L’Assurance

Maladie Hérault

Protocole d’accord local de méthode pour la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GPEPP)

Entre d’une part,

• La Direction de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie de l’Hérault, représentée par.,

Et d’autre part,

• Déléguée Syndicale C.F.T.C.

• Délégué syndical SNADEOS - CFTC

• Déléguée Syndicale F.O.

• Délégué Syndical SNFOCOS

Il a été convenu ce qui suit :

Sommaire

(image supprimée)

Préambule

Dans un contexte d’évolution de l‘organisation du réseau de l’Assurance maladie et de maîtrise des effectifs, l’anticipation des évolutions et l’adaptation aux changements deviennent des enjeux majeurs.

La conception et mise en œuvre opérationnelle d’une gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (GPEPP), est une partie clef du SDRH 2020 – 2023 de l’Assurance maladie de l’Hérault.

Elle en constitue l’essentiel du premier levier du Schéma Directeur. Son rôle est d’anticiper l’évolution des emplois, des missions et des compétences afin d’adapter les besoins prévisibles de l’organisme en matière de recrutement interne et externe, de parcours professionnels, de mobilité ou encore de formation. Elle permet en outre de faire converger les évolutions de l’organisme et de ses métiers avec les attentes des salariés dans un cadre budgétaire ajusté au regard d’enjeux/objectifs propres à l’organisme appréhendés en fonction de facteurs démographiques, sociologiques ou économiques locaux.

Cette démarche est d’autant plus nécessaire que les relations de travail au sein de l’organisme s’inscrivent dans le long terme. Ainsi en 2020, 94% des agents de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie de l’Hérault relevaient d’un contrat à durée indéterminée. L’ancienneté est également révélatrice de cet état de fait. Ainsi en 2019, l’ancienneté moyenne des employés était de près de 12,1 ans.

Force est de constater qu’au cours de telles durées les évolutions des métiers, des compétences et des activités sont majeures. L’élaboration d’une GPEPP s’avère donc indispensable.

Le document présente la démarche de construction de la GPEPP de l’organisme et les différents leviers/moyens RH qui, en matière de recrutement, d’intégration, de formation et d’accompagnement contribuent au développement professionnel.

Aussi, pour la CPAM de l’Hérault, la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels doit venir accompagner les objectifs stratégiques de la caisse inscrits dans le projet d’organisme 2020 – 2023.

A ce titre cette démarche s’appuie sur un état des lieux liminaire proposant une première analyse des dynamiques sociales au sein de l’organisme :

- La Caisse primaire d’Assurance maladie de l’Hérault est composée d’une population de salariés plutôt jeunes par rapport à d’autres organismes du réseau. En effet en 2019, la majorité de ses effectifs était répartie sur les tranches d’âges de 30 à 44 ans (46,5% contre 44% en moyenne nationale) et de 45 à 49 ans (22 % contre 15,8% en moyenne nationale), les seniors (60 ans et plus) et les plus jeunes ne représentant respectivement que 7,5% et 4,1% du total.

- La taux de départ hors-retraite est assez faible comparé à la moyenne nationale : 1,48% contre 3,34% en 2019. Cela indique une relative stabilité de l’effectif en place.

- L’ancienneté moyenne est de 12,1 ans. Celle-ci est majoritairement concentrée sur la période de 5 ans à 20 ans d’expérience. Ainsi, 34% des salariés ont 5 à 9 ans d’ancienneté et 34% également disposent de 10 à 19 ans d’ancienneté. Par opposition les personnes ayant 30 ans d’ancienneté sont peu nombreuses (5,2 %), une situation qui s’avère différente au niveau national (16,3 %).

La Direction s’inscrit pleinement dans cette démarche de mise en place d'un dispositif de GPEPP et souhaite développer une politique spécifique afin d’anticiper et d’accompagner les changements et les évolutions de l’organisme.

Cet accord concernera tous les salariés quel que soit la nature de leur contrat (CDD ou CDI) ou leur statut. Le document propose une démarche qui s’inscrit en 3 temps :

● Mettre en œuvre une phase d’étude préparatoire pour poser un diagnostic collectif éclairé

● Déterminer nos cibles prioritaires

● Mettre en place une méthodologie de travail

Article 1 – Les outils d’analyse pour poser un diagnostic collectif éclairé

1.1 Les outils d’analyse

Les outils d’analyse concernent principalement les données de suivi des évolutions des effectifs (prévision des départs à la retraite, pyramide des âges, temps de travail…) et des compétences clés.

Il est proposé de bâtir la future GPEPP à partir des données suivantes :

• Les données sociales

  • Suivi des effectifs des CDD et CDI,

  • Répartition des salariés par sexe, par tranche d’âge, par fonction,

Pour les cadres : répartition entre manager et fonctionnel dont pyramide des âges par département.

• Evolution des effectifs CDD et CDI par sexe, par tranche d’âge, par ancienneté, par niveau

• Evolution des emplois : embauche des - de 25 ans, les motifs de départ CDI-CDD, les promotions homme/femme

• Évolution de l’emploi des personnes handicapées répartition homme/femme

• Evolution du nombre de stagiaires

• Turn-over moyen constaté sur les années précédentes (démission, mutation, rupture conventionnelle, licenciement pour inaptitude)

• Evolution des arrêts maladie en particulier ceux de longue durée

• Liste des emplois avec prévisions de départs à la retraite sur 4 ans.

• Evolution par service liée aux départs potentiels en retraite à 4 ans.

• Bilan des formations

Un diagnostic des données ci-dessus sera communiqué aux organisations syndicales à échéance du 30 juin au plus tard chaque année pour les deux années précédentes.

• Exploitation des données issues d’ALINEA :

• Les référentiels des emplois et des compétences

• Les entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement

• Les entretiens professionnels avec la revue des souhaits de mobilité (action 12 du SDRH 2021)

• La base des diplômes et certifications institutionnelles (CQP) détenus dans l’organisme avec campagne de fiabilisation régulière des données.

Ces données ne sont pas exhaustives et peuvent être adaptées en fonction de l’évolution de l’environnement, de la GPEPP et des attentes des parties signataires.

1.2 Etablir une vision à 4 ans des évolutions de l’ensemble des métiers

Un état des lieux est mené au sein de l’organisme afin de mesurer et analyser les écarts entre les ressources et les besoins à partir d’une projection des départs à 4 ans. Cela comprend notamment, l’analyse des évolutions de l’ensemble des métiers et des compétences associées sur cette période, la détermination et le suivi des métiers en tension ou en décroissance possible.

Une démarche de GPEPP suppose donc :

• la connaissance de la situation actuelle, (cf. outils d’analyse)

• la projection théorique à court terme de l’effectif, (cf. outils d’analyse)

• la prospection sur l’évolution souhaitée des emplois et une mise en rapport avec des ressources prévisibles. (cf. action 3 SDRH aboutissant au plan de recrutement annuel).

1.2.1 Les ressources actuelles

Un état des lieux en termes d’effectifs, d’emplois, et d’actualisation de référentiels d’emplois et de compétences disponibles et de matrice de compétences sera élaboré annuellement (cf. outils d’analyse).

La matrice de compétences est un outil local qui permet l’identification du niveau de maîtrise des activités et des compétences associées. Cet outil permet, au sein d’un emploi, de déterminer les besoins de formations nécessaires. Il sera déployé progressivement au sein de l’organisme.

1.2.2 Les ressources prévisibles

Chaque année, la Direction s’engage à mettre à jour une projection quantitative des effectifs sur la base des critères suivants :

• départs prévisibles en retraite sur la base de l’âge légal applicable à la génération concernée,

• taux de remplacement des départs en retraite

• turn-over moyen constaté sur les années précédentes

(cf. action 3 SDRH aboutissant au plan de recrutement annuel).

Afin de fiabiliser les données, un recensement biannuel (début et milieu d’année) auprès des managers sera réalisé par la Direction RH afin de connaître les intentions de l’ensemble du personnel en matière de départ de l’entreprise (retraite, mutation, démission, etc…).

Il doit permettre de recenser les intentions de départs quel que soit le motif afin de transférer les compétences, anticiper les tuilages et remplacements nécessaires.

1.2.3 Les ressources souhaitées

Au vu des perspectives d’évolution des activités et de l’organisation du réseau, plusieurs types de métiers peuvent être identifiés. Une partie de ces métiers sont dits « sensibles ».

Il s’agit des métiers principalement impactés par les évolutions économiques, sociales et mutations technologiques. Ce sont les métiers qui relèvent de l’une des trois catégories suivantes :

• Les métiers en émergence (métier non reconnu dont les prémisses d’activités existent de manière éclatée)

• Les métiers en transformation (métier reconnu mais dont les domaines d’activités soit disparaissent, soit apparaissent; c’est la combinaison de ces changements qui détermine le degré de transformation du métier)

• Les métiers en décroissance (métier reconnu dont les domaines d’activités se réduisent).

Est ajoutée une quatrième catégorie, non liée à une évolution exogène : les métiers « isolés » (les activités ne sont traitées que par une seule personne dans l’organisme).

Une méthodologie, sera déployée sur l’année 2021 pour l’ensemble des métiers de l’organisme à partir d’ateliers animés par un binôme manager métier / RH.

Ce travail doit être réalisé avec l’ensemble de la ligne managériale de chaque unité (du responsable de service au responsable de département) avec un retour d’informations aux participants.

Cela initie une démarche de l’audit RH (action 36 du SDRH) qui positionne une présence terrain des experts RH au plus près des managers et des équipes, pour anticiper le devenir de ces métiers précédemment cités.

L’actualisation de ces éléments sera ensuite réalisée, chaque année, par les managers en prenant appui sur les campagnes d’EAE et l’outil dédié, avec un temps consacré à l’analyse et la prospective sur chacun des emplois des services dont ils ont la responsabilité.

1.2.4 Accompagnements spécifiques pour les emplois issus des cibles prioritaires

1.2.4.1 Déterminer nos cibles prioritaires en termes de GPEPP

Dans le cadre des NAO, la Direction déterminera, après échanges avec les organisations syndicales, les cibles prioritaires en termes d’analyse spécifique.

Chaque année un temps des NAO sera réservé à l’étude des nouvelles cibles prioritaires.

Les arbitrages seront réalisés en tenant compte des critères suivants :

• Métiers en tension dans l’avenir,

• Poids des métiers dans l’organisme,

• Evolutions des activités et du contexte,

• Revue de souhaits de mobilité.

1.2.4.2 Mise en place d’une méthodologie spécifique de travail

La méthodologie comporte plusieurs phases :

• La connaissance de la situation actuelle,

• La projection à moyen terme des évolutions, des missions et des activités,

• L’identification des écarts en termes de compétences ainsi que des impacts en termes d’organisation et d’effectifs,

• La prospection souhaitée de l’évolution des emplois et une mise en rapport avec des ressources prévisibles.

La méthodologie est participative.

Elle associe des acteurs représentatifs des différents métiers concernés.

La méthodologie tiendra compte de l’expérimentation en cours sur une famille professionnelle de l’organisme dont les conclusions seront partagées au deuxième trimestre 2021.

Article 2 - Socle applicable à l’ensemble des emplois de l’organisme

2.1. Le recrutement

• Plan de recrutement annuel

Un plan de recrutement annuel sera élaboré par la Direction, alimenté à partir des prévisions de départs potentiels sur les différentes activités ou emplois (retraite, turn-over, …) et des autorisations de recrutement.

Il conviendra de sécuriser les dates de départ (physique et budgétaire) des salariés partant en retraite, en prenant mieux en compte les dispositifs de CET et les informations de la CARSAT.

Un recensement biannuel sera réalisé auprès de l’ensemble du personnel concerné afin de connaitre ses intentions en matière de départ à la retraite.

Ce plan a pour ambition de préparer le remplacement des expertises et compétences rares en organisant des tuilages et offrira une visibilité sur les opportunités de mobilité. Il tiendra compte si nécessaire, également, de l’identification des métiers dits « sensibles » et de leur devenir dans l’organisme. Le plan de recrutement annuel sera mis à jour et diffusé auprès du personnel autant de fois que nécessaire.

Le tuilage repose sur l’anticipation d‘un départ de l’organisme sur un poste clé : emploi expert ou compétences rares.

Il consiste en un travail en commun de transmission des dossiers ainsi que des connaissances et des savoirs vers la personne nouvellement nommée.

La durée du tuilage sera fonction des savoirs à transmettre mais correspondra a minima à une période de 3 mois. Elle suppose au préalable l’élaboration d’un plan d’accompagnement à la prise de fonction du remplaçant.

Elle implique donc en contrepartie de l’anticipation du départ (et de son éventuel impact budgétaire), l’obligation de formalisation des savoirs : modes opératoires, état des lieux, plan de formation, etc…

Dans le cadre de l’accord, la Direction s’engage à élaborer en 2021 une procédure formalisée de tuilage en concertation avec les managers et à identifier dans le plan de recrutement annuel les emplois qui en feront l’objet.

• Procédure de recrutement 

La procédure de recrutement permet de garantir l’homogénéité des méthodes de recrutement, l’équité des décisions ainsi que la transparence de la procédure. Celle-ci se doit d’être exempte de toute forme de discrimination.

Elle va être rénovée pour répondre aux évolutions sociétales, environnementales ainsi qu’aux attentes du personnel.

Cela va se traduire par :

• L’intégration de nouveaux canaux de diffusion des offres comme LinkedIn permettant de développer la marque employeur et de renforcer l’attractivité de l’organisme,

• Une formalisation de partenariat avec les universités et les écoles permettant de faire venir des talents au sein de l’organisme (action 34 SDRH),

• La création de viviers non discriminants de recrutement,

• Le renforcement de la politique de recrutement et d’accompagnement de la diversité et de l’égalité (action 26 SDRH),

  • La création en interne d’une plateforme de mobilité en lien avec les travaux nationaux auxquels la CPAM participe,

  • La création de guide à la mobilité dès 2021,

  • La mise en œuvre de périodes d’immersion dans les services (mobilité fonctionnelle) dans le cadre des appels internes,

  • L’élaboration d’une procédure et diffusion des modalités portant sur la sélection des candidatures ainsi que le retour individualisé à l’issue des recrutements.

Concernant les candidats qui ont passé un entretien : en complément à la notification, un retour oral par l’un des membres du jury sera réalisé sur les motivations de la décision. Une formation à la non-discrimination et au retour sur entretien sera dispensée en ce sens pour les membres des jurys.

Concernant les candidats non retenus à l’entretien : un écrit sera réalisé indiquant les raisons.

• La composition des jurys : 3 personnes maximum dont un représentant du département RH.

• Intégration des nouveaux embauchés

Une action d’amélioration de l’intégration des nouveaux embauchés est à mener afin que le process soit généralisé à tout recrutement, spécifique à chaque métier et durée du contrat :

• Journée d’accueil par les RH,

• Journée d’accueil par le service d’affectation,

• Systématisation d’un plan de formation d’intégration (manager accueillant et expert RH),

• Désignation de parrain/marraine,

• Remise du livret d’accueil,

• Enquête de satisfaction sur la procédure d’intégration à deux mois réalisé par la RH.

2.2 Les retours à l’emploi et les réintégrations après une absence de longue durée

• L’accompagnement pendant les périodes de longue absence

Avec l’accord du salarié, afin de prévenir la désinsertion professionnelle et de permettre le retour à l’emploi, le Département Ressources Humaines (RH) offre une prise en charge conjointe avec la médecine du travail. Cette prise en charge permet au salarié bénéficiaire d’analyser et de définir la solution la mieux adaptée à sa situation. Cet accompagnement se met en place dans les délais préconisés par le médecin du travail avec l’envoi d’un courrier au salarié requérant son accord écrit sous quinzaine.

Un calendrier de prise en charge, adapté aux préconisations de la médecine du travail, est défini par le Département RH au 4ème mois d’absence. Ce calendrier prévoit les différentes échéances pour les modalités de contacts et de prises en charge, toujours effectuées pour chaque étape avec l’accord préalable du salarié

• Les retours à l’emploi après une absence de longue durée pour maladie –maternité-

Le Département Ressources Humaines (RH) propose un accompagnement personnalisé de retour à l’emploi après une absence maladie, Accident du Travail ou Maladie Professionnelle : "L’Accompagnement Longue Maladie – ALM".

L’objectif est de sécuriser cette reprise en anticipant et en coordonnant au mieux l’action des différents intervenants.

Le salarié concerné rejoindra ainsi son service d’affectation (service d’origine ou nouveau service) dans des conditions optimales, quelles que soient les modalités de la reprise : temps plein, temps partiel thérapeutique, avec réserves médicales, en invalidité en prenant en compte les recommandations de la médecine du travail

Cet accompagnement se déclenche dès 4 mois consécutifs d’absence et jusqu’à 2 mois après la reprise avec un bilan d’évaluation à 6 mois.

• Les réintégrations après une absence de longue durée

Les salariés revenant d’un congé sans solde, d’un détachement, d’un congé parental feront l’objet d’un accompagnement personnalisé lors de leur réintégration dans l’organisme dans les mêmes conditions que les retours à l’emploi.

2.3 Le développement des compétences et les parcours professionnels

Les grandes orientations relatives à la formation professionnelle sont définies dans le plan de développement des compétences.

Le plan de développement des compétences inclut les éléments issus des travaux de GPEPP sur les cibles prioritaires.

Sur la période de l’accord, Il est prévu de maintenir des dépenses de formation professionnelle continue équivalentes à la moyenne des 4 dernières années.

Une vigilance particulière, avec un suivi au niveau de la Direction, est portée sur le fait que l’exercice de mandats ne fasse pas obstacle aux évolutions salariales et aux évolutions de carrière des représentants du personnel.

Ces derniers bénéficieront à leurs demandes d’un entretien dès lors qu’ils ont connaissance de la fin de mission. A leurs demandes, ils pourront bénéficier d’un BOE ou d’un BPI et au vu des résultats, ils pourront reprendre leur poste initial ou se réorienter vers d’autres fonctions avec l’accompagnement RH nécessaire (formations….)

2.4 Les outils d’accompagnement à la mobilité interne

2.4.1. La connaissance des métiers disponibles

• La publication du prévisionnel annuel d’emplois :

En fin d’exercice précédent, un prévisionnel des postes vacants sera diffusé par communication interne à l’ensemble du personnel. Il fera l’objet d’une réactualisation au besoin en cours d’année (action 11 du SDRH).

• Le catalogue des emplois :

Est mis en place un catalogue des emplois de l’organisme permettant de mieux en connaître les activités.

L’actualisation du catalogue nécessite un ciblage d’un nombre d’emplois concernés et des critères de sélection tenant compte notamment de leur poids dans l’organisme.

Le catalogue sera actualisé en atelier animé par les services RH, dans lesquels interviennent les managers et agents concernés par l’emploi.

2. Dispositifs d’accompagnement à la formation et à l’orientation professionnelle

Les dispositifs d’accompagnement à la formation et à l’orientation professionnelle sont les suivants :

• En cas de mobilité interne, un plan de formation individualisé sera construit et mis en place dans le mois suivant la nomination par le service métier en concertation avec le service RH.

• Détection des potentiels managers opérationnels et managers stratégiques

Concernant les managers opérationnels, deux campagnes de DPM (Diagnostic partagé Manager) seront menées durant la période de l’accord et financées par l’employeur, dont la finalité est de garantir un vivier adéquat de salariés.

Dans l’attente d’une prise de poste, en lien avec les recrutements possibles, un accompagnement sera déployé pouvant prendre la forme de mission et/ou de formation.

Concernant les managers stratégiques, il s’agit de mettre en place et de formaliser un dispositif spécifique, également pris en charge par l’employeur.

• L’accompagnement des personnels au changement sera réalisé par la formation et la mobilisation de dispositifs complémentaires (CPF, Bilan Professionnel Interne, bilan de compétences, VAE). Au préalable de ces échanges, un guide d’accompagnement à la mobilité sera établi et mis à la disposition de tous au second semestre 2021.

• Le monitorat : il s’agit de la transmission des savoirs et des compétences au regard des emplois définis comme prioritaires et des départs en retraite afin de maintenir les compétences stratégiques / critiques.

• Le tutorat institutionnel : Un tuteur est désigné pour toute formation suivie dans le cadre d'une formation en alternance ou d'un CQP de branche dès lors qu'un tuteur est obligatoire. Il en est de même pour toutes les formations institutionnelles pour lesquelles la désignation d'un tuteur est requise.

L’engagement est pris que 100% des tutorats institutionnels soient réalisés avec la garantie de rémunération prévue par les dispositions conventionnelles.

• La formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés seniors et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l'alternance, ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires et l'amélioration des conditions de travail des salariés séniors feront l’objet d’une attention particulière.

Il s’agira de recenser les transmissions des savoirs et des compétences qui peuvent faire l’objet de contrats d’alternance.

L’accompagnement des seniors qui s’engageront dans cette démarche sera favorisé par priorité d’accès aux dispositifs suivants :

• retraite progressive,

• accès au temps partiel,

• accession au télétravail.

Ces 3 dispositifs participeront à la conjugaison vie personnelle vie professionnelle dans l’accompagnement d’une fin de carrière.

• Intégration des managers dans le plan de développement des compétences au regard des orientations stratégiques de branche et des remontées des EAE : formations prioritaires, plan socle.

Mise en place d’un bilan intermédiaire en concertation avec l’encadrement à la fin de chaque 1er semestre afin d’adapter en cours d’exercice le plan aux besoins ainsi qu’au contexte intitulé plan variable avec diffusion de la planification des formations.

• Dispositif de suivi des formations :

  • Mise en place d’un processus de justification auprès de l’encadrement et des agents n’ayant pu bénéficier d’une formation validée en EAE.

  • Mise en place d’un dispositif de suivi des agents non formés depuis plus de 5 ans.

• Enfin, une évaluation au fil de l’eau des prestataires sera formalisée visant à répondre à trois attendus :

• La non-reconduction du prestataire en cas de mauvaise évaluation

• La promotion auprès de l’encadrement lors du bilan intermédiaire des actions plébiscitées

• L’élaboration d’un bilan des prestataires en fin d’exercice

• Le BOE (Bilan Orientation à l’Emploi) est une démarche d’orientation professionnelle locale qui permet au volontaire, de concevoir/clarifier/confirmer un projet professionnel réaliste et réalisable, interne ou externe à l’organisme.

Le BOE s’insère dans la stratégie RH de l’entreprise et se définit comme étant un outil à la main des managers ou de la direction.

Toutefois, seul le salarié a la possibilité de mettre en œuvre son plan d’action BOE. Il ne se substitue pas au processus de mobilité interne. Ainsi, les changements de métiers et de postes ne sont possibles que sur appel de candidature.

En effet, la CPAM de l’Hérault voit ses missions ainsi que ses organisations évoluer constamment. Ces évolutions se traduisent par un nécessaire renouvellement des compétences lié aux enjeux avec pour objectifs :

• De créer l’ensemble des conditions qui permettront aux salariés actuellement en fonction de tirer profit des opportunités de vacances de poste qui se présenteront.

• De fidéliser le personnel qui est amené à changer d’activité en lui proposant des postes fondés sur la reconnaissance de ses compétences.

L’objectif de cette démarche est de proposer une prise en charge RH aux situations individuelles pour :

• Transférer les compétences de l’agent vers un nouveau poste ou pour maintenir les compétences dans l’emploi,

• Sécuriser l’agent concerné et les responsables,

• Gérer un reclassement professionnel,

• Prendre en charge la reconfiguration d’un emploi ou sa disparition ou les impacts d’une réorganisation.

Durant la durée de l’accord, l’employeur s’engage à mettre les moyens RH afin de doubler le nombre de BOE par rapport aux 4 dernières années précédentes avec pour priorité les métiers de la relation client et donc leur financement par l’employeur dans le cadre de la durée de l’accord.

• BPI (Bilan Professionnel Interne)

Le Bilan professionnel Interne est une analyse qui a pour objectif une montée des compétences dans la perspective d'une évolution professionnelle. Ce bilan peut être demandé par le salarié lors de son entretien professionnel. Il ne comporte pas de critères de sélection.

Le bilan professionnel et personnel constitue une démarche effectuée en milieu de carrière. L'objectif est de faire le point sur les compétences et expériences afin d'accéder à d'autres postes ou de construire un projet professionnel indépendant.

Le bilan professionnel permet de faire le point tant sur le plan personnel que professionnel. Ce temps de "pause" permet de prendre du recul et de la hauteur avec sa carrière afin d'y voir plus clair sur ses aspirations et ses objectifs.

Si le salarié n’a pas les moyens financiers nécessaires à la réalisation d’un BPI sur son compte formation, l’employeur s’engage à apporter un complément.

• Le bilan de compétences

Tous les salariés, quelle que soit la nature de leur contrat (temps complet, temps partiel,…), peuvent bénéficier d’un bilan de compétences.

Les salariés doivent remplir 2 conditions :

• Justifier d’une activité salariée d’au moins 5 ans consécutifs ou non (quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs) dont 12 mois dans l’entreprise dans laquelle il effectue sa demande.

• Ne pas avoir déjà bénéficié d’un congé bilan de compétences dans l’entreprise au cours des 5 dernières années.

Le bilan de compétences est une prestation conduite sous la responsabilité d’un organisme indépendant.

Le but est d’identifier et optimiser les compétences du salarié, favoriser le déroulement de carrière, définir un projet professionnel en cohérence avec ses attentes, choisir la formation la plus adaptée, vérifier l’opportunité d’une démarche de VAE,…

La finalité est de permettre au salarié de bâtir un projet professionnel ou de formation réaliste et pertinent, à mettre en œuvre dans ou en dehors de l’Institution.

Le bilan de compétences est une démarche volontaire du salarié, elle ne peut être imposée.

• Revue des souhaits de mobilité

Tous les 2 ans, conformément au schéma directeur des ressources humaines, il est proposé des entretiens professionnels pour accompagner plus efficacement les salariés dans leurs projets de carrière. La revue annuelle des souhaits de mobilité permettra de mieux accompagner ces souhaits d’évolution en adéquation avec les besoins de l’organisme.

L’exploitation renforcée des entretiens professionnels sera conduite et permettra la mise en place d’une revue annuelle des souhaits de mobilités présentée à la direction. L’exploitation des entretiens professionnels entre chaque campagne sera suivie d’un retour RH formalisé avec les salariés demandeurs.

Une méthodologie sera élaborée au premier semestre 2021 dont l’objet sera d’assurer les accompagnements et les besoins en appropriation des managers sur ces éléments.

Dans le cadre de l’expression des souhaits de mobilité, la direction s’engage à déployer un nouvel outil : la détermination des aires de mobilités par emploi.

Il s’agit d’identifier des compétences transversales pour déterminer des aires de mobilités permettant de la visibilité sur les évolutions dans les emplois.

Les aires de mobilité ont pour finalité de permettre à un salarié exprimant le souhait de changer d’emploi de pouvoir savoir quelles sont les compétences transversales qu’il a acquises et qui pourront lui permettre dans le cadre d’une mobilité volontaire de postuler dans des emplois mobilisant celles-ci.

La définition des aires de mobilité des emplois pour une famille professionnelle de l’organisme sera réalisée en 2021.

Article 3 - Faire de la GPEPP une démarche partagée

3.1 Rôle des managers dans la GPEPP

Des actions seront engagées afin d’accompagner au mieux les managers pour renforcer leur savoir-faire en matière de développement des compétences de leurs collaborateurs.

Ces actions pourront se traduire par :

• L’accompagnement sur les moyens de mise en œuvre de la GPEPP (recrutement, EAE, EP, détection des potentiels….),

• La réalisation d’un plan de développement des compétences co-construit,

• Une participation sur les thèmes issus de l’accord GPEPP.

3.2 Mieux connaître, pour l’ensemble des salariés, la GPEPP dans notre organisme et mettre en place des actions de communication

Cet objectif se concrétisera par :

• La mise en place d’un plan de communication sur la GPEPP,

• La mise en œuvre d’un lexique commun autour de la notion GPEPP,

• La mise en place d’un plan de communication sur les outils d’accompagnement à la mobilité : définition, utilité et modalités.

Pour ce faire, des actions de sensibilisation/information seront menées auprès de l’ensemble des collaborateurs, évaluées en termes de satisfaction du personnel notamment à travers le BSI et feront l’objet d’un bilan annuel.

Article 4 - L’évaluation de la mise en œuvre de la GPEPP

4.1. Mise en place d’indicateurs pour le suivi de la mise en œuvre

4.1.1. Partie recrutement

Les indicateurs seront les suivants :

• Existence d’un plan de recrutement et nombre de mises à jour de ce plan,

• Nombre de tuilages réalisés selon les modalités décrites,

• Taux de personnes de retour d’absence de longue durée n’ayant pas bénéficié du dispositif,

• Taux de satisfaction sur les bilans de personnes de retour d’absence de longue durée,

• Taux de retour sur entretien par l’un des membres du jury,

• Pourcentage de salariés candidats ou non parmi ceux qui ont exprimé un souhait de mobilité.

4.1.2. Partie sur le développement des compétences et des parcours

Les indicateurs de formation retenus sont :

• Suivi des dépenses de formation,

• Suivi des formations validées mais non mises en œuvre sur l’année,

• Suivi des personnes sans formation depuis plus de 5 ans,

• Non-discrimination dans l’accès à la formation :

  • Taux d’accès des personnes ayant un handicap en comparaison avec leur représentation dans l’organisme,

  • Taux d’accès des personnes de plus de 55 ans en comparaison avec leur représentation dans l’organisme,

  • Taux d’accès des femmes en comparaison avec leur représentation dans l’organisme.

4.1.3. BOE

L’efficacité du dispositif est mesurée annuellement au travers de 4 indicateurs suite à l’enquête questionnaire réalisée 6 mois après la fin de l’accompagnement :

• Indicateur de réalisation: mesure du nombre de personnes ayant réalisé un accompagnement BOE.

• Indicateur de satisfaction globale: mesure de la satisfaction des salariés par rapport au dispositif d’accompagnement BOE.

• Indicateur d’efficacité: mesure du taux de mobilité. C’est le nombre de participants BOE qui ont, au bout de leur démarche, changé d’emploi, d’activité ou qui se sont mobilisés à nouveau sur leur emploi (changement de vision de leur situation professionnelle).

• Indicateur d’engagement: mesure du taux de positionnement. C’est le nombre de participants BOE qui se sont mobilisés pour mettre en œuvre leur plan d’action.

Article 5 - Publicité et dépôt de l’accord

Le présent accord sera transmis aux organisations syndicales représentatives présentes dans l’organisme.

Il fera l’objet d’une diffusion auprès du personnel.

Article 6 - Communication de l’accord

L’accord collectif sera transmis à la Direction de la sécurité sociale dans le cadre de la procédure d’agrément des accords locaux conformément à l’article D. 224-7-3 du Code de la Sécurité sociale.

Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité prévues par les dispositions légales auprès de la DIRECCTE, du Greffe du Conseil des prud’hommes, de la base de données nationales.

Article 7 - Durée de l’accord

Cet accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.

Afin de veiller à la bonne application du présent accord, les parties conviennent de se réunir au cours du 1er trimestre de chaque année pour faire un point de situation de l’année précédente et des perspectives. A cet effet, elles étudieront l’impact de ces dispositions, ainsi que les éventuelles modifications à apporter au présent accord

Article 8 - Entrée en vigueur

Le présent accord s’applique, sous réserve de l’agrément prévu par le Code de la Sécurité Sociale.

Fait à Montpellier, le 18 Mars 2021

La Direction

Pour les organisations syndicales

Pour le syndicat CFTC

Déléguée syndicale

Pour le syndicat SNADEOS - CFTC

Délégué syndical

Pour le syndicat CGT

(pas de signature)

Pour le syndicat FO

Déléguée syndicale

Pour le syndicat SNFOCOS

Délégué syndical