ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

La Société JEFF DE BRUGES SAS représentée par XXXXX agissant en qualité de Directeur général,

La Société JEFF DE BRUGES DIFFUSION représentée par XXXXX agissant en qualité de Directeur général,

La Société JEFF DE BRUGES EXPLOITATION représentée par XXXXX agissant en qualité de Directeur général,

Ci-après dénommée « L’UES »

d'une part

ET

l’organisation syndicale CFDT FEDERATION DES SERVICES, représentée par XXXXX, agissant en qualité de Délégué Syndical

D’AUTRE PART

Ci-après dénommées ensemble « Les Parties »

Il a été convenu ce qui suit :

PREAMBULE

Dans un contexte de transformation, les parties signataires ont estimé nécessaire de mettre en œuvre des dispositifs d’accompagnement des collaborateurs afin de répondre de manière structurée aux enjeux humains de Jeff de Bruges.

Il est rappelé d’une part que la GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) a pour finalité de soutenir les orientations stratégiques, les priorités et les enjeux de l’UES et d’autre part que la définition de la stratégie et sa déclinaison en plan d’action est effectuée en amont des priorités RH afin de garantir l’efficience de la GEPP.

Les orientations stratégiques et enjeux à 3 ans (2023 – 2025) sont :

• Focus projet ERP : création d’un écosystème omnicanal  - SI Cap’2025

Au-delà d’implémenter un nouvel ERP, il s’agit d’un programme de transformation global des process portant sur l’ensemble des métiers du siège social (marketing, comptabilité, production, etc…)

Cap’2025 englobe également le circuit des commandes réalisées par le réseau

• Marketing produits : les points clés actuels et à venir

Sur la plantation : renforcer le Green & Clean Label

Sourcer les noisettes utilisées dans notre praliné, recette préférée des Français, uniquement dans le sud-ouest de la France

Faire de la personnalisation notre axe majeur de développement marketing et commercial

Productivité des ateliers de fabrication pour garantir l’enjeu du positionnement prix

• Engagement RSE :

Faire de notre engagement RSE un appui pour développer la Marque et assumer notre leadership RSE sur notre marché

Gérer les compétences et les faire grandir en élargissant le portefeuille des formations

• Les orientations Ressources Humaines

Etre le partnership des acteurs du business en mettant en œuvre une cartographie des compétences connues et en permettant l’émergence des nouvelles compétences

Assurer la pérennité des emplois

Déployer les politiques Marque Employeur, et celles en faveur du handicap et de l’alternance

Afin de permettre à l’UES de consolider l’engagement et le professionnalisme des équipes pour répondre aux enjeux et aux ambitions des orientations stratégiques à 3 ans, les Parties ont entendu négocier le présent accord.

Les Parties souhaitent que cet accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) soit un levier essentiel dans la gestion des Ressources Humaines de l’UES dans un contexte singulier (contexte inflationniste, évolution de comportements des consommateurs et marché de l’emploi compliqué /complexe).

Les parties signataires tiennent à souligner que la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est :

• Un moyen de répondre aux objectifs stratégiques de l’UES

• Un moyen d’anticiper les évolutions des organisations et des métiers

• Un outil indispensable à la gestion prévisionnelle des ressources, des compétences et des parcours professionnels,

• Un levier d’adaptation des emplois afin de permettre aux salariés de développer leur employabilité tout au long de leur carrière professionnelle et d’être acteur de leur évolution professionnelle.

Au terme de leurs discussions et diagnostic, les Parties au présent accord sont parvenues à définir l’ensemble des mesures cadres garantissant l’accompagnement RH des transformations de l’UES. Cet accord définit ainsi pour l’UES un socle commun de dispositifs et d’engagements.

Table des matières

1. Diagnostic 6

1.1. Diagnostic – Salariés du siège social 6

1.2. Diagnostic – Salariés du Réseau 9

2. Définition des enjeux de la GEPP 11

3. Périmètre d’application 11

4. Définition de la stratégie de l’UES et lien avec les institutions représentatives du personnel 12

5. Développement de l’employabilité 12

5.1. Polyvalence et polyaptitudes 13

5.2. Passerelles métiers 13

5.3. La formation professionnelle 15

5.4. Les classifications 17

5.5. Les perspectives professionnelles 17

5.6. La connaissance des métiers de l’UES et des postes disponibles 17

5.7. Le développement de la mobilité interne 18

5.8. Les entretiens professionnels 19

6. La gestion et l’accompagnement de la pyramide des âges 19

6.1. Deux nouveaux entretiens communs à l’ensemble de l’UES 20

6.1.1. Un entretien annuel « élargi » dès l’année dès 55 ans 20

6.1.2. Un entretien de dernière partie de carrière à 58 ans 21

6.2. Des aménagements de poste proposés dès l’année des 55 ans 21

6.3. L’accompagnement spécifique pour le réseau 22

6.4. Garantir l’accès à la formation tout au long de la carrière professionnelle 22

6.5. La transmission des savoirs et des compétences 23

6.6. La prise en compte de l’âge dans la politique de santé et sécurité au travail 24

6.7. Promouvoir et développer la retraite progressive 25

7. Développer l’attractivité de l’UES 26

7.1. Etablissement d’un Livret accueil adapté en fonction de chaque poste : 27

7.2. Mise en place d’une période d’intégration adaptée en fonction du métier et du poste pour tous : 27

7.3. Les perspectives professionnelles 28

7.4. Mesures destinées à développer l’engagement des salariés 29

7.4.1. Un rapport d’étonnement 29

7.4.2. Un entretien d’off boarding : 29

7.4.3. Etablir pour chaque salarié et tous les 3 ans, un bilan social individualisé : le BSI. 29

8. Parcours professionnel des représentants du personnel élus et/ou titulaires d’un mandat syndical 30

8.1. Information, sensibilisation et formation des managers 30

8.2. Les entretiens dédiés aux représentants du personnel 31

8.2.1. L’entretien de début de mandat : 32

8.2.2. L’entretien de fin de mandat  : 32

8.3. Rémunération des représentants du personnel 33

9. Le recours aux ressources temporaires 33

10. Le recours à l’alternance et aux stages 35

11. Commission de suivi 36

12. Durée et révision de l’accord 37

13. Notification, dépôt et publicité 37

Diagnostic

En amont de la négociation relative à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), il a été établi un diagnostic socio-démographique et professionnel afin de permettre de définir le périmètre de la négociation et les problématiques et enjeux.

Le diagnostic a porté sur l’ancienneté des salariés, l’âge, les métiers et effectifs par métier.

Pour les besoins du diagnostic, les salariés du siège social et les salariés du réseau ont été séparés.

Diagnostic – Salariés du siège social

[CHART]

[CHART]

L’effectif du personnel en 1^ère partie de carrière (ayant moins de 50 ans) représente 56 % de l’effectif total.

L’effectif du personnel en 2^nde partie de carrière (ayant plus de 50 ans) représente 44 % de l’effectif total mais avec de forte concentration dans certains services et une majorité de cadre managers.

Sur les 26 cadres âgés de + 50 ans, 19, soit 73 %, sont des cadres-managers (ayant la responsabilité d’un département). Il conviendra donc d’être vigilants sur cette population afin de garantir la continuité de l’organisation.

Par ailleurs, les 3 services où les activités sont les plus éprouvantes, sans pour autant être qualifiées de pénibles au sens du Code du travail, à savoir l’atelier de garnissage, l’entrepôt et le service d’entretien des locaux, ont une part importante de leur effectif au-delà de 50 ans.

Enfin les 2 services d’animation du réseau (Franchise d’un côté et Succursales-LG de l’autre) totalisent 15 collaborateurs de 50 ans et plus, soit 65 % des effectifs.

En synthèse :

Pour le siège social, les Parties ont convenu d’axer la GEPP autour des points suivants :

• Continuer le recrutement des métiers nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie Cap’ 2025

• Managers en 2^nde partie de carrière : dans le cadre de la mise à plat des process et des fonctions (analyse rendue nécessaire avec l’implémentation de l’ERP), anticiper les recrutements répondant à ces nouvelles organisations ; proposer des formations pour accompagner les collaborateurs en place

• Services en tension du fait de la forte présence de collaborateurs en 2^nde partie de carrière : déployer la démarche TMS Pro pour les accompagner sur leur fin de carrière ; mettre en œuvre des passerelles métiers et en informer les collaborateurs ; adapter les recrutements aux besoins réels

• Animation du réseau : mettre en œuvre un accompagnement sur la conduite de véhicules, anticiper les recrutements permettant de répondre aux attentes de développement du réseau

Diagnostic – Salariés du Réseau

Dans le réseau, l’effectif de moins de 35 ans représente près de 54,4 % des effectifs CDI dont essentiellement les postes de vendeuses et vendeurs et d’assistant-es de magasin.

Il s’agit donc de construire une politique RH nous permettant de fidéliser cet effectif et de le faire monter en compétences pour nous garantir un effectif formé.

La GEPP pour le réseau sera donc axée sur :

• La mise à disposition de formations métiers

• La création de parcours de formation permettant la promotion aux postes d’assistant et de responsable de magasin

Les Parties ont également convenu d’avoir une définition partagée des métiers afin de pouvoir informer les salariés des évolutions métiers au sein de la même activité ou sur une activité différente via les passerelles métiers. Il a également été convenu de qualifier les métiers dans un objectif de prospective et d’anticipation. Ce travail se traduira par une cartographie partagée avec les représentants du personnel et les salariés.

Il convient de préciser que la cartographie ci-dessous est un exemple.

Définitions des différents types de métier et les couleurs associées en lien avec le document « Analyse des métiers »

Définition des enjeux de la GEPP

Les enjeux suivants ont été identifiés :

Pour l’UES :

• Anticiper les besoins en compétences

• Accompagner les impacts de la pyramide des âges sur les savoirs et les connaissances internes

• Développer une formation diversifiée dans ses modalités pédagogiques (multi canal) dans un objectif d’amélioration continue

• Développer le professionnalisme des équipes dans un objectif d’excellence opérationnelle

• Offrir des perspectives professionnelles attractives et permettant de fidéliser dans contexte de marché du travail compliqué

• Développer l’engagement, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs sur leur périmètre de responsabilité mais également de manière transverse notamment au sein de groupe de travail, par des lettres de mission etc

Pour le collaborateur :

• Disposer d’informations sur les parcours professionnels et les perspectives professionnelles afin de pouvoir appréhender de manière sereine et en anticipation les évolutions potentielles

• Sécuriser son parcours professionnel par la formation et la mobilité en ayant connaissance de l’ensemble des dispositifs et modalités d’accompagnement

• Anticiper et gérer sa fin de carrière de manière structurée et adaptée

Pour les Parties signataires :

• Accompagner les impacts sociaux des évolutions d’organisation, les évolutions structurelles, techniques et technologiques

• Renforcer le dialogue social sur les sujets d’anticipation et d’orientations en partageant les enjeux, objectifs et plans d’actions de l’UES et en travaillant ensemble à la définition de solutions d’accompagnement.

Périmètre d’application

Le présent accord est conclu au niveau de l’Unité économique et social de jeff de Bruges Il s’applique en conséquence à l’ensemble des salariés de l’UES.

Définition de la stratégie de l’UES et lien avec les institutions représentatives du personnel

Afin de garantir son développement, sa profitabilité et sa pérennité, l’UES définit ses axes stratégiques commerciaux et technologiques en réponse notamment aux enjeux liés au contexte économique.

En lien avec les orientations stratégiques, l’UES définit son plan à 3 ans précisant notamment les objectifs d’évolution du CA et de l’EBITDA. Elle définit aussi ses capacités d’investissement technologiques et commerciaux, elle identifie ses risques et opportunités sur le marché, ses axes de croissances (optimisation, innovation, nouvelles technologies, communication...).

Il est de la responsabilité de l’UES de définir et de communiquer la stratégie de l’UES à l’ensemble des représentants du personnel.

Ainsi, les orientations stratégiques sont présentées aux membres du CSE tous les 3 ans dans le cadre des informations/consultation récurrentes. Un point d’information est effectué chaque année auprès du CSE. Les budgets prévisionnels annuels afférents précisant notamment les investissements sont présentées en fin d’année en CSE. 

Pour mettre en place les outils de travail ainsi que les moyens humains pour répondre aux besoins prévisionnels (besoins en heures travaillées, compétences requises, organisation, formation, recrutements, coûts, délais, environnement), le département RH définit ensuite les plan d’actions et priorités RH en lien avec les managers.

L’UES joue ainsi un rôle clé dans l’élaboration et la mise en œuvre de la GEPP, dans la définition des priorités pour la formation professionnelle, dans l’élaboration et la mise en œuvre du plan de développement des compétences. 

Le plan triennal de GEPP sera présenté tous les 2 ans au CSE lors de la consultation sur la politique sociale. Un point d’information est effectué chaque année auprès du CSE.

Développement de l’employabilité

Tous les salariés doivent pouvoir s'adapter aux évolutions économiques et aux mutations technologiques qui interviennent dans leur environnement de travail. Ce principe d'adaptation doit pouvoir se concrétiser sans discrimination d'âge ou de sexe.

Ce développement de l'employabilité repose sur 4 objectifs prioritaires :

• La maîtrise des compétences de base

• un accès à la formation professionnelle pour tous les salariés

• La réalisation d'entretiens professionnels conformément aux dispositions légales en vigueur

• le développement des possibilités de mobilité tout au long de la carrière.

Pour atteindre cet objectif, l'UES s'engage à donner les moyens nécessaires et à créer les conditions favorables au développement des compétences et à l'adaptabilité des salariés à l'évolution de leur environnement de travail tout au long de leur parcours professionnel. Elle précise également que le salarié doit être acteur de son développement.

Polyvalence et polyaptitudes

La nécessité de déployer et promouvoir la polyvalence mais surtout la polyaptitude répond à des enjeux prioritaires aussi bien pour le salarié que pour l’UES.

Les enjeux pour l’UES : nécessité de disposer d’une flexibilité organisationnelle et d’une réactivité opérationnelle, de garantir une continuité d’activité par l’accroissement des ressources compétentes par poste, de développer l’autonomie et la performance, et de limiter le recours aux ressources externes et en conséquence de limiter la précarité.

Les enjeux pour les salariés : développer son employabilité par l’acquisition de nouvelles compétences, sécuriser son emploi et son maintien dans l’emploi par un scope de compétences et connaissances élargi, de limiter l’exposition durable aux TMS et donc de préserver son intégrité physique et mentale par la diversification des tâches et la diminution de leur répétition, enrichir son métier par la tenue de postes différents et complémentaires, et développer le sens de son métier par une appréhension complètes des tâches .

Dans ce contexte et afin de conduire cette mise en œuvre dans le cadre de CAP’2025, les Parties ont convenu que la polyvalence et la polyaptitude feront l’objet d’une analyse et d’un déploiement général dans 3 ans.

En effet, à cette date, le programme de transformations global des process aura été mis en place permettant une projection des compétences nécessaires.

Néanmoins, les Parties estiment que certains métiers, comme ceux au sein de la chaîne logistique, pourraient dans l’intervalle faire l’objet d’une analyse et d’une mise en place d’ici les 3 prochaines années.

Passerelles métiers

Dans une logique d'accompagnement, de visibilité sur les perspectives professionnelles et d'aide à la construction du parcours professionnel, il est convenu de définir, de mettre en place et de mettre à disposition des collaborateurs une cartographie de passerelles métiers.

Les enjeux de la mise en place de passerelles métiers :

• Mettre en œuvre dans 3 ans, la polyaptitude construite via de la formation et de l’accompagnement et cohérente au regard des compétences et de l’expérience du collaborateur

• Donner davantage de perspectives d’évolution aux salariés en leur permettant de mieux visualiser les compétences transverses et partagées et les compétences à acquérir

• Optimiser les démarches de reclassement ou repositionnement

• Sécuriser les parcours professionnels en répondant aux priorités de l’UES

• Gérer par anticipation les évolutions métiers

Une cartographie des passerelles métiers pourrait être constituée dans les 3 années à venir et comporter par exemple :

• La définition des familles de métiers

• Une identification des accessibilités possibles d’un métier à un autre au sein de la même famille ou entre deux familles, la transférabilité et transversalité des compétences acquises mobilisables, la définition des compétences à acquérir sans reconversion professionnelle

• La définition des passerelles courtes qui ne nécessitent qu’un temps d’adaptation métier et l’acquisition de compétences en situation de travail

• La définition des passerelles longues nécessitant un investissement long avec alternance d’acquisition de connaissances théoriques et/ou technique avant la prise de poste, complétées par un apprentissage en situation.

• La définition d’aires de mobilité (il s’agit de périmètres globaux regroupant plusieurs métiers) accessibles par formation à défaut de passerelles métiers précises.

• L’établissement de fiches passerelles décrivant notamment les activités et caractéristiques et compétences requises du métier, les formations d’adaptation, les connaissances nécessaires etc

L’objectif de la mise à disposition de la cartographie des passerelles métiers sera de permettre à chaque salarié d’identifier les métiers les plus proches en termes de compétences ou champ de compétences et donc de définir en conséquence les compétences et/ou connaissances à acquérir afin de rendre possible selon un calendrier prévisionnel l’évolution ou la mobilité professionnelle.

L’objectif de la mise à disposition de la cartographie des passerelles métiers sera de permettre à chaque manager, notamment lors de l’entretien professionnel d’échanger avec le salarié sur son parcours professionnel et ses souhaits d’évolution, de formation, d’accompagnement et de mobilité.

Les cartographies des passerelles métiers ne seront ni exhaustives ni limitatives car chaque salarié pourra déterminer selon ses souhaits son projet professionnel.

Les cartographies des passerelles métiers seront mises à jour régulièrement afin de tenir compte des évolutions des métiers dans un objectif de vision prospective afin de garantir l’adéquation entre les compétences mobilisables et les missions.

Les cartographies des passerelles métier seront partagées en CSE et en commission de suivi du présent accord. Les cartographies seront finalisées dans les 3 ans de la signature de l’accord afin de permettre l’étape de la mise en œuvre de la polyvalence et polyaptitude.

La formation professionnelle

La formation tout au long de la vie professionnelle est considérée comme le socle indispensable à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).

Les Parties rappellent l’importance de l’accompagnement par la formation des évolutions des métiers ou de l’emploi. La formation est un facteur indispensable à la sécurisation des parcours professionnels et contribue à renforcer l’employabilité de chacun.

Les Parties réaffirment que les salariés sont les premiers acteurs de leur développement et parcours professionnel.

Il appartient à l’UES :

• De mettre en place des modalités et canaux de formation adaptés, accessibles à tous et innovants

• De veiller à accompagner plus particulièrement par la formation les salariés des métiers sensibles, s’ils existent, ou les salariés reprenant une activité après une longue absence

• De veiller à ce que tous les managers accompagnent et développent leur équipe par la formation

• De rappeler aux managers que les entretiens professionnels et les entretiens annuels d’évaluation sont propices aux échanges sur les besoins en formation

• De prévoir les budgets et moyens de formation en adéquation avec les ambitions et engagements développés dans le présent accord

Les activités liées à l’alimentaire, aux technologies ou la logistique de l’UES exigent une formation réglementaire en continu des collaborateurs du réseau et du siège social par la mise en œuvre de cycles de formation notamment en sécurité, sécurité alimentaire, CACES ou habilitations électriques. Une partie importante du budget consacré à la formation est dédiée à ces formations encadrées. Néanmoins l’UES souhaiterait, à terme, mettre en œuvre des actions de formation diversifiées, en situation sur le poste de travail, de proximité dans un objectif d’amélioration continue.

Dans cet objectif, en complément des modalités pédagogiques traditionnelles, l’UES souhaite selon les métiers, développer les vecteurs et leviers de formation précisés ci-après :

• la culture d’entreprise pour garantir un socle commun et partagé de savoirs via des conférences sur les thèmes du management, du développement personnel ou encore de nature économique.

• l’obtention des certificats de qualification professionnelle pour les salariés souhaitant s’inscrire dans cette démarche de qualification et de professionnalisation reconnue

• les parcours de formation notamment pour les managers afin de développer une culture commune du management et de favoriser les promotions internes

• la transmission des compétences et des savoirs en interne de manière structurée afin de garantir la rétention des connaissances et des compétences en interne et de valoriser les profils expérimentés et les parcours internes réussis 

• la formation par ateliers sur des thématiques ciblées sur la base du participatif, avec un apport de connaissance théorique et/ou technique complétée par de l’échange et des retours d’expérience

• la formation en ligne pour les sujets se prêtant à cette modalité afin de toucher le plus grand nombre via une accessibilité facile et un déploiement réactif.

• les actions de formation en continu en situation de travail par l’apprentissage direct sur les postes de travail avec l’accompagnement d’un salarié détaché totalement ou partiellement à cette mission aux qualités pédagogiques reconnues.

Le département RH définira le Plan de Développement des Compétences et les modalités de formation afférentes en fonction des enjeux, priorités et objectifs de l’UES.

Il est toutefois rappelé :

Que les salariés bénéficiant des actions de formation sont en priorité : les salariés dont la qualification deviendrait insuffisante au regard de l’évolution des technologies de l’organisation du travail, ou les salariés en reprise d’une activité après longue absence.

Que les salariés missionnés pour dispenser des formations quelle qu’en soit la modalité ou pour accompagner des salariés en situation de travail sont des salariés volontaires, dont la charge de travail est appropriée à la mission confiée, formés le cas échéant eux-mêmes à la pédagogie de la formation professionnelle et/ou reconnus pour leurs qualités professionnelles et pédagogiques.

Les critères retenus pour détecter les salariés missionnés pour des actes de formation sont :

• respect durable des process et standards définis dans la tenue de son poste,

• qualités pédagogiques reconnues,

• respect durable des règles de sécurité et de sécurité alimentaire,

• l’exercice de son métier et au sein de son environnement de travail,

• référent professionnel disponible et exigeant,

• capacité de rayonner

• ancienneté dans le poste.

Ces critères seront évalués par le manager en concertation avec le département RH.

Un point global sur les moyens et ressources mobilisés pour la GEPP sera présenté annuellement en commission de suivi et en CSE.

Les classifications

Les Parties conviennent que la classification des emplois est de nature à faciliter la mise en œuvre d’une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) efficace. Dans cet objectif, l’UES veillera à s’assurer que les classifications des emplois soient cohérentes au sein d’une même société composant l’UES et à maintenir à jour l’ensemble des fiches de poste.

Les perspectives professionnelles

Les Parties souhaitent promouvoir les parcours professionnels et les évolutions professionnelles internes dans un souci de fidélisation, de motivation et de professionnalisation des collaborateurs.

La garantie d’offrir au plus grand nombre des perspectives professionnelles passe par l’accès à l’information de tous, notamment via les entretiens professionnels, les fiches de poste, les communications RH sur les métiers et les postes existants et disponibles au sein de l’UES et par la mise en place de dispositifs concrétisant cette démarche volontariste.

La connaissance des métiers de l’UES et des postes disponibles

Il est convenu comme préalable que chaque salarié a besoin de connaitre les perspectives professionnelles potentielles afin de bien appréhender son parcours professionnel en terme de formation comme de mobilité interne. Par ailleurs, le partage exhaustif des possibilités d’évolution professionnelle est un levier de motivation et de fidélisation des compétences et des profils évolutifs.

La connaissance par le salarié de ses possibilités d’évolution professionnelle se matérialisera par :

- Une cartographie des emplois Siège social / Réseau.

- La création et mise à disposition d’un support reprenant les évolutions possibles par filière métier, les évolutions possibles via les passerelles entre les métiers et les filières, les compétences et qualifications principales demandées et les formations afférentes.

En complément, il est nécessaire de garantir à chaque salarié une Information sur les postes disponibles via un affichage au sein de chaque magasin, via un mail général et un affichage pour les collaborateurs du siège social ou en faisant une demande directement auprès du département RH.

Le département RH aura une démarche proactive dans la recherche de candidats internes. Ainsi et notamment il veillera à mettre à jour les informations mises à disposition dès qu’un poste a été pourvu et n’est plus disponible et il favorisera l’ouverture des postes à la mobilité interne pour privilégier les candidatures internes.

Le développement de la mobilité interne

L’UES s’engage à mettre en œuvre au sein des sociétés qui la compose les dispositifs et démarches suivants :

• Offrir la possibilité de découvrir d’autres métiers par observation de poste en étant accueilli par un salarié en charge de présenter et d’expliquer sa mission. La durée de cette observation sera définie en fonction du métier à découvrir et selon les modalités convenues par les RH.

• Favoriser la mobilité interne par la mise en œuvre d’une période probatoire dont la durée sera à définir en fonction de la nature du poste et du profil du candidat. Durant cette période le salarié comme l’employeur pourront à tout moment mettre fin à la mobilité envisagée. Cette décision fera l’objet d’un entretien entre le manager du salarié, le salarié et les RH. Le salarié sera dans tous le cas réintégré dans sa mission initiale sans conséquence sur sa situation professionnelle et selon les conditions d’emploi et de travail initiales. La rémunération perçue pendant la période probatoire sera définie en fonction du poste occupé et sera rappelée dans l’avenant de mise en œuvre de la période probatoire. Il est néanmoins précisé que si le poste sur lequel est effectué la période probatoire dispose d’un niveau de rémunération plus important que le poste actuel du salarié, celui-ci bénéficiera du niveau de salaire attaché à ce nouveau poste. En revanche, si le nouveau poste dispose d’un niveau de rémunération inférieur, le salarié continuera de percevoir pendant sa période probatoire son niveau de rémunération actuel.

• Favoriser les démarches de mobilité interne par le déploiement de revues de potentiels et de compétences de l’ensemble des collaborateurs. Cette revue sera initiée et pilotée par les RH en collaborations avec les managers. Cette revue sera effectuée selon les métiers une à deux fois par an.

• Développer des expériences professionnelles temporaires en interne via des lettres de mission. L’UES pourra ainsi être amenée à solliciter des salariés volontaires identifiés comme des potentiels évolutifs afin de leur confier une mission temporaire dans des conditions précisées dans la lettre de mission. Cette période de mission pourra permettre aux salariés de découvrir d’autres métiers ou missions, de développer leurs compétences, de préciser leurs souhaits d’évolution et de formation. A l’issue de la mission, le salarié retrouvera son emploi précédent. La lettre de mission précisera la durée de la mission, le périmètre de la mission et les conditions de rémunération.

Les entretiens professionnels 

Les Parties réaffirment l’importance des entretiens professionnels tels que prévu par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale. Elles réaffirment l’importance d’un échange planifié, structuré et préparé entre le salarié et le manager dans le cadre d’une campagne d’entretiens pilotée par le département RH.

Dans ce cadre et pour l’ensemble des collaborateurs de l’UES devant en bénéficier, il est rappelé ci-après les objectifs de l’entretien professionnel distincts de ceux de l’entretien annuel d’évaluation :

• De faire un point sur le parcours professionnel du salarié et sur son activité actuelle

• De faire un bilan des actions de formation suivies

• De lui présenter les perspectives professionnelles par une présentation de la cartographie des métiers et des passerelles métiers lorsqu’elles seront mises en oeuvre

• De présenter au salarié sous forme de fiche synthétique les modalités prévues par l’accord de de GEPP que ce soit en termes de formations, de parcours et perspectives professionnelles, de gestion de fin de carrière, de polyvalence / polyaptitudes, de mobilité interne, etc…

• D’écouter le salarié sur ses souhaits de formation, d’évolution, de parcours professionnel, de mobilité.

Les Parties rappellent que la trame des entretiens professionnels est commune à l’ensemble des sociétés composant l’UES et qu’elle est à disposition sur le logiciel INSER RH.

La gestion et l’accompagnement de la pyramide des âges

Les Parties ont partagé les enjeux liés à la pyramide des âges :

• Maintenir dans l’emploi les séniors et ce au regard du prolongement de l’activité professionnelle

• Anticiper les départs en retraite et être en capacité d’organiser les recrutements, les mobilités, les réorganisations, et les formations afférentes

• Garantir la transmission des savoirs et des compétences afin d’éviter la perte de savoirs et de savoir-faire impactante et préjudiciable

• Spécifiquement pour le réseau, fidéliser via la démarche Marque Employeur en cours de déploiement les équipes de vente qui appartiennent aux générations Y & Z

Les Parties ont convenu de définir comme sénior tout collaborateur âgé de 55 ans et plus.

Les mesures définies ont vocation à :

- Maintenir les salariés en poste de manière opérationnelle et efficiente en préservant leur santé physique et mentale ;

- Préserver leur engagement professionnel au regard de leur investissement professionnel tout au long de leur carrière et ce jusqu’à leur départ en retraite ;

- Garantir la continuité d’activité et la détention du savoir et du savoir-faire dans l’UES ;

- Permettre un pilotage des ressources humaines sur un plan qualitatif et quantitatif dans le respect des budgets et de la maitrise des frais fixes.

Les mesures et dispositifs définis sont précisées ci-après :

Deux nouveaux entretiens communs à l’ensemble de l’UES

Un entretien annuel « élargi » dès l’année dès 55 ans

Un entretien tripartite entre le salarié, son manager et un représentant du département RH aura lieu chaque année pour anticiper la gestion de la deuxième partie de carrière et favoriser la longévité des parcours professionnels.

Entretien au cours duquel le salarié et l’entreprise échangeront sur :

• la dernière partie de carrière au regard des évolutions métiers, des perspectives professionnelles possibles, des compétences du salarié et de sa situation

• son parcours professionnel et la valorisation de ses compétences (type bilan de compétences)

• la mise en place d’une polyvalence choisie sur des postes différents mais similaires pour diversifier les tâches et actions (prévention des RPS, des TMS par une rotation d’affectation)

• les souhaits d’aménagement éventuels du poste ou de l’organisation du travail

• les possibilités pour le salarié de participer à des groupes de travail transverses, à des projets transverses, à l’intégration des recrutements, de devenir formateur/ tuteur/maitre d’apprentissage

• la mise en place d’un plan d’action individualisé qui synthétisera l’échange en vue de son suivi et bilan

Cet entretien a pour objectifs d’aider le salarié à :

• à prendre conscience de l’importance de gérer la dernière partie de carrière en étant pro actif,

• à valoriser ses acquis liés à l’expérience professionnelle, à mettre en perspective ses compétences, à définir les besoins de formation,

• à se projeter dans l’UES d’une manière positive et à maintenir voire développer son employabilité jusqu’à la cessation d’activité et ce quel que soit l’âge.

L’entretien sera intégré dans le logiciel INSER RH afin d’en assurer le suivi et l’archivage.

Un entretien de dernière partie de carrière à 58 ans

Un entretien entre le salarié et un représentant département RH aura lieu pour anticiper la date de fin de carrière et permettre à l’UES de mettre en place les actions de transmission de savoir, de formation, de recrutement, de réorganisation ou de mobilité. Cet entretien pourra être renouvelé chaque année en fonction de la situation du salarié et des évolutions législatives.

Au cours de cet entretien les échanger porteront sur :

• La date de départ en retraite théorique en fonction de la législation en vigueur et les trimestres acquis ;

• Le besoin de se faire accompagner pour constituer son dossier retraite le cas échéant ;

• La pertinence de planifier une information/ formation spécifique de préparation à la retraite dans le double objectif d’informer le salarié sur les modalités pratiques de son départ à la retraite (calcul des trimestres, des pensions, démarches administratives, conditions de liquidation...) et se préparer ainsi sereinement à la cessation d’activité ;

• Les besoins d’adaptation des postes du travail;

• Le souhait de mettre en place ou non une retraite progressive et de discuter de ses modalités d’organisation

• Les modalités de calcul de l’IDR et l’estimation à date de son montant

Une synthèse de cet entretien, tenant compte des points confidentiels, sera présentée au manager.

Sous réserve du respect des conditions de confidentialité, l’entretien sera intégré dans le logiciel INSER RH afin d’en assurer le suivi et l’archivage.

Des aménagements de poste proposés dès l’année des 55 ans

Afin d’accompagner le maintien dans l’emploi des seniors et de leur ouvrir le plus d’opportunités possibles au sein de l’UES sur des postes ou métiers plus adaptés il est convenu :

- de proposer aux salariés seniors le souhaitant de découvrir d’autres postes et métiers de l’UES par des périodes d’observations en situation réelle. La durée et les modalités de ces observations de postes seront définis au cas par cas en fonction des spécificités du poste. Cette découverte d’autres postes a pour double objectif de présenter les postes disponibles de manière concrète et d’anticiper les formations d’adaptation éventuelles.

- de donner la priorité aux salariés de plus de 55 ans le souhaitant de passer sur des postes avec des horaires variables lorsque cela est possible en fonction des organisations et des compétences et qualifications nécessaires.

- de faire intervenir dans un objectif de maintien dans l’emploi, un ergonome pour identifier les aménagements de poste susceptibles de diminuer la pénibilité du poste et de favoriser la tenue optimale du poste en préservant l’état de santé du salarié de plus de 55 ans.

- de proposer aux salariés de plus de 55 ans, en fonction des besoins de l’UES, de devenir « formateur » interne, cette mission s’inscrivant comme un dispositif permettant de diversifier la charge de travail et d’appréhender de manière adaptée la fin de carrière et la succession sur le poste de travail.

- de proposer la mise en place d’un temps partiel dans le cadre de la retraite progressive.

L’accompagnement spécifique pour le réseau

Dans le cadre du diagnostic GEPP préalable pour le réseau, les Parties ont constaté que :

• 37 % des effectifs (hors responsable) ont entre 20 et 25 ans (générations Y & Z)

• 35 % des effectifs ont entre 25 & 30 ans (génération Y)

• 55 % des assistants de responsable appartiennent à ces tranches d’âge

Compte tenu de la complexité actuelle du marché du travail, les Parties souhaitent mettre en œuvre les mesures suivantes, étant entendu que la démarche Marque Employeur et la politique en faveur de l’alternance & de la diversité viendront en appui à la GEPP :

• Former l’ensemble des responsables de magasin et les animateurs au Management intergénérationnel afin d’acquérir les postures managériales adaptées

• Mettre en œuvre les parcours de formation et de promotion afin de fidéliser et de répondre aux attentes professionnelles des générations Y & Z

Garantir l’accès à la formation tout au long de la carrière professionnelle

La formation est un axe primordial tout au long du parcours professionnel et doit bénéficier au collaborateur tout au long de sa carrière et quel que soit son âge.

L’allongement de la vie professionnelle et la volonté de maintenir dans l’emploi les salariés quel que soit leur âge doit conduire l’UES à être vigilante sur l’accès à la formation des seniors et au maintien voire au développement de leur employabilité.

La formation doit permettre à chaque salarié d’appréhender de manière optimale et sereine son poste de travail afin de limiter les risques physiques et psychosociaux liés à l’âge.

La formation doit permettre à chaque salarié de continuer à occuper son poste selon les attendus et sans risque pour sa santé. A ce titre, l’UES proposera des formations à vocation ergonomique ou liée santé au travail.

La dimension liée à l’âge doit être prise en compte dans le contenu pédagogique et dans les modalités de la formation.

Un suivi qualitatif et quantitatif particulier des formations dispensées pour les collaborateurs de plus de 55 ans sera mis en place.

En parallèle des formations ayant pour objectif le maintien dans l’emploi, l’UES veillera à proposer des formations dédiées comme la « formation préparation à la retraite ».

En complément, l’UES organisera tous les ans une réunion d’information sur la retraite à destination des salariés de plus de 55 ans. Tous les salariés de plus de 55 ans seront conviés chaque année à la réunion d’information.

A cette fin, l’UES sollicitera l’intervention d’AG2R. Cette réunion sera organisée en présentiel et à distance. Elle aura lieu sur le temps de travail et le temps passé en réunion sera considéré comme temps de travail.

La transmission des savoirs et des compétences

La transmission des savoirs et des compétences est un élément essentiel visant à conserver et diffuser au plus grand nombre dans l’UES les compétences et savoirs clés afin de développer le professionnalisme de chacun et l’excellence opérationnelle collective.

Le renouvellement des compétences par le recrutement est incontournable au regard des pyramides des âges de l’UES or l’intégration des nouveaux collaborateurs peut nécessiter de compléter leur expérience professionnelle et leur qualification par des compétences et des savoirs propres à l’UES.

Le départ de salariés en retraite peut également offrir des opportunités de mobilité ou d’évolutions professionnelles qu’il faut accompagner en interne.

Par leur expérience réussie, certains salariés séniors en fin de carrière sont reconnus comme des experts et des référents à même de pouvoir être missionnés sur la transmission du savoir et des compétences.

Il appartiendra au manager concerné en concertation avec le Département RH notamment :

- De détecter les collaborateurs en dernière partie de carrière en capacité de porter la transmission du savoir et des compétences selon des critères définis et communiqués : respect durable des process et standards définis dans la tenue de son poste, qualités pédagogiques reconnues, respect durable des règles de sécurité, l’exercice de son métier et au sein de son environnement de travail, référent professionnel disponible et exigeant, capacité à rayonner et ancienneté dans le poste. Ces critères seront évalués par le manager en concertation avec le département RH.

- D’inviter les collaborateurs seniors à participer à des ateliers ou groupes de travail transverses

- De proposer aux salariés ainsi agréés et volontaires des actions de transmission de compétences définies et précisées (définies dans le temps, leur objet et leurs modalités) ;

- De solliciter les collaborateurs seniors agréés et volontaires pour contribuer à la conception / élaboration d’actions de formation destinées aux collaborateurs de l’UES ;

- De proposer à des collaborateurs seniors d’animer ou de co animer des sessions de formation collectives sous forme de partage de bonnes pratiques ou retours d’expérience ;

- d’associer les collaborateurs séniors à des actions de transfert de compétence dans des projets spécifiques ;

- D’accompagner si nécessaire le collaborateur senior dans sa mission de transmission par de la formation « formateur » pris en charge par l’UES

-D’aménager le travail si nécessaire afin de permettre le bon déroulement de la transmission du savoir et des compétences ;

- De mettre en place des binômes de compétences entre un nouveau collaborateur et un salarié en dernière partie de carrière afin de faciliter la succession sur le poste. Ce dispositif nécessite la mise en place d’une démarche de « recrutement » interne en lien avec la volonté d’anticiper les départs en retraite ou cessation d’activité.

Ainsi dès qu’un départ en retraite sur un poste pérenne (n’ayant pas vocation à disparaitre dans les 18 mois suivants le départ en retraite) est officiellement porté à la connaissance de l’UES, celle-ci engagera un processus de recrutement en CDI prioritairement en interne avant de finaliser un recrutement en externe. Si au bout de 4 mois, l’UES n’a pas réussi à recruter en externe et qu’un salarié candidat en interne n’a pas été retenu pour des motifs de qualification professionnelle pas totalement adéquate, l’UES s’engagera à évaluer les formations nécessaires ce afin que le candidat en interne puisse occuper le poste selon les critères attendus.

La prise en compte de l’âge dans la politique de santé et sécurité au travail

Au regard de la pyramide des âges et de la nécessité de préserver les compétences et le maintien dans l’emploi des séniors, l’UES s’engage aux priorités suivantes :

• veiller plus particulièrement à la situation des seniors dans l’élaboration des politiques de santé et sécurité au travail en proposant la mise en œuvre de mesures adaptées en collaboration avec la CSSCT dans un objectif de maintien dans l’emploi et de préservation de la santé ;

• étudier, afin de tenir compte des environnements et spécificités des départements du siège social et des magasins sur réseau, la mise en œuvre de mesures destinées à aménager et adapter les postes de travail comme la mise à disposition d’équipements spécifiques ou des études ergonomiques tenant compte des facultés et capacités des salariés seniors ;

• développer un environnement de travail et des conditions de travail favorables à la dernière partie de carrière en visant à prévenir les situations de travail pénible ;

• renforcer la sensibilisation des salariés à la prévention des risques professionnels en lien avec le vieillissement (notamment gestes et postures, travail sur écran, sécurité routière, gestion du stress).

Un bilan annuel des mesures prises dans le cadre de ces priorités sera établi en CSSCT. Ce bilan sera également une opportunité pour partager les bonnes pratiques et réussites de chacun afin de les dupliquer dans les autres départements et magasins dans un objectif d’amélioration continue des conditions de travail des séniors.

Promouvoir et développer la retraite progressive

Les Parties souhaitent promouvoir et développer l’accès à la retraite progressive. Il est rappelé que la retraite progressive est un aménagement de la fin de carrière. Ce dispositif permet, à partir de 60 ans, de percevoir une partie de la pension retraite tout en exerçant une activité à temps partiel.

L’UES s’engage à informer tous les salariés de 58 ans et plus lors de l’entretien dédié à la dernière partie de carrière mais également lors de réunions d’information en lien avec AG2R ou via la remise d’un document de synthèse des modalités légales et règlementaires relatives à la retraite progressive.

Les conditions :

- Avoir au moins 60 ans ;

• Réunir 150 trimestres dans les régimes de retraite de base ;

• Exercer une activité à temps partiel (activité entre 40 % et 80 % de la durée légale ou conventionnelle du travail applicable)

• La durée légale du travail doit être exprimée en heures réparties sur la semaine ou le mois

Pour déterminer le montant de la retraite progressive, une retraite provisoire est calculée sur la base des droits au moment de la demande. La part de retraite versée dépend du temps de travail. Par exemple, un temps partiel de 65% donne droit à 35% de la retraite.

Si la durée du temps partiel du salarié est modifiée, le montant de la retraite progressive est révisé.

Lorsque le salarié cesse toute activité pour prendre sa retraite définitive, le montant de la retraite est recalculé. Une comparaison est faite entre l’ancien et le nouveau montant. Le montant le plus élevé est retenu.

L’UES s’engage à promouvoir la retraite progressive à travers les modalités suivantes :

- Présenter le dispositif aux salariés concernés ;

- Organiser des réunions d’information avec AG2R ;

- Favoriser la mise en place de la retraite progressive acceptée en adaptant nos organisations de travail ;

- Accompagner les collaborateurs dans leurs démarches de mise en œuvre de la retraite progressive

La demande de retraite progressive par le salarié se fera par courrier recommandé avec AR. Suite à cette demande un entretien sera organisé par les RH afin de préciser les souhaits du salarié quant aux modalités de la retraite progressive et le calendrier de mise en place. La demande par courrier devra respecter un délai de prévenance de 6 mois afin d’anticiper l’organisation nécessaire. Dans tous les cas une réponse écrite sera apportée au salarié suite à l’entretien avec les RH dans les meilleurs délais.

Le salarié qui souhaite bénéficier d’une retraite progressive, et par conséquent réduire son temps de travail, devra préalablement se renseigner auprès de l’Assurance Retraite pour s’assurer qu’il puisse bénéficier du dispositif. Par ailleurs, les démarches relatives à la demande de retraite progressive respectent les dispositions légales réglementant le dispositif.

Autre modalité applicable, le salarié pourra bénéficier de la mobilisation de son CET en complément du temps partiel dans le cadre de la retraite progressive (alternance de périodes en mobilisation CET et en retraite progressive).

Développer l’attractivité de l’UES

Dans le cadre du diagnostic GEPP préalable, les Parties ont partagé les constats suivants :

- la nécessité de palier les 6 départs potentiels dans les 3 ans pour retraite (donnée théorique) dont 5 à des postes de responsables de département

- la nécessité de pourvoir les postes vacants ou créés en lien avec notre croissance et nos développements

- la réalité d’un marché du travail de nouveau dynamique dans un contexte de plein emploi à moyen terme

- la nécessité de recruter sur des métiers « pénuriques » et pour lesquels les offres sont multiples

- la nécessité de se différencier lors des phases de recrutement et des périodes d’intégration

- la nécessité de fidéliser les collaborateurs pour limiter le turn-over préjudiciable au fonctionnement de l’UES

Afin de répondre à ces différents enjeux prioritaires pour l’UES, il a été convenu de mettre en place ou de pérenniser dans les 3 années à venir les dispositifs suivants :

Etablissement d’un Livret accueil adapté en fonction de chaque poste :

- Présentation de l’UES (indicateurs financiers et économiques principaux, information sur les effectifs, les sites, l’organigramme.)

- Présentation de la vision, des valeurs, des orientations stratégiques et des enjeux

- Présentation des marques et des produits

- Présentation des règles de sécurité et d’hygiène

- Présentation des règles de vie collective

- Synthèse des principales modalités du règlement intérieur

- Synthèse des principales modalités d’organisation du temps de travail

- Synthèse des principales modalités relatives à la paie (calendrier de versement des éléments de rémunération, permanence paie etc.)

- Présentation des avantages sociaux

- Présentation des IRP

- Présentation des référents & de leurs missions : Harcèlement Sexuel et Handicap

Mise en place d’une période d’intégration adaptée en fonction du métier et du poste pour tous :

Un parcours d’intégration pour le personnel du siège social est d’ores et déjà élaboré par le responsable et le département RH avant l’arrivée du collaborateur. Le principe pourrait être étendu après adaptation au réseau.

Le but de ce parcours est de permettre au collaborateur d’identifier et de rencontrer rapidement ses interlocuteurs principaux ainsi que de découvrir l’entreprise dans son ensemble.

Le manager identifie les besoins clés permettant de cibler l’objectif et le contenu du plan d’intégration.

Le parcours d’intégration dure entre deux semaines et 2 mois selon le poste occupé par le collaborateur pour permettre une prise de poste la plus facilitée et opérationnelle possible.

Ce parcours comprend a minima :

- Accueil par l’équipe et présentation de l’équipe

- Accueil au poste de travail

- Information sur la sécurité

- Remise des EPI, des équipements de travail, si nécessaire

- Observation des différents postes de travail composant le département

- Pour certains postes, rendez-vous avec les principaux interlocuteurs potentiels, avec les managers

- Présentation du référent qui accompagnera le salarié nouvellement embauché pendant son intégration et dont la mission est de répondre à ses questions pour faciliter son arrivée, sa prise de poste

- Présentation du parcours de formation au poste le cas échéant

- Information / formation aux outils informatiques

- au moins un entretien formalisé en cours de période d’intégration avec le département RH pour échanger sur le rapport d’étonnement

- Entretien de fin de période d’essai via une trame commune

Les perspectives professionnelles

Il est convenu que chaque salarié a besoin de connaitre les perspectives professionnelles potentielles afin de bien appréhender son parcours professionnel en termes de formation comme de mobilité interne. Par ailleurs, le partage exhaustif des possibilités d’évolution professionnelle est un levier de motivation et de fidélisation des compétences et des profils évolutifs.

A terme, la connaissance par le salarié de ses possibilités d’évolution professionnelle se matérialiserait par :

- Une cartographie des métiers.

- La création et mise à disposition d’un support reprenant les évolutions possibles par famille de métier, les évolutions possibles via les passerelles entre les métiers et les familles de métier, les compétences et qualifications principales demandées et les formations afférentes.

- La présentation des supports existants à date lors des commissions de suivi de l’accord GEPP.

En complément, il est nécessaire de garantir à chaque salarié une Information sur les postes disponibles par tout moyen (par exemple : via l’ATS, RH Profiler, un affichage au sein de chaque magasin, un mail général et un affichage pour les collaborateurs du siège social).

Le Département RH veillera à mettre à jour les informations mises à disposition dès qu’un poste a été pourvu et n’est plus disponible.

Lorsqu’un salarié aura émis le souhait d’une évolution vers un poste précisé, le Département RH veillera à informer directement le salarié d’un poste vacant correspondant à son souhait d’évolution, si le poste correspond à ses qualifications ou est accessible rapidement après une formation d’adaptation ou un ajustement des connaissances.

Mesures destinées à développer l’engagement des salariés

Un rapport d’étonnement

Le rapport d'étonnement permet à un salarié récemment embauché d'exprimer ce qui l'a surpris, favorablement ou défavorablement, lors de ses premières semaines dans l'entreprise.

Ce regard « neuf » est utile pour identifier les points d'amélioration.

La confidentialité des appréciations portées par le nouvel embauché est assurée par le Département RH.

Les thèmes sur lesquels le collaborateur est amené à s’étonner sont notamment :

• Appréciation sur l’accueil

• Avis sur l’organisation

• Remarques diverses

Un entretien d’off boarding :

Le département RH veillera à rencontrer les collaborateurs ayant émis la volonté de quitter l’entreprise afin d’en comprendre les raisons et de pouvoir en tirer les conséquences le cas échéant.

Etablir pour chaque salarié et tous les 3 ans, un bilan social individualisé : le BSI.

Cet outil de gestion RH individualisé, qui doit être mis en œuvre, à terme reprendra :

• les éléments clés de la rémunération fixe et variable

• la valorisation de l’ensemble des avantages sociaux dont le salarié bénéficie,

• la protection sociale collective,

• les éléments liés au développement professionnel : formation, mobilité...

Ce BSI sera accompagné d’une information relative à la politique générale de rémunération de l’UES dans un objectif de transparence et de clarté.

Parcours professionnel des représentants du personnel élus et/ou titulaires d’un mandat syndical

Les Parties souhaitent par ces dispositions relatives au parcours professionnel des représentants du personnel rappeler que l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou la détention d’un mandat syndical ne doivent avoir en aucun cas une incidence sur l’emploi, l’évolution professionnelle, la reconnaissance professionnelle ou encore la formation tout au long de la carrière professionnelle.

Les Parties souhaitent également confirmer que la détention de ces mandats électifs ou syndicaux ne doit en aucun cas avoir une influence sur les décisions de l’UES sur la mobilité professionnelle, la promotion, la rémunération, le positionnement professionnel ou la qualification professionnelle.

L’UES entend également confirmer par les modalités prévues ci-après que l’exercice d’un mandat quel qu’il soit permet au collaborateur concerné de compléter son expérience professionnelle, de développer ses compétences, d’accroître ses connaissances et que l’ensemble de ces acquis peuvent contribuer favorablement à l’évolution et au parcours professionnel du salarié élu ou représentant syndical. Les compétences ainsi développées dans le cadre des mandats internes ou externes à l’UES permettent par ailleurs un développement personnel favorable à l’employabilité du salarié.

Il est précisé que sont concernés par les dispositions du présent accord les salariés de l’UES titulaires d’un ou plusieurs mandats électif ou désignatifs définis ci-dessous et plus généralement tout salarié bénéficiant d’une protection au titre d’un mandat électoral ou syndical interne ou externe ayant un impact sur l’organisation du travail.

• Délégué syndical

• Membre de la CSSCT

• Membre titulaire du CSE

• Représentant syndical auprès du CSE

Il est également précisé que certaines mesures du présent accord concernent plus particulièrement les représentants du personnel titulaires de mandats représentant plus de 30% du temps de travail.

Information, sensibilisation et formation des managers

Les managers ont un rôle important à jouer dans le dialogue social de proximité au quotidien au sein de l’UES.

C’est pourquoi, l’UES propose d’ores et déjà une formation sur le rôle et les prérogatives des instances représentatives du personnel et sur les relations sociales. Cette formation permet d’acquérir les connaissances nécessaires à la bonne appréhension et compréhension des relations sociales, des implications liés aux mandats représentatifs ou électifs pour faciliter le management d’un représentant du personnel.

Cette formation est accessible aux managers de l’UES ayant dans leur équipe ou unité de travail, un ou des représentants du personnel

Cette action de formation est mise en œuvre à chaque renouvellement des IRP.

Cette sensibilisation a pour objet :

• De comprendre la mission et les moyens des représentants du personnel

• La gestion et le suivi des heures de délégation

• La prise en compte des mandats dans la définition de la charge de travail et dans la fixation des objectifs

• La prise en compte des mandats dans le management de l’équipe

Compte tenu de la signature du présent accord, cette action de sensibilisation aura également pour objectif de présenter au manager concerné les dispositions du présent accord relatif au parcours professionnel du représentant du personnel et à la conciliation des obligations professionnels et des droits et prérogatives des élus et/ou représentants syndicaux.

Les entretiens dédiés aux représentants du personnel

Il est rappelé en préambule que le management d’un salarié titulaire d’un mandat électif ou désignatif est de la responsabilité de la hiérarchie au même titre que tout autre salarié de l’équipe. Ainsi il appartient au manager direct d’apprécier les compétences et d’évaluer les performances du salarié titulaire d’un mandat, il appartient également à la hiérarchie de fixer les objectifs, de définir les actions de formation et d’organiser la charge de travail.

Néanmoins afin de tenir compte de la spécificité des mandats du personnel et des prérogatives de droit des représentants du personnel, il est prévu à leur intention 2 entretiens dédiés :

Un entretien de début de mandat et un entretien de fin de mandat.

Ces 2 entretiens ont pour objectifs :

• De faciliter l’adaptation et l’adéquation entre l’activité professionnelle et l’exercice du ou des mandats

• De prendre en compte l’acquisition de nouvelles compétences ou connaissances et valoriser ainsi l’expérience acquise

• de concilier le mandat électif ou désignatif et le parcours professionnel

• d’échanger sur les difficultés éventuelles rencontrées et mettre en œuvre les actions nécessaires

L’UES s’engage à ce qu’en aucun cas ces entretiens ne deviennent des entretiens à des fins de contrôle ou d’appréciation des mandats exercés. Ces entretiens seront distincts des entretiens annuels et des entretiens professionnels.

L’entretien de début de mandat :

Lors de l’acquisition d’un mandat électif ou désignatif, le représentant du personnel pourra bénéficier à sa demande d’un entretien individuel dit « de début de mandat » en présence de son responsable hiérarchique et d’un membre du Département RH.

Lors de cet entretien sont abordés les points suivants :

• Les modalités d’utilisation des heures de délégation

• La BDESE

• Les moyens d’affichage et de communication mis à la disposition de l’élu

• L’accès aux locaux (siège et magasins)

• Articulation du mandat / exercice de l’activité professionnelle

Cet entretien a également pour objectif de s’assurer de la compatibilité ou de l’adéquation du métier ou poste exercé avec l’engagement dans un ou plusieurs mandats de représentant du personnel.

Le cas échéant et sans que cela puisse être qualifié d’entrave ou de discrimination, en fonction de l’importance et/ ou de l’impact des mandats exercés, un aménagement ou un changement de poste pourra être envisagé et proposé au salarié concerné.

Cet entretien donnera lieu à une synthèse écrite remise au salarié.

L’entretien de fin de mandat  :

Un entretien sera organisé pour tout salarié qui reprend son activité au terme d’un mandat syndical ou d’un représentant du personnel titulaire, à la condition que les heures de délégation dont ils ont disposé sur l'année représentait au moins 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'UES.

Cet entretien se tiendra en présence de son responsable hiérarchique et d’un membre du Département RH.

L'objet de l’entretien de fin de mandat sera de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.

Il conviendra d’aborder les perspectives d'évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d'emploi.

Cet entretien donnera lieu à une synthèse écrite remise au salarié.

Rémunération des représentants du personnel

Chaque année, un suivi des éléments de rémunération des salariés concernés sera effectué afin de s’assurer de l’absence de toute situation anormale au regard de la législation.

Conformément aux dispositions légales, le représentant du personnel se voit appliquer selon les mêmes conditions et mêmes modalités les augmentations collectives applicables dans l’UES pour sa catégorie socio professionnelle et son niveau de classification.

Il bénéficie également dans les mêmes conditions d’attribution de tous les éléments de rémunération en vigueur.

Concernant les augmentations individuelles, en cours de mandat, le salarié représentant du personnel se voit attribuer les augmentations individuelles selon les mêmes critères d’attribution que les autres salariés et en fin de mandat le salarié représentant du personnel se voit attribuer le pourcentage moyen d’augmentation individuelle dont a bénéficié les salariés de son site relevant de sa catégorie. Afin de déterminer le pourcentage appliqué, il sera fait une comparaison entre le niveau d’augmentation obtenue et le pourcentage moyen constaté.

Le salarié concerné bénéficie du versement annuel de l’intéressement (s’il existe) et de la participation dans les conditions identiques à celles des autres salariés bénéficiaires.

Concernant les éléments de rémunération variables, il est rappelé que la fixation des objectifs individuels des représentants du personnel doit tenir compte des heures de délégations associées au mandat ou aux mandats. Les objectifs fixés doivent demeurer réalistes et atteignables en tenant compte du mandat ou des mandats.

Le recours aux ressources temporaires

Les Parties s’accordent sur le fait que le recours à l’intérim ou aux CDD est nécessaire au regard notamment de la nature des activités de l’UES et de la nécessité d’assurer une activité continue mais que ce recours doit être limité et répondre à des situations de besoins spécifiques de l’UES comme :

• Pallier les absences de courte durée et de longue durée ;

• Faire face aux imprévus, aux besoins ponctuels ;

• Répondre aux surcroîts temporaires d’activité planifiés ou subis et plus généralement à la saisonnalité de l’activité de l’UES ;

• Accompagner un projet avant tout recrutement pérenne

Ainsi, les Parties réaffirment :

• Que le contrat de travail temporaire (CTT), quel que soit son motif, ne peut avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale et permanente d'une entreprise

• Que le CDD ne peut avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale et permanente d'une entreprise. Il doit être temporaire et conclu pour un motif précis ;

L’intérim et les CDD sont par nature des contrats qui doivent être limités dans le temps.

Les Parties reconnaissent que si certains salariés s’inscrivent volontairement dans cette forme de travail partagé et diversifié, les CDD et les missions de travail temporaire sont souvent subis et ne relèvent pas du choix des salariés.

C’est pourquoi les Parties entendent mettre en place des mesures concrètes et engageantes pour encadrer le recours à ces contrats temporaires, agir contre la précarité non choisie et développer l’intégration des salariés mis à disposition dans l’UES en fonction des possibilités de recrutement.

Ainsi, l’UES prend les engagements suivants :

• Définir une cartographie des postes qui, s’ils sont tenus par des intérimaires feront l’objet d’une formation spécifique et adaptée. Pour chaque poste, il sera ainsi défini la formation nécessaire afin que le salarié de travail temporaire soit en mesure de tenir de manière efficiente et sécurisée le poste. Cette cartographie a pour objectifs : de maitriser la chaine des compétences internes, de garantir le bon fonctionnement des services, d’offrir des perspectives de développement de l’employabilité des salariés mis à disposition et de faciliter leur accès aux postes permanents. Cette cartographie sera partagée en CSE pour recueillir les remarques des représentants du personnel.

• Privilégier les CDD à l’intérim pour les missions le permettant notamment lorsqu’une longue durée de contrat est prévisible ou pour tenir compte des pics d’activité récurrents (type campagne de Noël).

• Si un poste est ouvert au recrutement externe en CDI ou en CDD, donner la priorité de recrutement à compétences et qualifications égales aux salariés déjà en CDD, CTT, stagiaires, contrats de qualification/apprentissage/alternance au terme du contrat. L’ensemble de ces salariés ou stagiaires doit ainsi être reconnu comme un sourcing à part entière lors des actions de recrutement.

• Dans l’hypothèse d’un recrutement d’un salarié déjà présent dans l’UES via une mission d’intérim, via un CDD ou un stage durant les 6 derniers mois, veiller à adapter le process de recrutement pour tenir compte de la durée de mission déjà effectuée dans l’UES et de l’évaluation des compétences, de la tenue de poste et des aptitudes déjà démontrées. De plus si la personne est déjà intervenue dans l’UES pendant au moins 1 mois au cours des 3 derniers mois, son contrat ne sera pas soumis à période d’essai dès lors que l’embauche est prévue sur un même poste ;

• En cas de départ de l’UES d’un salarié en CDI qui occupait un emploi considéré comme stable, veiller à remplacer ce salarié par un nouveau CDI, sauf si l’emploi a vocation à disparaitre dans les 18 prochains mois et sauf si l’emploi vacant est proposé dans le cadre de la mobilité interne à un autre collaborateur en CDI. Dans ce dernier cas, c’est le poste devenu vacant par le jeu de la mobilité interne qui sera proposé au recrutement CDI si celui-ci est pérenne et confirmé dans l’organisation ;

• Analyser chaque année lors de l’établissement du budget, les possibilités de transformer le volume d’heures de recours aux contrats précaires de l’année précédente en embauches en CDI. Cette analyse se fera par poste, en fonction des besoins validés et au regard des prévisions d’activité à long terme. Cette analyse sera menée par le contrôle de gestion en collaboration avec les ressources humaines lors de préparation du budget de l’année suivante. Cette analyse sera partagée en CSE afin d’en recueillir les remarques. L’UES répondra de manière motivée à ces remarques.

•Ne former les salariés en CTT que par des salariés en contrat CDI pour les formations sécurité au poste et les formations essentielles au poste

• Développer avec les prestataires de ces ressources externes des actions de formations adaptées et garantissant la sécurité des salariés en CTT

• Informer annuellement les prestataires de ressources externes portant sur les métiers de la logistique des orientations et enjeux de l’UES afin de leur permettre de mesurer les impacts sur les métiers, qualifications et emplois et d’anticiper les compétences attendues. Les informations transmises à cet effet aux prestataires de ressources externes seront partagées en commission de suivi.

Le recours à l’alternance et aux stages

L’UES est engagée dans une politique volontariste en faveur de l’alternance et des stages.

Les Parties rappellent que l’objet d’une alternance ou d’un stage est d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l’emploi grâce à l’obtention à terme d’un diplôme, d’un titre ou d’une qualification en offrant une première expérience significative.

L’UES est particulièrement attentive à ce que les missions d’alternance proposées et les sujets de stages aient une réelle valeur ajoutée et soient pertinents pour les 2 parties.

Par ailleurs, l’UES s’engage :

• à considérer le recours aux alternants ou stagiaires comme un vivier de ressources et de compétences pour des recrutements pérennes en fonction des besoins et possibilités de l’UES

• à considérer le recours aux alternants comme une des pistes privilégiées dans la transmission du savoir et des compétences nécessaires à la gestion de la pyramide des âges

• à ne choisir que des tuteurs ou maitres de stage respectant les conditions d’éligibilité en adéquation avec les objectifs pédagogiques et professionnels retenus pour les contrats d’alternance ou les stages.

• à ne choisir que des tuteurs ou maitres de stage volontaires, titulaires d’un contrat CDI, qualifiés, justifiants d’une expérience professionnelle substantielle, et reconnus pour leurs qualités pédagogiques. Les critères pour être éligibles à la mission de tuteur ou de maitre de stage sont : respect durable des process et standards définis dans la tenue de son poste, qualités pédagogiques reconnues, respect durable des règles de sécurité et de sécurité alimentaire, l’exercice de son métier et au sein de son environnement de travail, référent professionnel disponible et exigeant, capacité à rayonner et ancienneté sur le poste. Ces critères seront appréciés par le manager en concertation avec le département RH.

• à adapter la charge de travail du tuteur ou du maître de stage en conséquence pour tenir compte du temps dédié à la formation et à l’accompagnement du tutoré ou du stagiaire. Le tuteur ou maitre de stage est en effet chargé d’accueillir l’alternant ou le stagiaire, de lui prévoir un parcours d’intégration approprié, de le former, de l’accompagner afin de lui permettre de mener à bien sa formation ou son stage.

•à ne confier dans la mesure du possible qu’un seul tutoré ou stagiaire par tuteur ou maitre de stage sauf accord de ce dernier d’accompagner plusieurs stagiaires ou alternants

Commission de suivi

Il est convenu de constituer une commission de suivi paritaire de l’accord GEPP.

Le rôle de la commission sera :

• Suivre la mise en œuvre des modalités prévues au présent accord ;

• Analyser les situations et faire des propositions d’actions ou d’orientations ;

• Analyser la pertinence des mesures dans le temps et proposer des évolutions ou des amendements de l’accord ;

• Analyser les informations transmises dans un objectif d’adaptation de l’accord et de prospective ;

• Porter à la connaissance de l’UES tout sujet relevant du périmètre de l’accord ;

• Interpréter les éventuelles difficultés d’application de l’accord et formuler des propositions de règlements de ces différends.

La composition de la commission de suivi :

• 1 membre titulaire par organisation syndicale représentative, si elle existe, ce membre sera désigné par les organisations syndicales parmi les délégués syndicaux ;

• En cas d’absence du membre titulaire, celui-ci pourra se faire remplacer par le membre suppléant désigné par les organisations syndicales parmi les délégués syndicaux, s’ils existent ;

• Seul le membre titulaire assistera en présentiel aux réunions de la commission de suivi, le membre suppléant sera invité à y assister par vidéoconférence afin de garantir la continuité de représentation de l’organisation syndicale ;

• Le secrétaire du CSE;

• L’UES sera représentée par 2 représentants choisis par la direction et un invité choisi en fonction de la thématique ou sujet mis à l’ordre du jour.

Le fonctionnement de la commission de suivi :

• La commission de suivi se réunira une fois par semestre à l’invitation de Département RH ;

• Lors de l’entrée en application de l’accord, il sera organisé une réunion dite réunion zéro avec invitation du Département RH afin de présenter les modalités de l’accord, les méthodologies de travail suivies et les notions appréhendées dans l’accord et ce afin de permettre une appropriation de l’accord par l’ensemble des acteurs ;

• L’ordre du jour de la commission de suivi sera établi de manière paritaire et concertée ;

• Un compte rendu de chaque réunion sera établi par le département RH et adressée à l’ensemble des membres de la commission ;

• Les réunions se dérouleront de manière prioritaire en présentiel mais une participation par vidéoconférence sera offerte à tout membre titulaire ou suppléant le souhaitant ;

• Si nécessaire, il pourra être organisée une réunion extraordinaire de la commission à la demande de l’ensemble des organisations syndicales représentatives, si elles existent. Cette réunion sera alors organisée dans les meilleurs délais par la Direction.

La commission de suivi fonctionne sur un mode consensuel.

Les moyens mis à disposition de la commission de suivi :

• Les documents de suivis demandés et agréés seront transmis aux membres de la commission de suivi en amont de chaque réunion ;

• La nature de ces documents sera définie lors de la première réunion

• La commission de suivi disposera d’un dossier partagé dédié dans la BDESE de l’UES.

Chaque année un rapport GEPP sera présenté à la commission et au CSE.

Durée et révision de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans à compter de sa date de signature.

Le présent accord pourra être révisé pendant sa période d’application conformément aux dispositions des articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail

Notification, dépôt et publicité

Le présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives.

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt en ligne sur la plateforme de « Télé Accords » du ministère du Travail par le représentant légal de l’UES. Un exemplaire sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes compétent.

Enfin, le présent accord sera porté à la connaissance du personnel et sera mis à la disposition de celui-ci.

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Fait le 28 février 2023 à Ferrières en Brie

En un exemplaire pour chaque Partie

La Société JEFF DE BRUGES SAS représentée par XXXXX agissant en qualité de Directeur général,

La Société JEFF DE BRUGES DIFFUSION représentée par XXXXX agissant en qualité de Directeur général,

La Société JEFF DE BRUGES EXPLOITATION représentée par XXXXX agissant en qualité de Directeur général,

l’organisation syndicale CFDT FEDERATION DES SERVICES, représentée par XXXXX, agissant en qualité de Délégué Syndical