PROCES VERBAL D’ACCORD PARTIEL

PORTANT SUR LES SALAIRES EFFECTIFS,

LA REMUNERATION, LE TEMPS DE TRAVAIL ET LA REPARTITION DE LA VALEUR AJOUTEE

Exercice fiscal Avril 2018 / Mars 2019

Entre,

la société PANASONIC FRANCE,

représentée par dûment habilités à l’effet des présentes,

d’une part,

et

les Organisations Syndicales

CFE CGC,

Représentée par,

CGT,

Représentée par,

d'autre part.

Conformément aux dispositions légales relatives à l’obligation annuelle de négocier, les Organisations Syndicales et la Direction se sont rencontrées les 14 mars 2018, 21 mars 2018 et 04 avril 2018 pour discuter de la rémunération, du temps de travail et de la répartition de la valeur ajoutée pour l’exercice 2018 – 2019.

Concernant le calendrier des négociations, lors de la réunion du 21 mars 2018, la CGT a souhaité faire une déclaration en ouverture de réunion ; cette déclaration est annexée au présent procès-verbal.

En réponse, la Direction de l’entreprise a indiqué que les convocations adressées par courriel selon la pratique en vigueur dans l’entreprise, serait doublée d’un courrier adressé au domicile des participants.

Au cours des différentes réunions, les parties présentes ont examiné et commenté les documents remis illustrant les rémunérations effectives (dont la situation comparée des hommes et des femmes dans l’entreprise), la part de rémunération variable, l’organisation effective et la durée du temps de travail, ainsi que la question spécifique concernant la répartition de la valeur ajoutée.

Au terme de leurs discussions les parties ont convenu et arrêté ce qui suit :

Article 1^er – RAPPEL DES DEBATS

1. Durée effective et Organisation du temps de travail

La durée du travail applicable au sein de Panasonic France est définie par l’accord d’entreprise portant sur les salaires, la durée effective et l’organisation du temps de travail du 18.02.2008, soit 35 heures hebdomadaires.

L’accord susvisé définit pour chaque catégorie de salariés les modalités spécifiques d’organisation et de temps de travail qui leur sont applicables.

Rappel des dispositions actuelles

Employés - Agents de Maîtrise - Cadres intégrés

La durée hebdomadaire effective de travail est de 37,5 heures avec une contrepartie de jours dits « RTT » à concurrence de 14 jours sur une année civile complète et sur la base d’un contrat de travail à temps complet.

Un système d’horaires variable est en place.

Plages fixes : 9h30 / 12h00 – 14h00 / 17h00

Plages mobiles : 8h30 / 9h30 – 12h00 / 14h00 – 17h00 / 19h15

Une pause déjeuner d’une durée de trois quarts d’heure minimum est obligatoire.

1. Cadres autonomes

Le temps de travail des cadres autonomes est géré en jours sans référence à l’horaire collectif.

Les cadres autonomes bénéficient d’un forfait annuel de 213 jours sur la base d’une année civile complète et d’un droit à congés payés complet, ce qui correspond au bénéfice de jours de repos supplémentaires dont le nombre est calculé chaque année, pour la période Juin N / Mai N+1 en fonction du calendrier civil correspondant à cette période.

La loi n° 2004-626 du 30 juin 2004 relative au dispositif de solidarité pour les personnes âgées et handicapées, publiée au Journal Officiel du 01.07.2004, a de fait porté ce forfait à 214 jours.

Lundi de Pentecôte

Cette question a fait l’objet d’une réunion de négociation distincte avec les Organisations Syndicales.

Heures supplémentaires et complémentaires

Panasonic France rappelle que les heures supplémentaires ou complémentaires sont toujours strictement interdites, sauf demande du salarié soumise préalablement à validation de la hiérarchie et de la Direction Générale ou des Ressources Humaines ou demande expresse de la hiérarchie dûment validée par la Direction Générale ou des Ressources Humaines.

Dans les cas de demande explicite d’heures supplémentaires, les heures effectuées au titre de cette demande ne sont traitées comme heures supplémentaires (paiement ou récupération) qu’à la condition que le temps de travail du salarié ne soit pas débiteur sur la période de paie concernée.

Quel que soit l'horaire choisi par chacun, il convient d'effectuer le temps de travail en vigueur dans l'entreprise, à savoir l'équivalent de 37,5 heures hebdomadaires.

Il est précisé que, si sur une journée donnée les salariés pourront organiser leur temps de travail en fonction des plages horaires fixes et mobiles, ils ne seront en aucun cas autorisés à travailler au-delà de 10 heures par jour.

Il est donc rappelé que les salariés, gestionnaires de leurs horaires, devront respecter les durées maximales du travail et ne devront pas travailler au-delà des plafonds ci-dessous :

• Maximum 48 heures sur une semaine quelconque

• Maximum 44 heures sur 12 semaines consécutives

• Maximum 10 heures par jour

  3. Répartition de la valeur ajoutée

La Direction de l’entreprise rappelle les dispositifs en place au sein de la Branche et de l’Entreprise :

Accord de branche (Import / Export) du 22 juin 2009 portant création de dispositifs d’épargne salariale :

• Participation aux résultats de l’entreprise

• Plan d’épargne interentreprises (PEI)

• Plan d’épargne retraite collectif interentreprises (PERCOI)

Et avenant n° 1 du 17 février 2014 (introduction des modalités de la gestion pilotée).

• Accord d’entreprise sur la participation signé avec le Comité d’Entreprise le 22.12.1981 et ses avenants (15.09.2004 - 17.03.2008 - 07.10.2010).

• Plan d’Epargne Entreprise signé avec le Comité d’Entreprise le 15.09.2004 et ses avenants.

• Plan d’Epargne Retraite : aucun : possibilité d’épargner dans le cadre de l’accord de branche (PERCOI).

• Accord d’intéressement : aucun

L’entreprise a déjà mis en place depuis plusieurs années des systèmes de rémunération variable pour chaque population de l’entreprise.

Chacun de ces plans de ces systèmes de rémunération variable intègre des critères de résultats d’entreprise et de résultats soit collectifs (équipe) soit individuels.

Il n’est donc pas envisagé de conclure un accord d’intéressement.

Article 2 - REMUNERATIONS : ETAT DES PROPOSITIONS RESPECTIVES

Demandes et propositions des Organisations Syndicales

Les Organisations Syndicales rappellent que leur objectif à travers les NAO est de négocier des revalorisations générales des salaires fixes.

CFE – CGC

Concernant la rémunération fixe, la CFE CGC rappelle son attachement à une politique de revalorisation générale des rémunérations fixes estimant que les augmentations individuelles ne récompense pas l’implication de tous ceux qui s’impliquent.

La CFE CGC indique qu’une étude du cabinet Deloitte fait état d’une revalorisation des rémunérations à hauteur de 2.5 % pour les populations « Cadres » en 2017.

La CFE CGC demande à ce que l’évolution du coût de la vie soit pris en compte par le biais d’une augmentation générale des salaires et fait part de son souhait de voir les salaires ainsi revalorisés à hauteur de 1.5 % de la masse salariale pour compenser ce coût.

Concernant la rémunération variable des populations « Ventes » et « Marketing » de la Division Consumer, la CFE-CGC a examiné avec la Direction les alternatives possibles aux critères de calcul de ladite rémunération, notamment :

Pour la population KAM

L’annulation de la marge nette

Le maintien du poids sur les objectifs individuels

L’ajustement du poids du « Last Year » total « PFS » (Consumer) afin de renforcer la croissance

Pour la population Managers et Senior Managers

Le maintien du critère « BP des ventes », même si le BP des ventes est inférieur au « Last Year » à la place du « Last Year » qui remplace le BP des ventes en pareille hypothèse.

Pour la population Chefs de Produits

Le remplacement du critère « ventes vs LY famille de produits » par le critère « ventes vs LY total PFS »

Le maintien du critère « marge nette PFS famille de produits » à la place du critère « profit opérationnel famille de produits ».

Concernant la rémunération variable des populations des divisions PSCEU et CPS, la CFE CGG a souhaité des précisions sur le plafonnement des primes et le coefficient accélérateur de calcul du variable. Ces informations ont été communiquées (courbe d’accélération).

CGT

La CGT rappelle son attachement à une politique de revalorisation générale des rémunérations fixes et fait part de son souhait de voir les salaires ainsi revalorisés à hauteur de 2.5 % .

Concernant la rémunération variable des populations « ventes » et « marketing » de la division Consumer, la CGT n’a pas formulé de remarque particulière.

Réponses de Panasonic France

Sur la question d’une augmentation générale des salaires

Panasonic France rappelle son attachement à une politique de revalorisation des rémunérations fixes par rapport à la performance individuelle de chacun. Le budget des augmentations de salaire sera utilisé de manière individuelle et non pas sous forme d’augmentation générale.

Sur la question de la part variable de rémunération

Les différentes discussions entre les organisations syndicales et la direction de l’entreprise ont abouti à la mise en place des systèmes de rémunération ci-après détaillés.

Division Grand Public

Négociateurs Grands Comptes

Montant du bonus 30 % à 100 % de l’objectif 37.5 % à 110 % de l’objectif 48.75 % à 125 % de l’objectif

Progression  Linéaire entre les paliers à partir de 90 % Pas de progression entre les paliers pour les objectifs individuels

Critères / Poids / Paiement

Critères	Poids	Paliers	Base calcul	Paiement	Ajustement
Ventes vs BP total PFS (Consumer wo Service wo Others) (C)	15%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Ventes vs LY total PFS (Consumer wo Service wo Others) (C)	15%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Ventes vs BP famille de produits (I) PFS	25%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Marge nette (en valeur) PFS famille DI ou AV ou AP (wo DECT)	10%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Objectifs individuels : Ventes : répartition BP par compte (20%) Autre objectif individuel quantitatif ou qualitatif mesurable (15%)	35%	100% et 110%	Trimestre	Trimestre	Aucun
	100%

Business Manager

Montant du bonus 30 % à 100 % de l’objectif 37.5 % à 110 % de l’objectif 48.75 % à 125 % de l’objectif

Progression  Linéaire entre les paliers à partir de 90 % Pas de progression entre les paliers pour les objectifs individuels

Critères / Poids / Paiement

Critères	Poids	Paliers	Base calcul	Paiement	Ajustement
Ventes vs BP total PFSBE (Consumer wo Service wo Others) (C)	20%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Ventes vs LY total PFSBE (Consumer wo Service wo Others) (C)	15%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Ventes vs BP famille de produits (I) PFSBE	25%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Marge nette (en valeur) PFS famille (I) PFSBE	20%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Objectif(s) individuel(s) quantitatifs ou qualitatifs mesurables	20%	100% et 110%	Trimestre	Trimestre	Aucun
	100%

Chefs de Produits / Category leaders

Montant du bonus 30 % à 100 % de l’objectif 37.5 % à 110 % de l’objectif 48.75 % à 125 % de l’objectif

Progression  Linéaire entre les paliers à partir de 90 % Pas de progression entre les paliers pour les objectifs individuels

Critères / Poids / Paiement

Critères	Poids	Paliers	Base calcul	Paiement	Ajustement
Ventes vs BP total PFSBE (Consumer wo Service wo Others) (C)	20%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Ventes vs LY total PFSBE (Consumer wo Service wo Others) (C)	20%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Ventes vs BP famille de produits (I) PFSBE : - Ventes vs BP Fam. Pdts. France : 15% - Ventes vs BP Fam. Pdts. Belgique : 5%	20%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Marge nette (valeur) famille DI ou AV ou AP (wo DECT) PFSBE : - Profit opl. Fam. Pdts. France : 15% - Profit opl. Fam. Pdts. Belgique : 5%	20%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Objectif(s) individuel(s) quantitatifs ou qualitatifs mesurables	20%	100% et 110%	Trimestre	Trimestre	Aucun
	100%

Comptes régionaux

Montant du bonus

15 % à 100 % de l’objectif

35 % à 110 % de l’objectif

47 % à 125 % de l’objectif

Progression :

• Linéaire entre les paliers à partir de 90 %

• Pas de progression entre les paliers pour les objectifs individuels

Critères / Poids / Paiement

Critères	Poids	Paliers	Base calcul	Paiement	Ajustement
Ventes vs BP Individuel PFS	40%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Ventes vs LY Equipe PFS	15%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Ventes vs BP PFS Consumer (wo Service wo Others) (C)	20%	>=90% à 125%	Trimestre	Trimestre	Semestre/année
Objectifs individuels	25%	100% and 110%	Trimestre	Trimestre	Aucun
	100%

Concernant le critère ventes, possibilité de répartir le chiffre d’affaires à réaliser sur des familles de produits en fonction de la stratégie de développement de l’entreprise, des disponibilités produits.

NB : Dans tous les cas où le calcul du variable intègre des familles de produits, celles-ci et leur poids respectif peuvent être revus à chaque exercice ou en cours d’exercice en fonction de l’orientation des ventes de l’entreprise, du lancement de nouveaux produits, etc.

Division PSCEU

Populations commerciales

Le système de rémunération variable est basé à la fois :

1. Sur les revenus vs BP

Le bonus sur le chiffre d'affaires par trimestre est basé sur l'atteinte à > 85% de la performance individuelle trimestrielle.

Le paiement des primes trimestrielles est plafonné à 100% de réussite.

Il n'y a pas de paiement inférieur à 85% des objectifs atteints par trimestre.

À la fin de l'année, un paiement de solde est initié.

Le paiement du solde s'applique également si des trimestres individuels n'ont pas été atteints tant que le BP annuel a été atteint.

Si le BP individuel a été atteint, la différence entre les prépaiements trimestriels et 100% de la base variable sera initiée.

En cas de sur-réalisation à partir de 101%, un accélérateur défini deviendra effectif.

Il n'y a pas de plafond sur le taux de réalisation annuel des bonus.

2. Sur des KPI (critères)

Le bonus sur les objectifs qualitatifs (KPI) est basé sur 100% de réussite et plafonné à 130% de réussite. Les KPI peuvent être définis pour un trimestre, un semestre ou une année complète.

Un minimum de 2 et un maximum de 5 cibles doivent être définis.

Il n'y a pas de paiement inférieur à 100% de réalisation de la cible pour chaque cible.

Base de calcul du variable

• Business development manager (pas de ventes) : 100 % KPI

• Business development manager (ventes) : de 20 à 40 % de chiffres d’affaires et de 80 à 40 % de KPK, en fonction du marché et de la situation des affaires.

• KAM / Partner account manager / Sales project manager : 2 options :

• 70 % sur le chiffre d’affaires et 30 % KPI

• 80 % sur le chiffre d’affaires et 20 % KPI

En fonction du marché et de la situation des affaires.

Périodicité de versement

Trimestrielle

Chefs de Produits / Techniciens supports aux ventes :

Seuil de déclenchement du paiement de la part variable de rémunération : > 85 %

Règlement de 12 % du salaire brut de base à 100 % de R/O

Règlement de 24 % du salaire brut de base à 110 % de R/O

Règlement de 36 % du salaire brut de base à 130 % de R/O

Progression linéaire du variable entre les paliers > 100 % et 115 % et > 115 % et 130 % pour les critères dits « corporate ».

Périodicité de versement

En fonction des catégories, versement mensuel ou annuel.

Division PAPAEU

Populations “Managers & above” + Product Manager

Périmètre	Critères	Poids
Company	Net sales vs BP PAPAEU Europe	7.5%
	Net sales vs LY PAPAEU Europe	7.5%
	Profit (operating) vs BP PAPAEU Europe	5 %
Department	Net sales vs PB NSC PAPAEU	20%
	Net sales vs LY NSC PAPAEU	20%
	Operating profit vs BP NSC PAPAEU	20%
Individual	Individual target	20%

Populations Administratives

Périmètre	Critères	Poids
Department	Net sales vs PB NSC PAPAEU	25 %
Department	Net sales vs LY NSC PAPAEU	25 %
Department	Operating profit vs BP NSC PAPAEU	10 %
Individual	Individual target	40 %

Populations Sales engineers / KAM / Prescription / Area sales managers

Périmètre	Critères	Poids
Department	Net sales vs BP NSC PAPAEU	7.5 %
Department	Net sales vs LY NSC PAPAEU	7.5 %
Department	Operating profit vs BP NSC PAPAEU	5 %
Individual	Net sales vs BP Product categories AND/OR geographic area	40 %
Individual	Objectif individualisé	40 %

Populations Tech / Service

Périmètre	Critères	Poids
Department	Net sales vs BP NSC PAPAEU	7.5 %
Department	Net sales vs LY NSC PAPAEU	7.5 %
Department	Operating profit vs BP NSC PAPAEU	5 %
Department	Service cost vs BP	20 %
Department	Net sales VRF + PAC vs BP	10 %
Department	Net sales A2W vs BP	10 %
Individual	Individual target	40 %

Seuils / palier de paiement des bonus :

Populations commerciales / Chefs de Produits / Prescripteurs

Pas de versement en dessous de 100 % de R/O

Règlement de 15 % du salaire brut de base à 100 % de R/O

Règlement de 30 % du salaire brut de base à 115 % de R/O

Progression linéaire du variable entre les paliers 100 % / 115 %

Populations Techniciens support aux ventes

Pas de versement en dessous de 100 % de R/O

Règlement de 7.5 % du salaire brut de base à 100 % de R/O

Règlement de 15 % du salaire brut de base à 115 % de R/O

Progression linéaire du variable entre les paliers 100 % / 115 %

Périodicité de versement :

Objectifs annuels et versement annuel sauf pour les populations « ventes »pour lesquelles le paiement sera trimestriel.

Division PC

Le système de rémunération variable basé à la fois :

1. Sur les revenus vs BP

Le bonus sur le chiffre d'affaires par trimestre est basé sur l'atteinte à > 70% de la performance individuelle trimestrielle.

Le paiement des primes trimestrielles est plafonné à 100% de réussite.

Il n'y a pas de paiement inférieur à 70% des objectifs atteints par trimestre.

À la fin de l'année, un paiement de solde est initié.

Le paiement du solde s'applique également si des trimestres individuels n'ont pas été atteints tant que le BP annuel a été atteint.

Si le BP individuel a été atteint, la différence entre les prépaiements trimestriels et 100% de la base variable sera initiée.

En cas de sur-réalisation à partir de 101%, un accélérateur défini deviendra effectif.

Il n'y a pas de plafond sur le taux de réalisation annuel des bonus.

2. Sur des KPI (critères)

Le bonus sur les objectifs qualitatifs (KPI) est basé sur 100% de réussite et plafonné à 130% de réussite. Les KPI peuvent être définis pour un trimestre, un semestre ou une année complète.

Un minimum de 2 et un maximum de 5 cibles doivent être définis.

Il n'y a pas de paiement inférieur à 100% de réalisation de la cible pour chaque cible.

Exemples de KPI :

Marge brute

Ventes « DRAW » (Defend – Recover – Attack – Win = comptes stratégiques)

Ventes CPS Europe vs BP

Base de calcul du variable

• Business development manager (pas de ventes) : 100 % KPI

• Business development manager (ventes) : de 20 à 40 % de chiffres d’affaires et de 80 à 40 % de KPK, en fonction du marché et de la situation des affaires.

• KAM / Partner account manager / Sales project manager : 2 options :

• 70 % sur le chiffre d’affaires et 30 % KPI

• 80 % sur le chiffre d’affaires et 20 % KPI

En fonction du marché et de la situation des affaires.

Périodicité de versement

Trimestrielle

Division Piles Grand Public (PECE)

Versement d’une prime annuelle calculée sur cinq niveaux d’objectifs adaptés à chaque type de population :

	Population ventes	Responsable département	Population administrative
Objectif PECE Europe	20%	20%	30%
Objectif PECE France 1 (projet)	10%	20%	10%
Objectif PECE France 2 (Objectif chiffré)	20%	40%	20%
Objectif individuel 1	40%	10%	20%
Objectif individuel 2	10%	10%	20%

L’objectif individuel « 2 » est adaptable en cours d’exercice pour prendre en considération le contexte de l’activité et augmenter ainsi les chances de réalisation.

Montant de la rémunération variable

• Population commerciale : un mois et demi de salaire brut mensuel de base.

• Populations marketing et support administratif : un mois de salaire brut mensuel de base.

Populations Managers / Senior Managers / General Managers / Directors

(Grade internes Panasonic)

• Ajustement du poids des critères “Ventes vs BP” et “Ventes vs LY” pour renforcer la croissance.

• Périmètre spécifique “CE + PAPAEU” pour les fonctions support “Finances et NSC Planning”
  Les fonctions « Finances » et « NSC Planning » seront évaluées sur le périmètre CE + PAPAEU pour les ventes et l’operating profit et uniquement sur le périmètre CE pour les stocks (étant donné que les stocks de PAPAEU sont gérés de façon centralisée)

• “Company elements” : le périmètre anciennement “PCME” est remplacé par “PAPEU” pour prendre en compte la nouvelle organisation (intégration de PAPAEU dans les activités Consumer).

NSCs	Poids critères
	CE Sales / marketing positions
Company elements	Net sales vs BP total NSC excl PSCEU, PAPAEU	7,50%
	Net sales vs LY total NSC excl PSCEU, PAPAEU	7,50%
	Operating profit vs BP total NSC excl PSCEU, PAPAEU	5%
Department elements	Net sales vs BP respective NSC product Group / Region / Customers	20%
	Net sales vs LY respective NSC product Group / Region / Customers	20%
	Operating profit vs BP respective NSC product Group / Region / Customers excl PSCEU, PAPAEU	10%
	Inventory vs BP respective NSC product Group / Region / Customers excl PSCEU, PAPAEU	10%
	PAPAEU Sales / marketing positions
Company elements	Net sales vs BP total PAPAEU in Europe	7,50%
	Net sales vs LY total PAPAEU in Europe	7,50%
	Operating profit vs BP total PAPAEU in Europe	5%
Department elements	Net sales vs BP respective NSC PAPAEU	20%
	Net sales vs LY respective NSC PAPAEU	20%
	Operating profit vs BP respective NSC PAPAEU	20%
	PSCEU Sales / marketing positions
Company elements	Net sales vs BP total PSCEU in Europe	7,50%
	Net sales vs LY total PSCEU in Europe	7,50%
	Operating profit vs BP total PSCEU in Europe	5%
Department elements	Net sales vs BP respective NSC PSCEU Product category	20%
	Net sales vs LY respective NSC PSCEU Product category	20%
	Operating profit vs BP respective NSC PSCEU Product category	10%
	Inventory vs BP respective NSC PSCEU Product category	10%
	Support functions CE + PAPAEU (Finances, NSC Planning)
Company elements	Net sales vs BP total NSC (CE + PAPAEU) excl PSCEU	20%
	Net sales vs LY total NSC (CE + PAPAEU) excl PSCEU	20%
	Operating profit vs BP total NSC (CE + PAPAEU) excl PSCEU	10%
	Inventory vs BP total NSC (CE only) excl PSCEU, PAPAEU	10%
	OTHER Support functions
Company elements	Net sales vs BP total NSC (CE + PAPAEU + PSCEU)	20%
	Net sales vs LY total NSC (CE + PAPAEU + PSCEU)	20%
	Operating profit vs BP total NSC (CE + PAPAEU + PSCEU)	10%
	inventory vs BP total NSC (CE + PAPAEU + PSCEU)	10%
Central Companies	Poids critères

Supply Chain Group
Net sales vs BP all sales companies in Europe (1)	20%
Net sales vs LY all sales companies in Europe	20%
Operating profit vs BP all sales companies in Europe	10%
inventory vs BP all sales companies in Europe	10%
(1) PASEU, PIEU, PEWEU, PECE, CE, PMCIS, PAPAEU, PSCEU, PSSEU, PESLEU, PESEU
PE CSG (Customer Service Group)
Net sales vs BP total PAPEU (2)	20%
Net sales vs LY total PAPEU	20%
Operating profit vs BP total PAPEU	10%
inventory vs BP total PAPEU	10%
2) PAPEU = PCME + PAPAEU (nouvelle appellation de PCME suite à l'intégration de l'activité PAPAEU dans le Consumer

Sont maintenues les règles de calcul ci-après :

Critère « inventory »

La réalisation du critère « inventory » est évaluée au regard du niveau de réalisation des ventes  (et non « simplement » au regard du BP inventory).

En cas de réalisation de ventes au-delà du BP, le niveau de stock pourra être supérieur au BP à hauteur du BP ventes.

Si les ventes représentent 110 % du BP par exemple, alors le niveau de stock (inventory) à atteindre devra être de 110 % maximum pour que le critère inventory soit atteint.

Critère « department sales vs LY»

Si le BP des ventes est inférieur aux ventes effectives du LY, c’est alors le critère BP des ventes qui est appliqué au lieu du LY.

Si le BP est supérieur ou égal à 130 % du LY, alors c’est le critère BP qui est utilisé à la place du critère LY.

Cette règle a pour objectif d’écarter le paiement d’une rémunération variable en décalage avec la situation réelle des ventes dans des situations où des gammes de produits sont en très forte progression comparativement à un niveau de réalisation des ventes du LY qui n’est pas important (c’est le cas des nouveaux businesses / nouvelles gammes de produits).

Les autres éléments du plan de rémunération variable Europe Managers & above sont reconduits.

Les dispositions de rémunération variable introduites au niveau Européen concernant ces salariés sont reconduites ; les trois niveaux de réalisation des objectifs restent inchangés par rapport aux exercices précédents de même que le pourcentage de la rémunération annuelle en fonction du grade du collaborateur :

Niveau d'atteinte des objectifs	Manager & Senior Manager	General Manager	Director & Senior Director
100%	15%	17%	20%
110%	30%	34%	40%
130%	45%	51%	60%

Pour mémoire, ne sont pas concernés par ces dispositions les collaborateurs des entités PECE / PCPE qui bénéficient d’autres modalités de rémunération variables spécifiques à leur activité.

Fonctions Support (en dessous du grade Manager Panasonic)

Rémunération variable de 5 % du salaire brut de base annuel (donc hors prime ancienneté).

Du fait de la « clusterisation » de PFS sous PME, les nouveaux critères ci-après seront appliqués :

• 1 % sur les ventes / BP PFS-BE (including RCO)

• 1 % sur le profit / BP PFS-BE (including RCO)

• 3 % sur la réalisation d’un objectif individuel

Ne concerne pas les populations support RCO

Exception pour les populations ADV : le périmètre ventes pourra dans certains cas être adapté spécifiquement :

Consumer PFS : périmètre France uniquement

Consumer PBE : périmètre Belgique uniquement

PAPAEU : plan de rémunération variable spécifique PAPAEU

Périodicité de versement :

Versement annuel en juin N+1 pour l’année N

7. Proposition finale de Panasonic France

   Sur la rémunération fixe

Panasonic consacrera un budget de l’ordre de 1.5 % de sa masse salariale aux revalorisations de salaires mais ne procèdera pas à une revalorisation générale des rémunérations fixes.

Sur la rémunération variable

La CFE CGC est d’accord sur les dispositions liées aux rémunérations variables.

La CGT ne s’est pas prononcée.

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Article 3 – ISSUE DES NEGOCIATIONS

10. Concernant les rémunérations fixes

Désaccord entre Panasonic France et les Organisations Syndicales.

En conséquence, la signature du présent PV par les Organisations Syndicales n’emporte pas leur adhésion à la question des rémunérations fixes.

Concernant les rémunérations variables

Accord entre Panasonic France et les Organisations Syndicales sur les différentes modalités de calcul de la rémunération variable.

En conséquence,

Le présent document vaut donc procès-verbal d’accord partiel.

Article 4 – MESURES UNILATERALES

En ce qui concerne la rémunération fixe des salariés de l’entreprise, Panasonic France entend appliquer unilatéralement l’équivalent de 1.5 % de la masse salariale brute fixe de base aux augmentations individuelles.

Article 5 – PUBLICITE

Le présent procès-verbal d’accord partiel (ainsi que la déclaration de la CGT) sera déposé en deux exemplaires (un exemplaire en version papier signé par les parties et un exemplaire sous forme de version sur support électronique) auprès de la DIRECCTE du lieu de conclusion, ainsi qu’un exemplaire au secrétariat Greffe du Conseil de Prud’hommes du même lieu.

Fait à Gennevilliers, le 18 avril 2018

Pour la CFE CGC,

Pour la CGT,

Pour la Direction de la Société PANASONIC France