ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

ENTRE LES SOUSSIGNES :

La société , enregistrée sous le numéro SIRET :, dont le siège social est situé, représentée aux présentes par Monsieur, agissant en qualité de Directeur Général,

Ci-après dénommée « la société »,

D'UNE PART,

ET :

Monsieur, délégué syndical désigné par la CFDT, représentative au sein de l’entreprise ,

DE SECONDE PART,

IL A ETE CONVENU ET ARRÊTE CE QUI SUIT :

PREAMBULE

La Direction de la société a souhaité mettre en place un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

La conclusion du présent accord de GPEC s’inscrit dans le cadre d’un projet global de fusion et de rapprochement entre la société et , qui ont vocation à terme, de devenir deux établissements distincts à partir du 1er novembre 2021 et qui prendra alors le nom de . 

Au regard des multiples évolutions et défis pour les entreprises, doit poursuivre les efforts d’adaptation de leurs activités et de développement des compétences des salariés qui constituent un élément clé dans la réussite de leur stratégie.

Les parties signataires conviennent que la société évolue dans un environnement en constante mutation la conduisant à devoir s’adapter de manière continue et de plus en plus rapidement aux évolutions du marché et des avancées technologiques.

Dans cet environnement de plus en plus exigeant et en mouvement continuel, les compétences des salariés représentent un atout majeur de réussite pour toutes les composantes de l’entreprise.

Les parties signataires ont conscience qu’une telle évolution ne peut se faire sans une préparation anticipée et un accompagnement continu de ses salariés.

Anticiper la transformation des métiers, sécuriser les parcours professionnels, mieux prévoir les compétences dont l’entreprise aura besoin et donner aux salariés une visibilité sur les évolutions et les mutations économiques et technologiques, constituent un enjeu majeur pour notre entreprise.

Dans ce sens, les parties signataires reconnaissent que le développement et la recherche continue d’adéquation des compétences aux évolutions des marchés et des métiers constituent une composante essentielle de la stratégie de l’entreprise.

A ce titre, les parties signataires considèrent que la GPEC est une composante essentielle dans la conduite de la politique des Ressources Humaines et dans l’accompagnement des grandes orientations stratégiques de l’entreprise.

Dans ce cadre, les parties signataires ont convenu d’établir le présent accord dont la finalité est d’améliorer et de pérenniser une GPEC au sein de la société afin :

• De développer l’employabilité et rendre les salariés acteurs de leur parcours professionnel tout en conservant la responsabilité à la société de préserver l’emploi ;

• De définir l’ensemble des politiques permettant de satisfaire en permanence l’adéquation des besoins aux ressources, en termes d’effectifs comme de compétences ;

• De permettre une meilleure anticipation des besoins en formation afin de garantir à l’ensemble des collaborateurs un niveau d’employabilité en lien avec l’évolution du marché ;

• Mettre en œuvre les moyens nécessaires qui permettent l’adaptation des compétences des salariés à l’évolution de leur emploi pour maintenir ou renforcer leur employabilité.

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la négociation obligatoire sur la gestion des emplois et des parcours professionnels conformément aux articles L 2242-2, L2242-13, L2242-20 et L2242-21 du Code du travail.

Pour ce faire, ont été notamment abordé lors des négociations ayant abouti à la signature de cet accord, la mise en place d’un dispositif de GPEC, les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle, les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail (ainsi qu’au travail temps partiel, aux stages, et les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l’entreprise au profit des CDI), les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur l’entreprise, le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leur fonctions.

Pour rappel, conformément à l’article L 2242-14 du code du travail, lors de la première réunion ont été précisés le lieu et le calendrier de la ou des réunions et les informations que l'employeur remettra aux délégués syndicaux et aux salariés composant la délégation sur les thèmes prévus par la négociation qui s'engage et la date de cette remise.

CHAMP D’APPLICATION

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la société .

Les dispositions s’appliquent intégralement à toutes les Directions auxquelles il revient de les mettre en œuvre. Cela passe par une promotion de l’accord auprès de l’ensemble des acteurs.

DEFINITION DE LA DEMARCHE GPEC

La GPEC constitue une démarche structurante, car elle établit un cadre de référence et d’action, dans lequel se développera la politique de gestion des ressources humaines de la société .

Le principe

La GPEC est à la fois un outil collectif d’anticipation des besoins de l’entreprise et un outil individuel de développement et d’accompagnement des collaborateurs dans la construction de leur parcours professionnel.

La GPEC ne vient pas en plus des actions de gestion de Ressources Humaines traditionnelles. Elle permet de mettre en cohérence les différentes actions Ressources Humaines et de les orienter sur les enjeux de l’entreprise.

En effet, la GPEC est avant tout une démarche au service des enjeux de l’entreprise. Son contenu et les outils associés sont à définir au regard du projet de l’entreprise et des problématiques d’emploi à résoudre, sur le court et le moyen terme. La GPEC devra donc se définir en fonction des enjeux et des besoins de l’entreprise.

Le Contexte

Nombre de métiers qui constituent les leviers de réalisation de la stratégie d’entreprise sont susceptibles de connaître de fortes évolutions dans le futur. Ils constituent à ce titre les domaines privilégiés de la GPEC.

Le présent accord traduit la volonté commune des parties signataires de prioriser la réflexion sur la GPEC aux métiers présentant un caractère sensible ou stratégique, susceptibles de connaître de fortes évolutions dans les années à venir en fonction des orientations arrêtées par l’entreprise et des changements attendus dans l’environnement concurrentiel et/ou technologique.

Cette démarche n’est donc pas exhaustive, mais constitue une approche d’anticipation destinée à prévenir l’évolution des compétences et à mettre en place les actions nécessaires pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Les objectifs

La GPEC correspond à une démarche volontaire qui dépasse le cadre des obligations légales. Elle n’a pas vocation à se substituer aux procédures d’information et de consultation des Institutions Représentatives du Personnel.

Elle doit constituer un outil essentiel de la gestion des Ressources Humaines, tant en termes d’anticipation des évolutions de l’emploi que de mise en place d’outils d’adaptation et de suivi.

La GPEC permet d’analyser, par grands métiers de l’entreprise, les compétences critiques, ainsi que les compétences sensibles à court et moyen terme, afin :

• De s’assurer que aura les compétences qui lui sont nécessaires pour réaliser ses ambitions stratégiques ;

• D’anticiper les grandes évolutions socio-démographiques, techniques, réglementaires et organisationnelles ;

• D’analyser l’impact sur les métiers et les compétences ;

• De construire et mettre en œuvre les plans de développement des compétences ou de requalification nécessaires, dans le but de préserver l’employabilité des salariés ;

• De donner à chaque salarié les moyens de préparer son avenir professionnel en liaison avec les besoins de l’entreprise ;

• D’optimiser la gestion des carrières en rendant le salarié acteur de son développement professionnel.

Les enjeux

Les enjeux de la GPEC sont les suivants :

• Un enjeu de développement professionnel par la recherche de la sécurisation des parcours professionnels et l’augmentation de l’employabilité ;

• Un enjeu technologique par la prise en compte de l’évolution technologique rapide dans l’ensemble des métiers ;

• Un enjeu économique par l’adaptation des compétences et le renforcement ou le maintien de la compétitivité ;

• Un enjeu démographique en prenant en compte le vieillissement et l’importance de la transmission intergénérationnelle des savoirs et savoir-faire.

Les acteurs de la GPEC

• La Direction

La Direction informe et partage les orientations stratégiques de l’entreprise avec les représentants du personnel pour identifier les mesures à déployer et à mettre en application concrète des actions en réponse à la stratégie décidée par l’entreprise.

• La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines informe, conseille et facilite la mise en œuvre du projet professionnel des salariés. Elle facilite notamment la construction des différentes étapes de leur carrière professionnelle, valide les projets de mobilité interne ou externe ainsi que tous les moyens, et notamment humains et financiers, à mettre à disposition pour permettre au salarié de réaliser son projet.

Elle veille au bon déploiement du dispositif global de GPEC et plus spécifiquement :

• Définit avec les directions concernées, à partir d’axes stratégiques, les évolutions possibles de l’organisation du travail ;

• Recherche les solutions tendant au maintien du salarié dans l’emploi, en tenant compte du prolongement d’activité ;

• Informe les salariés sur les outils d’évolution et de formation pouvant contribuer à leur adaptation ;

• Assure la communication auprès du personnel ;

• Apporte le support nécessaire aux responsables hiérarchiques.

• Les salariés

Le salarié est au cœur du dispositif de GPEC. Il est acteur au même titre que son employeur dans son développement professionnel et son adaptation aux mutations technologiques, au moyen des outils, formations et informations mis à sa disposition.

Il doit pouvoir évoluer tout au long de sa vie professionnelle, sans exclusion notamment d’âge, de sexe, en termes de mobilité professionnelle, reclassement, conversion, formation avec les moyens associés, en accord avec les exigences de l’entreprise et de son contexte économique et ses souhaits personnels.

Le but est de responsabiliser les salariés et les rendre autonomes dans le développement dans leur carrière. Cependant, il est nécessaire que la Société accompagne les salariés dans leur développement.

Chaque salarié doit être acteur de son développement personnel et de son employabilité. La proactivité du salarié est une condition indispensable à la réussite de la démarche de GPEC.

Il exprime ses demandes en matière de formation, de souhaits d’évolution de carrière. Il suit les actions qui lui sont nécessaires pour se maintenir et se développer dans son emploi et il est proactif dans sa gestion de carrière.

• Les responsables hiérarchiques

L’un des autres objectifs de la GPEC est de mettre en place des outils à destination des responsables hiérarchiques afin qu’ils soient en mesure de détecter le potentiel de chacun des salariés et de les aider à développer leur employabilité ainsi que leurs compétences et connaissance du poste.

Le responsable hiérarchique conduit les entretiens prévus dans le processus de développement et de la performance pour élaborer le plan de développement de chaque membre de son équipe, recueillir les besoins de formation et les souhaits d’évolution professionnelle. Il s’assure que le salarié connaisse les leviers de la GPEC et que le salarié bénéficie des actions de formation nécessaires au maintien ou au développement de ses compétences.

Au quotidien, il a un rôle de « coach » dans la montée en compétences de ses subordonnés. Il informe, soutien et accompagne chacun en fonction de ses besoins et en cohérence avec les besoins actuels et à venir de l’entreprise.

• Les partenaires sociaux

Le rôle des partenaires sociaux est essentiel en matière de GPEC. Leur position de partenaire privilégié en matière de dialogue, d’échange avec la Direction et d’informations mises à disposition, leur permet d’avoir une vision à la fois axée sur les enjeux au quotidien mais également sur le moyen et long terme.

Les représentants du personnel contribuent à la bonne information des salariés sur les outils et moyens existant pour faciliter leur développement professionnel.

LES OUTILS D’ANALYSE ET SUPPORTS DE LA GPEC

Le pilotage fin des métiers permet un dialogue managérial et stratégique partagé sur l’organisation de la société. La société souhaite donc utiliser les moyens à sa disposition pour permettre à chacun d’avoir une vision globale de l’évolution des métiers dans l’entreprise.

La cartographie des compétences

Dans un contexte de mutation permanente de l’environnement, la société doit s’attacher à suivre l’évolution des métiers afin de réduire des écarts, plus ou moins importants, en termes de compétences des salariés.

Afin de permettre au personnel d’avoir une vision globale des métiers de l’entreprise, la société les identifiera au travers d’une cartographie.

La réalisation d’une cartographie des compétences a une triple finalité :

- Elle rassemble en un seul visuel l’ensemble des compétences de l’entreprise pour permettre d’avoir un inventaire des compétences actuelles et des compétences requises à moyen et long terme pour tous les départements ;

- Analyser les écarts présents et établir un plan d’action pour atteindre les compétences requises à moyen ou long terme ;

- Faire le bilan des départs à la retraite dans les prochaines années afin d’établir un plan de transmission pour les compétences critiques.

La fiche de poste

Ces fiches décrivent les principales missions, activités professionnelles et compétences requises pour occuper une poste.

Les fiches de poste seront mises à jour au fur et à mesure des adaptations d’organisation et avant toute action de recrutement. Elles sont utilisées dans le cadre :

• Des recrutements, pour définir le profil requis tant en termes de compétences que d’activités ;

• Du processus de développement et de la performance (PDP).

L’entretien professionnel

L’entretien professionnel s’inscrit dans la démarche de gestion des compétences. Il permet de détecter les compétences des salariés, de repérer leurs potentiels, leur implication, leurs souhaits, leurs difficultés et d’établir leurs besoins en formation et les évolutions professionnelles envisageables.

Chaque salarié bénéficie au moins tous les deux ans d'un entretien professionnel avec son manager consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi.

Ce moment doit permettre d’envisager un plan de développement professionnel susceptible de répondre à la fois aux souhaits du salarié et à la stratégie de développement de la société. Il est donc un véritable outil opérationnel de GPEC et en particulier de développement de l’employabilité.

Cet entretien doit s’inscrire dans une perspective de court, moyen et long terme en commençant par recueillir la description du projet professionnel, les souhaits d’évolution du salarié et par définir puis planifier des actions de développement en lien avec le projet décrit.

La Pyramide des âges

L’évolution des âges permet d’anticiper les départs dits « naturels », tout en optimisant l’élaboration d’une politique dynamique de l’emploi.

L’observation de la dispersion de la population par classe d’âge permet de mieux connaître notre population et donc de mettre à plat les enjeux, que ce soit en termes de transfert de compétences, de maintien dans l’emploi ou de développement de parcours professionnels.

Les plans de successions et le management des talents

Le Plan de succession (« Succession Planning ») et le Management des potentiels (« Talent Review ») sont des programmes clés créés par la Direction Ressources Humaines du Groupe.

Le Plan de succession est un projet visant à l’identification et l’évaluation d’un successeur potentiel en cas de départ d’un salarié occupant un poste stratégique. Un ou plusieurs successeurs peuvent être identifiés.

Le Management des potentiels est un programme de détection de collaborateur à forte potentialité d’évolution.

L’objectif commun de ces programmes est d’assurer la pérennité des activités tout en favorisant les développements de carrière :

- Conserver les compétences et savoir-faire dans l’entreprise ;

- Favoriser la mobilité et la promotion interne ;

- Offrir des opportunités de carrière aux candidats à fort potentiel.

LA GESTION DES CARRIERES

La démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’associe à toutes les pratiques de gestion de ressources humaines (recrutement, intégration, formation, gestion des carrières…) pour un pilotage optimisé des carrières.

Le recrutement et la mobilité interne

Pour les trois années à venir, la société s’engage à privilégier les recrutements sous contrat à durée indéterminée et à temps complet.

De plus, l’entreprise réaffirme son choix d’accorder la priorité aux ressources internes . L’entreprise entend donc encourager le recrutement interne et la mobilité de ses collaborateurs tant au niveau géographique, qu’au niveau fonctionnel.

Les offres de postes à pourvoir feront obligatoirement l’objet d’une diffusion en deux temps :

• En interne pendant 15 jours ;

• En externe après les 15 jours.

Les indicateurs de suivi peuvent être les suivants :

- Nombre de recrutements réalisés en interne / Nombre de recrutements ;

- Nombre de promotions internes.

Afin de favoriser la mobilité interne en France, nous nous engageons à reprendre l’ancienneté des collaborateurs du Groupe et de permettre à chacun de bénéficier des aides à la mobilité prévues dans la charte de mobilité France.

De plus, la société s’engage à mettre en place dans le cadre des mobilités internes des périodes probatoires afin de permettre aux deux parties de pouvoir revenir à la situation précédente si besoin.

Au-delà de la mobilité au sein de en France, le Groupe favorise également une politique de mobilité à l’international. Ainsi, les offres de poste à l’étranger chez sont consultables sur l’intranet du Groupe.

A tout moment, le collaborateur intéressé par une offre de poste à pourvoir peut demander des compléments d’information au Département Ressources Humaines. Cette démarche est personnelle et restera confidentielle.

Par la suite, lorsqu’un collaborateur souhaite postuler, il doit faire connaître son acte de candidature auprès de sa hiérarchie et du Département Ressources Humaines.

La connaissance des métiers

Partant du constat que la possibilité d’évoluer régulièrement en interne et de varier les expériences favorise la motivation des salariés et leur employabilité. Afin de permettre aux salariés d’améliorer leurs connaissances sur un métier dans le cadre d’une mobilité interne vers un nouveau poste, le dispositif du « vis ma vie » offre la possibilité à tout salarié en mobilité interne, à sa demande, de passer une demi-journée (ou une journée en fonction du besoin) en accompagnement d’un autre collaborateur sur son poste, dans la limite d’une demande annuelle. Avec l’aide de son collègue, le collaborateur va pouvoir découvrir sur le terrain les rouages du métier. Les objectifs du dispositif sont :

• De découvrir un métier ;

• De comprendre les activités, les interactions et les enjeux ;

• De rencontrer et faire connaissance avec la future équipe.

Ce passage de la théorie à la pratique permettra au collaborateur de valider ou non son orientation, de lever d’éventuels questionnements ou a priori.

L’intégration

L’intégration finalise le recrutement et conditionne la réussite du nouveau collaborateur au sein de l’organisation.

L’intégration d’un nouveau collaborateur dans une société et dans une équipe est une étape importante pour le nouvel arrivant mais aussi pour l’équipe en poste. Elle doit permettre au nouveau collaborateur de se situer facilement et rapidement dans l’entreprise.

A cet effet, la société s’engage pour que chaque collaborateur CDD ou CDI, puisse bénéficier des meilleures conditions possibles à son arrivée en proposant un parcours d’intégration composé comme suit :

• Un accueil général le jour de l’arrivée du collaborateur ;

• Une journée d’intégration ;

• La définition des objectifs attendus pendant la période d’intégration, puis de l’évaluation de celle-ci au terme de la période d’intégration.

Au-delà de ces dispositions mis en place au sein de la société , le Groupe a également mis en place une journée et demi d’intégration pour la population cadre de toutes les entités en France. Le but est d’offrir une meilleure compréhension de l’organisation du Groupe, de ses enjeux et de sa stratégie. C’est aussi l’occasion pour les participants de se créer un réseau au niveau national.

Ce processus d’intégration est ouvert aux salariés quelle que soit leur tranche d’âge.

Les temps d’échange

Un plan de développement des compétences agit sur plusieurs leviers : orientations en matière de recrutement, de formation, d'organisation et de construction du parcours professionnel.

Pour se faire, plusieurs temps d’échanges autour des évolutions des parcours professionnels :

• L’entretien professionnel abordé à l’article III. C du présent accord ;

• Le processus de développement et de la performance (PDP).

La Performance et le Développement des collaborateurs sont des leviers qui vont permettre à la société d’atteindre sa vision et de réaliser sa stratégie de croissance durable.

Les entretiens prévus dans le processus de développement de la performance sont des moments importants de rencontre entre le salarié et son supérieur hiérarchique et constituent des étapes déterminantes dans le développement des compétences professionnelles. Ils permettent de faire le point avec le salarié sur son parcours professionnel en termes d’évolution, de formation et de mobilité.

Nous nous engageons à mettre en place 4 temps d’échanges dans le processus de développement de la performance :

• De décembre au 15 février : Bilan de l’année écoulée et définition des objectifs annuels et des objectifs de développement pour l’année à venir ;

• Mars : Bilan des 3 premiers mois, si nécessaire, et Rémunération ;

• De juin à septembre : Evaluation à mi année ;

• De septembre à novembre : Entretien Professionnel (Formation).

L’indicateur de suivi peuvent être le suivant :

• Nombre d’entretiens complété dans Success Factors / Nombre d’entretiens attendus

LA FORMATION

Principes directeurs

Dans le cadre de la stratégie de la société , les orientations et priorités pour la formation professionnelle doivent permettre aux salariés de développer leurs compétences, d’assurer leur maintien dans l'emploi et de maintenir et développer leur employabilité.

Parallèlement, la politique de formation et d'intégration soutient pleinement les ambitions du Groupe en matière de développement des compétences individuelles et collectives à la fois pour :

- accompagner les orientations stratégiques actuelles et futures

- soutenir une politique de sécurisation de l'employabilité,

- permettre l'accompagnement du projet professionnel du salarié.

Les outils de la formation

La formation professionnelle a un rôle essentiel dans le développement des compétences, l’employabilité des salariés et la sécurisation des parcours professionnels.

Elle doit permettre d’accompagner les salariés dans le cadre des évolutions stratégique, économiques et technologiques de l’entreprise et ce, afin de faire face aux enjeux de croissance et de compétitivité de l’entreprise et atteindre les objectifs fixés.

• Le compte personnel de formation (CPF) ;

• Le CPF de transition professionnelle ;

• Le bilan de compétences ;

• La validation des acquis de l’expérience (VAE) ;

• Les certificats de qualification professionnelle (CQP) ;

• Le dispositif Pro A.

Ces dispositifs sont des dispositifs légaux dont les règles sont amenées à évoluer en fonction des évolutions législatives.

Le Plan de développement des compétences

La formation professionnelle est le point majeur de la mise en œuvre de la démarche GPEC.

Les évolutions des métiers et des technologies, et les conséquences qui en découlent, notamment le maintien du niveau de compétences des salariés et la détection de potentiels sont des éléments qui peuvent être améliorés par la formation professionnelle continue. Il s’agit pour la société d’un élément primordial pour permettre la meilleure adéquation entre les besoins au niveau des métiers de l’entreprise, le maintien dans l’emploi, ainsi que l’adaptation des compétences de chaque salarié en lien direct avec l’analyse de l’évolution des compétences.

L’accès à la formation professionnelle continue doit permettre à chacun d’accéder tout au long de sa carrière aux actions de formation nécessaires pour la construction et la sécurisation de son parcours professionnel.

La formation doit être centrée sur des actions visant à développer les compétences de l’ensemble des collaborateurs afin de leur permettre de s’adapter aux évolutions des emplois ou à un nouvel emploi au sein de leur entité.

Plus particulièrement, la société souhaite accompagner et former leur personnel, prioritairement dans le but de :

• Respecter ses obligations légales et règlementaires ;

• Assurer la sécurité maximale de l’ensemble des salariés ;

• Réduire, voire annihiler, les écarts existants entre les compétences attendues au poste et les compétences du salarié ;

• Accompagner les changements en cours dans l’entreprise et répondre aux nouveaux besoins de l’entreprise en termes de compétences ;

• Anticiper les besoins émergents liés à la conquête de nouveaux marchés.

Le plan de développement des compétences sera construit en fonction des enjeux que devra relever l’entreprise.

Les axes de la formation professionnelle seront définis chaque année en prenant en considération :

• Les perspectives économiques de l’entreprise ;

• Les orientations définies comme prioritaires au sein de l’entreprise ;

• L’évolution des métiers au sein de l’entreprise.

Les indicateurs de suivi seront les suivants :

- Sommes investies au titre de la formation

- Répartition des sommes et volumes d’heures consacrés à la formation par axe stratégique de formation et par catégorie

La Polyvalence

Dans le cadre de la vision stratégique de l’entreprise, la direction s’engage à continuer le développement de la polyvalence et la poly compétence déjà engagée sur chacun des sites dans le but de :

• Développer l’employabilité des collaborateurs ;

• Maintenir le cap dans un contexte économique très compétitif ;

• Créer des tremplins pour les carrières professionnelles ;

• Penser à l’avenir en facilitant des éventuelles réorganisations ;

• Déterminer le niveau de compétences de chacun de ses collaborateurs permettant de déterminer les besoins de chaque collaborateur en termes de formation et d’évolution.

Les chemins de carrière

Pour répondre aux exigences des marchés qui nécessitent des outils, des indicateurs innovants, intégrant les notions de transversalité des missions et la maitrise des outils d’amélioration continue.

L’entreprise s’engage à favoriser les évolutions de carrière en interne. Il s’agit de parcours de promotion interne basés sur la reconnaissance individuelle des compétences et sur l’engagement de chaque collaborateur (se référer aux projets X et X’ pour l’établissement de , les formations management et les chemins de carrière sur l’établissement de ).

Le reclassement interne

Le reclassement des salariés inaptes au poste de travail

La société s’engage à tout mettre en œuvre pour adapter le poste de travail des salariés ayant des restrictions médicales déclarées, conformément aux dispositions légales en vigueur et aux préconisations de la médecine du travail.

Toutes les pistes de repositionnement en interne seront étudiées en cas d’inaptitude au poste occupé, en s’appuyant sur les conclusions du médecin du travail.

Des actions de formation, d’adaptation ou de reconversion seront proposées pour accompagner ces évolutions. La direction évaluera souverainement de la nécessité de la mise en place d’une formation compte tenu du poste de reclassement identifié et l’adéquation des compétences du salarié avec le poste identifié. En tout état de cause, il ne pourra être engagé une formation qualifiante si le poste ne correspond pas et est trop éloigné des compétences et qualifications du salarié.

Indicateurs :

- Nombre de poste proposé dans le cadre d’un reclassement interne ;

- Nombre de reclassement réalisé/nombre de salarié à reclasser suite à une inaptitude déclarée.

Le reclassement des salariés en cas de suppression de poste

La société s’engage à étudier toutes les possibilités de reclassement en cas de suppression de poste, conformément aux dispositions légales en vigueur.

Indicateurs :

- Nombre de postes proposés dans le cadre d’un reclassement interne

- Nombre de reclassements réalisés / nombre de salariés à reclasser en cas de suppression de poste

7. Le parrainage

L’objectif du parrainage consiste à proposer une démarche d'accompagnement personnalisé, volontaire et bénévole entre un manager expérimenté (parrain / marraine) et le nouveau manager. Cet accompagnement vise à accélérer la montée en compétences des salariés concernés dans le domaine managérial.

Le parrain / la marraine pourra aiguiller le salarié vers les bons interlocuteurs, l’aider à se créer un réseau interne ou à s’approprier les clés des modes de fonctionnement et faciliter son développement.

Le choix du parrain / marraine est réalisé par le nouveau manager afin de faciliter les échanges et de créer les conditions de réussite.

Dispositifs intergénérationnels – l’insertion des jeunes et le maintien dans l’emploi des seniors

Le présent chapitre vise à définir des actions complètes destinées à favoriser l’insertion durable des jeunes dans l’emploi par leur accès à un contrat à durée indéterminée, à favoriser l’embauche et le maintien dans l’emploi des seniors et à assurer la transmission des savoirs et des compétences.

Les plans de successions et le management des talents

Le Plan de Succession (« Succession Planning ») et le Management des potentiels (« Talent Review ») sont des programmes clés créés par la Direction Ressources Humaines du Groupe.

Le Plan de succession est un projet visant à l’identification d’un successeur potentiel en cas de départ d’un salarié occupant un poste stratégique ou possédant des compétences critiques. Un ou plusieurs successeurs peuvent être identifiés.

Le Management des potentiels est un programme de détection de collaborateurs à forte potentialité d’évolution.

L’objectif commun de ces programmes est d’assurer la pérennité des activités tout en favorisant les développements de carrière :

- Conserver les compétences et savoir-faire dans l’entreprise

- Favoriser la mobilité et la promotion interne

- Offrir des opportunités de carrière aux candidats à fort potentiel

2. Tranches d’âge des jeunes et des seniors concernés

Les tranches d’âges suivantes seront utilisées afin d’adapter les mesures de l’accord en fonction de l’âge des salariés :

• Le terme « jeunes » désigne les jeunes âgés de moins de 27 ans ;

• Le terme « senior » désigne les salariés âgés de plus de 55 ans.

3. Insertion des jeunes

La société s’engage à poursuivre une politique active en faveur de l’insertion des jeunes dans l’emploi et d’identifier les actions dans les domaines suivants :

• L’accueil et la formation de jeunes permettant de faciliter leur insertion à court et moyen termes sur le marché du travail (contrats en alternance, stages, tutorat…) ;

• L’accompagnement des jeunes embauchés au sein du Groupe (intégration, parrainage, tutorat…) ;

• L’embauche des jeunes issus d’un cursus en alternance, de stages dans la société.

4. Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise

1. Désignation d’un parrain pour chaque jeune embauché en CDI

L’intégration du jeune dans l’entreprise est facilitée par la désignation d’un parrain.

• Rôle du parrain

Le parrain est en charge de l’accueil et de l’aide à l’intégration du jeune dans l’entreprise. Sa mission principale consiste à être le « référent » du jeune embauché sur toutes les problématiques que ne sont pas directement liées au métier du jeune.

Il a notamment pour rôle de :

• Faire une présentation de l’entreprise et de son environnement ;

• Donner au jeune des informations sur les pratiques et les valeurs existantes dans l’entreprise. Il peut conseiller le jeune sur ses façons de faire et d’être au sein de l’entreprise ;

• Répondre à l’ensemble de ses questions …

Le parrain est un véritable guide pour le nouveau collaborateur au cours de ses premiers mois dans l’entreprise facilitant la découverte de son environnement professionnel.

Le parrain n’intervient ni dans l’exécution, ni dans l’organisation du travail du jeune salarié, ni dans son éventuel parcours de formation ; il ne dispose d’aucun pouvoir disciplinaire. Ces différents domaines sont du ressort du responsable hiérarchique.

• Modalités de désignations

Les parrains sont choisis sur la base du volontariat. Aucune condition d’ancienneté ou d’âge n’est requise. Les parrains doivent toutefois disposer de qualités relationnelles reconnues.

La société s’engage à organiser une campagne de communication sur la mise en place du parrainage.

Compte tenu de son rôle, le parrain sera choisi par le Département Ressources Humaines de l’entreprise, en priorité parmi les personnes accessibles facilement pour le jeune embauché en termes de proximité géographique et ce, sans considération hiérarchique. Le parrain n’appartiendra pas nécessairement au même service que celui du jeune embauché.

Un parrain est nommé pour chaque jeune embauché.

Le parrain ne peut prendre en charge simultanément qu’un seul jeune embauché.

• Moyens à la disposition du parrain

Le parrain choisi sera informé de son rôle et des moyens mis à sa disposition pour réaliser cette mission. Un guide d’information lui sera remis afin de l’accompagner dans sa mission.

• Déroulement du parrainage

Le parrain accompagnera le jeune embauché pendant sa période d’essai. Le parrain rencontrera son.a filleul.e à la demande du jeune.

Une sensibilisation annuelle du rôle du parrain sera réalisée pour les 2 sites.

2. Recours à l’alternance et aux stages (la pouponnière)

Considérant que l’alternance (sous forme de contrat d’apprentissage ou de contrat de professionnalisation) et les stages sont des moyens particulièrement adaptés, à tous les niveaux d’études, à l’intégration durable dans l’emploi et permettent à l’entreprise de répondre à ses besoins en compétences et en qualifications, les parties au présent accord ont souhaité poursuivre les actions dans ce domaine.

La société s’engage à poursuivre le développement de leur politique de partenariat avec les écoles et universités dispensant des formations en lien avec les métiers existants dans l’entreprise afin de disposer d’un vivier pour d’éventuels futurs recrutements.

S’agissant des stagiaires et des alternants, ils bénéficient du même parcours d’intégration que les salariés en CDI, à l’exception du parrainage. Un tuteur sera désigné au sein du service intégré par le stagiaire ou l’alternant.

L’amélioration des conditions de travail des séniors

La société cherche à maintenir leurs salariés séniors (55ans et plus) dans leur emploi, dans les meilleures conditions possibles.

Tenant compte de l'allongement de la durée de la vie professionnelle et de l’espérance de vie en bonne santé et afin de favoriser le maintien en emploi des seniors, la société veillera particulièrement à la situation des salariés seniors et à la mise en place de mesures préventives pour cette population dans le cadre de sa politique de santé au travail.

Afin de favoriser les conditions de travail des seniors et de prévenir des problèmes de santé au travail, la société s’engage à poursuivre ses démarches d’amélioration des conditions de travail pars le biais d'adaptation et d'aménagement du poste de travail (étude ergonomique, équipements spécifiques, sensibilisation à la santé, etc.).

L’aménagement des fins de carrières

La société s’engage à accompagner leurs salariés en fin de carrière en leur permettant de bénéficier des mesures du présent accord et notamment les dispositions suivantes :

• Une prise facilitée des jours présents sur le CET

La société s’engage à accepter la prise des jours de CET sans possibilité de refus pour anticiper le départ de l’entreprise.

• Une prime exceptionnelle si le collaborateur annonce à l’employeur sa date de départ à la retraite au moins 1 an avant son départ

Jusqu’à la fin de la validité de cet accord, la société s’engage à verser une prime de :

• 800€ brute aux collaborateurs qui préviendront au moins 12 mois avant leur date de départ en retraite ;

• 1 000 € brute aux collaborateurs qui préviendront au moins 18 mois avant leur date de départ en retraite.

Pour en bénéficier, les collaborateurs concernés devront prévenir par lettre remise en main propre ou lettre avec accusé de réception le Département des Ressources Humaines en précisant la date de départ définitive à la retraite.

La prime sera versée au départ du collaborateur sur sa dernière fiche de paie s’il quitte bien la société au mois prévu sur son courrier.

• Le temps partiel senior

La société s’engage à favoriser les demandes de passages à temps partiel senior des salariés se trouvant à 5 ans et moins de leur départ en retraite. La durée minimale de ce temps partiel est fixée à un an.

Les mesures de temps partiels senior du présent accord visent à encourager une baisse significative du temps de travail.

Ces dispositions peuvent être combinées avec la prise du CET afin de limiter la baisse de rémunération.

• Le temps partiel avec maintien des cotisations retraite complémentaire et sécurité sociale

Afin de favoriser la transition entre la vie professionnelle et la retraite, la société s’engage à accepter les demandes de temps partiels à 80% avec un maintien à 100% des cotisations de retraite complémentaire et sécurité sociale pour les 6 derniers mois d’activité.

Pour en bénéficier, les collaborateurs concernés devront avoir signalé leur date définitive de départ à la retraite dans les 12 ou 18 mois par lettre remise en main propre ou lettre avec accusé de réception au Département des Ressources Humaines.

L’organisation du travail à 80% pourra être discutée entre le collaborateur et la Direction des Ressources Humaines.

Les demandes inférieures à 80% d’activité seront étudiées au cas par cas par la Direction.

• Combinaison temps partiel senior et retraite progressive

Dans le cadre de ce dispositif et sous réserve que les collaborateurs remplissent les conditions requises par l’article L.351-15 du Code de la Sécurité sociale pour en bénéficier, ils peuvent demander à cumuler les dispositions relatives au temps partiel senior avec une retraite progressive.

La retraite progressive permet d'aménager la transition entre vie active et retraite.
Elle consiste à passer à temps partiel, tout en percevant une partie de sa pension de retraite (de base et complémentaire).

Les collaborateurs qui choisissent ce dispositif continuent à cotiser et à accumuler des droits et des trimestres qui sont pris en compte au moment de la liquidation définitive de la retraite.

• Formation des salariés aux gestes de 1ers secours

Le décret du 19 avril 2021 sur la formation des salariés aux gestes des premiers secours en cas d’arrêt cardiaque (« citoyen sauveteur ») sera systématiquement proposée aux salariés dans l’année précédant leur départ à la retraite.

Cette formation permettra au salarié, avant son départ volontaire à la retraite, d'acquérir les compétences nécessaires pour :

• assurer sa propre sécurité, celle de la victime ou de toute autre personne et transmettre au service de secours d'urgence les informations nécessaires à son intervention ;

• réagir face à une hémorragie externe et installer la victime dans une position d'attente adaptée ;

• réagir face à une victime en arrêt cardiaque et utiliser un défibrillateur automatisé externe.

Cette sensibilisation se déroulera pendant l'horaire normal de travail.

Transmission des savoirs et des compétences

La transmission des savoirs et des compétences est un élément clé visant à conserver et transmettre l’expérience, les savoirs et les compétences dans l’entreprise.

L’entreprise est consciente qu’anticiper le renouvellement des compétences est une nécessité économique et sociale. Les seniors sont souvent détenteurs d’un savoir-faire qui se perd après leur départ, et les jeunes sont souvent les mieux au fait du dernier état des savoirs et des technologies.

• Transfert intergénérationnel des compétences clés

L’entreprise s’engage, à identifier chez les collaborateurs de 55 ans et plus, les compétences clés et expertise professionnelle (identifiées pendant l’entretien professionnel, les campagnes de plans de succession, la cartographe des compétences …) et anticiper les remplacements en organisant la transmission des savoirs et des compétences.

L’entreprise s’engage à associer des collaborateurs seniors dans des actions de transfert de compétences et de savoir-faire dans le cadre de projets spécifiques ou pour anticiper des départs à la retraite.

De plus, dans un souhait de transmission de compétences, la société pourra mettre en place un système de tutorat. Il permet de favoriser le lien entre les générations par un échange de compétences, chacun pouvant apporter à l’autre son savoir-faire.

La mise en œuvre d’actions de tutorat répond à trois finalités :

• Valoriser l’expérience professionnelle des salariés expérimentés ;

• Organiser le partage des savoir-faire acquis par les tuteurs ;

• Accompagner les démarches d’apprentissage et de formation en alternance.

Les actions de tutorat pourront également s’inscrire dans la perspective de maintenir la «mémoire» de l’entreprise en termes de connaissance des produits ou des outils de gestion, par exemple.

DUREE DE L’ACCORD ET DATE D’APPLICATION

La date d’entrée en application de cet accord est fixée au 1er janvier 2021.

Le présent accord est conclu pour une période déterminée de 3 ans. En application de l’article L2222-4 du code du travail, à l’échéance de son terme, le présent accord à durée déterminée ne continuera pas à produire ses effets comme un accord à durée indéterminée.

REVISION DE L’ACCORD

Les parties visées à l’article L. 2261-7-1 du Code du travail ont la faculté de procéder à sa révision.

La demande de révision, qui peut intervenir à tout moment à l’initiative d’un des signataires du présent accord, doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres parties signataires.

L’ensemble des organisations syndicales représentatives dans le champ de l’accord ainsi que la Direction se réuniront alors dans un délai d’un mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.

L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.

ADHESION

Conformément à l’article L. 2261-3 du Code du travail, toute organisation syndicale représentative de salariés dans l’entreprise, qui n’est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement.

L’adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du conseil de prud’hommes compétent et à la DREETS.

Notification devra également en être faite, par lettre recommandée, aux parties signataires.

COMMUNICATION DE L’ACCORD

Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

SUIVI DE L’ACCORD ET CLAUSE DE RENDEZ-VOUS

Un suivi de l’application du présent accord sera organisé de la manière suivante : un bilan d’application de l’accord sera revu une fois par an au cours de la réunion CSE de mars.

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Conformément aux dispositions actuellement en vigueur, le présent accord sera déposé à la diligence de la société , à la DREETS sur la plateforme de télé procédure dédiée du Ministère du Travail www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr et remis au Conseil de Prud’hommes du lieu de sa conclusion.

Les salariés seront informés de la conclusion du présent accord par la voie de l’affichage sur le panneau d’information du personnel et / ou par le dépôt de l’accord sur le réseau. Un exemplaire de l’accord sera tenu à disposition du personnel.

Fait à , le 24 juin 2021

En 8 exemplaires originaux

Pour la société

Monsieur

Directeur Général

Pour les organisations syndicales :

Le délégué CFDT

M.