Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES" chez BOURGEY MONTREUIL SIDERURGIE LORRAINE BM SIDERURGIE LORRAINE

ACCORD RELATIF

à la GESTION PREVISIONNELLE

des EMPLOIS et des COMPETENCES

BM Sidérurgie Lorraine

ANONYMISE

Entre :

La société BM Sidérurgie Lorraine représentée par Madame ,

d’une part,

Et,

Les Organisations Syndicales du périmètre, représentées par :

• Madame pour la FNCR

• Monsieur pour la C.G.T.,

Mandatés à cet effet

d’autre part.

Il est convenu des dispositions suivantes :

SOMMAIRE

1. PREAMBULE 4

1ère PARTIE : PRINCIPES GENERAUX de L’ACCORD G.P.E.C. 6

1. OBJECTIFS de la G.P.E.C. 6

2. INFORMATION et CONSULTATION de la DUP sur les orientations stratégiques de l’ENTREPRISE 6

3. MOYENS MIS en ŒUVRE pour l’ANALYSE des EVOLUTIONS des EMPLOIS 7

3.1. L’observatoire des métiers au sein de la branche 7

3.2. Elaboration et mise à jour des fiches emploi repère au niveau de la Lob 7

2^ème PARTIE  : Les DISPOSITIFS de la G.P.E.C. 8

1. INTEGRER de NOUVEAUX COLLABORATEURS 8

1.1. Favoriser l’alternance et l’apprentissage 8

1.2. Professionnaliser la fonction tutorale 8

1.3. Les Parcours Professionnels pour améliorer l’intégration des collaborateurs 9

. 9

1.3.1. Guide accueil et Intégration du personnel sédentaire 9

1.3.2. Procédure d’accueil et d’intégration du personnel roulant de BM Sidérurgie Lorraine 11

2. OUTILS de PILOTAGE des PARCOURS PROFESSIONNELS 11

2.1. Les dispositifs d’accompagnement individuel 12

2.1.1. L’entretien d’évaluation professionnelle 12

13

2.1.3. L’entretien de fin de carrière 14

. 14

2.1.4. La validation des acquis et de l’expérience (VAE) 14

2.1.5. Le bilan de compétence 14

2.1.6. La période de professionnalisation 15

2.1.7. Le compte personnel de formation (CPF) 15

2.1.8. Le congé individuel de formation (CIF) 16

2.2. Les dispositifs d’accompagnement collectifs 17

2.2.1. La people Review 17

2.2.2. Le plan de formation 19

2.2.3. L’enquête STS 20

2.2.4. Formations d’adaptation et d’accompagnement pour faciliter l’accès à un nouveau poste 21

3. ACCOMPAGNER les MOBILITES PROFESSIONNELLES et GEOGRAPHIQUES 21

3.1. Encourager les mobilités au sein de la Lob Road Transport 21

3.2. Accompagner les transformations collectives de l’entreprise : la Gestion Active de l’Emploi 22

3.3. Accompagnement dans un projet professionnel externe au groupe 26

3ème PARTIE : CONDITIONS GENERALES d’APPLICATION 32

de l’ACCORD de G.P.E.C. 32

1. COMMUNICATION auprès du PERSONNEL 32

2. INSTANCE de SUIVI de l’APPLICATION de l’ACCORD 32

2.1. Objectifs et rôles 32

2.2. Composition 32

2.3. Périodicité 32

3. RESPECT des TERMES de l’ACCORD 33

4. DUREE de l’ACCORD 33

5. REVISION de l’ACCORD 33

6. DEPOT de l’ACCORD 33

Fait à Florange, le ……, 33

1. PREAMBULE

Dans un environnement social, économique et technologique en forte transformation, les exigences et les comportements des clients se modifient, notamment en termes d’Appel d’Offres, de durée des contrats et de respect des engagements contractuels.

Aussi l’anticipation et la maitrise de ces contraintes impliquent une connaissance de la stratégie de l’entreprise, des enjeux et des éléments qui participent à sa définition.

A ce titre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences implique un échange avec les partenaires sociaux sur les politiques mises en œuvre par l’entreprise et un accord commun sur les mesures à prévoir pour accompagner les changements.

Cette démarche relève de la responsabilité sociale de l’entreprise qui doit pouvoir conduire les adaptations nécessaires dans la continuité de l’emploi.

Les mesures du présent accord ont pour finalité d’accompagner les salariés dans leur évolution professionnelle, en les aidant à demeurer à leur meilleur niveau de compétences.

Dans ce cadre la société BM Sidérurgie Lorraine partie intégrante de la Lob Road Transport a mis en œuvre une politique de formation et de gestion des emplois par le biais de processus Ressources Humaines tels que l’entretien professionnel, la mise en œuvre de parcours d’intégration, des dispositifs de professionnalisation par la mise en place de contrat de professionnalisation et d’apprentissage, des période de professionnalisation, le développement de la fonction tutorale, la VAE, etc…

Cette politique de gestion des ressources humaines et de formation est notamment fondée sur une stratégie économique qui consiste à tirer nos activités de transport et de logistique d’une logique de compétitivité par les prix vers une logique de compétitivité par la qualité de service, en élevant le niveau de qualification du personnel pour répondre à la complexité croissante des métiers des services.

L’enjeu majeur de cet accord est de structurer et déployer les processus existants pour mettre en place un dispositif complet de G.P.E.C. comprenant notamment des mesures d’accompagnement en matière de formation, de Validation des Acquis de l’Expérience, d’utilisation du Compte Personnel de Formation, de bilan de compétences et d’accompagnement à la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

Le présent accord prend en compte les besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs à la date de la signature et pendant toute la durée de son application.

Par cet accord, l’entreprise entend poursuivre cette politique de développement des trajectoires professionnelles individuelles, en adéquation avec ce que sont aujourd’hui et ce que seront demain les besoins en compétences de l’entreprise et de la Lob ainsi que les attentes des salariés.

A ce titre, 5 lignes directrices majeures guideront les engagements de l’entreprise sur la durée de cet accord, dont la dimension des ressources humaines composante de la Lob et de l’entreprise prend une place déterminante dans les conditions de son succès.

• Investir dans le développement des compétences métiers afin de conforter l’employabilité

• Renforcer les compétences digitales et rendre plus facile l’appropriation des évolutions technologiques

• Faire progresser l’esprit de service dans tous les domaines afin de se démarquer plus favorablement de la concurrence

• Renouveler les pratiques managériales en les adaptant aux nouveaux modes d’organisation du travail, au bénéfice d’approches plus collaboratives

• Faciliter les conditions d’exercice de la mobilité fonctionnelle et géographique

Les dispositions du présent accord sont communes et s’appliquent au sein de l’ensemble des établissements de BM Sidérurgie Lorraine.

Les parties signataires ont retenu comme étant des conditions de réussite de cet accord

• La mise en œuvre d’une communication spécifique auprès des salariés concernant l’ambition, les engagements et les mesures prévus dans cet accord

• La mobilisation des structures de ressources humaines des entreprises dans le respect des engagements concernant les recrutements, la gestion des carrières, la mobilité, la formation professionnelle, les conditions de vie au travail et l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.

• L’implication du management dans la mise en œuvre des dispositions de l’accord assignées à ce rôle

• La qualité des propositions des représentants du personnel et des organisations syndicales au sein des entreprises

• L’engagement des salariés à répondre favorablement aux moyens et aux actions proposées par leur employeur afin d’être pleinement acteurs de leur parcours professionnel et du développement de leur compétence.

  1ère PARTIE : PRINCIPES GENERAUX de L’ACCORD G.P.E.C.

La G.P.E.C. (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est une réflexion stratégique qui s’inscrit dans le développement de l’entreprise. Cette démarche d’ingénierie des ressources humaines consiste à concevoir et à mettre en œuvre de façon anticipée des politiques et des pratiques visant à adapter les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan qualitatif (compétences) que sur un plan quantitatif (effectifs).

1. OBJECTIFS de la G.P.E.C.

La G.P.E.C. comporte une double dimension, collective et individuelle :

• Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif ;

• Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché de l’emploi et de lui permettre d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle.

Ainsi la G.P.E.C. doit notamment permettre d’assurer l’employabilité des salariés en sécurisant les parcours professionnels, en anticipant l’évolution de nos métiers.

Les évolutions des marchés, des technologies, et des organisations conduisent l’entreprise à s’adapter en permanence. Dans le cadre du développement de sa politique de responsabilité sociale d’entreprise, BM Sidérurgie Lorraine et les partenaires sociaux souhaitent :

• Mettre en place une politique proactive de l’emploi en s’appuyant sur les évolutions prévisibles des activités et des organisations ;

• Définir des moyens permettant de satisfaire en permanence l’adéquation des besoins aux ressources et pour ce faire être informés le plus en amont possible des évolutions technologiques et organisationnelles de l’entreprise ;

• Gérer les évolutions de la pyramide des âges ;

• Veiller au maintien de l’employabilité des salariés ;

• Mettre en place les mesures d’accompagnement aidant les salariés à se positionner et à mettre en œuvre les formations et les parcours de transition nécessaires à l’évolution de l’entreprise et à leur évolution personnelle.

2. INFORMATION et CONSULTATION de la DUP sur les orientations stratégiques de l’ENTREPRISE

Cette procédure d’information et de consultation interviendra annuellement.

L’entreprise consultera les membres de la DUP sur les projets économiques de l’entreprise et leurs impacts.

La consultation est double, elle doit porter sur :

• les orientations stratégiques ;

• leurs impacts en termes d’emploi, d’activité, d’évolution des métiers et des compétences, d’organisation du travail et sur le recours à l’intérim.

3. MOYENS MIS en ŒUVRE pour l’ANALYSE des EVOLUTIONS des EMPLOIS

La nécessité pour l’entreprise de faire face aux mutations des métiers et d’anticiper le vieillissement de la population active est incontournable. Elle doit donc veiller à anticiper ses besoins en compétences, à fidéliser ses collaborateurs et attirer de nouveaux collaborateurs vers des métiers qui ne bénéficient pas d’une bonne attractivité. De plus, certains emplois peuvent nécessiter une reconversion professionnelle.

Pour ces raisons, BM Sidérurgie Lorraine souhaite donner aux collaborateurs qui le souhaitent la possibilité de construire un parcours de progression professionnelle ou de mobilité. Ces parcours doivent favoriser un engagement réciproque du salarié et de l’entreprise. Pour renforcer sa connaissance des métiers et la lisibilité en matière d’emploi, l’entreprise s’appuiera sur le rapport annuel de l’observatoire des métiers du transport et de la logistique de la branche (OPTL).

1. L’observatoire des métiers au sein de la branche

Afin d’analyser les impacts des évolutions en matière d’emploi et de compétences et de préparer les collaborateurs à ces évolutions, BM Sidérurgie Lorraine s’appuie sur les travaux de l’OPTL qui apporte de la visibilité sur la politique de l’emploi et l’évolution des métiers dans ses différents secteurs d’activité au travers de la réalisation d’une cartographie des compétences qui permet de définir des emplois repères.

Des compétences transversales communes aux différents emplois sont identifiées de manière à favoriser des passerelles entre les métiers du groupe. Ces travaux s’appuient sur une veille prospective sur les besoins en compétences et sur l’évolution des métiers et des emplois.

Sur la base de cette cartographie, chaque division peut mettre en place un dispositif permettant de décrire les compétences attendues des salariés en fonction des modes d’organisation propres à chacune des entreprises.

L’observatoire des métiers a pour vocation d’apporter une meilleure visibilité sur la transférabilité des compétences des salariés et apprécier l’écart entre ses savoirs et les besoins du poste ciblé.

2. Elaboration et mise à jour des fiches emploi repère au niveau de la Lob

La Direction des Ressources Humaines de la Lob et plus particulièrement le service développement des compétences, en lien avec les services opérationnels ou fonctionnels s’attachent à élaborer et mettre à jour régulièrement les fiches emploi repère de la Lob.

Cette mise à jour permet notamment de prendre en compte les évolutions des emplois et des métiers.

2^ème PARTIE  : Les DISPOSITIFS de la G.P.E.C.

Les outils décrits ci-dessous ont été déclinés sur le périmètre de la Lob et s’inscrivent pleinement dans les dispositions de l’annexe 7 relative à la formation professionnelle et à l’emploi de la convention collective des transports routiers.

Les partenaires sociaux conviennent d’en poursuivre la mise en œuvre au travers du présent accord.

Dans un environnement en constante évolution, le développement des compétences des salariés constitue un enjeu de performance pour l’entreprise et représente également pour le salarié, un enjeu de sécurisation de son parcours professionnel.

1. INTEGRER de NOUVEAUX COLLABORATEURS

1. Favoriser l’alternance et l’apprentissage

L’accueil de collaborateurs sous contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes, en leur permettant d’acquérir une qualification et en favorisant leur accès au monde de l’entreprise.

L’entreprise s’engage à poursuivre l’effort consenti en faveur de l’apprentissage, notamment par le biais de la mise en place d’une pépinière nationale qui permettra d’anticiper et de répondre à nos besoins de recrutement en pérennisant nos savoir-faire vers les jeunes générations.

Dès lors qu’ils ont obtenu leur diplôme et démontré leur motivation à intégrer l’entreprise, les jeunes passant par la voie de l’apprentissage ou de l’alternance, peuvent se voir proposer un contrat de travail.

Par ces démarches l’entreprise participe donc à la démarche de responsabilité sociale de la Lob

2. Professionnaliser la fonction tutorale

Le tutorat est avant tout un engagement personnel, reposant sur le désir du professionnel expérimenté de transmettre son savoir et de participer à l’intégration de nouveaux salariés.

Le maître d’apprentissage ou le tuteur est le premier garant du développement des compétences de l’apprenti ou de l’alternant. Il organise l’activité dans l’Entreprise afin de faciliter l’acquisition des savoirs faire professionnels et assure un suivi personnalisé et formalisé.

L’’entreprise a souhaité structurer les actions tutorales pour accompagner au mieux l’intégration et le développement des compétences des nouveaux collaborateurs ou des salariés en parcours de professionnalisation.

Afin de valoriser les collaborateurs qui s’engagent dans le tutorat, des formations sont systématiquement faites aux nouveaux tuteurs et un guide manager est remis à chacun d’eux.

3. Les Parcours Professionnels pour améliorer l’intégration des collaborateurs

La Lob Road Transport a décidé de professionnaliser le recrutement, l’intégration et le suivi de carrière de ses collaborateurs. Cette décision répond à plusieurs spécificités des métiers du transport et de la logistique: vieillissement de la population active, mutations technologiques ou attractivité de ses métiers.

Dans ce contexte, il est essentiel d’intégrer le mieux possible les nouveaux collaborateurs pour favoriser la transmission des compétences.

Tout nouvel embauché en CDI bénéficie d’un Parcours professionnel s’il n’est pas intégré dans le cadre d’un contrat d’apprentissage ou de professionnalisation.

1. Guide accueil et Intégration du personnel sédentaire

Le parcours d’accueil et d’intégration se décline en 6 étapes :

• Préparer et organiser l’accueil d’un nouveau collaborateur

Le responsable hiérarchique prépare et organise l’accueil du nouveau collaborateur.

Il prévient la Responsable Administration du Personnel de la date d’arrivée du nouveau collaborateur.

Selon le poste, il fait préparer l’espace de travail du nouveau collaborateur (commande d’un équipement informatique, d’un badge, demande d’un accès à la messagerie électronique …) et il informe le service de l’intégration du nouveau collaborateur.

Selon la nature du poste, il planifie le parcours d’intégration (disponible pour la 1^ère semaine d’intégration et par la suite pour le suivi ou la nomination d’un référent).

Le référent doit disposer du temps nécessaire à l’exercice de sa mission, des outils facilitant son rôle et bien connaitre l’environnement du poste de travail du nouveau collaborateur.

Le service RH dans les pôles concernés ou central (selon profil) établit le contrat de travail et prépare le dossier administratif en utilisant les modèles à sa disposition.

• Présentation du site et de l’équipe

Le nouveau collaborateur est pris en charge par le responsable hiérarchique  ou la Responsable Administration du Personnel :

• Présentation du site et informations pratiques sur son fonctionnement (vestiaire, réfectoire, condition d’accès, …) ;

• Présentation aux personnes avec lesquelles le nouveau collaborateur va travailler ;

• Selon le poste, présentation du collaborateur au N+2

Un livret d’accueil est remis à tous les nouveaux embauchés.

Le nouveau collaborateur suit un module d’intégration « bienvenue chez Geodis Road Transport » sur G-Campus dans la semaine suivant son arrivée.

• Présentation des avantages et formalités administratives

Le collaborateur reçoit un livret d’accueil où l’entreprise BM Sidérurgie Lorraine et la LOB lui sont présentés ainsi que certains éléments du statut social collectif.

Les formalités administratives et de paie (mutuelle, prévoyance, PEG/PERCO) sont finalisées et le dossier personnel du collaborateur est complété.

• Présentation de l’organisation

Le responsable hiérarchique, le référent ou la Responsable Administration du Personnel explique au collaborateur l’organisation, les règles de sécurité et de fonctionnement du site, sa place dans l’organisation générale de la BU et du groupe ainsi que les valeurs et la stratégie de la LOB.

• Présentation du poste de travail, explication des objectifs et exigences de son poste

Le responsable hiérarchique ou le référent lui présente son poste de travail et les outils associés. S’il y a lieu, le collaborateur reçoit la tenue de travail correspondant à sa mission.

Le collaborateur a un entretien avec son supérieur hiérarchique qui lui explique sa mission et ses responsabilités (avec remise de sa fiche de poste). Il est informé de la politique STS et du niveau de qualité à fournir à ses clients internes et externes. Les objectifs de son entité et de son équipe lui sont présentés.

Le collaborateur reçoit, selon son poste, une formation à la sécurité, à la sureté et aux process et risques spécifiques  (ADR, DUER, environnement, …). De plus, selon son poste, lui seront remis des EPI.

Suite à la formation à la sécurité et au poste de travail, un émargement du collaborateur est effectué et conservé par le service RH. Il en est de même pour la remise des EPI.

Pour les cadres, un planning d’intégration est déterminé par le manager en lien avec le service RH. Ce planning est communiqué et transmis le jour d’arrivée du collaborateur.

Le responsable hiérarchique ou le référent lui explique l’utilisation du matériel et des outils mis à sa disposition ainsi que les règles d’entretien. Le collaborateur connait la personne à qui s’adresser en cas de panne.

Si le collaborateur a eu une mobilité interne, à J+1 mois après son arrivée, un débriefing est réalisé par le responsable hiérarchique pour s’assurer de l’adéquation du collaborateur au poste et du bon déroulement de l’accompagnement personnel.

Si le débriefing est négatif, le responsable hiérarchique mettra en œuvre un plan d’actions correctif.

• Réalisation du bilan de l’accueil et de l’intégration

Si le collaborateur a été recruté en externe, il réalise une évaluation formelle de son travail et de sa performance avec son responsable hiérarchique. Il est également vu en entretien avec un RH afin de réaliser un bilan de son intégration.

Si le collaborateur a eu une mobilité interne, cet entretien aura lieu à J+1 mois de son arrivée, il aura si nécessaire un 2nd entretien de débriefing à J+3 mois. Si l’entretien est concluant, le RRH informe l’entité d’origine et fait un retour au collaborateur ;

Préalablement à toute mobilité interne, une période de mise en situation et de découverte de l’entreprise d’accueil est mise en place avant toute prise de décision définitive. Cette période dure au maximum 3 jours.

2. Procédure d’accueil et d’intégration du personnel roulant de BM Sidérurgie Lorraine

Au regard des enjeux en terme de recrutement conducteurs et afin d’assurer la pérennisation et le développement de nos activités, il est apparu nécessaire de formaliser l’intégration métier liée au poste de travail des conducteurs en plus du processus classique d’intégration ci-dessus.

Cette intégration nécessite l’implication de l’ensemble des intervenants de l’entreprise aussi bien au niveau exploitation que ressources humaines, moniteurs ou formateurs… /…

Ce programme d’intégration des conducteurs qui se déroule sur une durée de 3 à 5 jours sera le suivant :

• Comprendre le fonctionnement de l’activité

• Observer et manipuler

• Acquérir une capacité à s’adapter sur les différents types de matériel

• Apprendre et comprendre les manœuvres spécifiques liées à l’activité

• Apprendre et comprendre les règles spécifiques des clients à livrer

• Evaluation théorique et pratique en fin d’intégration pour habilitation sur l’activité

Cette intégration sera formalisée via une fiche d’intégration remplie par le conducteur référent qui prendra en charge le conducteur en intégration.

Par ailleurs les parties pointent la nécessité de déterminer pour tout nouveau salarié un référent auquel il pourra faire appel en cas de difficulté.

2. OUTILS de PILOTAGE des PARCOURS PROFESSIONNELS

Les parties signataires de l’accord soulignent l’importance d’aider les salariés à définir et élaborer leur parcours professionnel.

Les dispositifs mis en œuvre doivent répondre aux évolutions du métier et aux attentes des salariés tout en tenant compte des besoins de l’entreprise et s’inscrire dans une logique de construction.

A titre préliminaire, les parties signataires rappellent que les principaux acteurs de la gestion des carrières sont :

• Le manager : il participe à la gestion des carrières en tant que relais opérationnel de la direction. Le manager invite son collaborateur à participer aux entretiens selon la procédure définie par l’entreprise afin de créer les conditions de réussite de ces moments d’échange. Il apprécie la performance et les compétences du salarié et fait remonter les besoins en formation. Il peut également dans le cadre de son parcours professionnel, l’éclairer sur les axes d’orientations et de développement de sa filière métier.

• Le salarié : il joue un rôle de premier plan dans la construction de son propre parcours professionnel, dont il est acteur. Les entretiens présentent pour le salarié un moment de bilan, de dialogue et de réflexions prospectives. Il échange avec le manager et au besoin le service RH sur le contenu et les conditions d’exercice de son emploi, il exprime ses souhaits d’évolution éventuels et peut être conseillé sur les axes de progression et ses possibilités d’évolution. Il participe aux actions de formation.

• Le service RH : il coordonne et anime l’ensemble des processus de gestion individualisée des carrières. Il accompagne chacun des collaborateurs (managers/salariés) sur l’amélioration des pratiques et est le garant de la qualité des entretiens. Par la suite, le service RH exploite les données afin de planifier des actions individuelles et collectives à mener. Il organise des points avec les managers et les salariés, et accompagne les salariés qui le souhaitent dans la mise en place et le suivi des plans d’actions définis.

  4. Les dispositifs d’accompagnement individuel

     3. L’entretien d’évaluation professionnelle

Cet entretien, réalisé par le manager du salarié, contribue à une meilleure anticipation et gestion des compétences sur un plan individuel.

Il constitue un moment privilégié d’échanges entre un salarié et sa hiérarchie et, notamment du fait de l’accélération de la transformation de nos métiers, se tient de préférence tous les ans et au minimum tous les deux ans.

Il permet de rappeler les missions principales du poste, d’apprécier le niveau de contribution et de maîtrise de l’emploi par le salarié ainsi que des compétences essentielles nécessaires à l’exercice de l’emploi.

Il s’agit d’identifier les éventuels axes d’amélioration, d’analyser les besoins en formation en lien avec les compétences attendues sur l’emploi, et de recueillir les attentes du salarié, voire de fixer des objectifs de progrès.

L’entretien doit également permettre au salarié d’avoir une bonne compréhension de son rôle, de son périmètre de responsabilité, de connaître ses objectifs et d’avoir un retour sur sa performance.

Les échéances sont formalisées sur un support à la disposition du salarié, de sa hiérarchie et du service RH.

L’entreprise met à la disposition des managers un guide de préparation à l’entretien d’évaluation professionnelle.

Ce document comprend des éléments d’information notamment sur le contenu, la forme et la finalité de cet entretien.

Il rappelle en outre les facteurs clefs de succès de cet entretien :

• préparation par chacune des parties ;

• délai de prévenance entre l’invitation et l’entretien ;

• écoute réciproque.

Enfin, entre deux entretiens d’évaluation professionnelle, le manager peut proposer des points de suivi. Ils peuvent notamment porter sur l’activité du salarié, la progression de ses compétences, l’atteinte des objectifs fixés, sa charge de travail et répondre à ses éventuelles difficultés ou besoins d’accompagnement complémentaires.

Situation particulière ses salariés en forfait jours

Pour un salarié bénéficiant d’une convention de forfait en jours, cet entretien doit également porter tous les ans sur sa charge de travail, l’organisation de ses tâches et l’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle.

4. L'entretien professionnel

   Le salarié bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnel. Il est réalisé par le manager du salarié. Cet entretien est consacré à ses perspectives d’évolution professionnelles, notamment en termes de qualification et d’emploi.

   Il est l’occasion d’échanger sur ses choix d’évolution et d’évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences. Il ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié.

   Cet entretien comporte également des informations relatives à la Validation des Acquis de l’expérience (VAE).

   Les échanges sont formalisés dans un module spécifique de l’outil informatique GTALENTS+.

   Situations spécifiques :

• Un entretien professionnel est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité professionnel à l’issue d’un congé de maternité, congé parental d’éducation, d’un congé de proche aidant, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilisation volontaire sécurisée, d’un arrêt longue maladie ou à l’issue d’un mandat syndical.

• L’entretien de bilan : tous les six ans de présence du salarié dans l’entreprise, l’entretien professionnel comporte un objectif spécifique : élaborer un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié et notamment des compétences qu’il a acquises.

Concrètement, le manager s’assure que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années d’un entretien professionnel tous les deux ans et si nécessaire d’entretiens prévus au retour de certaines absences.

Par ailleurs, il doit s’assurer que le salarié au cours de ces six années :

• a suivi au moins une action de formation ;

• a acquis des éléments de certification ;

• a bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle :

• la progression salariale d’un salarié s’apprécie à la fois au niveau individuel et/ou au niveau collectif,

• la progression professionnelle comprend la progression "verticale", au niveau des différents échelons hiérarchiques, et la mobilité "horizontale", qui consiste en une progression en termes de responsabilités ou en un changement de métier.

  5. L’entretien de fin de carrière

     Afin de préparer au mieux la transition entre la vie professionnelle et la retraite ou le CFA pour le personnel roulant, le salarié peut solliciter le service RH ou son manager pour effectuer un entretien afin d’aborder sa situation, ses attentes ainsi que de faire le point sur ses droits.

  6. La validation des acquis et de l’expérience (VAE)

A son initiative ou à celle de l’entreprise, le salarié peut engager une démarche de V.A.E. qui permet de faire valider au cours de la vie professionnelle, des compétences acquises dans le cadre d’une activité professionnelle ou extra professionnelle.

La vocation première de la V.A.E. est intimement liée à une démarche individuelle de développement ou de recherche de pérennisation de l’employabilité du salarié concerné. Cette démarche n’induit pas une évolution interne au sein de l’entreprise.

La V.A.E. permet :

• Soit l’acquisition totale ou partielle d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) enregistrée dans le Répertoire National des Certifications Professionnelles ;

• Soit la dispense d’un diplôme nécessaire pour obtenir une certification de niveau supérieur (Validation d’Acquis)

La procédure de V.A.E. peut s’effectuer dans le cadre :

• Du plan de formation lorsqu’il s’agit d’une demande de l’entreprise ;

• D’un CPF

• D’une période de professionnalisation ;

• D’un congé de V.A.E. pris en charge par le FONGECIF ;

• D’une démarche personnelle du salarié en dehors de son temps de travail.

  7. Le bilan de compétence

Tout salarié, dans le cadre d’une démarche individuelle ou à la demande de l’entreprise, sous réserve de répondre aux conditions légales, peut demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que son aptitude et sa motivation, afin de définir un projet professionnel ou de formation ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur.

Le bilan de compétences est réalisé par un prestataire extérieur, à la demande du salarié ou avec son accord, s’il est proposé par l’entreprise.

La prise en charge financière est assurée, en priorité et à la demande du salarié, par le FONGECIF ou, le cas échéant, par l’entreprise dans le cadre du dispositif CPF.

8. La période de professionnalisation

Elément moteur d’accompagnement du déroulement du parcours professionnel des collaborateurs, la période de professionnalisation, associant enseignements théoriques et pratiques, permet aux salariés impliqués dans une démarche de changement, d’acquérir, par des actions de formation définies, un renforcement de sa qualification favorisant le maintien dans l’emploi et une progression des compétences.

En accord avec le salarié, la période de professionnalisation pourra être complétée par l’utilisation du Compte Personnel de formation.

Les périodes de professionnalisation seront prioritairement ouvertes aux salariés qui ne disposent pas d’un premier niveau de qualification ou ceux qui doivent connaître une reconversion professionnelle au sein du Groupe.

9. Le compte personnel de formation (CPF)

Afin de favoriser son accès à la formation professionnelle, chaque personne bénéficie, dès son entrée sur le marché du travail et indépendamment de son statut, d'un compte personnel de formation (CPF) qui contribue « à l'acquisition d'un premier niveau de qualification ou au développement de ses compétences et de ses qualifications en lui permettant à son initiative de bénéficier de formation ».

Le CPF est ouvert pour toute personne âgée d'au moins 16 ans se trouvant dans l'une des situations suivantes :

• personne occupant un emploi, y compris lorsqu'elle est titulaire d'un contrat de travail de droit français et qu'elle exerce son activité à l'étranger ;

• personne à la recherche d'un emploi ou accompagnée dans un projet d'orientation et d'insertion professionnelles ;

Par dérogation, un CPF est ouvert dès l'âge de 15 ans au jeune qui signe un contrat d'apprentissage après avoir achevé la scolarité du collège.

Le compte est alimenté en heures de formation à la fin de chaque année et, le cas échéant, par des abondements supplémentaires.

Pour les salariés à temps complet, l'alimentation du compte se fait à hauteur de 24 heures par année de travail à temps complet jusqu'à l'acquisition d'un crédit de 120 heures, puis de 12 heures par année de travail à temps complet dans la limite d'un plafond total de 150 heures.

Lorsqu'un salarié n'a pas effectué une durée du travail à temps complet sur l'ensemble de l'année, l'alimentation de son CPF est calculée à due proportion du temps de travail effectué.

Chaque salarié peut connaître le nombre d'heures créditées sur son compte personnel de formation (CPF) et accéder à la liste des formations éligibles en accédant à son espace personnel sur le site www.moncompteactivite.gouv.fr

Depuis le 1er janvier 2017, chaque actif dispose d'un compte personnel d'activité (CPA) qui intègre le CPF, le compte professionnel de prévention (C2P) (nouvelle appellation de l'ancien compte personnel de prévention de la pénibilité (C3P)) et le compte d'engagement citoyen (CEC).

Conformément à l'article L. 6323-6 du code du travail, les formations pouvant être suivies dans le cadre du CPF sont strictement délimitées.

Sont éligibles au CPF :

• les formations permettant d'acquérir le socle de connaissances et de compétences ainsi que les actions permettant d'évaluer les compétences d'une personne préalablement ou postérieurement à ces formations ;

• les formations permettant de réaliser un bilan de compétences ;

• les formations dispensées aux créateurs ou repreneurs d'entreprise ;

• l'accompagnement à la validation des acquis de l'expérience (VAE) ;

• les formations qualifiantes ou certifiantes figurant sur la liste de la branche professionnelle transport (CPNE) ;

• la préparation de l'épreuve théorique du code de la route et de l'épreuve pratique du permis de conduire des véhicules du groupe léger (permis B) ;

• les actions de formation destinées à permettre aux bénévoles et aux volontaires en service civique ainsi qu'aux sapeurs-pompiers volontaires d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions. Seules les heures acquises au titre du compte d'engagement citoyen peuvent financer ces actions.

Le CPF est financé par une contribution égale à 0,2 % de la masse salariale payée par toutes les entreprises d'au moins 11 salariés.

Le CPF peut être mobilisé pour donner lieu à des actions suivies en dehors du temps de travail ou en tout ou partie pendant le temps de travail, selon des modalités différentes.

En dehors du temps de travail

L’utilisation du CPF hors temps de travail n’est pas soumise à l’accord préalable de l’employeur. Le salarié effectue alors directement sa demande auprès des organismes dédiés et peut faire valider sa formation par un conseiller en évolution professionnelle

En tout ou partie pendant le temps de travail

L’utilisation du CPF en tout ou partie pendant le temps de travail est soumise à l’accord préalable de l’employeur. Cet accord porte sur le contenu et le calendrier de la formation

La demande d’accord préalable de l’employeur ne porte que sur le calendrier de la formation lorsque la formation est notamment financée au titre :

• des formations relevant du socle de connaissances et de compétences ;

• des formations visant à l’accompagnement de la VAE.

  10. Le congé individuel de formation (CIF)

Le Congé Individuel de Formation a pour objet de permettre à tout collaborateur, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formation de son choix, indépendamment de sa participation aux actions comprises dans le plan de formation de l’entreprise ou mises en œuvre au titre du CPF ou des périodes de professionnalisation.

La prise en charge se fait, à la demande du collaborateur, par le biais du FONGECIF (sous réserve de remplir les conditions).

Le salarié bénéficiaire d'un congé individuel de formation a droit à une rémunération pendant toute la durée du stage à condition que celui-ci soit pris en charge par le FONGECIF. Cette rémunération est versée par l'employeur qui est ensuite remboursé par le FONGECIF.

Le salarié doit formuler sa demande 60 jours à l'avance pour un stage de moins de 6 mois ou pour une formation à temps partiel, 120 jours à l'avance pour les formations continues de 6 mois ou plus.

Le bénéfice du congé est de droit sauf si l'employeur estime, après avis du comité d'entreprise ou des délégués du personnel, que l'absence pourrait avoir des conséquences préjudiciables à la bonne marche de l'entreprise.

L'employeur doit donner sa réponse dans les 30 jours suivant la réception de la demande, réponse qui peut être un accord, un rejet ou un report.

Dans tous les cas, la durée du congé-formation ne peut excéder un an s'il s'agit d'un stage à temps plein et 1200 heures s'il s'agit de stages comportant des enseignements discontinus.

5. Les dispositifs d’accompagnement collectifs

   11. La people Review

Depuis 2016, la Lob ROAD TRANSPORT réalise sur l’ensemble de son périmètre une people REVIEW pilotée par la DRH en étroite collaboration avec l’ensemble des membres de la Direction générale.

La People Review est un temps d’échange privilégié entre le Management et la Direction sur le potentiel et les perspectives de développement de carrière de ces collaborateurs.

OBJECTIFS

1. Réaliser un suivi des managers clés en poste et ainsi détecter :

• Les risques de départs,

• Les souhaits d’évolution à court terme,

• Les besoins d’accompagnement, de formation…

• Les besoins de remplacement…

2. Détecter des talents et experts et en assurer un suivi :

Être capable d’identifier, de développer et de promouvoir les talents afin de les conserver, de les fidéliser sur le long terme et de pouvoir les positionner sur des postes clés de la LOB pour assurer la relève du management et développer le réseau d’experts dont le Groupe a besoin.

Définition :

- « talent managérial» :  un(e) collaborateur (trice) présentant une série d’aptitudes, en terme d’atteinte de résultats, de respect de valeurs Geodis Road Transport, de connaissances, de volonté et de capacité à évoluer rapidement qui en font un collaborateur (trice) clé. Un talent doit pouvoir être positionné sur 1 ou plusieurs postes clé à occuper dans 2 ans maximum.

- « talent expert» : un(e) collaborateur(rice), détenant des compétences ou connaissances très spécifiques dont le départ ou la mobilité mettrait en danger l’organisation

3. Définir les éventuels successeurs

La People Review est assurée par le RRH, le DE en étroite relation avec le Directeur de Pôle.

La People Review est engagée à partir de la fin des EAP et au plus tard le 31 août de l’année concernée. Elle se fait en réalisant 2 exercices:

- appréciation des populations clés en postes : exploitant, affréteur, DP, commerciaux, responsable d’activité (comme par exemple les chefs de table et les chefs de service)

- détection des talents : parmi toute la population (y compris la population clé), l’exercice vise à détecter qui peut être un talent

Une remontée de la People Review devra être faite au niveau central lorsque des mobilités géographiques sont demandées en dehors des périmètres des RRH, ainsi que lorsque des talents sont mobiles et peuvent occuper un poste clé à horizon 2 ans (poste de DP, DE voire chef de table et responsable d’activité ou de service). Pour les populations non clés et pour les talents et experts non mobiles, un plan d’action devra être établi et suivi par les RRH concernant les décisions des PR.

12. Le plan de formation

    Dans le dispositif de professionnalisation, les compétences sont au cœur du raisonnement et doivent être la cléd’entrée pour la mise en œuvre d’actions concrètes de formation.

La formation est un élément déterminant de la G.P.E.C. Elle doit, à la fois, permettre aux salariés de développer leur employabilité, d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers et des organisations ou de mettre en œuvre un projet professionnel.

La mise en œuvre de la politique de formation passe par la mobilisation de différents dispositifs dont le plan de formation.

Le plan de formation doit être, avant tout, la traduction dans le domaine des actions de formation, de la politique de gestion des compétences de l’entreprise

Les axes prioritaires du plan de formation sont définis par la direction en lien avec la stratégie de l’entreprise et de la Lob.

Ainsi au titre de 2018, les axes prioritaires de formation au sein de l’entreprise sont

• Pérenniser les bonnes pratiques en matière de Management des Hommes : l’objectif étant de former aux bonnes pratiques managériales (motiver et déléguer, savoir gérer les situations difficiles, animer collectivement …../…..) les managers en place, les nouveaux entrants ou les personnes qui accèdent à un poste de manager

• Ancrer les bonnes pratiques d’exploitation : L’enjeu étant de pérenniser le transfert de compétences sur les fondamentaux de la production.

• Former les affréteurs afin de développer leurs compétences en matière de négociation de prix et de relances clients

• Réduire les accidents du travail et la sinistralité : focus sur la sécurité tout en déployant une démarche de prévention globale.

  • Pour les conducteurs : la formation ACP (sinistralité véhicules), formations Conduite Eco2 afin de réduire les consommations et de limiter les comportements à risque, l’accompagnement à la prise de poste (intégration) ou le E-learning formation sécurité « conducteurs » sont approfondis.

  • Pour les managers : Formation à l’analyse des accidents du travail et plans d’actions, et à la prévention de l’absentéisme

• Suivre les évolutions technologiques, et accompagner la digitalisation de notre offre

Ces priorités servent de base à l’élaboration du plan de formation et sont proposées sous forme d’un guide méthodologique permettant au management de proximité un recueil des besoins de formation pertinent.

Un budget de formation est ainsi défini chaque année pour la mise en œuvre du plan de formation.

13. L’enquête STS

Le groupe Geodis a lancé une première enquête collaborateur groupe en 2013. La 6ème enquête aura lieu en Octobre 2018.

Cette enquête 100% anonyme a pour objectif de :

• Mesurer la satisfaction des collaborateurs et son évolution dans le temps,

• Mieux comprendre les attentes des collaborateurs,

• Identifier les axes d’amélioration et mettre en place les actions nécessaires,

• Valider la bonne compréhension par les collaborateurs de la stratégie de Geodis dont nous devons porter les ambitions. ..

• Vérifier l’évolution de la satisfaction des collaborateurs, suite aux plans d’actions initiées depuis 2013.

Les questions portent sur 9 thèmes générateurs de satisfaction dont la formation et le développement des compétences :

• Leadership, relations au quotidien avec le management

• Mission et environnement de travail

• Relation avec l’équipe

• Formation et développement des compétences

• Innovation

• Communication

• Ambition 2018, Mission Vision Valeurs et STS

• Evaluation de l’enquête

• Recommandation commune

L’enquête est réalisée sous format papier pour le personnel qui ne dispose pas d’une adresse mail professionnelle et online pour les autres.

Dans la LOB ROAD TRANSPORT, l’enquête vise l’ensemble du périmètre de management.

Au terme de la campagne, les managers en collaboration avec le service RH :

    - Assurent la communication des résultats de l’enquête

    - Suivent la définition et la mise en œuvre des plans d’action

    - Communiquent les principaux résultats et les plans d’action associés à la DRH

14. Formations d’adaptation et d’accompagnement pour faciliter l’accès à un nouveau poste

L’entreprise doit veiller à ce que les compétences de ses salariés restent opérationnelles tout au long de leur vie professionnelle. Elle doit leur donner les moyens d’acquérir les nouvelles compétences rendues nécessaires par l’évolution des organisations et des métiers. Cet objectif concerne l’ensemble des salariés indépendamment de leur âge et de leur parcours professionnel.

Dans cette optique, l’entreprise veille à proposer au salarié en seconde partie de carrière des possibilités de faire évoluer ses compétences.

Les salariés devant bénéficier d’une reconversion sont prioritairement accompagnés au travers du dispositif de période de professionnalisation.

3. ACCOMPAGNER les MOBILITES PROFESSIONNELLES et GEOGRAPHIQUES

6. Encourager les mobilités au sein de la Lob Road Transport

La dimension internationale de la LOB, la gestion à long terme et la fidélisation des ressources humaines nécessitent la mise en œuvre d’une politique de mobilité interne volontariste et ambitieuse.

La mobilité se réfère à tout changement professionnel ou géographique du collaborateur : changement de poste ou de fonction, de lieu de travail, de niveau hiérarchique, au sein d’une société ou d’une division de la LOB.

15. Les outils de la mobilité interne

• GTalent + , l’outil mobilité

GTalent +, outil de gestion de la mobilité utilisé par les toutes les divisions, est consultable sur l’intranet de l’entreprise.

GTalent + permet aux collaborateurs de consulter et de s’abonner aux offres disponibles dans toutes les sociétés de GEODIS. Des espaces d’informations et de conseils sur les différents métiers du Groupe facilitent la construction de leurs projets de mobilité.

Le dépôt de candidature est facilité et un espace personnalisé accompagne les salariés dans la construction de leur projet mobilité.

16. L’accompagnement du salarié dans sa mobilité géographique

• Recherche de logement : caution et frais d’agence

L’organisme collecteur de la contribution de l’entreprise à l’effort de construction (1% Logement) est sollicité, dans le cadre des dispositifs existants pour faciliter la mobilité professionnelle, pour prendre en charge tout ou partie des frais d’agence et de caution.

• Frais de déménagement

Sur la base des règles de la Lob, l’entreprise prend directement en charge les frais de déménagement de chaque salarié sur présentation d’une facture libellée au nom et adresse de l’entreprise, après acceptation préalable d’un devis parmi trois présentés par le salarié.

• Frais de réinstallation ou de travaux

Pour faciliter l’installation du salarié et de sa famille dans son nouveau logement, l’entreprise prend en charge, sur la base des règles Lob, les frais d’installation, sur présentation de justificatifs, et dans la limite maximale des montants suivants (TTC) :

• Pour un salarié célibataire  1 000 €

• Pour un couple 1 500 €

• Pour un couple avec enfant(s) à charge 2 000 €

7. Accompagner les transformations collectives de l’entreprise : la Gestion Active de l’Emploi

Les mutations de l’environnement, en particulier les mutations économiques, technologiques et organisationnelles nécessitent des transformations de l’entreprise. Ces transformations vont toucher, à des degrés divers, les différents secteurs et métiers dans l’objectif d’assurer le maintien de la compétitivité de l’entreprise et de permettre ainsi les conditions économiques durables du maintien de l’emploi.

Par une information régulière, l’entreprise informera les partenaires sociaux le plus en amont possible des projets de transformation ou de restructuration pouvant avoir un impact sur le volume, la nature ou la localisation des emplois. L’objectif est de disposer d’un maximum de temps pour permettre la maturation des projets et permettre unee gestion active de l’emploi.

Pour accompagner ces actions, une Cellule Mobilité est mise en place pour permettre aux salariés de bénéficier d’informations et d’accompagnement dans leurs mobilités ou dans leurs projets personnels. Cette structure est composée de personnel de l’équipe RH, éventuellement assisté d’un cabinet extérieur. Il s’agit de permettre à chacun d’actionner les divers leviers mis à sa disposition afin de :

• Construire un projet professionnel de substitution ;

• Réunir les meilleures conditions de réussite de ce projet

• Des financements supplémentaires sont dégagés par l’entreprise en cas de projet majeur de changement.

• Les salariés concernés bénéficient de bilans professionnels, de bilans de compétences et d’accompagnement dans toutes les démarches de diagnostic ou de formation nécessaires pour sécuriser leur parcours professionnel.

• Si la situation le nécessite, la direction mettra en œuvre :

• Congé mobilité pour la réalisation d’un projet professionnel externe ;

• Accompagnement à la mobilité géographique au sein du groupe ;

• Tout dispositif d’accompagnement.

  17. Mission de la cellule de mobilité

La Cellule Mobilité accompagne le salarié tout au long de sa démarche de mobilité. La Cellule Mobilité a pour mission de :

• Recueillir préalablement les postes à pourvoir ;

• Porter, en priorité à la connaissance du personnel impacté, les postes à pourvoir ;

• Veiller au déroulement des entretiens individuels ;

• Accompagner le salarié dans les démarches nécessaires à sa mobilité.

• Présentation des postes

Une identification des postes disponibles au sein de chaque organisation est présentée aux salariés.

En cas de refus, les postes sont ensuite proposés, par le biais d’affichage, à l’ensemble des salariés concernés par le projet de réorganisation.

• Ouverture des postes disponibles

Les salariés directement concernés par les postes identifiés sont informés, par le biais de réunions de services, des postes disponibles correspondants à leur qualification et classification.

• Propositions individuelles

Des entretiens individuels sont organisés par le responsable hiérarchique pour conforter l’intérêt du salarié pour le poste proposé.

Tous les besoins spécifiques du salarié seront mis à l’étude afin de faciliter le processus d’acceptation du poste proposé.

Une proposition écrite accompagnée d’un descriptif des principales caractéristiques du poste, lui est ensuite adressée.

Le salarié doit alors confirmer par courrier (L+AR ou remis en main propre contre décharge) son intérêt pour le poste proposé dans un délai de 15 jours calendaires au maximum, à compter de la réception du courrier de proposition.

En cas de refus, le salarié bénéficie d’un entretien avec la Cellule Mobilité. Cet entretien permet d’identifier et de formaliser les causes du refus qui déterminent les suites à envisager :

• Proposition d’autres postes internes

• Recherche de solutions externes

A l’issue de cette étape, le poste refusé par le salarié pourra être proposé à de nouvelles candidatures.

• Ouverture collective à candidature

Les postes disponibles sont proposés, en exclusivité pendant une période de 15 jours, par le biais d’affichage dans les locaux de(s) l’établissement(s) concerné(s) et/ou de courrier électronique à l’ensemble des salariés concernés. Cette information mentionne :

• L’entreprise d’accueil ;

• L’établissement d’accueil ;

• Le lieu de travail ;

• L’intitulé du poste ;

• Les missions principales du poste ;

• Le statut.

Les autres éléments d’information sur les postes sont disponibles auprès de la Cellule Mobilité.

• Formalisation d’acceptation de la mobilité par le salarié

Tous les moyens sont mobilisés pour favoriser l’adhésion des salariés à la mobilité basée sur le volontariat.

En tout état de cause et dans le but de couvrir l’ensemble des situations de mobilité, elle fait l’objet d’une acceptation formelle par le salarié, sous la forme d’un avenant au contrat de travail ou d’une convention de mutation tripartite assurant la continuité du contrat de travail.

• Modalités d’intégration dans le nouveau poste

L’intégration dans le nouveau poste intervient dans un délai convenu entre le salarié et l’entreprise. La date effective du transfert est déterminée d’un commun accord.

Si pour ses besoins, l’entreprise demande au salarié de prendre ses fonctions avant la date de transfert convenue, les frais occasionnés sont pris en charge selon le régime des frais de déplacements professionnels.

Le collaborateur est intégré dans son nouveau poste sans période d’essai, avec une période d’adaptation d’une durée maximum de 6 mois.

Dans le cas où cette période d’adaptation ne serait pas concluante, le salarié peut réintégrer son précédent poste ou un poste équivalent, dans son établissement d’origine, et bénéficier des mesures du présent accord.

• Statut et rémunération

Si le nouveau poste le justifie, le statut et la rémunération seront adaptés.

• Accompagnement formation

Les actions de formation et d’accompagnement seront mises en place si nécessaire et les budgets associés tiendront compte des mesures du présent accord en fonction des besoins. Des financements complémentaires seront mobilisés en cas de nécessité.

Les parties signataires de l’accord soulignent l’importance d’aider les salariés à définir et élaborer leur projet professionnel. Les dispositifs mis en œuvre doivent répondre aux attentes des salariés tout en tenant compte des besoins de l’entreprise et s’inscrire dans une logique de co-construction. Dans cet esprit, des actions peuvent être réalisées dans le cadre du Compte Personnel de Formation.

• Aides à la mobilité du salarié et de sa famille

L’application de ces dispositions suppose un déménagement et une distance de 70 km entre l’ancien et le nouveau lieu de résidence. Le salarié bénéficiera :

• Visites exploratoires de la famille sur la nouvelle région d’affectation :

• Prise en charge des frais de transport à hauteur d’un AR (sur base billet train 2è Classe ou sur base barème km en vigueur) + 2 nuits d’hôtel de catégorie 2 étoiles (le nombre de chambres sera adapté à la famille) + repas à hauteur de 16.10 € TTC /repas/pers).

• Possibilité d’organisation des visites sur 2 jours pendant le temps de travail (autorisation d’absence rémunérée) ;

• D’une indemnité de mobilité géographique d’un montant de 1 000 € qui sera versée à l’issue de la période d’adaptation si elle est concluante.

• Aides au repositionnement du conjoint si souhaité 

Si la mobilité géographique du salarié implique la perte d’emploi de son conjoint, celui-ci peut bénéficier, sur une durée de 2 mois :

• D’un accompagnement dans l’élaboration d’un nouveau projet professionnel :

• D’une assistance à la recherche d’emploi qui peut prendre la forme suivante :

• Elaboration ou mise à jour du CV ;

• Formation aux techniques de recherche d’emploi ;

• Mise à disposition d’offres locales d’emploi ;

• Contacts avec les entreprises du bassin d’emploi régional d’accueil.

Cet accompagnement, doit être demandé par le salarié, par courrier à la Cellule Mobilité, au plus tard dans le mois suivant l’installation de la famille dans la région d’accueil.

Toutes les situations possibles de mobilité devront être explorées et une analyse précise des causes du refus de mobilité permettra d’envisager des mesures adaptées.

Lorsque la mobilité dans le projet sera définitivement écartée, il apparaîtra clairement pour les partenaires sociaux que d’autres solutions devront être proposées au salarié au travers d’une mobilité Groupe ou d’un projet externe.

La Cellule Mobilité a pour mission d’aider le salarié dans l’orientation et le choix du poste. Un parcours d’intégration et de formation peut être défini, le cas échéant, en concertation avec la hiérarchie d’accueil et le salarié.

8. Accompagnement dans un projet professionnel externe au groupe

L’entreprise poursuit la démarche de veiller à l’employabilité des salariés, dans le respect de la diversité et de l’équité, en mettant tout en œuvre pour assurer la continuité de l’emploi et la sécurisation des parcours professionnels des salariés dont l’emploi serait menacé par l’évolution de nos métiers ou de nos clients ou impacté par la mise en œuvre d’un projet de réorganisation au sein de BM Sidérurgie Lorraine.

18. Définition et validation du projet professionnel

La Cellule Mobilité a pour mission :

• D’accueillir et renseigner le personnel sur la démarche qu’il souhaite mener en terme d’évolution professionnelle ;

• De réfléchir avec le collaborateur sur son projet en évaluant son employabilité et la faisabilité de son projet ;

• De valider des pistes de reconversion ou d’évolution, en apportant des réponses aux collaborateurs sur les questions et interrogations qu’ils se posent sur leur projet ;

• De donner des informations sur le marché de l’emploi.

Les actions d’accompagnement peuvent démarrer après un premier entretien qui permet d’analyser les motivations et les aspirations du salarié.

La notion de projet professionnel s’entend de tout projet de développement professionnel qui s’écarte des possibilités offertes en interne par l’entreprise.

Il peut s’agir :

• D’un projet de création ou de reprise d’entreprise ;

• D’un projet de reconversion professionnelle dans un domaine sortant du cadre de l’activité de l’entreprise ;

• D’un projet de reconversion professionnelle passant par une formation de longue durée ;

• D’un projet de reprise d’un emploi à l’extérieur de l’entreprise.

Le projet professionnel suppose une démarche active du collaborateur destinée à impacter directement et effectivement sa carrière professionnelle.

Le projet professionnel doit être défini avec suffisamment de précision. Il est validé au regard de sa faisabilité par la Cellule Mobilité qui suit et intervient le cas échéant dans la construction du projet professionnel en proposant un accompagnement dans sa réalisation.

Cet accompagnement peut actionner les différents dispositifs (plan de formation, VAE, professionnalisation, CPF, CIF, etc) déclinés dans le présent accord ainsi que les financements associés. L’objectif est de donner au collaborateur les moyens d’être acteur de son projet.

Afin de sécuriser les parcours professionnels, la Cellule Mobilité éventuellement assistée par un cabinet extérieur retenu par l’entreprise peut intervenir pour accompagner le salarié dans les différentes étapes de son projet :

• Bilan professionnel ;

• Validation des Acquis de l’Expérience ;

• Détermination des besoins de formation ;

• Acquisition de techniques de recherche d’emploi (aide à la rédaction de CV, préparation aux entretiens d’embauche) ;

• Aide à la démarche de prospection d’offres d’emploi ;

• Accompagnement et suivi de ses démarches de recherche d’emploi ;

• Capital temps de 5 jours, à justifier, pour se présenter à des entretiens avec des employeurs potentiels.

  19. Le congé de mobilité

Le congé de mobilité a pour finalité de permettre aux entreprises de mieux anticiper les mutations économiques et de sécuriser les transitions professionnelles.

Il vise à favoriser le retour à un emploi stable en permettant aux salariés de s’inscrire volontairement dans une démarche de mobilité, le plus en amont possible, dans les processus de restructuration.

Le congé de mobilité permet d’alterner des périodes d’accompagnement, de formation ou de travail qui peuvent être accomplis en dehors de l’entreprise. Le congé de mobilité permet au salarié de réaliser une période d’essai chez un nouvel employeur en toute sécurité.

Le congé de mobilité aboutit à une rupture du contrat de travail d’un commun accord, à une date définie par la convention signée à l’entrée dans le congé.

• Bénéficiaires

Les salariés en CDI dont l’emploi est menacé par un processus d’évolution des métiers et des marchés ou impacté par un projet de réorganisation peuvent bénéficier du congé de mobilité.

En cas de menace résultant d’une évolution des métiers et des marchés, l’employeur informe les représentants du personnel du recours au dispositif du congé de mobilité et des emplois concernés.

En cas de réorganisation justifiant la consultation des représentants du personnel, le recours au congé mobilité, s’il est envisagé, sera intégré dans l’information qui leur sera adressée.

A la date de signature du présent accord sont considérés comme menacés les postes d’acheteur, de pickeur, d’implanteur, d’agent de fin de ligne, et de chef d’équipe Presstalis

Dès lors qu’ils sont compris dans les emplois définis par l’entreprise, les salariés peuvent bénéficier du congé, dans la limite éventuelle du nombre de départs fixé par l’entreprise et de la possibilité pour la direction de refuser le départ pour des raisons tenant à la qualification et/ou aux compétences du salarié, dont la perte serait fortement préjudiciable à l’entreprise, notamment en ce qu’elle exigerait le recours à un recrutement interne ou externe.

• Durée et modalités du congé de mobilité

Le congé de mobilité, d’une durée de 2 mois maximum, inclut la période de préavis que le salarié est dispensé d’exécuter. Lorsque la durée du congé de mobilité excède la durée du préavis, le terme de ce dernier est reporté jusqu’à la fin du congé de mobilité.

Si à l’issue des 2 mois, le salarié n’a pas retrouvé d’emploi, les signataires de la convention du congé de mobilité se donnent la possibilité d’annuler la convention initiale et d’y substituer une nouvelle convention avec une nouvelle durée qui ne pourra excéder de 1 mois le terme de la convention initiale.

• Modalités d’adhésion au congé de mobilité

L’adhésion du salarié au congé de mobilité est totalement libre. L’initiative peut venir du salarié ou de l’entreprise suivant les modalités ci-dessous :

• Adhésion à la demande du salarié :

Le salarié informe par le biais du formulaire spécifique la Cellule Mobilité de sa demande de congé de mobilité.

Le formulaire complété et signé est, au choix :

• remis en main propre aux représentants de la Cellule Mobilité ;

• scanné et transmis par mail à la Cellule Mobilité qui en accuse réception au plus tard dans les 3 jours ouvrés.

La demande de congé ne sera honorée qu’à l’issue d’une période de :

• 1 semaine, soit 7 jours calendaires pour un salarié de catégorie Employé ;

• 2 semaines, soit 14 jours calendaires pour un salarié de catégorie Agent de Maîtrise ;

• 3 semaines, soit 21 jours calendaires pour un salarié de catégorie Cadre.

Lorsque le congé de mobilité est engagé à l’initiative du salarié, ce dernier bénéficie d’une majoration de l’indemnité de départ versée à l’issue du congé de mobilité (voir paragraphe « indemnités de fin de congé de mobilité).

• Adhésion sur proposition de l’entreprise :

A partir du 1er septembre 2018, l’entreprise pourra être amenée à proposer au salarié d’adhérer à un congé de mobilité.

La Cellule Mobilité, par le biais d’un courrier avec AR ou remis en main propre contre décharge, proposera au salarié d’adhérer au congé de mobilité. Celui-ci disposera d’un délai de 15 jours de réflexion et communiquera sa réponse par écrit. Le formulaire de demande d’adhésion complété et signé permettra de signifier son accord pour la mise en œuvre du congé de mobilité.

• Rémunération du bénéficiaire du congé de mobilité

La rémunération est fixée à 65% de la rémunération brute moyenne des 12 derniers mois, et en tout état de cause, à 85% du SMIC brut minimum.

 

La rémunération versée est assujettie à la Contribution Sociale Généralisée (CSG) et à la Contribution au Remboursement de la Dette Sociale (CRDS).

Dès lors qu’il exerce une activité dans une autre entreprise, le salarié est dans l’obligation d’en informer la Cellule Mobilité. Sa rémunération est suspendue pendant cette période.

• Statut du bénéficiaire du congé de mobilité

Pendant la durée du congé, le bénéficiaire reste toujours lié à l’entreprise par son contrat de travail. Les dispositions suivantes sont appliquées durant les périodes de travail dans une autre entreprise :

• Lorsque la période de travail prend la forme d'un CDD, le congé de mobilité est suspendu et reprend à l'issue du contrat pour la durée restant à courir ;

• Lorsque la période de travail prend la forme d’un CDI, le congé mobilité est suspendu pendant la période d’essai. Il appartient au salarié d’informer l’entreprise de ses intentions à l’issue de la période d’essai.

Le collaborateur reste lié à l’entreprise et par conséquent est tenu de respecter les obligations de loyauté et d’éthique auquel il est soumis.

Par ailleurs, cette période de congé de mobilité n’est pas assimilée à du temps de travail effectif pour la détermination des congés payés et de l’ancienneté.

Le collaborateur durant la durée du congé peut continuer à bénéficier des dispositifs PEG et PERCO.

• Couverture sociale et complémentaire

Pendant le congé de mobilité le salarié continue à bénéficier des garanties complémentaires de santé et de prévoyance. S’il travaille chez un autre employeur pendant son congé de mobilité, il devra demander, par écrit, le maintien du bénéfice de la couverture.

Les périodes passées en congé de mobilité sont validées au titre de l’assurance vieillesse en tant que périodes assimilées. Il en est de même pour les retraites complémentaires sur la base des taux obligatoires.

Si à l’issue du congé de mobilité, le bénéficiaire n’a pas retrouvé d’emploi, il peut bénéficier dans les conditions de droit commun des dispositions du règlement d’assurance chômage. En revanche, les périodes passées en congé de mobilité ne sont pas prises en compte pour l'ouverture des droits à l'assurance chômage, à l'exception des éventuelles périodes de travail accomplies pendant le congé

• Mesures d’accompagnement

Si la mise en œuvre du projet nécessite une remise à niveau ou l’acquisition d’une formation professionnelle complémentaire, l’entreprise prend en charge la formation permettant l’intégration et l’adaptation au nouvel emploi.

Un plan individuel de formation est élaboré en fonction des écarts entre les compétences maîtrisées par le salarié et celles attendues dans le nouvel emploi. Le contenu et la durée de celui-ci sont validés par la Cellule Mobilité.

• Fin du congé de mobilité

L'acceptation par le salarié de la proposition de congé de mobilité emporte rupture du contrat de travail d'un commun accord des parties à l'issue du congé.

L’employeur informera l’autorité administrative compétente des ruptures d’un commun accord qui auront été signées, comme le prévoit la législation.

Une période d’essai concluante chez un nouvel employeur entraîne une rupture anticipée du congé de mobilité par la conclusion d’un nouveau contrat de travail.

Pour les salariés concernés et pour comme toute autre rupture du contrat de travail, la société statuera sur le maintien ou la levée de la clause de non- concurrence

• Indemnités de fin du congé de mobilité

A la fin de son congé de mobilité et donc à la rupture de son contrat de travail, le salarié perçoit des indemnités calculées selon les modalités ci-dessous et versées à l’issue du congé de mobilité :

• L’indemnité de licenciement calculée sur la base légale ou conventionnelle selon le montant le plus favorable,

• Lorsque le congé de mobilité est engagé à l’initiative du salarié, ce dernier bénéficie d’une majoration de 250 € bruts par année d’ancienneté (avec un minimum de 1200€ brut) sauf en cas de prolongation de son congé mobilité.

20. Information de la DUP

Dans le cadre de la mise en œuvre du congé de mobilité, les parties conviennent qu’une information régulière est faite aux membres de la DUP afin de permettre :

• de suivre les données et informations statistiques de chacune des mesures,

• d’examiner, de suivre et de contrôler l’application pratique de ces mesures,

• d’étudier les situations et les cas individuels pour y apporter une réponse ou solution adaptée.

  3ème PARTIE : CONDITIONS GENERALES d’APPLICATION

  de l’ACCORD de G.P.E.C.

1. COMMUNICATION auprès du PERSONNEL

Dès sa mise en œuvre, cet accord fait l’objet d’une information auprès du personnel.

2. INSTANCE de SUIVI de l’APPLICATION de l’ACCORD

Suite à la signature du présent accord, direction et partenaires sociaux décident de mettre en place une commission paritaire de suivi de l’application de cet accord.

1. Objectifs et rôles

Cette instance de suivi de l’accord a pour missions :

• De suivre l’application des dispositions de cet accord ;

• De suivre le déroulement de la mise en pratique des différentes mesures d’accompagnement et d’anticipation définies dans cet accord.

  2. Composition 

Cette instance est composée :

• De la Direction qui pourra se faire assister de deux personnes ;

• Des Délégués Syndicaux de l’Entreprise 

  3. Périodicité 

Cette instance se réunit une fois par an, à partir de la signature du présent accord.

Il est précisé que le temps passé dans ces réunions est considéré comme du temps de travail et rémunéré comme tel.

3. RESPECT des TERMES de l’ACCORD

Les parties s’engagent à respecter les dispositions du présent accord. Elles souhaitent que l’application de cet accord se déroule dans le cadre de relations sociales loyales qui prévalent dans la Société.

4. DUREE de l’ACCORD

Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans

Cet accord pourra toutefois faire l’objet d’un avenant de renouvellement si les parties l’estiment nécessaire.

5. REVISION de l’ACCORD

Le présent accord pourrait faire l’objet d’éventuelles révisions en fonction des nécessités ou des évolutions réglementaires. Dans l’hypothèse où l’une des parties contractantes formulerait une proposition de révision partielle de l’accord, les dispositions soumises à révision devront faire l’objet d’un avenant.

Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement.

Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’au dépôt de l’avenant de révision.

6. DEPOT de l’ACCORD

Conformément à l’article L. 2235-1 du Code du travail, le présent accord sera notifié à chacune des organisations représentatives.

Conformément aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le texte du présent accord sera déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail (www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr) accompagné des pièces dont la liste figure à l’article D. 2231-7 du code du travail.

Un exemplaire original sera également déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Thionville.

Un exemplaire signé est adressé par l’entreprise à chaque organisation syndicale

Fait à Florange, le 12 Juillet 2018

Pour la Direction Madame	Pour les Organisations Syndicales représentatives en qualité de Délégué Syndical,
	Madame pour la FNCR Monsieur pour la C.G.T.,