONNELS (GEPP) AU SEIN DE L’ANDRA

ENTRE :

L’Agence nationale pour la gestion des déchets radioactifs (Andra), agissant par son Directeur Général

D’UNE PART,

ET :

Les organisations syndicales représentatives du personnel soussignées,

D’AUTRE PART,

PREAMBULE

La gestion des emplois et des parcours professionnels doit doter l’Andra de mécanismes permettant d’anticiper les évolutions sociétales, technologiques, socio-économiques, ou organisationnelles, et d’adapter, de compléter ou d’acquérir les compétences dont l’agence aura besoin dans le contexte notamment du dépôt de la DAC, de son instruction et du fait que l’agence est désormais exploitante de Cigéo ; ces éléments seront déployés durant la validité du présent accord.

Cet accord s’inscrit pleinement dans la continuité de celui de 2017 et des précédents.

Il s’inscrit également dans la refonte systémique de la Convention Collective Nationale de la Métallurgie effective depuis le mois de février 2022 et dont la mise en conformité devra être acquise au plus tard le 1^er janvier 2024.

Lors des échanges menées lors de cette négociation, les parties signataires ont fait le bilan du précédent accord et souligné les acquis et les points d’amélioration à apporter.

Ainsi, les parties conviennent de souligner les points positifs suivants :

• Une meilleure connaissance du capital humain de l’agence.

• Une accélération des mobilités professionnelles sur l’exercice du présent accord (plus de 200 mouvements)

• Des dispositifs de développement professionnels robustes à fort investissement (parcours cadre, Trajectoires©, plans d’actions individuels).

• Un plan de développement des compétences tourné vers le développement et l’acquisition de nouvelles compétences dans le cadre du maintien et du renforcement de l’employabilité.

Des améliorations et des développements peuvent toutefois être menés :

• Permettre une approche plus prospective des métiers à échéance de 3 à 5 ans voire 7 ans par une approche novatrice à construire.

• Mieux prendre en compte la notion d’intérêts protégés (au sens du guide 30 de l’ASN).

• Poursuivre le développement de la démarche de Knowledge Management (KM) comme soutien à la transmission des compétences.

• Se doter de quelques indicateurs pertinents pour suivre les évolutions des actions retenues.

Sur la base de ce constat, ce nouvel accord ambitionne de garantir à l’agence les compétences dont elle aura besoin pour mener à bien l’intégralité de ses projets tout en poursuivant les investissements en matière de mobilité interne. L’ensemble s’inscrira dans une démarche partagée plus anticipatrice de nos futurs besoins.

Pour autant, les parties conviennent que l’effectif de l’Agence (plus de 700 personnes à fin décembre 2022), la diversité et les spécificités des différents métiers et la localisation du site du Programme Cigéo notamment, impliquent des efforts permanents pour proposer des opportunités et des parcours d’évolution aux salariés. L’enjeu majeur de l’anticipation nécessaire à une bonne projection des évolutions réside ainsi dans l’identification des possibilités réalistes d’évolutions tout en s’inscrivant dans une temporalité particulière (temps long) qui obère notre visibilité et donc les justes anticipations de parcours professionnels.

Enfin, cet accord s’insère dans la démarche globale de mise en conformité de l’agence avec les nouvelles dispositions de la Convention Collective nationale (CCN) de la métallurgie, entièrement refondue par accord en février 2022. Cette mise en conformité touchant notamment la classification des emplois entrera en vigueur le 1^er janvier 2024.

Le présent accord traduit ainsi la préoccupation partagée de la direction et des partenaires sociaux pour se doter des moyens collectifs et/ou individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions, en s’appuyant sur les orientations stratégiques de l’Agence, le prochain dépôt de la DAC et la période d’instruction qui suivra ainsi que le contenu du Contrat d’Objectifs et de Performance (COP).

EN CONSEQUENCE, LES PARTIES SIGNATAIRES CONVIENNENT DE CE QUI SUIT :

Titre I – LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’AGENCE ET LEURS DECLINAISONS EN MATIERE D’EMPLOI ET DE COMPETENCES

Chapitre 1 : Finalité et lien avec la stratégie de l’Agence et ses conséquences prévisibles sur l’emploi et sur les compétences

Article 1 : Processus d’information et de consultation des instances représentatives du personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses conséquences sur l’emploi.

Chaque année, les orientations stratégiques de l’Agence sont présentées pour avis au Comité Social et Economique (CSE) par le directeur général. A cette occasion, et afin d’anticiper au plus tôt leurs conséquences, les orientations stratégiques susceptibles d’entraîner un impact significatif sur l’évolution de l’emploi ou des métiers sont évoquées et commentées. Cette présentation concerne notamment, les évolutions liées aux principaux projets de l’Agence.

Article 2 : Impact de la stratégie de l’Agence sur l’évolution des métiers

Les parties signataires s’accordent sur la nécessité d’identifier des familles de métiers impactées par les évolutions stratégiques de l’Agence ou l’environnement général du marché de l’emploi. Trois familles de métiers/emplois sont identifiées :

• Métiers/emplois en vigilance : il s’agit des emplois susceptibles de modifications ou de transformations à moyen terme (3 ans) (contenu ou exercice du métier). Seront également identifiés les emplois qui verront des départs en retraite, afin de s’interroger sur leur remplacement, ou sur la mise en œuvre du dispositif de knowledge management.

• Métiers/emplois en tension : il s’agit des emplois les plus susceptibles d’être volatiles dans un marché de l’emploi dynamique et dans un mouvement général de perte d’attrait pour les métiers du nucléaire.

• Métiers/emplois nouveaux : il s’agit des emplois de demain, qui nécessitent de nouvelles compétences.

Article 3 : Développer la mixité des métiers

Les parties signataires conviennent que les efforts en matière de mixité doivent être maintenus et poursuivis.

Article 4 : Les acteurs de la GEPP

Les parties signataires soulignent que la démarche GEPP repose sur la mobilisation des acteurs clés à différents niveaux de responsabilités:

• La direction générale qui définit la stratégie de l’Agence ainsi que son impact sur les besoins et évolutions en matière d’emplois et métiers.

• La direction des ressources humaines qui est garante du bon déploiement du dispositif GEPP, au travers de la mise en œuvre d’une politique d’anticipation et de prévision des emplois et compétences et de formalisation/réalisation des projets professionnels des salariés de l’Agence. Elle fournira en dernière analyse les éléments de décision pour l’arbitrage de la direction générale. Elle assume un rôle d’appui/conseil de proximité auprès des responsables hiérarchiques et assure la communication auprès des salariés.

• Les responsables hiérarchiques qui consolident et transmettent les besoins de leur service en lien avec ceux des salariés, en développant également une vision anticipatrice. Ils accompagnent le développement de leurs collaborateurs par la détection des besoins en formation et conduisent les entretiens annuels. A ce titre, les parties signataires insistent sur le rôle de révélateur qu’ils doivent jouer en se positionnant au cœur des démarches d’évolution de leur équipe.

• Les acteurs fonctionnels et transverses à l’interface des projets et des activités, notamment sur les métiers de la sûreté, de l’environnement et des affaires juridiques. Les salariés qui, quant à eux, sont les acteurs de leur propre développement au sein de l’Agence, en exprimant et formalisant les orientations professionnelles qu’ils souhaitent donner à leur parcours professionnel. Ces expressions sont exploitées par la DRH dans le cadre des mobilité pressenties et des priorités du plan de développement des compétences.

• Les partenaires sociaux qui se positionnent en tant que relais privilégiés dans l’accompagnement des salariés.

Les parties signataires rappellent que c’est l’appropriation des enjeux et l’implication de l’ensemble des acteurs dans la co-construction des actions qui conditionneront la conduite efficiente et la réussite des dispositifs RH définis dans le présent accord.

Chapitre 2 : Aboutir à une gestion prospective des RH

Article 1 : Développer une politique ressources humaines anticipative

En consolidant le positionnement stratégique de la DRH, et aux vues des données disponibles sur la durée du présent accord et qui s’affineront au gré de l’avancement du Programme Cigéo, l’ambition recherchée est de rendre davantage lisible les orientations stratégiques de l’Agence et leur traduction en termes d’emplois et compétences.

C’est pourquoi, les parties signataires s’entendent sur la nécessité de définir les évolutions prévisionnelles par emploi, au travers une programmation qualitative des ressources.

La mise en œuvre d’une démarche prospective fera l’objet d’une comitologie spécifique et d’une démarche innovante partagée entre la DRH et les directions métiers en intégrant les réflexions liées au « faire VS faire-faire ».

Article 2 : Identification des salariés clés détenant des compétences rares ou sensibles

Les changements stratégiques, conjoncturels et organisationnels liés notamment à Cigéo impactent les activités et/ou métiers de l’Agence, nécessitant de faire évoluer les compétences essentielles à leur réalisation et/ou d’accroître les effectifs dédiés à ces activités. Par ailleurs, elles peuvent induire l’émergence de nouvelles compétences ou la décrue de certaines autres qu’il convient, d’ores et déjà, d’identifier.

C’est la raison pour laquelle la démarche d’identification des compétences rares ou sensibles perdurera sur la durée du présent accord.

La DRH en association avec le knowledge management sera chargée d’élaborer des plans d’actions de nature à diminuer ou supprimer le risque de perte de ces compétences rares ou sensibles.

TITRE II – DYNAMISER LA DEMARCHE GEPP

Chapitre 1 : Développer et solidifier l’employabilité des salariés de l’Agence

L’Agence entend donner aux salariés tous les éléments d’information leur permettant de disposer d’une vision claire et argumentée de l’évolution des métiers au sein de l’Agence. Il est rappelé qu’actuellement les fiches emplois, le répertoire des emplois et métiers ainsi que les postes vacants ouverts à l’interne sont mis en ligne sur l’Andranet.

Les parties signataires conviennent, qu’en complément de ces actions favorisant la connaissance des emplois et des besoins de l’Agence, les salariés doivent disposer d’une visibilité à plus longue échéance du marché interne. C’est pourquoi, les résultats d’analyses, d’études internes et/ou externes liées aux projections d’emploi seront portées à la connaissance des salariés, leur permettant d’anticiper et de gérer leur parcours professionnel et d’assurer la construction de dispositifs d’accompagnement, en lien avec les opportunités futures.

Article 1 : Sécuriser les parcours professionnels

La sécurisation des parcours professionnels consiste à accompagner les salariés dans leur parcours au sein de l’Agence, afin de contribuer à une meilleure gestion des compétences, d’anticiper toute rupture et de favoriser leur employabilité.

A ce titre, les parties signataires réaffirment leur intérêt dans les dispositifs d’entretiens proposés au sein de l’Agence, favorisant les échanges réguliers entre les salariés, leurs responsables hiérarchiques et/ou les responsables ressources humaines de proximité :

• L’entretien d’intégration ou “onboarding”

La sécurisation commence dès l’arrivée à un nouveau poste, afin que chaque salarié puisse bénéficier de conditions d’intégration et d’encadrement favorables à sa réussite professionnelle. C’est la raison pour laquelle les parties signataires réaffirment l’intérêt porté aux entretiens d’intégration.

Réalisé 6 mois après le recrutement ou la mobilité interne du salarié, l’échange avec le responsable ressources humaines de proximité en charge permet notamment au salarié d’évoquer son intégration au sein de son équipe, ses relations avec son hiérarchique, sa façon d’appréhender son poste et les potentielles satisfactions ou difficultés qu’il a pu rencontrer durant cette période.

• L’entretien d’évaluation

Cet échange privilégié entre le responsable hiérarchique et le salarié, en y intégrant la sollicitation du manager fonctionnel, réalisé chaque année, permet d’évaluer la maitrise du poste et des compétences mobilisées, d’analyser les performances, d’identifier les axes de progrès et de fixer les objectifs et besoins en formation en lien avec les compétences attendues sur le poste.

Il est rappelé que la réussite du dispositif suppose la préparation par chacune des parties et une écoute réciproque.

• L’entretien professionnel

L'entretien professionnel s'inscrit dans une démarche de gestion des compétences, orientant principalement l’échange sur les souhaits et/ou perspectives d’évolution professionnelle et les actions nécessaires à la mise en œuvre du projet professionnel du salarié au regard de ses compétences. A ce titre, ces entretiens doivent être porteurs de sens, de dialogue et d'échanges d’informations.

L’entretien est réalisé selon les dispositions règlementaires.

Tous les 6 ans, un état récapitulatif du parcours professionnel du salarié et des compétences qu’il a acquises est réalisé. Ce bilan permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels au cours des six dernières années et qu’il a également :

• suivi au moins une action de formation

• acquis un des éléments de certification professionnelle par la formation ou par la VAE

• bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle

Un compte-rendu est alors rédigé durant cet entretien et une copie est remise au salarié.

A défaut, si le salarié n’a pas bénéficié, durant cette période, d’au moins deux des actions énoncées, le CPF d’un salarié à temps plein est abondé à hauteur de 100 heures de formation supplémentaires (130 heures pour un salarié à temps partiel).

• L’entretien de parcours professionnel

En complément des entretiens annuels avec son responsable hiérarchique, le salarié a la possibilité de solliciter la DRH pour bénéficier d’un entretien de parcours professionnel, destiné à approfondir les réflexions liées à la mobilité professionnelle et/ou géographique, aux différents dispositifs d’accompagnement individuel en matière de formation et d’élaboration de projets professionnels. Une communication périodique à minima annuelle pourra également être menée, via l’Andranet, en ce sens. A ce titre, la direction des ressources humaines s’engage à recevoir tout salarié ayant sollicité un entretien soit directement, soit par le biais de son entretien professionnel.

Les parties signataires conviennent également que la direction des ressources humaines pourra proposer, autant que de besoin et à son initiative, d’échanger lors d’un entretien carrière avec les salariés afin d’assurer l’examen des projets professionnels et le suivi des situations individuelles.

Article 2 : Promouvoir la mobilité interne géographique et/ou professionnelle

La mobilité interne permet de répondre aux besoins de l’Agence tout en favorisant le développement de l’employabilité des salariés et le transfert d’expériences et/ou compétences entre les unités. La DRH en est le pilote exclusif. Les parties signataires considèrent la mobilité interne comme une opportunité d’évolution professionnelle et de développement des parcours professionnels des salariés, mais reconnaissent que l’apport de compétences externes constitue également un facteur de développement des compétences au sein de l’Agence.

Il est rappelé que la mobilité interne peut recouvrir différentes situations :

• La mobilité professionnelle permettant au salarié d’être promu à de nouvelles responsabilités, d’évoluer au sein d’un nouvel environnement professionnel, et/ou d’engager une démarche de changement de métier.

• La mobilité géographique se traduisant par une prise de poste sur un site géographique distinct de son lieu de travail actuel.

Les postes à pourvoir sont communiqués prioritairement, via l’Andranet, aux salariés de l’Agence avant d’envisager un recrutement externe. La direction des ressources humaines se réserve, néanmoins, le droit de déroger à ce principe, dès lors qu’elle juge indispensable l’apport de compétences externes sur un poste ou qu’un candidat interne est déjà identifié. Les candidatures internes sont instruites sur la base d’un dossier de candidature et d’entretiens réalisés par le responsable des ressources humaines de proximité puis par le futur éventuel responsable hiérarchique. Chaque salarié postulant à une offre interne est reçu.

La réussite d’un projet de mobilité suppose la solidarité entre les différentes unités de l’Agence, les salariés et la direction des ressources humaines. Les responsables hiérarchiques et la DRH doivent apporter leur appui dans l’élaboration et la mise en œuvre des projets professionnels des salariés et faciliter l’adaptation et l’évolution des compétences professionnelles des salariés grâce à la formation.

Par ailleurs, il est rappelé que les salariés amenés à réaliser une mobilité géographique dans le cadre de leur mobilité interne et dans l’intérêt du service, se verront appliquer les mesures en vigueur au sein de l’Agence relative à la mobilité géographique telles que prévues dans l’Accord d’Entreprise.

Les parties signataires confirment que le développement de la mobilité interne/promotion a non seulement été un engagement fort du précédent accord, mais a surtout été une réalité tangible et vérifiable. Cette même ambition sera poursuivie par le présent accord. Elles veilleront également au respect de la parité femmes/hommes, en permettant un accès identique, à la promotion et aux postes à responsabilités, sans distinction de sexe.

Enfin, la direction des ressources humaines et les partenaires sociaux confirment l’intérêt porté à la reconnaissance professionnelle des salariés OETAM par le biais du parcours cadre. Des réflexions devront être menées sur la pertinence de créer un parcours similaire pour les salariés de la catégorie anciennement ouvriers/employés. Ils réaffirment la nécessité de créer en amont les conditions favorables à ces évolutions en accompagnant et/ou préparant les salariés à répondre à leurs nouvelles responsabilités.

Article 3 : Accompagner la mobilité externe

Compte tenu de la taille de l’Andra, les parties signataires conviennent, qu’en complément des possibilités de mobilité interne au sein de l’Agence, les salariés qui le souhaitent puissent donner une nouvelle orientation à leur parcours professionnel à l’extérieur de l’Agence. La mobilité externe doit permettre au salarié de développer ses compétences dans un nouvel environnement et enrichir son parcours professionnel.

Afin d’encourager les mobilités externes des salariés volontaires, il est rappelé que l’Agence a signé des conventions avec des entreprises partenaires et une charte de mobilité inter EPIC (consultable sur l’Andranet). Les responsables ressources humaines de proximité pourront accompagner les salariés dans leur réflexion sur leur projet de mobilité externe. Les opportunités de mobilité vers d’autres acteurs du secteur nucléaire pourront faire l’objet de conventions de mobilité individuelles ou collectives.

Les parties signataires confirment que la mobilité externe peut s’exercer dans le cadre juridique sécurisé garantissant notamment un droit de retour au sein de l’Agence (dispositions du chapitre 6 de l’Accord d’Entreprise).

Parallèlement, des salariés peuvent, sur leur demande ou avec leur accord, être détachés, sur décision de l’Agence ou être mis à disposition auprès d’autres entreprises ou organismes extérieurs, pour diversifier leur parcours professionnel (dispositions du chapitre 11 de l’Accord d’Entreprise).

Article 4 : Accompagner les salariés potentiellement en difficulté

Dans la continuité du souhait partagé par les parties signataires de détecter les situations professionnelles potentiellement difficiles, il appartient à l’Agence d’identifier les salariés pouvant rencontrer des difficultés dans l’exercice de leur activité, et ce quelle qu’en soit la raison (perte de motivation, insuffisance de compétences, inadaptation au poste, environnement de travail, difficultés relationnelles etc, …).

Les parties signataires préconisent que ces salariés puissent, y compris à leur initiative, bénéficier d’un soutien professionnel et s’entretenir parallèlement avec la direction des ressources humaines. Cette démarche vise à restaurer la dynamique professionnelle du salarié et peut être assortie de mesures d’accompagnement spécifiques et/ou de formations. Ce dispositif suppose l’implication forte du salarié et le soutien actif de son responsable hiérarchique et/ou fonctionnel. Cet entretien est l’occasion d’un véritable échange entre la DRH et le salarié.

A défaut, des solutions de repositionnement en interne ou en externe doivent être recherchées, en concertation avec le salarié.

Article 5 : Accompagner le déroulement des parcours professionnels des salariés exerçant des responsabilités syndicales

Les parties signataires réaffirment le principe intangible de non-discrimination dans l’exercice des activités syndicales. Elles entendent également faciliter la conciliation entre activité professionnelle et mandat. A l’issue des campagnes d’entretiens annuels, la DRH rencontre chaque directeur d’unités pour s’assurer que les objectifs et les formations proposés s’inscrivent bien dans une logique d’évolution de parcours professionnel.

Chapitre 2 : Valoriser les compétences et les connaissances

Article 1 : Soutenir la politique en matière d’enseignement

Dans une perspective de valorisation des compétences et expériences des salariés les plus expérimentés, les parties signataires souhaitent encourager leurs interventions lors de conférences et/ou de cours dispensés au sein des établissements de l’enseignement supérieur.

Article 2 : Poursuivre la montée en puissance du knowledge management

Le précédent accord avait fixé un cadre pour la mise en œuvre du knowledge management. Cette démarche spécifique s’est organisée depuis le déploiement du dernier accord. Les principes et les apports de cette démarche désormais matûre et source de valeur ajoutée sont indiqués ci-après.

Rappels sur les notions de compétence et de connaissance

Les compétences sont « des systèmes de connaissances (théoriques, pratiques, techniques, organisationnelles, sociales, etc.) structurés et stabilisés qui permettent aux personnes de mener à bien leurs activités ».

Conformément aux recommandations du guide 30 de l’ASN, l’Agence « définit et documente les compétences requises pour les collaborateurs qui réalisent les activités encadrées par le système de gestion intégrée ». Avec une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, elle en assure l’acquisition et le maintien.

L’Agence prend par ailleurs « des dispositions pour assurer la transmission des connaissances et prévenir la perte des compétences nécessaires à la réalisation des activités ».

Les connaissances correspondent aux « savoirs et savoir-faire requis dans l’emploi, acquis par la formation initiale/continue ou l’expérience ».

Les compétences sont ainsi la capacité des personnes à mettre en œuvre des connaissances.

Management des connaissances de l’Andra

La méthodologie de management des connaissances (Knowledge Management) de l’Andra permet de :

• Définir les savoirs et savoir-faire requis pour réaliser les activités,

• Identifier les risques et les opportunités associés,

• Planifier, mettre en œuvre et surveiller les actions de maîtrise de ces risques et opportunités,

• Faire vivre le patrimoine de connaissances et assurer son exploitation.

Les dispositions prises et les outils mobilisés dans le cadre du management des connaissances complètent et renforcent les dispositions prises dans le cadre de la gestion des ressources humaines pour identifier et sécuriser les savoirs, savoir-être et savoir-faire clés et rares.

Article 3 : Consolider les actions de maîtrise des connaissances

Identifier les savoirs, savoir-être et savoir-faire clés et rares

La fonction de management des connaissances réalise des travaux de cartographie et d’analyse de criticité du patrimoine des connaissances collectives et des évaluations et inventaires des connaissances individuelles, qui sont mobilisés pour identifier les savoirs, savoir-être et savoir-faire clés et rares nécessaires à l’Agence aujourd’hui ainsi que les collaborateurs qui les détiennent, et alimenter la démarche de prévention des risques liés à la perte d’une compétence clé.

Sécuriser les savoirs, savoir-être et savoir-faire clés et rares

Les modalités de capitalisation et de transfert des connaissances se traduisent notamment par la mise en place de communautés de partage de connaissances, de livres (recueils) de connaissances, de pratiques de gestion collaborative des connaissances, etc.

Elles viennent compléter les démarches pour le maintien, le développement et la transmission des savoirs, savoir-être et savoir-faire clés et rares, notamment l’anticipation en matière de départs à la retraite, de recrutement, et d’évolution professionnelle (formations et/ou mobilités).

Titre III - S’ENGAGER PROGRESSIVEMENT DANS UNE POLITIQUE DE GESTION DES TALENTS ET DES POTENTIELS

Chapitre 1 : Identification globale des populations et des plans d’actions associés

Article 1 : Instaurer une nouvelle approche concernant la revue de personnel

Lors du précédent accord, la revue de personnel mise en place a permis de mieux connaître le capital humain de l’agence et a rendu possible la forte accélération des parcours professionnels internes avec notamment le point d’orgue de la nouvelle organisation Cigéo. Les parties conviennent qu’une revue de personnel sert les intérêts fondamentaux de l’Agence tout en intégrant le projet professionnel des salariés, les parties signataires sont favorables à la tenue d’une revue de personnel offrant une vision globale, qualitative, lucide et précise des potentialités de l’Agence, et ce, pour l’ensemble de la population. Au travers d’échanges privilégiés itératifs entre la ligne managériale et la DRH, la revue de personnel continuera à avoir l’ambition de qualifier les compétences détenues, de déterminer les potentialités, d’enclencher les dispositifs de parcours professionnels et d’alerter.

Article 2 : Maintenir le comité de consolidation des parcours professionnels

Afin d’organiser les flux des compétences au sein de l’Agence, de penser et de mettre en œuvre collectivement les mobilités et d’assurer un suivi individualisé des parcours professionnels, les parties signataires confirment la nécessité de continuer à faire fonctionner un comité de consolidation des parcours professionnels composé des membres du Comité de Direction dès lors qu’un dispositif de revue de personnel existe et fonctionne. Il se réunira une fois par an, à l’issue de la production de la synthèse élaborée suite à la revue de personnel.

Article 3 : Apport des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels

Sans exclusivité, le fait de tenir compte des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels dans l’élaboration préalable de la revue de personnel sera renforcé. Les RRH exploitent autant que de besoin les souhaits de mobilité exprimés dans les entretiens ou toute autre forme.

Chapitre 2 : Gestion individualisée des parcours professionnels

Article 1 : Construire des plans de développement individuel sur-mesure

Les parties signataires conviennent de maintenir les dispositifs mis en œuvre depuis 2017, tels que la Trajectoire, les Plans d’Action Individuels (PAI) ou le parcours cadre. Ces dispositifs intervenant sur des périodes de 6 à 24 mois permettent de bâtir des projets de développement individuel sur-mesure avec un engagement formel réciproque.

Article 2 : Développer des parcours croisés

Les parties signataires soulignent la nécessité de construire des parcours croisés enrichissants, en offrant aux collaborateurs la possibilité d’intégrer temporairement une nouvelle direction ou un autre service pour valoriser leurs compétences, acquérir une vision globale et partager les problématiques d’autres directions. Développer l’immersion temporaire des personnels scientifiques au sein d’autres unités opérationnelles et inversement renforcerait la cohérence entre les travaux des garants scientifiques, technique et sûreté et les objectifs opérationnels. Ce dispostif fera l’objet de la définition d’un mode opératoire. A l’issue de ces parcours croisés, l’acquisition des compétences reste à valider.

Des dispositifs de mobilité externe seront également envisagés au cas par cas, avec d’autres établissements afin de capitaliser les savoir-faire.

Article 3 : Elaborer des plans de succession/remplacement

La direction et les partenaires sociaux sont favorables à l’élaboration de plans de successions/remplacement, permettant d’intégrer au sein de l’accord, une démarche de prévention des risques liés à la perte d’une compétence clé, en cas de départ d’un salarié.

Les plans de successions s’appuient sur la revue de personnel. Cela sous-entend une projection de ce que sera ou devra être chaque poste clé au moment de la succession et la mise en place d’une politique de recherche des compétences en interne au travers d’un travail concerté entre la DRH et les managers.

Titre IV – ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DES LIGNES MANAGERIALES

Article 1 : Développer les compétences des managers en matière de reconnaissance des potentialités individuelles

Les parties signataires sont convaincues que les responsables hiérarchiques, du fait de leur proximité et de la connaissance de leurs équipes, sont indispensables à la concrétisation des actions du présent accord. A ce titre, la direction des ressources humaines et les partenaires sociaux souhaitent mobiliser la ligne managériale dans son rôle de développeur RH et d’initiateur dans la construction des projets professionnels des salariés de l’Agence, rôle, d’ores et déjà, initié lors des entretiens professionnels des collaborateurs. Ils s’appuieront notamment sur l’expertise des RRH de proximité.

A ce titre, il est convenu que chaque responsable hiérarchique puisse développer ses compétences (éventuellement au moyen d’une formation idoine), afin d’évaluer la faisabilité d’un projet professionnel d’un collaborateur au regard de ses potentialités et en lien avec les projets de transformation de l’Agence.

Article 2 : Poursuivre vers une approche plus affirmée de la fonction RH opérationnelle

Les parties signataires s’accordent à penser que l’échelon le plus proche du terrain paraît le plus qualifié pour prendre les décisions opérationnelles. C’est la raison pour laquelle, les managers sont garants d’une approche opérationnelle des RH, en lien avec le RRH de proximité, notamment en termes d’organisation du travail, de contrôle des temps, de suivi des potentialités et des approches disciplinaires.

En poursuivant la responsabilistation de l’encadrement de proximité, les parties entendent renforcer la collaboration interne et inscrire les managers au cœur des démarches de transformation de l’Agence.

Ce partage impose un effort important de sensibilisation et de formation à destination des responsables hiérarchiques et le développement de compétences spécifiques liées au management des ressources humaines. L’évaluation des performances managériales pourra, entre autres, porter sur l’appropriation et la maitrise de ces compétences qui deviennent prééminentes.

Dans ce cadre, les parties signataires conviennent, dès lors, de construire d’éventuels nouveaux dispositifs de formation et/ou pédagogiques sur mesure, afin de professionnaliser la ligne managériale, notamment en matière d’animation, et la préparer à répondre à de nouvelles délégations (risques psycho-sociaux, réglementation sociale, nouvelle forme de management adaptée à l’évolution des salariés…).

Titre V – LA FORMATION AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS

La formation professionnelle continue constitue un objectif visant à permettre aux salariés, et ce quel que soit leur âge, d’acquérir des connaissances et des compétences favorisant leur évolution professionnelle et de progresser au cours de leur parcour professionel. Les salariés ont accès à la formation professionnelle continue sur décision de leur employeur, dans le cadre du plan de développement des compétences, ou à leur initiative dans le cadre d’un congé individuel de formation (CIF) ou de leur compte personnel de formation (CPF).

Chapitre 1 : Articuler le plan de développement des compétences autour de l’employabilité et besoins prévisionnels de l’agence

Article 1 : Optimiser le recueil des besoins

Les parties signataires s’accordent à considérer la formation, au travers du plan de formation, comme dispositif privilégié permettant à l’Agence de disposer des compétences nécessaires à la réalisation de ses missions, d’une part, et facilitant la réalisation des projets professionnels des salariés, d’autre part.

A cette fin, l’identification des besoins s’avère une étape fondamentale lors du montage du plan de formation. Il est rappelé que la direction des ressources humaines dispose d’ores et déjà de procédures et méthodes d’identification des besoins, recensant les attentes des salariés et mobilisant les responsables hiérarchiques. Toutefois, afin d’optimiser le degré de convergence entre le prévisionnel et le réalisé, les parties signataires souhaitent aboutir à une traduction plus précise et adéquate des besoins en termes d’actions, en axant l’identification sur des besoins caractérisés.

Article 2 : Concevoir efficacement le plan de développement des compétences

Dans un souci de clarification des objectifs associés à chaque formation, les parties signataires conviennent de distinguer les actions de formation selon 3 catégories :

• Actions de formation garantissant l’employabilité :

Il s’agit des actions de formation obligatoires qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction. Ces actions sont prioritaires dans l’exécution du plan de développement des compétences.

• Actions de formation d’adaptation au poste de travail et évolution de l’emploi et/ou maintien dans l’emploi :

Elles visent notamment à renforcer les compétences sur les cœurs de métiers de l’Agence et à sécuriser le portefeuille de compétences de l’ensemble des salariés.

• Actions de développement des compétences :

Ces actions de formation portent sur le développement de compétences allant au-delà de la capacité du salarié à exercer son métier et remplir les missions intrinsèques de son poste.

La promotion des compétences d’intégration et transverses (afin de favoriser les interfaces et les synergies entre les différentes disciplines de l’Agence), le développement des compétences liées à la transmission individuelle et collective des savoirs, ou des compétences jugées nécessaires dans le cadre de la mise en œuvre de parcours professionnels individualisés s’inscrivent dans cette perspective.

Les parties signataires veilleront également à ce que des passerelles d’échanges et de formation avec des organismes porteurs de connaissances et de compétences clés se développent sur la durée du présent accord.

Article 3 : Elaborer des plans de développement des compétences pluriannuels

Les parties signataires considèrent qu’une politique d’anticipation des compétences et des besoins en formation associés suppose la mise en place d’outils adaptés. C’est pourquoi, le plan de développement des compétences comprendra une perspective pluriannuelle, permettant une meilleure planification et programmation des formations nécessaires au développement des compétences des salariés de l’Agence.

Les plans de développement des compétences pluriannuels seront élaborés en corrélation avec les parcours de développement individuels, afin de concourir à la fidélisation des salariés identifiés.

Cette perspective pluriannuelle vise les actions lourdes de formation nécessaires à l’accompagnement des dispositifs visant, notamment, à préparer les principaux contributeurs de demain et les salariés au nœud des interfaces.

Article 4 : Elaborer des indicateurs de performance du plan

L’Agence dispose principalement d’indicateurs de gestion, afin d’évaluer le bon déroulement du plan de développement des compétences. Pour autant, les parties signataires reconnaissent la nécessité de se concentrer sur les moyens engagés, en mesurant l’adéquation entre efforts réalisés et orientations définies, au travers de la poursuite du suvi des indicateurs transmis en CSE dont :

• Indicateur de la dynamique du plan qui permet d’en déterminer la fiabilité, en établissant une cascade d’indicateurs partant de la remontée brute des expressions de besoins jusqu’aux actions rélaisées en fin d’année suivante.

Parallèlement, afin de ne pas faire prévaloir uniquement l’angle de l’imputation des actions de formation, les parties signataires conviennent de porter également une attention particulière à la mise en place d’indicateurs qualitatifs, liés à la construction de parcours de formation, au développement de la formation interne et/ou à la transmission des compétences.

Des réunions entre la DRH et les directeurs d’unités seront programmées à la fin du premier semestre de chaque année, afin de vérifier la mise en œuvre du plan.

Chapitre 2 : Les mesures d’accompagnement individuel en matière de formation

Article 1 : Le compte personnel de formation

Depuis le 1er janvier 2015, tout salarié bénéficie d’un Compte personnel de formation mobilisable tout au long de sa vie professionnelle. Crédité à la fin de chaque année de travail et géré à l’extérieur de l’entreprise (par la Caisse des dépôts et consignations), il permet de cumuler jusqu’à 5000 € (8000 € pour certains salariés) pour financer des formations, une Validation des acquis de l’expérience (VAE), un bilan de compétences pendant le temps de travail ou en dehors de celui-ci.

Son utilisation pourra être abordée à l’occasion de l’entretien professionnel.

Les droits au CPF sont crédités automatiquement à la fin de chaque année sur le compte en fonction de la durée d’activité salariée, à raison de :

• 500 €/an pour les salariés travaillant au moins à mi-temps, dans la limite d’un plafond de 5000€,

• 800€/an dans la limite d’un plafond de 8 000 € pour les salariés faiblement qualifiés (non titulaires d’un diplôme ou titre de niveau CAP/BEP ou d’une certification reconnue par une convention collective de branche) et les personnes handicapées accueillies, à temps plein ou à temps partiel, dans un établissement ou service d’aide par le travail (ESAT).

Le CPF est mobilisable tout au long de la vie professionnelle afin :

• de se former pour acquérir une certification professionnelle enregistrée au RNCP (diplôme, titre professionnel…),

• de se former pour acquérir une certification ou une habilitation enregistrée dans le répertoire spécifique (RS), dont le socle de connaissances et de compétences professionnelles (CléA),

• de suivre une action permettant de faire valider les acquis de l’expérience (VAE),

• de réaliser un bilan de compétences,

• de suivre une formation en vue de la création ou la reprise d’entreprise,

• d’acquérir les compétences nécessaires à l’exercice des missions des bénévoles et volontaires en service civique.

L’Agence ayant opté pour une externalisation complète du CPF (en finançant intégralement la gestion de ce dernier par le versement de la contribution CPF à hauteur de 0,20 % de sa masse salariale), les formations initiées à ce titre ne peuvent induire de frais de structure supplémentaires.

Les parties signataires conviennent, par ailleurs, que la DRH accompagne chaque salarié, qui le souhaite, dans ses démarches afin de l’aider à identifier et élaborer son projet. Parallèlement, le salarié peut bénéficier d’un conseil en évolution professionnel (CEP) réalisé par un prestataire externe.

Dès lors que la formation se déroule sur tout ou partie du temps de travail, une demande d’autorisation d’absence précisant le contenu et le calendrier de la formation est à adresser à DRH, avec accord de principe de la hiérarchie. Cette demande doit parvenir sous un délai de :

• 60 jours calendaires avant le début de la formation, lorsque la durée de cette dernière est inférieure à 6 mois,

• 120 jours calendaires avant le début de la formation, lorsque la durée de cette dernière est supérieure ou égale à 6 mois.

DRH notifie sa réponse sous un délai de 30 jours calendaires. L’absence de réponse vaut accord. Parallèlement, le salarié remplit une demande de prise en charge auprès de l’OPCO directement sur l’outil du CPF (réponse sous 4 à 6 semaines).

Les parties signataires conviennent enfin qu’au terme de la formation, la démarche du salarié puisse être valorisée, le cas échéant, à l’occasion d’un entretien professionnel, permettant d’envisager les suites à donner.

Article 2 : La validation des acquis de l’expérience

Les parties signataires reconnaissent que l’expérience acquise par les salariés représente, un élément déterminant à la fois du développement personnel et à la fois de celui de l’Agence. Ils soulignent l’importance de réunir les conditions favorables à la mise en œuvre du dispositif de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE).

C’est pourquoi, tout salarié de l’Agence, justifiant d’une durée minimale d’activité d’un an peut demander la reconnaissance de son expérience professionnelle suivant les modalités légales et conventionnelles en vigueur, en vue d’obtenir tout ou partie d’un diplôme ou titre professionnel. En outre toute personne peut désormais prendre en compte au titre de cette durée d’activité les périodes de formation initiale ou continue en milieu professionnel.

En cas d’accord de la DRH, il bénéficie d’un congé pour lui permettre d’initier son dossier VAE de 24 heures consécutives ou non (il ne peut être accordé plus d’une fois dans l’année). Chaque salarié s’engageant dans cette démarche bénéficie d’un appui-conseil de la DRH pour l’orientation vers les organismes concernés et la préparation du dossier (auprès des services du DAVA, des Académies et des Universités).

La demande de validation sera ensuite soumise à un jury qui se prononcera sur l’étendue des acquis et compétences du salarié, en rapport direct avec le contenu du titre ou du diplôme. La décision rendue aboutira à la validation totale ou partielle du titre ou diplôme visé.

Ce dispositif est éligible au titre du compte personnel de formation.

La DRH s’engage à développer l’information auprès des salariés sur ce dispositif (et notamment compléter l’information sur l’Andranet relative à la VAE : dispositif juridique, coordonnées des organismes par région, questions clés,…) et à recevoir les salariés ayant validé leur diplôme ou titre lors d’un entretien carrière pour évoquer les éventuelles opportunités.

Article 3 : Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à tout salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations, de définir un projet professionnel et, le cas échéant, s’orienter vers un parcours de formation et/ou s’engager dans une procédure de VAE. Réalisé par un prestataire externe spécialisé, selon des étapes préalablement définies, le bilan de compétences se répartit généralement sur plusieurs semaines, d’une durée maximale de 24 heures. Les conclusions détaillées sont communiquées uniquement au salarié concerné.

Ce dispositif est désormais éligible au titre du compte personnel de formation.

Néanmoins, les parties signataires conviennent que le bilan de compétences se réalise dans le cadre du plan de développement des compétences, sans que le salarié n’ait à solliciter un congé spécifique intitulé congé de bilan de compétences.

Sur la base du volontariat, le salarié pourra bénéficier d’un entretien carrière à l’issu de ce bilan de compétences.

Article 4 : Le projet de transition professionnelle

Le projet de transition professionnelle (PTP) est un dispositif permettant la mise en œuvre et le financement d’un projet de changement de métier ou de profession à l’initiative du salarié. Ce dernier peut s’absenter de son poste afin de suivre une formation certifiante et conserve une rémunération sur la base d’un salaire de référence dès lors qu’il justifie de 24 mois en CDI, consécutifs ou non, en qualité de salarié (dont 12 mois au sein de l’Agence).

Indépendamment des actions de formation prévues dans le cadre du plan de développement des compétences de l’Agence, le CIF offre la possibilité au salarié ayant un projet professionnel argumenté de suivre, à son initiative et à titre individuel, une, voire des actions de formation, afin qu’il puisse se reconvertir, changer d’activité ou de profession et/ou d’accéder à un niveau supérieur de certification. Ces actions s’accomplissent en tout ou partie pendant le temps de travail.

Le financement du CIF est assuré par des organismes paritaires agréés par l’Etat, notamment le FONGECIF (Fonds de gestion du CIF), dont dépend le lieu de travail.

La demande d’autorisation d’absence doit être adressée à DRH :

• 120 jours avant le début de la formation (formation de 6 mois ou plus et effectuée en une seule fois)

• 60 jours (formation inférieure à 6 mois et réalisée sur plusieurs périodes).

L’Agence a alors 30 jours pour y répondre. Si les 2 conditions sont réunies (ancienneté et délai de franchise), l’Agence ne peut pas refuser le CIF, mais peut néanmoins reporter le départ du salarié d’une durée de 9 mois maximum, et sous conditions.

L’existence des dispositifs décrits aux articles 2, 3 et 4 sera rappelée par une brève andranet lors de la diffusion des plans de développement des compétences.

Titre VI – L’équilibre intergénérationnel

La temporalité spécifique des projets de l’Agence et notamment du Programme Cigéo nous conduisent à devoir porter une vision dynamique de l’équilibre intergénérationnel notamment en ce qui concerne la transmission des connaissances et des compétences, mais également du renouvellement des générations.

Chapitre 1 : Engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi

Le terme « Jeunes » désigne, dans le présent accord, les salariés de moins de 30 ans et ayant moins de 3 ans d’expérience professionnelle.

Article 1 : Modalités de recrutement des jeunes

Les parties signataires soulignent que la particularité d’intervention de l’Agence comme maitre d’ouvrage suppose généralement le recrutement de profils expérimentés aux compétences avérées, notamment pour assurer le pilotage des études et travaux et le maintien de ses installations industrielles. Pour autant, afin d’assurer l’équilibre de la pyramide des âges et le renouvellement des ressources nécessaires à l’évolution des compétences au sein de l’Agence, les parties rappellent leur engagement en faveur de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi vers les métiers nécessitant un temps d’acquisition de compétences long.

Afin de poursuivre cet engagement et sa politique d’équilibre générationnel, l’Agence prévoit de recruter 5 % de jeunes (en moyenne sur la durée de validité de l’accord) dont l’expérience professionnelle sera comprise entre 0 et 3 ans.

Pour cela, la DRH s’engage à poursuivre sa politique de recrutement en faveur des jeunes à potentiel, dans le respect des règles de non-discrimination, d’égalité des chances et de diversification des profils.

Article 2 : Poursuivre la dynamique de l’alternance

L’alternance est une voie d’excellence de la formation, de la professionnalisation et de l’insertion des jeunes et des personnes éloignées de l’emploi. L’Agence est convaincue qu’il s’agit d’une chance pour les alternants. Les parties signataires insistent sur la fait qu’au-delà d’un objectif chiffré en volume c’est la qualité des missions confiées aux alternants qui prévaut.

Les parties signataires rappellent, qu’en complément du parcours d’intégration lié à chaque nouvel embauché, les jeunes en alternance bénéficient de conditions d’intégration spécifiques. En effet, chaque alternant sera accompagné par un tuteur formé qui se voit confier une mission d’accueil, d’intégration et de suivi tout au long de sa formation. Le tuteur participe activement au développement des compétences du jeune et à l’apprentissage d’un métier, en partageant avec lui son savoir-faire et en évaluant régulièrement les compétences qu’il a acquises au sein de l’Agence.

Article 3 : Formation et accompagnement des jeunes salariés

Chaque jeune embauché bénéficiera d’un accompagnement personnalisé durant sa période d’intégration qui lui permettra de recevoir des précisions/informations quant à son environnement de travail et la prise en charge de ses nouvelles fonctions. Un référent, identifié sur la base du volontariat, sera présenté par le chef de service à son arrivée pour le guider, répondre à ses questions et l’aider à s’approprier les règles de fonctionnement de l’Agence. Il sera ensuite reçu, après 6 mois, par la DRH afin de vérifier la bonne réalisation de l’accompagnement. Le rôle du référent sera également pris en compte, en tant que réalisation hors objectifs, lors de son entretien d’évaluation.

Bien que l’entrée des jeunes dans la vie professionnelle soit grandement favorisée par leur formation initiale, les parties signataires reconnaissent l’importance de poursuivre leur professionnalisation et formation une fois recrutés au sein de l’Agence, afin de les intégrer durablement dans l’emploi et développer leur employabilité. C’est pourquoi, les demandes de formation des jeunes salariés, validés par leur responsable hiérarchique, feront l’objet d’une attention particulière lors du montage du plan de formation.

Chapitre 2 : Engagements en faveur de l’emploi des seniors

Sont considérés comme salariés seniors, dans le présent accord, les salariés âgés de 58 ans et plus. Article 1 : S’engager en matière de recrutements et de maintien dans l’emploi des seniors

L’Agence veillera à ces que les actions RH mises en œuvre ne comportent aucune discrimination liée à l’âge et plus spécifiquement à la séniorité, et en assurera la lisibilité en interne (actions de sensibilisation auprès de la hiérarchie) et en externe.

Afin de poursuivre les actions engagées sur la durée du précédent accord et garantir une pyramide des âges équilibrée, les parties signataires conviennent de maintenir l’objectif d’un taux de recrutement minimum de 3 % de salariés seniors, quel que soit le statut (cadre ou OETAM).

Par ailleurs, l’âge ne devant ni constituer un obstacle à la poursuite du parcours professionnel des salariés seniors, ni être à l’origine d’un échec dans leur parcours professionnel, les parties signataires reconnaissent l’importance de développer leur employabilité, en leur donnant les moyens de s’adapter, de développer leurs compétences, tout en maintenant leur motivation. C’est pourquoi, une attention toute particulière sera portée aux candidatures internes des salariés seniors dans le cadre des mobilités.

Article 2 : Développer les entretiens de fin progressive d’activité

L'Agence souhaite se doter de moyens lui donnant une meilleure connaissance des intentions des salariés en matière de fin de parcours professionnels. Pour leur part, les salariés doivent disposer des informations existantes sur les perspectives qui les concernent en matière d'emploi.

A sa demande, tout salarié pourra bénéficier d’un entretien avec la DRH afin d’échanger sur :

• La poursuite de son activité dans le poste occupé et ses potentielles demandes d’aménagements de poste,

• Les perspectives d’emploi au sein de l’Agence, aux vues des compétences acquises

• L’identification des besoins éventuels de formation complémentaires,

• Les actions de transmission des connaissances et/ou savoir-faire à formaliser avant son départ en retraite,

• Les perspectives de départ en retraite et les dispositifs légaux et conventionnels associés.

A défaut de demande, la DRH s’engage à réaliser, pour la durée de l’accord, 100% des entretiens pour les salariés ayant atteints l’âge légal de départ, afin d’échanger sur les thèmes ci-dessus et de faire un point sur la date de départ prévisionnelle à la retraite et sur les conditions actuelles de travail sur le poste.

Article 3 : Favoriser l’accès à la formation pour les seniors

Alors que tous les salariés, quel que soit leur âge, doivent avoir accès à la formation, les salariés seniors feront l’objet d’une attention particulière afin qu’ils puissent continuer à acquérir et développer leurs compétences tout au long de leur vie professionnelle.

Chapitre 3 : Dispositifs de transmission intergénérationnel des connaissances et/ou savoir-faire

Article 1 : Intégrer des périodes de recouvrements adaptées

La perspective de départs en retraite de salariés, disposant d’une expérience confirmée et reconnue à leur poste depuis de nombreuses années, a amené les parties à s’interroger sur la transmission de leurs savoirs, savoir-faire, savoir-être et retour d’expérience.

C’est pourquoi, dans ce cas, et dès lors que la succession n’a pu être assurée en interne, il est convenu d’intégrer, si possible, une période de recouvrement adaptée lors de l’élaboration des plans de recrutement. Le travail en binôme sera ponctué de point d’étapes afin de s’assurer de la bonne transmission des compétences.

Article 2 : Développer la transmission de compétences via des dispositifs d’apprentissage et de compagnonnage

Le présent accord veille à garantir la transmission de l’expérience, des savoirs et savoir-faire entre les jeunes et les salariés seniors. Il est rappelé l’importance de communiquer et d’échanger avec les salariés les plus expérimentés et de mettre à profit leur retour d’expérience.

C’est pourquoi, les parties conviennent de développer les dispositifs d’apprentissage et de compagnonnage au sein de l’Agence, en définissant clairement les rôles et fonctions de chacun, dès l’intégration de nouveaux collaborateurs.

Article 3 : Aménagement des fins de parcours professionnel et de la transition entre activité et retraité

Un délai de préavis de six mois doit être respecté en tout état de cause par la partie qui prend l’initiative du départ. Si le salarié informe l’entreprise 12 mois avant la date de son départ à la retraite, le salarié bénéficie de 6 jours ouvrés de congés supplémentaires, si le salarié informe l’entreprise 18 mois avant la date de son départ à la retraite, le salarié bénéficie de 12 jours ouvrés de congés supplémentaires. Ces jours de congés supplémentaires doivent être effectivement pris et ne peuvent pas être ni placés sur le Compte Epargne Temps ni liquidés.

Cet article est applicable pour toutes les demandes formulées à compter de la date de signature de l’accord.

Titre VII – INDICATEURS DES ACTIONS

Afin de suivre la dynamique des actions prévues dans le présent accord, les parties signataires conviennent de suivre annuellement, avec un arreté et une publication en janvier de chaque année suivante et à destination des délégués syndicaux, les présents indicateurs.

• Nombre de nouveaux parcours Trajectoires, Plan d’Action Individuel (PAI) et Parcours Cadre lancés dans l’année.

• Nombre de parcours croisés mis en œuvre dans l’année.

• Nombre de candidatures internes reçue pour tous les postes diffusés à l’interne.

• Nombre de recrutement par tranches d’âge décimale de 20 à 70.

• Taux d’accès à la formation

• Taux de mobilité interne (toutes mobilités confondues)

• Nombre de salariés bénéficiant du dispositif d’aménagement des fins de parcours professionnels.

Titre VIII – DISPOSITIONS COMPLEMENTAIRES

Article 1 : Suivi de l’accord

Les parties conviennent qu’un bilan (suivi des actions) pourra être présenté au Comité Social et Economique, à son initiative, avec un délai préfix de 2 mois.

Article 2 : Durée

Le présent accord est conclu pour une durée de cinq ans et prend effet à compter de la date de la signature.

Article 3 : Dépôt et publicité

Conformément aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du Travail, le présent accord fera l’objet d’un dépôt auprès du secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre en double exemplaire et sur la plateforme de téléprocédure Téléaccords de la DRIEETS.

Cet accord sera également communiqué à l’intégralité des salariés et à chaque organisation syndicale.

Châtenay-Malabry, le 06 mars 2023

Pour la Direction de l’Andra :

Directeur Général

Pour les Organisations Syndicales :

CFE-CGC CFDT

CGT Cadres CGT OETAM