ACCORD D’ENTREPRISE SUR LA GESTION DES EMPLOIS

ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

Entre les soussignÉs :

La Direction Générale de Bouygues Immobilier (UES),

Société par Actions Simplifiée (SAS) au capital 138.577.320 Euros, dont le siège social est situé 3 boulevard Gallieni, 92445 Issy-les-Moulineaux, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 562 091 546 et représentée par Monsieur Philippe SIGNE, Directeur des Ressources Humaines,

D’une part,

Et

Le Syndicat Force Ouvrière du Groupe Bouygues (FOB), domicilié 1 avenue Eugène Freyssinet, 78061 Saint-Quentin-en-Yvelines cedex, représenté par XXX, Déléguée Syndicale,

Le Syndicat National CFTC du Groupe Bouygues (CFTC), domiciliée 1 avenue Eugène Freyssinet, 78061 Saint-Quentin-en-Yvelines cedex, représentée par XXX, Délégué Syndical,

D’autre part.

ci-après dénommés les partenaires sociaux

SOMMAIRE

SOMMAIRE 2

PRÉAMBULE 3

TITRE 1 – LES ACTEURS DE LA GEPP 4

TITRE 2 – LE DISPOSITIF DE LA GEPP 5

Chapitre 1 – Le recrutement 5

1. La politique de recrutement 5

2. Poursuivre notre politique de recours aux stages, contrats en alternance et contrats temporaires 5

Chapitre 2 – Engager les collaborateurs par une intégration complète 6

Chapitre 3 – Fidéliser les collaborateurs avec des parcours professionnels structurés 7

1. Définition et articulation des metiers 7

2. Une politique de formation ambitieuse 7

3. Des parcours professionnels construit avec les collaborateurs 11

4. Une gestion des talents 13

5. Les mesures facilitant les mobilités 14

6. Attention portée au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilites syndicales 16

Chapitre 4 – Accompagnement de fin de carrière 17

1. Accompagnement au départ à la retraite : bilan retraite 17

2. Retraite progressive 18

3. Formation 18

TITRE 3 - PILOTAGE ET SUIVI DE L’ACCORD 19

Chapitre 1 : Commission de suivi 19

Chapitre 2 : L’entrée en vigueur, la durée, la révision 20

1. La date d’entree en vigueur et la duree 20

2. La révision 20

Chapitre 3 – Dépôt de l’accord 20

ANNEXE 21

Il est convenu et arrÊtÉ ce qui suit :

PRÉAMBULE

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (dite GEPP) est une démarche qui a pour objet de permettre à l’entreprise, en fonction de sa stratégie, du contexte de marché dans lequel elle évolue, ainsi que des prévisions envisagées à court, moyen et long termes, de mieux anticiper ses besoins en termes d’emplois (effectifs) et de compétences (expertises, aptitudes, qualités professionnelles, expériences).

XXX

Dans un tel contexte, la démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est d’autant plus utile qu’elle peut permettre à l’entreprise de soutenir sa stratégie en développant sa capacité à être agile et à s’adapter rapidement aux évolutions de son environnement.

La stratégie de Bouygues Immobilier s’articule aujourd’hui autour des 7 axes et 3 projets structurants suivants :

• Expérience client

• Expérience collaborateur

• Excellence produit

• Exigence RSE et impact positif

• BIM

• Nouvelles offres

• Rénovation et Réhabilitation

Et les 3 projets structurants :

• Développement

• Programme

• Produit

Dans l’esprit des signataires du présent accord, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels répond ainsi à plusieurs objectifs :

 

D’une part, permettre à l’entreprise :

• de prendre toutes les dispositions permettant de préserver l’emploi,

• de conserver et développer en permanence les compétences, les savoir-faire et les capacités d’adaptation de ses collaborateurs,

• de mettre en oeuvre sa stratégie et son organisation en vue de garantir la qualité de ses produits/services et la satisfaction de ses clients, d’innover et se différencier, et ainsi de rester compétitive pour assurer son activité à venir.

D’autre part, permettre à chaque collaborateur de l’entreprise :

• de s’adapter au changement avec l’aide de l’entreprise,

• de se projeter dans l’avenir et d’être acteur de son parcours professionnel,

• d’avoir une visibilité sur son parcours professionnel et sur les outils et les accompagnements mis à sa disposition pour évoluer et progresser. 

TITRE 1 – LES ACTEURS DE LA GEPP

La démarche de GEPP est une démarche globale d’anticipation qui fait intervenir tous les acteurs de l’entreprise :

• Les collaborateurs

Acteurs à part entière de la GEPP, les collaborateurs participent activement à l’élaboration et à la mise en œuvre de leur propre projet professionnel, notamment au développement de leurs compétences et de leur employabilité.

• Le management

Le management de proximité a également vocation à jouer un rôle essentiel dans la GEPP, il participe à l’identification des besoins en ressources humaines et en compétences, ainsi qu’à l’accompagnement des collaborateurs dans l’élaboration et le suivi de leur projet. Il a également pour mission de favoriser la progression et l’épanouissement des collaborateurs.

• La Direction des Ressources Humaines

Les Responsables des Ressources Humaines, les équipes Recrutement et Formation ont en charge, dans le cadre des orientations arrêtées par la Direction Générale, la mise en place et la conduite de la GEPP.

• La Direction Générale

La Direction Générale ainsi que les comités de direction de chaque activité de l’entreprise définiront, dans leurs domaines respectifs et à partir de la stratégie de l’entreprise, les orientations générales en matière de GEPP et les plans d’actions qui en découlent. A ce titre, ces comités pourront être amenés à intervenir lors des commissions de suivi GEPP afin d’évoquer les stratégies de leur Direction et les évolutions envisagées dans leurs métiers.

 

• Les Instances Représentatives du Personnel

Le Comité Social et Economique (CSE) sera régulièrement informé et le cas échéant consulté sur la mise en œuvre de la GEPP.

• Les formateurs internes

Les formateurs internes interviennent de manière volontaire et occasionnelle dans la conception et/ou le déploiement d’actions de formation en lien avec leur expertise métier, selon les besoins définis par l’entreprise.

Ils sont accompagnés par l’équipe formation dans leur montée en compétences par des évènements collectifs (Université des formateurs internes) et/ou des actions de développement individuel (exemple : formation de formateurs, prise de parole en public..).

TITRE 2 – LE DISPOSITIF DE LA GEPP

Chapitre 1 – Le recrutement

La politique de recrutement

Dans le cadre de sa politique de recrutement, Bouygues Immobilier privilégie les mobilités et les évolutions au sein des équipes, notamment pour favoriser le développement des parcours professionnels.

Quand les solutions de mobilités internes ne permettent pas de répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise, la cellule de recrutement devient l’acteur dédié de ces recrutements.

En effet, afin d’apporter la meilleure réponse aux recrutements, cette cellule a pour enjeux de réaliser une veille notamment sur les profils « cœur business », analyser le marché, développer un vivier sur les fonctions en tension.

Elle pourra se faire accompagner par un réseau de chasseurs implantés localement pour les profils qui le nécessitent.

Les recrutements externes devront respecter les principes de nos accords d’entreprise tout particulièrement sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et la mixité.

Poursuivre notre politique de recours aux stages, contrats en alternance et contrats temporaires

L’Entreprise confirme sa volonté de poursuivre ses relations avec les écoles avec pour objectif de faciliter le recrutement de jeunes talents en développant un réseau efficace au niveau des écoles.

Dans ce cadre, l’entreprise continuera de promouvoir le recours aux contrats en alternance dans les domaines stratégiques de l’entreprise, notamment les activités « cœur business », en croissance et les métiers où nous avons des besoins de recrutements de collaborateurs en CDI ou CDD.

Par ailleurs, l’entreprise continuera de recourir au stage dès que cela sera possible et opportun.

Le Groupe Bouygues compte de nombreux partenariats avec des écoles et Bouygues Immobilier possède également cette ambition.

Le recours à des CDD et contrats de travail temporaire (intérim) devrait par ailleurs rester peu significatif, employés pour remplacer des salariés absents ou pour faire face à des accroissements temporaires d’activités, en fin d’année notamment.

Chapitre 2 – Engager les collaborateurs par une intégration complète

Les parties au présent accord attachent une attention particulière à l’intégration des nouveaux collaborateurs qui est aujourd’hui un incontournable de l’expérience collaborateur et qui contribue à la fidélisation des équipes.

Ce processus est essentiel pour accompagner le nouveau collaborateur, pour l’engager dès son arrivée par une démarche d’intégration complète, réinventée, dont les objectifs sont de:

• Accompagner en amont, entre la promesse d’embauche et l’arrivée effective du collaborateur, en lui transmettant notamment du contenu sur Bouygues Immobilier,

• Informer et guider dès les premiers jours et pendant les premiers mois : l’onboarding,

• Remettre le manager au cœur de son rôle d’accompagnant dans la montée en puissance progressive de son collaborateur.

Chaque nouveau collaborateur disposera d’un parcours d’intégration construit sur mesure et piloté par son responsable hiérarchique et participera à un séminaire d’intégration.

Cette intégration à plusieurs niveaux se déroule comme suit :

• Une intégration des collaborateurs au sein de leur environnement de travail :

  • Un dispositif local à la main du manager et en lien avec le responsable RH,

  • fiche du parcours d’intégration préparée au préalable, et remise par le manager,

  • Des outils à la disposition du manager :

    • Le livret d’accueil BI (digitalisé sur Kiosque et envoyé par mail à tout nouveau collaborateur)

    • Le tutorat,

    • L’entretien avec les principaux interlocuteurs,

    • La découverte du terrain,

    • Etc…

• Un séminaire d’intégration : nouvelle version

L’entreprise souhaite relancer et amplifier son séminaire d’intégration en réadaptant le programme et la durée associée.

L’ambition de ce séminaire sera de présenter la stratégie de l’entreprise mais également de sensibiliser nos nouveaux collaborateurs à notre politique RSE.

• Un parcours de formations e-learning

Il est mis à la disposition des collaborateurs des modules clés et / obligatoires sur notre plateforme BI LEARN.

Chapitre 3 – Fidéliser les collaborateurs avec des parcours professionnels structurés

La fidélisation des collaborateurs tout au long de leur carrière passe par la place que l’on leur donne au sein de l’entreprise. L’humain doit être au cœur et pour cela Bouygues Immobilier doit être une entreprise dans laquelle il fait bon travailler, où les rôles et les responsabilités sont clairs, qui assure une formation d’excellence et promeut la mixité à tous les niveaux.

Définition et articulation des metiers

La définition des responsabilités de chaque métier, l’articulation des métiers entre eux et le renforcement des interactions entre les collaborateurs constituent un levier d’épanouissement professionnel des collaborateurs. Pour cela, un travail particulier est mené sur la filière programme et développement, qui va se décliner en plusieurs grandes actions :

• Définir les responsabilités de chaque métier en apportant de la clarification sur les responsabilités et en réunissant l’ensemble des missions du programme.

• Redéfinir les appellations métiers pour donner plus de cohérence avec les responsabilités et rendre les fonctions plus attractives.

• Concrétiser ces responsabilités dans des fiches de poste afin de clarifier et de formaliser les missions et les activités exercées par chaque collaborateur.

• Adapter les profils aux fiches de poste, notamment par des programmes de formation adaptés aux attentes de l’entreprise sur ces profils.

• Redéfinir l’articulation entre les métiers dans le management d’un programme afin que les interactions entre les différents interlocuteurs d’un programme soient claires.

L’ensemble de ces actions est essentiel et contribue aux succès des opérations.

Une politique de formation ambitieuse

La formation professionnelle est un dispostif essentiel d’accompagnement des collaborateurs dans leur montée en compétence. La politique de formation doit leur permettre de s’adapter aux transformations de leur entreprise et des métiers et de les engager de manière entière dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

a. Filières opérationnelles

• Le programme

Il est ressorti de l’analyse de l’organisation de la filière programme que le découpage des missions du management de programme engendrait un manque d’objectifs communs et partagés, qui conduisait à plusieurs dysfonctionnements sur nos opérations, notamment en matière de qualité et de coordination des équipes.

Dans le cadre des réflexions du Comex, un nouveau schéma de fonctionnement opérationnel du Programme sera proposé.

Le nouveau parcours de formation « Programme » BI est bâti autour de l’objectif de redonner à la filière programme la responsabilité opérationnelle pleine et entière de chaque opération, de clarifier chaque fonction et de réunir les équipes programmes dans une optique de responsabilisation des acteurs et de développement professionnel.

• Le développement

Un des projets structurants de la stratégie de Bouygues Immobilier est la relance du développement avec l’objectif d’être toujours plus performant et permettre à Bouygues Immobilier d’attirer, fidéliser, professionnaliser​ et motiver​ ses collaborateurs.

​Pour cela, l’entreprise entend refondre le cycle de formation de nos développeurs et ainsi donner de la visibilité aux collaborateurs en mettant à leur disposition un véritable parcours de formation.

• Académie client

L’Académie client ambitionne de donner les clés pour accompagner au quotidien nos clients dans une relation sur le long terme. Elle a pour finalité de délivrer notre promesse, tenir nos engagements et faire de l’expérience client et utilisateur une expérience positive pour être le promoteur de confiance.

L’académie client forme ses collaborateurs aux évolutions de leurs métiers et les accompagne sur l’ensemble des sujets liés au « Client ».

• Ecole des Ventes

L’Ecole des ventes offre un parcours de formation spécifique à la filière commerciale avec pour enjeux de permettre à notre force de vente :

• De se démarquer de la concurrence,

• D’uniformiser ses pratiques,

• D’accroitre son expertise,

• D’accompagner les managers dans le pilotage de leur équipe et de la performance commerciale.

b. Filières « régaliennes »

Les Filières « régaliennes » sont, les finances, les ressources Humaines, le juridique, la communication et la transformation digitale et SI.

Les fonctions de ces filières bénéficient de formation au cas par cas après échanges et recueil des besoins exprimés par les collaborateurs notamment lors de l’entretien annuel et par les managers de Direction.

c. Compétences transverses

• Parcours de management

L’évolution constante du marché, la nécessité d'adopter des organisations plus agiles et transversales, la digitalisation de l'espace de travail (ex : travail à distance, …) amènent un changement de posture et accroient la nécessité de conforter les compétences en management.

Tout d’abord, le management doit incarner les valeurs de l’entreprise les valeurs de Bouygues Immobilier : RESPECT & AUDACE, 2 valeurs pour être fiers de travailler ensemble chez BI.

Afin d’accompagner les managers dans leur rôle, une formation management sera mise en œuvre pour les managers en devenir, les jeunes managers et managers expérimentés, afin de les former de manière distincte et évolutive.

Les réflexions autour de la définition du nouveau parcours de management sont notamment guider par la volonté de :

• Formaliser le nouveau Standard BI et mettre en place un socle commun d’outils de base,

• Mettre en place un cursus progressif en trois niveaux, accompagnant les managers dans leur prise de responsabilité,

• Mettre en place un cursus parallèle LEADERSHIP, à destination des collaborateurs experts ou manageant en mode projet,

• Mettre en place de nouvelles routines managériales,

• Mettre à disposition des outils individuels.

• Outils digitaux

Conscientes de l’accélération de la digitalisation, les parties au présent accord ont souhaité mettre en lumière l’importance de se former aux outils digitaux mis à disposition par l’entreprise.

Les équipes de la Transformation Digitale ont mis en place BICOOL, une plateforme dédiée aux outils collaboratifs. BICOOL contient un grand nombre de tutoriels, fiches pratiques, nouveautés dédiées aux outils collaboratifs.​​​​​

Par ailleurs, afin d’accompagner les collaborateurs et les équipes, les équipes de la Transformation Digitale proposent de les former aux outils et mettent à disposition une communauté Yammer BI COOL.

d. Les nouvelles compétences en lien avec l’évolution des métiers

• Sensibilisation à la politiques – climat – bas carbone et biodiversité

Notre stratégie d’entreprise s’inscrit pleinement dans le respect et la protection de notre environnement.

Notre ambition est claire et forte :

« BOUYGUES IMMOBILIER s’engage à être l’acteur du changement nécessaire et profond des façons d’imaginer et de réaliser la ville. Une ville belle et respectueuse de notre planète, où les femmes et les hommes vivent en harmonie. La vie commence ici »

Pour cela, Bouygues Immobilier s’impose des objectifs ambitieux d’impact RSE – environnementaux et sociétaux – à toutes les étapes du fonctionnement de l’entreprise et sur toutes nos opérations.

Les parties sont conscientes que les premiers ambassadeurs sont les collaborateurs et qu’il est essentiel qu’ils soient sensibilisés, informer et former sur les enjeux et les actions de Bouygues Immobilier en matière de RSE, de biodiversité, de climat et de notre politique carbone.

Pour ce faire, Bouygues Immobilier souhaite mettre en place place un parcours Bas Carbone et lancera dès début 2022 un parcours Biodiversité.

Le développement de notre impact positif et durable doit être accessible à l’ensemble des collaborateurs.

• BIM

Bouygues Immobilier ambitionne d’accélérer la transition vers une entreprise totalement digitale en 2024. L’impact du BIM sur nos manières de travailler va nécessiter une montée en compétences de l’ensemble des métiers concernés, notamment la direction de l’ingénierie puis les opérationnels.

Les parcours de formation des filières métiers seront adaptés pour prendre en considération ces nouvelles pratiques et une action de sensibilisation sera mis en œuvre pour accompagner les collaborateurs.

• Réhabilitation

Dans sa stratégie, Bouygues Immobilier s’engage sur le marché de la rénovation et de la réhabilitation afin d’être un acteur pouvant apporter une réponse aux problématiques de renouvellement de transformation de la ville en minimisant les impacts négatifs (moins de pollution carbone, moins d’étalement...).

Dans le cadre de la création de cette nouvelle activité, Bouygues Immobilier doit se doter de nouvelles compétences spécifiques en ingénierie, juridique et fiscale.

Bouygues Immobilier apportera les réponses nécessaires en matière de formation.

e. Plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences s’inscrit dans le cadre des orientations de la formation professionnelle en rassemblant l’ensemble des actions de formation collectives et individuelles. Il a pour objectif de favoriser l’acquisition des compétences nécessaires à l’accompagnement de la stratégie de l’entreprise, l’accompagnement des évolutions des métiers, des méthodes, des technologies, le maintien et le développement des savoirs.

Plus précisément, le plan de développement des compétences regroupe l’ensemble des actions de formation mises en place à l’initiative de l’employeur à partir des axes stratégiques de développement des compétences, des actions de formation obligatoires, des besoins collectifs de formation exprimés par les Directions métiers et des besoins individuels de développement des compétences identifiés durant les entretiens professionnels entre managers et collaborateurs.

La formation doit également permettre aux collaborateurs d’anticiper les prochaines étapes de leur parcours professionnel et de se former en conséquence.

En complément des actions mises en place par l’entreprise, plusieurs dispositifs existent et permettent à chaque salarié d’être acteur de son propre développement.

f. Accès permanent et autonome à la formation et au développement des compétences 

L'investissement de l’entreprise en matière de formation ne peut se suffire à lui seul et il appartient à chaque collaborateur, en co-responsabilité, avec l’aide de l’entreprise et de son manager, d'organiser son auto-apprentissage et de son développement professionnel.

Les collaborateurs doivent se montrer acteurs du développement permanent de leurs compétences.

C’est pourquoi, la mise à disposition de modules de formation à la demande sur notre plateforme digitale BI Learn poursuivra son développement pour faciliter un accès à la formation au bon moment pour le collaborateur et d’où il le souhaite, afin qu’il soit véritablement acteur de sa formation.

Dans ce cadre, l’entreprise a souhaité faire évoluer sa plateforme en changeant la plateforme LMS (Learning Management Systems) afin de permettre notamment aux équipes de pouvoir « pousser » des contenus de formations auprès des collaborateurs en lien avec leurs fonctions et leurs missions.

Cette nouvelle plateforme permettra de donner au collaborateur une visibilité sur ses temps forts tout au long de l’année et de proposer aux collaborateurs une offre de contenus en ligne à découvrir ou redécouvrir quand il le souhaite.

Cette plateforme offrira un nouvel outil d’accompagnement aux managers et RH en leur permettant de piloter la formation de leurs collaborateurs.

Des parcours professionnels construit avec les collaborateurs

Le collaborateur est l’acteur central de la construction de son propre parcours professionnel.

Les entretiens représentent pour le collaborateur un moment de réflexion et de dialogue avec son manager et au besoin sa DRH, sur les conditions d’exercice de son emploi, ses besoins en formation, ses souhaits d’évolution éventuels et ses axes de développement.

Les parties s’accordent sur l’importance d’accompagner chaque collaborateur dans son parcours de carrière en mettant à sa disposition différents outils, étant précisé que ceux-ci peuvent évoluer au gré des besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs.

1. Entretiens annuels

L’entretien annuel est un moment d'échanges privilégiés entre le collaborateur et son manager, qui se déroule a minima une fois par an au premier trimestre.

En 2021, un nouveau format 100% digital et accessible sur BI&me, la nouvelle plateforme RH a été mis en œuvre.

Cet entretien annuel a été remanié en 2 temps forts : une première partie sur la performance pour évaluer l’atteinte des objectifs de l’année écoulée et fixer les objectifs de l’année qui démarre, et une seconde partie sur les compétences et le parcours professionnel du collaborateur.

Par ailleurs, une nouvelle étape de préparation, en amont de l’entretien, permet au collaborateur de s’auto-évaluer sur l’atteinte de ses objectifs et au manager de préparer l'évaluation de ses équipes dans BI&me.

Cet entretien est également l’occasion pour le collaborateur de faire part de ses souhaits en matière de formation.

2. Entretien professionnel

L’entretien professionnel, distinct de l'entretien annuel portant sur le bilan de l’année précédente et les objectifs de l’année à venir, portera sur les perspectives d'évolution professionnelle du collaborateur, notamment en termes de qualification et d'emploi, avec les objectifs suivants :

• Faire un bilan sur les compétences acquises et les compétences à développer ;

• Faire un point sur les évolutions professionnelles souhaitées par le collaborateur, à court et à moyen terme (ex : mobilité fonctionnelle, géographique ou externe), et dans cette perspective, échanger sur les opportunités et les évolutions possibles au sein de l’entreprise, ou plus largement du Groupe, et envisager les accompagnements adaptés dans ce cadre (ex : formation, mises en situation, bilan professionnel plus approfondi, etc.) ;

• Permettre au salarié d’exprimer d’autres besoins en formation et l’orienter le cas échéant.

3. Entretien carrière

Un entretien carrière avec le Responsable RH pourra être sollicité par le collaborateur chaque année au moment de son entretien annuel.

Cet entretien carrière a pour finalité de permettre au collaborateur de rencontrer son Responsable RH et d’échanger avec lui sur son parcours professionnel, son évolution de carrière et sur une éventuelle mobilité fonctionnelle ou géographique.

4. Conseil en évolution professionnelle (CEP)

Le CEP est un service gratuit accessible à tout salarié, visant à :

• Faire le point sur sa situation professionnelle ;

• Comprendre son environnement professionnel ;

• Se repérer dans l’offre de formations ;

• Identifier les financements mobilisables pour son projet ;

• Permettre si besoin le recours au CPF.

Le collaborateur peut s’adresser, selon sa situation, à l’un des opérateurs CEP suivant : Pôle emploi, l’Association pour l’emploi des cadres (Apec), la Mission locale, Cap emploi, un opérateur choisi par France Compétences.

L'organisme avec lequel vous pourrez suivre le CEP dépend de votre situation (salarié, demandeur d'emploi...) et de votre lieu d'habitation.

5. Compte Personnel de Formation (CPF)

CPF est le « Compte Personnel de Formation ». Il peut être utilisé tout au long de votre vie active jusqu’à votre départ à la retraite.

Il permet à tout collaborateur d’acquérir des droits à la formation mobilisables à tout moment et à sa convenance.

Le CPF est alimenté en euros. Pour un travail à mi-temps ou plus, le compte est alimenté à hauteur de 500 € par an dans la limite d’un plafond total de 5000 €. Les droits CPF acquis au titre d’une année sont crédités au plus tard le 30 avril de l’année suivante.

Le CPF peut financer un très large panel de formations comme des actions permettant de Valider les Acquis de l’Expérience (VAE), des bilans de compétences, des formations certifiantes, d’autres dispensées aux créateurs ou repreneurs d’entreprises.

6. Bilan de compétences

Le Bilan de compétences permet de faire un point sur la vie professionnelle du collaborateur, d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles. Il pourra aider à définir un projet professionnel cohérent où valider un projet de formation.

Le collaborateur peut utiliser son CPF pour un bilan réalisé hors temps de travail, dans ce cas il n’a pas à informer l’entreprise. Ce bilan peut également être réalisé en tout ou partie, pendant le temps de travail, le collaborateur doit, dans ce cas, demander l'accord préalable de l'employeur selon les règles propres à l'utilisation du CPF. Lorsque le bilan est réalisé sur le temps de travail, il donne lieu pendant sa réalisation au maintien de la rémunération.

Le Bilan de compétences se déroule auprès d’un organisme agréé qui garantit la totale confidentialité de la démarche. Il s'effectue en trois étapes :

• un entretien individuel pour définir les besoins du collaborateur et présenter les conditions de déroulement du bilan ;

• une phase d'investigation qui permet d'analyser les aptitudes et les centres d'intérêts du salarié ;

• une conclusion avec remise d'un document de synthèse, qui reprend le projet et définit les étapes envisagées pour sa mise en œuvre. Les actions sont conduites, sauf exception, de manière individuelle, et le collaborateur est seul destinataire des conclusions du Bilan.

7. Validation des Acquis d’Expérience (VAE)

La VAE permet d'obtenir une certification grâce à son expérience. Toute personne, quel que soit son âge, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins un an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE. La certification visée peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. Elle doit être inscrite au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Un dossier doit être préalablement constitué pour solliciter une VAE qui est ensuite présenté devant un jury externe à l’Entreprise qui décidera de la validation ou du refus du dossier.

Il est possible de solliciter un accompagnement par un organisme habilité à la VAE pouvant être financé par le Compte Personnel de Formation (CPF). Cet accompagnement permet d’être aidé pour la formulation de l'expérience à valider, la constitution du dossier de validation ainsi que pour la préparation à l'entretien avec le jury.

Une gestion des talents

L’identification, le suivi et le renouvellement des Talents de Bouygues Immobilier représentent un enjeu majeur pour l’avenir de l’entreprise et son développement.

Ainsi, la finalité du Talent Management est de rendre l’entreprise :

• Plus attractive et performante en favorisant la transversalité et la mobilité en identifiant et partageant le vivier de Talents ;

• Plus ambitieuse, agile et innovante en dynamisant les parcours et en augmentant les opportunités de développement afin de renforcer l’employabilité de chacun des collaborateurs.

Le Talent Management constitue une approche intégrée qui se situe en complément de la gestion des ressources humaines.

Cette cartographie met en relief les besoins individuels et les compétences à renforcer. Les axes de progrès sont identifiés, qu’ils soient individuels ou collectifs et précédent la mise en place d’actions de formation dédiées.

C’est dans ce cadre, que Bouygues immobilier entend relancer son Talent Management au printemps 2022, en s’appuyant sur une matrice commune au Groupe Bouygues, la « nine box ».

La talent review se déroule en 3 phases :

Phase 1:

- Identification des talents et des experts (plus objective et homogène),

- Evaluation par rapport à une grille « nine box » (performance et potentiel).

Phase 2:

- Partager la Talent review en CODIR et COMEX et échanger sur la base de la nine box notamment sur les collaborateurs à haut potentiel et à expertise clé pour l’entreprise,

- Piloter par les RH et les managers.

Phase 3:

- Animation des talents et des experts,

- Gestion des parcours professionnels et des mobilités.

Aussi, la mise en place du Talent Management joue un rôle majeur, pour les collaborateurs afin de définir des axes de progrès pour développer au mieux l’ensemble des compétences et pour l’entreprise une connaissance précise des éléments qui la composent.

Les mesures facilitant les mobilités

La mobilité interne participe au développement et à la création des opportunités de carrière pour les collaborateurs.

Bouygues Immobilier souhaite poursuivre son objectif de développement de la mobilité interne en faveur des collaborateurs du Groupe afin de répondre à leurs aspirations et de développer leurs compétences.

Les parties incitent donc les collaborateurs à être acteur de leur parcours, ce qui peut se traduire par des changements de fonctions ou de lieu de travail et donc des mobilités, le tout en concertation avec leur manager et la DRH.

Les outils aidant à l’information et la connaissance de la mobilité interne

La mobilité fonctionnelle ou géographique est régulièrement valorisée sur l’intranet « espace mobilité », ainsi que sur les réseaux, afin de donner de la visibilité aux offres en mobilité.

L’ensemble des collaborateurs ont accès à l’information concernant les postes disponibles, notamment au niveau du Groupe grâce à l’outil Mobyclic et sur l’intranet de l’entreprise.

Concernant l’interne Bouygues Immobilier, la cellule recrutement communique et informe régulièrement les collaborateurs des postes ouverts par des mails « FLASH MOBILITE ».

Enfin un comité mobilité, animé par les responsables carrières et mobilités au sein du Groupe Bouygues, se réunit trimestriellement afin d’évoquer les postes ouverts et d’examiner les profils des salariés en mobilité. Ce comité a vocation à développer les mobilités inter-métiers avec les entités du Groupe Bouygues.

Le projet de mobilité

Le collaborateur qui fait part de son souhait de mobilité à son manager ou son RH pourra bénéficier de dispositifs pour l’accompagner et faciliter son éventuelle mobilité.

En amont d’une mobilité, dans le cadre d’un projet de mobilité, le collaborateur pourra notamment réaliser :

• des « vis ma vie » : afin d’avoir un aperçu d’un métier en accompagnant sur le terrain un collaborateur.

• Un bilan professionnel « Assessfirst » qui a pour objectifs de :

• Accompagner les collaborateurs :

  • en les conseillant et en les orientant ;

  • en leur donnant de la visibilité sur les orientations possibles ;

  • en développant leurs compétences et par là-même, leur employabilité.

• Faciliter la mobilité en donnant plus de visibilité en interne sur les compétences de nos collaborateurs.

Les mesures d’accompagnement dans le cadre d’une mobilité fonctionnelle

La mobilité professionnelle, également appelée mobilité fonctionnelle, se définit par la prise d’un nouveau poste, de nouvelles fonctions ou de nouvelles responsabilités qui excèdent le simple changement des conditions de travail. Elle peut notamment entraîner un changement total ou partiel de métier, fonctions ou missions, la nécessaire acquisition de nouvelles compétences ou expertises, ou encore une modification du niveau de management.

Les parties souhaitent que les collaborateurs soient accompagnés dans ces mobilités, en leur proposant notamment des formations métiers et/ou un accompagnement indidivuel. Le manager tient un rôle central dans cette étape.

L’accompagner dans le cadre d’une mobilité géographique

La mobilité géographique se définit par un changement de lieu de travail hors du secteur géographique d’emploi (dit zone d’emploi) actuel du collaborateur tout en restant au sein du territoire de la France Métropolitaine.

Elle entraîne par principe un déménagement en raison de l’éloignement du nouveau lieu de travail :

• distance d’au moins 50 kilomètres entre le domicile du collaborateur et le nouveau lieu de travail ;

• et temps de trajet aller ou retour d’au moins 1h30 pour se rendre sur le nouveau lieu de travail à partir du domicile du collaborateur concerné.

La mobilité professionnelle intervient dans le développement individuel, gage de pérennité de la performance collective. A ce titre, elle doit être accompagnée.

Conscients de l’impact de la mobilité géographique sur la vie personnelle et familiale des collaborateurs, les parties signataires ont souhaité compléter les dispositifs existants. Ainsi, le présent accord prévoit de nouvelles mesures d’accompagnement qui facilitent la mobilité géographique et l’intégration dans le nouvel environnement du collaborateur mais également de sa famille.

Les mesures d’accompagnement existantes (rappelées en annexe) sont maintenues.

En outre, les parties ont souhaité ajouter un 2^ème jour déménagement (1 jour précédemment) et ouvrir la possibilité au conjoint du collaborateur de bénéficier d’un outplacement d’une durée de 12 mois lorsque la mobilité est à l’initiative de l’employeur.

Naturellement, le collaborateur est accompagné tout au long de ces étapes par le management et les ressources humaines.

Attention portée au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilites syndicales

L’exercice de responsabilités syndicales ou électives s’incorpore pleinement dans le parcours professionnel du salarié et contribue aussi bien à son développement professionnel que personnel. Dans ce cadre, l’entreprise s’engage sur les éléments suivants :

• Évolution professionnelle et rémunération

Les parties rappellent que l’exercice d’un mandat ne doit en aucun cas freiner la progression de la carrière d’un collaborateur exerçant des responsabilités syndicales.

Les augmentations individuelles et les promotions des collaborateurs désignés et/ou élus relèvent du même processus managérial et critères que celui applicable à l’ensemble des collaborateurs : individualisation et sélectivité prenant en compte les réalisations professionnelles et/ou l’évolution du savoir-faire du collaborateur concerné sur tous les domaines de son activité (humain, économique, qualitatif, technique et managérial).

• Évaluation professionnelle

Chaque collaborateur bénéficie d’un entretien annuel d’évaluation avec son manager. Cet entretien se déroule dans les mêmes conditions pour tout collaborateur. Il prend en considération les compétences et l’activité déployées par chaque collaborateur dans le cadre de son activité professionnelle.

Les missions réalisées dans le cadre de l’exercice d’un mandat syndical ou de représentant du personnel peuvent également être évoquées, si le collaborateur concerné le souhaite, pour identifier et valoriser les compétences acquises dans ce cadre.

• Formation

Les collaborateurs titulaires d’un mandat syndical ou de représentant du personnel reçoivent, comme tout collaborateur, la formation nécessaire à leur adaptation et leur évolution professionnelle, et ce dans la cadre du processus applicable à l’ensemble des collaborateurs. Ils disposent, dans les mêmes conditions que l’ensemble des collaborateurs, de la faculté d’accéder aux différentes formations leur permettant d’entretenir ou de développer leurs compétences et leur potentiel professionnel.

• Acquisition et certification des compétences acquises au titre du mandat

Il est rappelé que la loi du 17 août 2015 (Rebsamen) prévoit qu’une liste de compétences correspondant à l'exercice d'un mandat d'un représentant du personnel ou d'un mandat syndical soit établie par les Ministres chargés du travail et de la formation professionnelle. Ces compétences seront inscrites dans un répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) et seront enregistrées en blocs de compétences. Ce dispositif pourra notamment permettre aux intéressés d'obtenir une qualification dans le cadre d'une demande de Validation des Acquis de l'Expérience (VAE).

• Entretien de fin de mandat

Les parties rappellent que lors de la fin de l’exercice d’un mandat syndical, un entretien avec la Direction des Ressources Humaines peut être réalisé à la demande du collaborateur concerné.

Chapitre 4 – Accompagnement de fin de carrière

Les parties sont conscientes que la fin de carrière est une période qui nécessite un accompagnement particulier pour les collaborateurs.

Accompagnement au départ à la retraite : bilan retraite

Afin d’aider les collaborateurs à reconstituer leur carrière et calculer leurs futures pensions de retraite, que ce soit celle du régime général ou encore du régime complémentaire, un Bilan Retraite individualisé réalisé par un prestataire extérieur spécialisé dans ce domaine, sera accessible aux collaborateurs. Chacun étant acteur de sa carrière professionnelle, ce Bilan Retraite a pour objectif de renseigner le collaborateur sur ses droits et lui permettre de prendre les décisions les plus adaptées par l’intermédiaire d’un interlocuteur unique.

Cette prestation externalisée comprend :

• La reconstitution de carrière : le prestataire contacte les différentes caisses de retraite auxquelles le collaborateur a cotisé, récupère les droits qui y sont enregistrés, les analysent et détecte les éventuelles erreurs ou anomalies ;

• La régularisation des éventuelles périodes manquantes ou incomplètes ;

• Le calcul de l'âge et la date auxquels le collaborateur pourra liquider sa pension de retraite « taux plein » ;

• Le calcul précis du montant des pensions, avec une projection du montant en fonction de l’année de départ à la retraite ;

• Le calcul de la surcote ou de la décote des pensions.

Conditions d’accès au dispositif :

• Etre âgé(e) de 58 ans et plus ;

• Avoir au moins 1 an d’ancienneté ;

• Accepter le cofinancement de la prestation entre l’employeur et le collaborateur : le collaborateur utilisera 2 jours de la section monétisable du CET (Compte Epargne Temps) pour bénéficier de ce bilan.

Ce dispositif de prise en charge est limité à une seule prestation par collaborateur.

Retraite progressive

Les collaborateurs en âge de liquider leur pension de retraite et désirant poursuivre leur activité professionnelle en aménageant leur durée du travail jusqu’à l’obtention du taux plein de leur retraite ou de se constituer une surcote, pourront solliciter le bénéfice d’un dispositif de retraite progressive.

Ce dispositif permet de cumuler :

• une activité salariée à temps partiel (ex : 80%) avec la rémunération correspondante ;

• une partie de la pension de retraite de base et complémentaire pour la part non travaillée (ex : 30% de la pension en cas de réduction de l’activité allant de 20 à 40%) ;

• tout en continuant à acquérir des droits à retraite sur la part du temps travaillé.

Afin de prendre en compte les aspirations personnelles de chacun et de préserver la motivation et l’épanouissement professionnel jusqu’au départ effectif à la retraite, la prolongation de l’activité professionnelle peut être conciliée avec un aménagement de la fin de carrière.

En supplément de ce dispositif légal de retraite progressive, Bouygues Immobilier propose à ses collaborateurs d’opter pour un maintien des cotisations retraite sur la base d’un temps plein.

Le cas échéant, cette option (facultative) leur permettra de cumuler :

• une activité salariée à temps partiel (ex : 80%) avec la rémunération correspondante ;

• une partie de la pension de retraite de base et complémentaire pour la part non travaillée (ex : 30% de la pension en cas de réduction de l’activité allant de 20 à 40 ;

• tout en continuant à acquérir des droits pour la retraite sur la base du temps de travail initial (ex : 100%).

Ce dispositif permet au collaborateur de minimiser l’impact du temps partiel sur sa rémunération tout en préservant et/ou favorisant ses droits futurs à retraite.

Formation

Les parties à l’accord ont souhaité mettre à disposition des collaborateurs en fin de carrière une formation afin de les aider à préparer leur retraite.

Fomation : Bien vivre sa retraite

Cette formation a pour ambition de permettre au collaborateur d’ :

• Aborder la retraite avec plus de quiétude,

• Avancer dans la concrétisation de son projet personnel de retraité,

• Entretenir son capital santé,

• Acquérir une meilleure connaissance des dispositions concernant son patrimoine.

Par ailleurs et conformément aux dispositions légales, nous proposons aux collaborateurs en fin de carrière une sensibilisation aux gestes qui sauvent.

Formation : Sauveteur secouriste formation initiale

Cette formation est notamment proposée au collaborateur qui est en fin de carrière afin de lui permettre :

• D’acquérir les connaissances de bases en matière de prévention et de secourisme pour protéger ou secourir toute personne au sein de l'entreprise.

• D’être capable d'intervenir sur un lieu d'accident, de secourir la victime et préparer l'arrivée des secours.

TITRE 3 - PILOTAGE ET SUIVI DE L’ACCORD

Chapitre 1 : Commission de suivi

Les parties sont convenues de la mise en place d’une commission de suivi de l’accord, réunissant la Directions et les Représentants désignés par chaque organisation syndicale signataires.

Les parties conviennent qu’un premier bilan sera réalisé 6 mois après la date de mise en œuvre du présent accord, puis une fois par an.

A cette occasion, seront notamment étudiés les indicateurs suivants :

Thématique	Indicateurs
Recruter	Sur l’année N-1 : Nature des recrutements (âge, genre, métier, …) Nombre d’alternants / stagiaires et taux de transformation
Intégrer	Suivi de la mise en œuvre Nombre de collaborateurs
Formation	Evolution de l’offre de formations et investissements réalisés sur l’année N-1
Talent Management	Suivi de la mise en œuvre du nouveau process de talent management
Parcours pro	Sur l’année N-1 : Nombre d’entretiens carrière
Mobilité	Sur l’année N-1 : Nombre de mobilités BI et Groupe BY
Fin de carrière	Sur l’année N-1 : Nombre de formations et nombre de départs à la retraite

Chapitre 2 : L’entrée en vigueur, la durée, la révision

La date d’entree en vigueur et la duree

Le présent accord, applicable à l’UES Bouygues Immobilier et conclu pour une durée de 3 ans, entrera en vigueur à compter 1^er janvier 2022.

La révision

Le présent avenant pourra faire l’objet d’une révision par l’employeur et les Organisations Syndicales habilitées, conformément aux dispositions légales.

Toute demande de révision sera notifiée à chacune des autres parties signataires. Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai de trois mois à partir de l’envoi de cette notification, les parties devront s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.

Chapitre 3 – Dépôt de l’accord

Le présent accord fera l'objet d’un dépôt sur le site de télé-procédure du Ministère du Travail et du secrétariat du greffe du conseil de prud’hommes compétent dans les conditions légales en vigueur par la Direction.

Dans le cadre des dispositions de l’alinéa 2 de l’article L.2231-5-1 du Code du travail et au regard de la confidentialité de certaines dispositions, les parties conviennent de publier partiellement le présent accord et de ne pas faire figurer les dispositions en lien avec la rémunération.

Fait en 4 exemplaires originaux à Issy-les-Moulineaux, le 17 décembre 2021

Pour la Direction Générale,

XXX

Directeur des Ressources Humaines

Pour le Syndicat Force Ouvrière Pour le Syndicat National CFTC

du groupe Bouygues (FOB) du groupe Bouygues (CFTC)

XXX, XXX

Déléguée syndicale Délégué syndical

ANNEXE

Mesures d'accompagnement de votre mobilité (en vigueur au 31.10.2021)