Accord d'entreprise "Protocole d'accord relatif à la mise en oeuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences" chez CPAM DES FLANDRES DUNKERQUE ARMENTIERES (Siège)

PROTOCOLE D’ACCORD

RELATIF A LA MISE EN ŒUVRE DE

LA GESTION PREVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

(GPEC)

PREAMBULE 3

Article 1 : LES OUTILS D’ANALYSE DE LA GPEC 4

1.1 Les données sociales 4

1.2 Le référentiel des emplois et des compétences 4

1.3 Les entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement 5

1.3.1 - L’entretien annuel 5

1.3.2 - L’entretien professionnel 5

1.4 Autres types d’entretiens et bilans 6

1.4.1 - Entretiens ponctuels 6

1.4.2 - Bilans de compétences 6

Article 2 : LES LEVIERS DE MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC 6

2.1 Les ateliers GPEC 6

2.2 Le recrutement et la mobilité 7

2.2.1 - Le plan de recrutement 7

2.2.2 - Le parcours d’intégration 8

2.2.3 - La mobilité 9

a) La mobilité interne 10

b) Reclassement et maintien dans l’emploi 10

c) La mobilité institutionnelle 11

d) La mobilité externe/reconversion 11

e) Autres dispositifs de mobilité 11

2.3 L’anticipation de la transformation des métiers et l’accompagnement des trajectoires professionnelles 11

2.3.1 - L’adaptation du plan de développement des compétences aux besoins identifiés 11

2.3.2 - La transmission des savoirs et des compétences 12

2.3.3 - La formalisation des parcours professionnels et la communication sur les passerelles entre emplois 13

2.3.4 - Le déroulement de carrière des représentants du personnel et des salariés exerçant des responsabilités syndicales 13

Article 3 : REVISION ET MODALITES DE SUIVI 14

Article 4 : DUREE DE L’ACCORD 14

Article 5 : PUBLICITÉ 14

Il a été convenu ce qui suit entre,

D’une part :

• la Caisse Primaire d’Assurance Maladie des Flandres dont le siège se situe 2 rue de la Batellerie, CS 94523 - 59386 DUNKERQUE et représentée par M XXXX , Directrice,

Et d’autre part :

Les organisations syndicales de la CPAM des Flandres suivantes :

• CFDT représentée par M XXXX

• CGT représentée par M XXXX

• FO représentée par M XXXX

• SNFOCOS représenté par M XXXX

Il est convenu et arrêté ce qui suit :

PREAMBULE

Dans un contexte à la fois marqué par des défis ambitieux pour la branche maladie et par différentes contraintes de gestion, la CPAM des Flandres renforce son travail d’accompagnement et d’anticipation des évolutions, en poursuivant le développement des compétences de ses salariés. S’adapter aux changements est un enjeu majeur, d’où la volonté de structurer notre démarche de GPEC au travers d’un accord, qui permettra de pérenniser les projets embarqués dans le cadre du Schéma Directeur des Ressources Humaines de la CPAM des Flandres.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences nous permet en effet d’adapter les besoins prévisibles de l’organisme et de faire converger les évolutions des métiers aux attentes des salariés.

Le présent accord vise à apporter aux partenaires sociaux et aux salariés une visibilité sur les moyens collectifs et individuels mis en œuvre. Il s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L 2242-13 du code du travail qui prévoit que dans les entreprises d’au moins 300 salariés, l’employeur engage tous les trois ans, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers.

Il s’appuie notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l’Assurance Maladie, celles de l’organisme et de leurs conséquences et présente les différents leviers/moyens RH qui, en matière de recrutement, d’intégration, de formation et d’accompagnement contribuent au développement personnel.

En s’appuyant sur un large dispositif d’analyse, la GPEC a pour finalité d’éclairer :

• la direction dans ses choix de recrutement interne et externe, de parcours professionnel, de mobilité, de formation et d’accompagnement,

• les salariés dans leurs perspectives de mobilité, d’adaptation de leurs compétences de formation et d’évolution de carrière,

Le présent accord s’articule autour de plusieurs principes fondamentaux :

• L’égalité des chances en matière de recrutement, de formation ou de promotion ;

• La valorisation et l’accompagnement au développement des compétences tout au long de la carrière professionnelle ;

• Le maintien des compétences et leur adaptation à l’environnement des métiers et du contexte d’exercice en constante évolution.

Le constat partagé de la situation de la CPAM des Flandres sera fait à l’aide des outils cités dans cet accord.

Cet accord concerne tous les salariés quelle que soit la nature de leur contrat de travail ou de leur statut.

Les managers d’équipes jouent un rôle essentiel dans la mise en œuvre de cette démarche de GPEC et seront pleinement associés aux différents dispositifs.

Article 1 : LES OUTILS D’ANALYSE DE LA GPEC

1. Les données sociales

La démarche de GPEC vise à analyser les besoins de l’organisme par une réflexion qualitative et quantitative en termes d’emplois et de compétences.

Dans ce but, des éléments de diagnostic quantitatifs et qualitatifs sont rassemblés et étudiés annuellement :

• Données de suivi des effectifs et de notre masse salariale (par catégories professionnelles, par service) ;

• Données relatives aux consultations obligatoires transmises au Comité Social et Economique (CSE) et figurant dans la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) mise à jour régulièrement et ouverte à l’ensemble des représentants du personnel ;

• Bilan social incluant le rapport annuel comparatif sur la situation des femmes et des hommes, qui comprend notamment la pyramide des âges, ainsi que des indicateurs sur les effectifs en CDI/CDD, ainsi que sur les effectifs travaillant à temps complet/temps partiel, qui constituent autant d’indicateurs indispensables à l’élaboration de la politique de GPEC.

• Index égalité ;

• Données contenues dans GRH permettant de faire des prévisions de départ à la retraite

Pour ce faire, le Comité Social Economique est consulté chaque année sur les orientations stratégiques et leurs effets prévisibles sur les emplois et les compétences.

Les réunions d’échanges entre la Direction et les représentants du personnel (membres du CSE et de la CSSCT) peuvent également constituer l’occasion d’identifier des thématiques en matière de GPEC. Dans ce cadre, les données Ressources Humaines reprenant notamment les mouvements de personnels du mois, sont transmises à chaque réunion du CSE. Le plan de recrutement est également communiqué trimestriellement en CSE pour permettre l’actualisation des données et compléter l’information des élus.

2. Le référentiel des emplois et des compétences

Le référentiel des emplois et des compétences, outil permettant de disposer d’une vision globale et partagée des emplois, permet de favoriser la mobilité et d’entretenir la motivation des collaborateurs.

Dès lors, la Direction de la CPAM des Flandres s’engage à garantir une déclinaison locale de la nomenclature des emplois et du référentiel métier par la co-construction progressive, en lien avec la ligne managériale, de référentiels locaux.

Cette co-construction débutera par la rédaction systématique d’un référentiel pour tout poste faisant l’objet d’un appel de candidature. Elle sera également menée prioritairement sur les métiers en émergence ou en développement.

Afin que les salariés puissent avoir une vision globale des emplois de l’organisme, le référentiel des emplois et compétences locales sera consultable sur l’intranet et fera l’objet d’une information du CSE dans le cadre de la consultation récurrente obligatoire de la politique sociale.

3. Les entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement

1.3.1 - L’entretien annuel

L’entretien annuel d’évaluation et d’accompagnement (EAEA) est un moment privilégié de dialogue entre le collaborateur et son manager qui permet de faire un bilan de la période écoulée et de définir de nouveaux objectifs pour la période à venir.

L’entretien doit aussi permettre d’évaluer les compétences au regard des activités effectuées et de développer les compétences requises pour réaliser de nouveaux objectifs, et de définir en commun les éventuels besoins d’accompagnement (formation, parrainage), tant pour le développement des compétences du salarié sur l’emploi qu’il occupe actuellement que pour l’atteinte des objectifs qui lui sont définis lors de l’entretien.

Ainsi,

• La campagne des EAEA est lancée chaque année par le biais d’une note de service qui rappelle le contenu et les modalités pratiques des EAEA. Elle se déroule à partir du premier trimestre de l’année, avec une fin programmée au début de l’été et suit la ligne hiérarchique de l’organisation (agents de direction, managers stratégiques, managers opérationnels, agents) afin de permettre une bonne déclinaison des objectifs et de la stratégie de la branche ;

• Des formations au bon usage de l’EAEA seront réalisées notamment pour les nouveaux embauchés et les nouveaux évaluateurs ;

• L’évaluation des formations suivies par le salarié entre chaque campagne EAEA est réalisée systématiquement ;

• Chaque année, la Direction des ressources réalise un bilan de la campagne EAEA et exploite les besoins d’accompagnement formulés dans ce cadre pour l’élaboration du plan de développement des compétences. Un bilan sera transmis aux IRP concernant les données relatives à la qualité de vie au travail.

1.3.2 - L’entretien professionnel

Conformément à la loi du 5 mars 2014, chaque salarié doit bénéficier tous les deux ans d’un Entretien Professionnel (EP) consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi. Il constitue un temps d’échange sur le parcours professionnel du salarié, ses souhaits d’évolution et les moyens de mise en œuvre identifiés. Sa finalité n’est pas évaluative.

Cet entretien comporte également des informations relatives à la validation des acquis de l’expérience.

La campagne des entretiens professionnels est lancée par une note de service qui rappelle le contenu et les modalités pratiques de l’entretien professionnel.

Le CSE est informé sur la mise en œuvre des entretiens professionnels dans le cadre de la consultation sur la politique sociale de l’entreprise.

Un entretien spécifique est réalisé tous les 6 ans, soit après trois entretiens professionnels, afin de récapituler le parcours professionnel et de s’assurer qu'au cours des 6 dernières années, le salarié a :

• suivi au moins une action de formation non obligatoire,

• acquis un des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre professionnel, etc.) par la formation ou par une validation des acquis de l'expérience (VAE),

• et bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.

Un compte-rendu de l'état des lieux est alors rédigé durant cet entretien. Une copie est remise au salarié.

Lors de cet entretien, la Direction apportera une attention particulière aux salariés détenant un faible niveau de qualification afin de favoriser leur accès à la formation, ainsi qu’aux seniors.

De même, pour tout salarié, la Direction rappellera les possibilités d’activation du CPF, l’accès au conseil en évolution professionnelle, la VAE.

Un entretien professionnel est systématiquement proposé par la Direction des Ressources (facilitateurs de vie d’entreprise) à tout salarié qui reprend son activité après une période d’interruption due à un congé de maternité, un congé parental d’éducation à temps plein ou partiel, un congé d’adoption, un congé de proche aidant, un congé sabbatique, une période de mobilité volontaire sécurisée, un arrêt maladie de plus de six mois, ou à l’issue un mandat syndical.

Des entretiens professionnels de second niveau sont également réalisés par la Direction des Ressources avec les salariés ayant émis un souhait d’évolution professionnelle hors champ de compétence de leur manager.

Chaque année, la Direction des Ressources réalise un bilan de la campagne des entretiens professionnels et exploite les besoins d’accompagnement formulés dans ce cadre.

4. Autres types d’entretiens et bilans

1.4.1 - Entretiens ponctuels

A la demande du salarié (retour suite à une candidature par exemple), la Direction des Ressources peut réaliser des entretiens ponctuels dans le cadre de la mission de facilitateur de vie d’entreprise. Ces temps d’échanges peuvent être l’occasion de recueillir des informations relatives à d’éventuels souhaits d’évolution des salariés concernés.

1.4.2 - Bilans de compétences

Pour les managers, d’autres types de bilans pourraient être proposés. Sur la base du volontariat, une évaluation complète et partagée de ses compétences via un entretien 360° pourra être proposée aux managers, permettant d’identifier les points forts et axes de progression. Cette évaluation pourrait déclencher des actions d’accompagnement appropriées (formation, coaching, etc).

Article 2 : LES LEVIERS DE MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC

La démarche de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la CPAM des Flandres a été réalisée en 2 dimensions :

• Une dimension collective : anticipation et diagnostic des évolutions d’activités et de compétences

• Une dimension individuelle : accompagnement et développement des compétences

Un état des lieux et un diagnostic local par processus ont été réalisés avec pour objectifs de dresser le portrait des ressources existantes, d’identifier les évolutions et les besoins à venir à partir d’éléments objectivés, ce qui a permis de définir les leviers de mise en œuvre de la GPEC.

2.1 Les ateliers GPEC

Chaque année, dans le cadre de la démarche de la GPEC, les ateliers GPEC, composé du service RH (versus : gestion des compétences), le service Etudes et Contrôle de gestion et les managers représentants les métiers sont mis en place pour actualiser l’état des lieux et permettre de réaliser un diagnostic des différents services et/ou processus de l’organisme.

Ces ateliers se déroulent une fois par an et tendent à alimenter les réflexions RH en associant les managers afin de tenir compte des enjeux et des évolutions des métiers.

Les travaux éclairent les orientations stratégiques en matière de recrutement et de développement des compétences en interne. Ils s’appuient sur les analyses de notre adéquation charges / ressources, dans une logique d’amélioration de notre performance. L’atteinte de l’objectif fixé en matière de performance conditionne l’allocation de ressources supplémentaires. Les résultats du processus sont analysés au cours de l’atelier. Afin de garantir l’exactitude des données, des outils de supervisions ont été mis en place à destination des pilotes permettant de s’assurer de la bonne affectation des ressources dans notre outil de comptabilité analytique.

Ils apportent une aide à l’élaboration du plan de recrutement et de mobilité, le plan prévisionnel de développement des compétences et les orientations professionnelles.

En effet, ces ateliers permettent de faire ressortir :

• Les projections à court et moyen terme quant à l’évolution des effectifs ;

• Les souhaits de mobilité ;

• Les besoins de recrutements, à l’aune des résultats du diagnostic performance et de nos capacités budgétaires ;

• Les besoins d’accompagnement et de formation ;

• Les métiers en tension et amenés à se développer ;

• Les compétences clés dont la maîtrise est considérée comme essentielle ;

• Les évolutions connues ou perçues des différents emplois et l’accompagnement nécessaire à mettre en place.

Sur la base de ce diagnostic et pour répondre aux besoins identifiés, les moyens d’actions de l’organisme sont les suivants.

2.2 Le recrutement et la mobilité

La politique de recrutement intègre les besoins de l’organisme, mais également les démarches de mobilité interne et de parcours professionnels des salariés.

2.2.1 - Le plan de recrutement

La procédure de recrutement permet de garantir l’homogénéité des méthodes de recrutement, l’équité des décisions ainsi que la transparence du processus.

La Direction formalise une procédure de recrutement et la met en œuvre à partir des besoins de l’organisme et de l’arbitrage réalisé en CODIR (organisation de rencontres chargés de GPEC/managers et définition des profils sur la base des référentiels d’emplois).

Ainsi,

• Le jury est composé a minima d’un représentant du pôle Ressources Humaines et d’un manager du secteur concerné par le recrutement ;

• Dans le cadre des recrutements à fort enjeu, il peut être fait recours à une procédure de recrutement spécifique, avec recours à un cabinet de consultant ;

• Dans le cadre des recrutements temporaires (CDD), une évaluation des besoins est réalisée au dernier trimestre de l’année N pour l’année N+1. Lorsque de nouveaux besoins sont exprimés en cours d’année, ils sont formalisés dans un « colloque » concerté (Performance, RH, service demandeur) dans lequel chaque demande est argumentée ;

• Les cadres sont sensibilisés aux enjeux de la non-discrimination. Les employés en charge du recrutement bénéficient d’une formation à l’embauche consacrée à la non-discrimination, ainsi que d’un rappel régulier lors d’un stage de formation réalisé à minima tous les 5 ans pour permettre l’actualisation des savoirs ;

• Par ailleurs, l’organisme développe une politique active d’accueil des stagiaires. En effet, les stages en entreprise sont l’occasion pour les stagiaires de découvrir et promouvoir les métiers de l’Assurance Maladie. Afin de maintenir l’attractivité de la CPAM des Flandres, la Direction des ressources développe des partenariats avec des établissements d’enseignement ou de formation professionnelle ;

• La CPAM des Flandres active également tous les ans, l’accueil de services civiques qui se voient confier des missions spécifiques et permettent d’accompagner les publics jeunes, et/ou éloignés de l’emploi dans la découverte des métiers de l’Assurance Maladie et l’accompagnement de nos publics ;

• En fonction des besoins identifiés et de la nature des postes, la Direction de l’organisme peut activer la Méthode de Recrutement par Simulation en lien avec les partenaires du Pôle Emploi ;

• Dans le cadre des appels à candidature pour une première prise de fonction managériale, la détection potentielle managériale (DPM) constitue une des étapes du processus du recrutement et de sélection ;

• Pour favoriser l’intégration de nouveaux collaborateurs, des méthodes de recrutement innovantes permettant d’associer les services concernés et de tester les compétences comportementales des candidats, pourront être proposées :

  • Recrutement par les pairs

  • Présentation vidéo

L’organisme poursuit également sa politique de mise en œuvre de contrats par alternance amorcée dans le Protocole d’Accord Local relatif au Contrat de génération du 23 mars 2017 dans le but de contribuer à l’insertion professionnelle. En effet, le recrutement en alternance, en ce qu’il permet de répondre à un besoin présent mais également d’anticiper et donner le temps à l’organisme de préparer une embauche à terme, est un véritable outil de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Pendant la durée de l’alternance, il offre la possibilité d’évaluer sur le terrain le futur collaborateur en vue d’une éventuelle embauche en CDI.

Enfin, les appels seront diffusés aux structures d’accompagnement des personnes en situation de handicap.

Suite à l’entretien, à la demande du salarié, le pôle Ressources Humaines pourra réaliser un retour sur l’entretien et échanger avec la personne sur ses perspectives.

2.2.2 - Le parcours d’intégration

Un parcours d’accueil et d’intégration est mis en place afin de favoriser l’insertion des nouveaux embauchés dans l’organisme et au sein de leur équipe de travail.

La formalisation de ce parcours permet, au-delà de la période d’essai, de prévoir les jalons de formation (interne et ou externe) et la planification de rencontres avec les principaux interlocuteurs pour découvrir progressivement les outils du quotidien et les circuits internes, au-delà du périmètre de l’activité confiée. Cette procédure vise à porter une attention toute particulière à la prise de poste. L’atteinte des objectifs et les compétences développées feront l’objet d’une évaluation.

Ce parcours d’intégration est adaptable au profil du collaborateur (manager, employé en CDI, en CDD).

Pour l’ensemble des nouveaux arrivants :

• La journée d’accueil du nouvel embauché se fera au siège de la CPAM des Flandres, sur le site de Dunkerque ;

• Ce premier jour est consacré a minima à la communication des informations pratiques concernant la vie dans l’organisme, permet d’accomplir les formalités administratives, a pour objectif de transmettre les consignes de santé et de sécurité ;

• En complément de l’élaboration du parcours et de la journée d’accueil, un séminaire de groupe sera également organisé chaque année, dans une optique de cohésion et de rencontre avec les nouveaux collègues. Il sera consacré notamment à la présentation des activités sociales et culturelles du CSE, ainsi qu’à une rencontre avec le service communication (prise de photo).

Le dispositif d’accueil et d’intégration est pris en charge par les interlocuteurs métier, la direction, les secteurs ressources et la communication qui est en charge de relayer l’arrivée du nouveau collaborateur auprès du personnel.

Le parcours sera complété pour les managers de la manière suivante :

• Selon un calendrier à définir, rencontres avec les managers en charge des ressources, pour une présentation des outils et pratiques métier (règlement horaire variable, outils RH, PSSI, contrôle de gestion, Diagnostic de Performance, etc),

• Rencontres programmées avec la Directrice de l’organisme, l’agent de direction de référence et, a minima, les manager stratégiques de sa Direction de rattachement,

• Désignation d’un parrain/marraine au sein d’un vivier de pairs volontaires, pour accompagner le collaborateur lors de ses premiers mois de prise de fonction sur toutes les questions qui peuvent se poser, en dehors du métier,

• Un rapport d’étonnement sera demandé à l’issue de ce parcours et remis à l’agent de direction de référence,

• Entretien de bilan formalisé a minima avec le manager.

Pour les collaborateurs en CDI :

• Leur intégration fait l’objet d’un investissement en formation. Ainsi, chaque parcours formalisé pour tout nouvel embauché comprendra les modules de formation obligatoire de parcours d’accueil à la sécurité sociale dans les premiers mois qui suivent son embauche, ainsi que les principaux modules de formation à distance proposés sur la plateforme Syfadis. Cette formation lui permet d’acquérir les connaissances de base sur la protection sociale et contribue à l’acquisition des valeurs de la sécurité sociale ;

• Selon le profil et le métier occupé, le parcours formalisé sera complété par des formations spécifiques,

• Entretien de bilan formalisé par le manager.

Pour les collaborateurs en CDD :

• Aucun parcours formalisé ne sera demandé. En revanche, la journée d’accueil administrative devra nécessairement être complétée par un accompagnement à la prise de poste organisée par le service d’accueil et d’une durée minimale de deux jours (présentation des outils, des collègues, du processus, etc).

En cas de départ du salarié embauché pendant la période d’essai, ce dernier est contacté par les référents GPEC afin d’en connaître les raisons et de pouvoir, le cas échéant, mettre en œuvre des mesures correctrices au sein de l’organisme.

2.2.3 - La mobilité

La mobilité professionnelle et fonctionnelle constitue un atout pour la politique de Ressources Humaines de la CPAM des Flandres, en ce qu’elle permet de favoriser l’évolution professionnelle des salariés et de s’assurer que l’organisme dispose des ressources adaptées aux futurs enjeux. La mobilité peut être de nature différente : interne à la CPAM des Flandres, institutionnelle, mais également externe. Pour chacune de ces typologies, la Direction s’engage à accompagner ses salariés.

a) La mobilité interne

La mobilité professionnelle interne constitue un enjeu important pour tout salarié, démarche qui s’inscrit dans un projet professionnel partagé avec son responsable hiérarchique et les référents GPEC.

Ainsi,

• Tout salarié peut demander à suivre le dispositif « vis ma vie » permettant d’avoir une vision du métier dans lequel il souhaiterait s’orienter ou postuler et confirmer, ou non, un projet professionnel ;

• Les vacances de postes seront pourvues de deux manières :

  • Pour la majorité d’entre elles, par un appel de candidature suivie d’une procédure de sélection,

  • Par un reclassement de salariés de l’organisme décidé par la Direction après échange avec le salarié concerné, prenant en compte les souhaits, compétences et la situation des services afin de répondre à des situations spécifiques et gérer des situations individuelles.

• Les appels de candidature sont systématiquement diffusés à l’ensemble du personnel via le portail intranet de l’organisme ;

• Tout salarié peut postuler à une offre d’emploi en interne, sous réserve de satisfaire aux critères d’accès à l’emploi et en veillant à informer son responsable hiérarchique ;

• Les critères d’accès à l’emploi figurant dans les appels de candidatures reprendront des prérequis en matière de compétence, de formation, d’ancienneté et de niveau, sans cibler un service en particulier ;

• Selon la nature du poste et pour permettre aux salariés de mieux appréhender le périmètre d’une offre de poste publiée en interne, une présentation des activités, des objectifs du service et des missions est réalisée par le responsable en webinaire ;

• Le jury est composé à minima d’un représentant du pôle Ressources Humaines et d’un manager du secteur concerné par le recrutement ;

• Une procédure d’intégration comportant la définition des objectifs et compétences à développer pendant le stage probatoire sera formalisée pour chaque intégration dans un nouveau poste. L’atteinte des objectifs et les compétences développées feront l’objet d’une évaluation. Il sera également pris en compte le temps d’appropriation par les collaborateurs.

• Afin de favoriser la mobilité interne, si des appels à candidature internes et externes sont diffusés pour un même poste, à compétences égales, la priorité est donnée aux mobilités internes.

• Complémentairement, des recensements de souhaits de mobilité peuvent être mis en place au travers du recueil de fiches d’intention, qui permettent de recueillir les souhaits d’évolution dans le cadre de besoins identifiés par le Direction sur des processus cœur de métier pour encourager également les mobilités transversales. Des « vis-ma-vie » pourront compléter ce recueil de souhaits. Dans ce cadre, les mobilités internes et les propositions de changement d’affectation ne donnent pas lieu à la publication d’une vacance de poste.

b) Reclassement et maintien dans l’emploi

La structure de maintien dans l’emploi, associant les partenaires (service social, médecine du travail, ergonome) est activée pour toute situation spécifique dont la Direction est informée.

Une attention particulière est portée au reclassement et à la recherche de toutes les possibilités de maintien dans l’emploi des collaborateurs concernés.

Une attention est également portée aux situations individuelles sensibles. Ainsi, pour prévenir les risques psycho-sociaux, un reclassement pourra être proposé aux collaborateurs concernés, prenant en compte leurs souhaits, compétences et la situation des services.

c) La mobilité institutionnelle

Les mobilités s’organisent dans le respect des dispositions conventionnelles en vigueur.

Une information sera réalisée sur la possibilité de s’abonner au site «La sécu recrute» pour recevoir des offres ciblées en fonction des critères choisis par le salarié.

A la demande d’autres organismes de Sécurité Sociale, un appel de candidature peut être diffusé sur l’intranet de l’organisme.

Chaque année, une communication est effectuée sur le concours d’entrée EN3S.

d) La mobilité externe/reconversion

Suite à l’EAEA ou à la demande du salarié pour un projet de mobilité externe ou de reconversion, la Direction favorisera la réalisation de bilans de compétences et de validation des acquis de l’expérience (VAE) afin d’accompagner les souhaits de mobilité externe via le compte personnel de formation (CPF).

Sur sollicitation du salarié ayant un projet de mobilité externe, un rendez-vous personnalisé est proposé par le pôle Ressources Humaines pour étudier les leviers et les conditions possibles d’activation du projet au regard des différents dispositifs légaux et conventionnels, de la situation individuelle et de la nature du projet envisagé.

La Direction s’engage à définir, en concertation avec le salarié, la meilleure solution de gestion de la fin de son contrat de travail lorsqu’un départ de l’entreprise est acté.

e) Autres dispositifs de mobilité

D’autres types de mobilité sont possibles (congé sabbatique, mise à disposition, mécénat de compétences). Sur demande du salarié ayant un tel projet de mobilité extérieur à l’organisme, le pôle Ressources Humaines s’engage à recevoir le salarié dans le mois suivant la demande, afin de définir et préciser avec lui la solution qui sera proposée à la Direction.

En cas de retour dans l’organisme, la Direction respectera l’ensemble des dispositions de la convention collective pour accompagner la reprise d’activité.

2.3 L’anticipation de la transformation des métiers et l’accompagnement des trajectoires professionnelles

2.3.1 - L’adaptation du plan de développement des compétences aux besoins identifiés

L’accès à la formation est le moyen de maintenir et de développer les compétences, et de les adapter aux besoins identifiés. Il doit être garanti pour tous les salariés, quelle que soit leur situation.

La CPAM des Flandres s’engage à former tous les salariés et à maintenir son effort financier en matière de formation professionnelle.

Tout salarié n’ayant pas suivi de formation au cours des 4 dernières années bénéficiera automatiquement d’une formation permettant de concourir au développement des compétences du salarié.

Les actions du plan de développement des compétences couvertes par le présent accord seront consacrées en priorité :

• A l’anticipation et à l’adaptation aux évolutions des emplois et des compétences,

A cette occasion, une attention particulière sera accordée aux collaborateurs exprimant le besoin d’un accompagnement et d’une remise à niveau liés aux changements des outils applicatifs et informatiques.

• A l’accompagnement des projets de réorganisation ayant un impact significatif sur les emplois et les compétences,

• Aux obligations légales et/ou règlementaires, comme par exemple les formations en matière de santé, sécurité et prévention.

Ainsi,

• Des rencontres annuelles entre les chargés de GPEC et les managers sont organisées dans le cadre de la construction du plan de développement des compétences de l’année N+1. Ces rencontres sont l’occasion de faire un point de situation sur la mise en œuvre du plan de développement des compétences de l’année N, et de recenser :

• les besoins de formation émis lors de la réalisation des EAEA et les entretiens professionnels, et, le cas échéant, de les mettre à jour ;

• les besoins de formation collectifs formulés par les managers.

• Chaque année, la Direction des Ressources assure une veille des actions de formation suivies par les salariés.

• Toutes les formations suivies font l’objet d’une évaluation à chaud par le biais d’un questionnaire automatisé, ainsi qu’une évaluation à froid adaptée à la nature de la formation suivie.

• Des formations régulières sur les évolutions règlementaires et techniques sont organisées pour les salariés et des formations annuelles obligatoires sont prévues pour les managers.

• Les prestataires de formation sont évalués chaque année par échantillonnage.

• S’agissant de l’offre de formation, la direction développera l’accompagnement des salariés sur le numérique et favorisera la diversification des modalités d’apprentissage (en présentiel, distanciel et solution mixte).

• La CPAM proposera des formations communes à l’ensemble de la communauté managériale, qui pourront être échelonnées dans le temps, afin d’harmoniser les connaissances autour de quelques thématiques clés (exemples : fonction RH du manager, management visuel, conduite de projets).

2.3.2 - La transmission des savoirs et des compétences

Le management des connaissances est un dispositif clé du maintien et du développement des compétences de l’entreprise.

Dans le cadre d’une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, il se traduit notamment par l’anticipation et la mise en œuvre du transfert des connaissances dans le contexte du renouvellement générationnel, de la stratégie de l’entreprise et de l’évolution de l’environnement (nouveaux logiciels, nouvelles règlementations, nouvelles procédures).

Les principaux enjeux du transfert des connaissances sont de :

- Pérenniser et adapter les savoir-faire de l’entreprise,

- Développer les compétences des salariés et leur adaptabilité,

- Valoriser les profils expérimentés tout en accompagnant les nouveaux embauchés.

Le transfert des connaissances doit donc être anticipé et structuré dans le temps.

Dans cet objectif, il convient d’identifier les salariés ayant un savoir critique et de définir ainsi les priorités en terme de transfert des compétences.

Une attention particulière sera apportée à la transmission des compétences acquises par les séniors, tout au long de leur vie professionnelle, compte tenu de leur expérience, de leur savoir-faire, et de leur connaissance de l’entreprise.

Il s'agit d'une transmission des savoirs ou savoir-faire - par des salariés volontaires pour y participer, vers d'autres salariés.

Plusieurs dispositifs pourront être proposés :

• Pour tout nouveau salarié en CDI, les dispositifs habituels de formation des jeunes entrants dans l'entreprise seront assurés, notamment au travers du respect du parcours d’intégration intégrant les formations obligatoires (article 2.2.2) ;

• Mise en place de binômes intergénérationnels pour un salarié partant prochainement en retraite ;

• Pour les managers n’ayant pas bénéficié de tuilage par leur prédécesseur, un tuilage avec un homologue d’une caisse de la région et exerçant la même activité sera proposé ;

• Pour les nouveaux managers qui accèdent à un premier poste, une formation est proposée avec un accompagnement sous la forme d’un tutorat avec un homologue de l’organisme.

L’employeur souhaite également permettre et valoriser l’acquisition de compétences hors de leur quotidien de travail, en faisant participer les collaborateurs à des projets ou réseaux initiés dans l’organisme (exemple des Digicoach). Par ailleurs, des missions spécifiques, permettant d’acquérir ou de développer des compétences allant au-delà du métier exercé à titre principal, sont confiées dans le cadre de lettres de missions permettant de relayer des démarches novatrices initiées par la Direction.

Une attention est également portée aux retours des salariés suite à des absences. Le manager de proximité est en charge, au retour des agents, d’organiser un entretien de reprise pour faciliter la transmission des informations et le retour au sein du collectif de travail, qui peut s’accompagner d’actions complémentaires : dispositifs de formation, entretiens avec le pôle RH, sollicitation des partenaires en santé.

2.3.3 - La formalisation des parcours professionnels et la communication sur les passerelles entre emplois

Un important travail est engagé pour formaliser les évolutions possibles au sein de l’organisme et permettre la visibilité des passerelles au sein d’un même emploi, puis entre les emplois.

Chaque année, entre 5 et 10 emplois sont étudiés GPEC/ Manager Métier/acteur métier pour permettre d’identifier des compétences communes et socles à différents emplois, de lister les dispositifs certifiants pour accompagner l’évolution des compétences et ainsi repérer les zones d’adhérence entre les différents emplois pour construire, à terme, la cartographie locale.

Accroitre la visibilité sur les parcours professionnels en communiquant notamment sur :

• Les trajectoires professionnelles : évolution entre emplois, en lien avec les besoins de l’organisme et/ou les recommandations nationales. Il s’agit de formaliser les mobilités professionnelles horizontales et verticales observables ou envisageables au sein de l’organisme.

• Les logiques de professionnalisation : parcours d’évolution dans l’emploi. Elles traduisent l’évolution du périmètre d’un emploi par une spécialisation, une expertise approfondie, ou encore par un périmètre d’activités plus large (spécialisation, l’expertise, l’élargissement du périmètre d’activité).

Les contacts avec les établissements d’enseignement supérieur de la circonscription seront poursuivis, afin d’être davantage pro-actif dans la recherche de potentielles embauches, recrutements en alternance, stagiaires.

2.3.4 - Le déroulement de carrière des représentants du personnel et des salariés exerçant des responsabilités syndicales

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel constitue pour le salarié un investissement dans la vie de l’entreprise.

Les parties au présent accord conviennent d’apporter une attention particulière à ce que l’exercice des mandats ne fasse pas obstacle aux évolutions salariales et aux évolutions de carrière des représentants du personnel et des salariés exerçant des responsabilités syndicales.

Article 3 : REVISION ET MODALITES DE SUIVI

Le présent accord peut être révisé, en cas d’évolutions des dispositions légales, règlementaires ou conventionnelles relatives à son objet ou à la demande de la direction et/ou par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives au sein de l’organisme.

La demande de révision est notifiée par écrit à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au sein de l’organisme.

Dans un délai d’un mois suivant la réception de la demande de révision, les parties se réunissent pour ouvrir une nouvelle négociation.

Il est instauré une réunion annuelle de bilan et de suivi de l’accord, composée des délégués syndicaux et d’un nombre de représentants de la direction au plus égal au nombre total de représentants syndicaux.

Seront communiqués lors de ce bilan, à minima :

• Le nombre de salariés embauchés en CDD, en CDI, les managers ayant suivi un parcours d’intégration ;

• Le nombre et les évaluations des séminaires d’intégration organisés dans l’année ;

• Le nombre de salariés concernés et le nombre d’entretiens RH réalisés dans le cadre d’un retour à l’emploi après absence ;

• Le bilan des ateliers GPEC.

Article 4 : DUREE DE L’ACCORD

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et sera applicable à compter du 1^er jour du mois suivant son agrément.

Il pourra être révisé conformément aux dispositions reprises à l’article 3.

Article 5 : PUBLICITÉ

Le présent accord est envoyé sous format dématérialisé, tel que demandé par la CNAM :

• à la Direction de la Sécurité Sociale

• à la DREETS via la plateforme de téléprocédure téléaccord

Puis ensuite, le présent accord est déposé à la diligence de l’organisme au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Dunkerque dans les conditions de forme et de délai prévues par les textes en vigueur.

Un exemplaire de l’accord est remis à chaque organisation syndicale représentative au sein de l’organisme.

Il fera l’objet d’une diffusion auprès du personnel sur l’intranet de l’organisme.

Fait à Dunkerque, en 2 exemplaires originaux, le 20 juin 2022.

La Directrice	Pour le SNFOCOS
Pour la CFDT	Pour la CGT
Pour la FO	Pour la CGT