Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA PROMOTION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL" chez VCF OF NEUFS IDF (Siège)

ACCORD RELATIF A LA PROMOTION DE LA

QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Entre

La Direction Opérationnelle Ouvrages Fonctionnels Neufs Ile-de-France, composée des sociétés BATEG, CBC, VERDOIA et la société de management VCF OF NEUFS IDF, est le cadre de conclusion du présent accord relatif à la promotion de la qualité de vie au travail conformément aux dispositions des articles L.2232-36 et suivants du Code du travail.

Il est donc conclu :

ENTRE :

La Société BATEG, SAS au capital de 3 463 159,75 €, inscrite au RCS de Versailles, sous le numéro 326 557 725 dont le siège social est 1 rue du petit Clamart, Immeuble l’Emeraude, 78 457 VELIZY-VILLACOUBLAY Cedex représentée par Monsieur XXXX XXXX en qualité de Directeur Délégué,

La Société CBC, CAMPENON BERNARD CONSTRUCTION, SAS au capital de 2 197 857,80 €, inscrite au RCS de Versailles sous le numéro 341 972 156 dont le siège social est 1 rue du petit Clamart, Immeuble l’Emeraude, 78 457 VELIZY-VILLACOUBLAY Cedex, représentée par Monsieur XXXX XXXX en qualité de Directeur Opérationnel,

La Société VERDOIA, SAS au capital de 75 000,00 €, inscrite au RCS de Melun sous le numéro 403 077 704 dont le siège social est 16 avenue Jean Moulin, 77 176 SAVIGNY-LE TEMPLE Cedex, représentée par Monsieur XXXX XXXX en qualité de Directeur Opérationnel,

La Société VCF OF NEUFS IDF, SAS au capital de 8 000,00 €, inscrite au RCS de Versailles sous le numéro 493 482 731 dont le siège social est 1 rue du petit Clamart, Immeuble l’Emeraude, 78 457 VELIZY-VILLACOUBLAY Cedex, représentée par Monsieur XXXX XXXX en qualité de Directeur Opérationnel,

Ci-après dénommées « les sociétés » ou « les entreprises »

D’une part,

ET

Les organisations syndicales représentatives des sociétés :

Les organisations syndicales représentatives de la société BATEG :

• CGT Construction représentée par XXXX XXXX

• CFE-CGC représentée par XXXX XXXX

Les organisations syndicales représentatives de la société CBC :

• CFDT représentée par XXXX XXXX

• CFE-CGC représentée par XXXX XXXX

• FO représentée par XXXX XXXX

• CGT représentée par XXXX XXXX

Les organisations syndicales représentatives de la société VERDOIA :

• CFDT représentée par XXXX XXXX

Les organisations syndicales représentatives de la société VCF OF NEUFS IDF :

• CFE-CGC représentée par XXXX XXXX

D’autre part,

Ci-après dénommées ensemble « les parties »

Il a été convenu et arrêté ce qui suit :

SOMMAIRE

Préambule page 4

Titre 1 : Contribuer à développer les conditions de l’engagement des collaborateurs et leur motivation page 7

Titre 2 : Environnement de travail page 13

• Un environnement propice au travail et aux échanges..........................................................................13

• La santé au travail.................................................................................................................................................14

• Le droit d’expression...........................................................................................................................................23

• L’organisation du travail et l’impact des nouvelles technologies.......................................................25

• Le télétravail...........................................................................................................................................................31

• Les cantonnements..............................................................................................................................................42

• Le matériel...............................................................................................................................................................43

Titre 3 : L’articulation vie professionnelle/vie privée page 44

Titre 4 : Egalité professionnelle page 54

Titre 5 : Insertion page 65

Titre 6 : Emploi des seniors page 69

Titre 7 : Déroulement de carrière des salaires exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions page 73

Titre 8 : Dispositions finales page 74

Préambule

Convaincues que la performance durable de nos entreprises passe par la conciliation entre la recherche de performance économique et l’attention portée aux salariés, les parties souhaitent définir un cadre destiné à promouvoir la qualité de vie au travail dans la durée, au sein de notre Direction Opérationnelle.

La démarche « amélioration de la qualité de vie au travail » regroupe les actions permettant d’améliorer les conditions d’exercice de l’activité professionnelle en créant les conditions favorables à la réalisation des missions et à l’atteinte des objectifs des collaborateurs.

Ces actions doivent saisir le travail dans toutes ses dimensions et ne peuvent se réduire à une approche cloisonnée. Aussi, doivent être envisagés à la fois l’organisation de l’entreprise, sa stratégie, son modèle de fonctionnement, ses méthodes de production, leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et son contenu.

Dès lors, les parties s’accordent sur le fait que la compétitivité de nos entreprises passe aussi par sa capacité à investir en faveur du bien-être et de l’épanouissement, tant individuel que collectif, de ses collaborateurs, au service de la performance globale et durable de l’entreprise, combinant réussite économique et sociétale.

Dans ce cadre notre projet d’entreprise qui pose les fondations d’une politique visant à structurer le modèle, contribue à améliorer la qualité de vie au travail.

1. En structurant le modèle sur le plan collectif, en diffusant les principes d’actions et les règles du jeu dans tous les domaines de fonctionnement de l’entreprise, notre projet d’entreprise donne les outils et les points de repères qui permettent aux collaborateurs d’appréhender la complexité de l’environnement et de répondre à l’exigence opérationnelle.

Le projet d’entreprise contribue ainsi à développer la liberté de chaque collaborateur en favorisant l’initiative et la créativité, participant à leur épanouissement professionnel et au développement de l’entreprise. C’est d’ailleurs l’objectif principal qui a été annoncé lors de la convention organisée avec les ambassadeurs. Les axes annoncés lors de cette convention se traduisent aujourd’hui par des plans d’actions concrets qui sont déployés au sein de notre DO. Ces plans d’actions visent à promouvoir les 5 états d’esprit et les 4 défis de notre projet d’Entreprise.

2. Sur le plan individuel, les parties sont conscientes qu’une performance durable repose sur une adhésion pleine et sincère des collaborateurs aux orientations de nos entreprise. Celle-ci ne pourra être possible qu’à condition d’identifier, pour chacun d’entre eux, des objectifs lisibles et réalisables en accord avec les moyens mis à leur disposition.

Dans notre organisation, cet élément clé de la qualité de vie au travail repose sur la capacité des managers à intégrer, dans leur action au quotidien, l’ensemble des exigences suscitées. En effet, l’organisation décentralisée de VINCI Construction France donne à ses activités une très forte « intensité managériale », le dynamisme de ses entités et leur performance opérationnelle dépendant directement de la qualité des managers qui assument, avec une grande autonomie d’action et de décision, des responsabilités importantes.

Partant de ces constats, et conscientes de l’enjeu majeur de progrès social et de performance économique que constitue la mise en œuvre d’une démarche globale et proactive en matière de qualité de vie au travail, les parties se sont accordées sur la nécessité de définir, au plus proche des réalités du terrain, des leviers d’actions à activer sur la durée, ainsi que des modalités d’évaluation et de suivi de leur mise en œuvre.

Les parties rappellent, en ce sens, que le développement de la qualité de vie au travail repose sur la mobilisation continue et l’action conjuguée de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et notamment :

• la Direction,

• les lignes managériales et RH,

• les professionnels du secteur médico-social,

• les représentants du personnel et leurs instances,

• les salariés qui demeurent, quels que soient leurs emplois ou leurs responsabilités, les principaux acteurs de la qualité de vie au travail.

En effet, la qualité de vie au travail constitue une démarche partagée et pluridisciplinaire qui doit s’appuyer sur un dialogue social constructif.

Pour ce faire, les parties ont identifié 4 thèmes prioritaires sur lesquels elles souhaitent s’engager dans la durée, sans pour autant circonscrire cette démarche à ces seules thématiques :

1. Management

2. Environnement de travail

3. Articulation vie personnelle / vie professionnelle

4. Egalité professionnelle

Cet accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-17 et suivants du Code du travail relatives à « l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail ». Ainsi, la négociation a porté sur :

• l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle,

• les objectifs et mesures permettant d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes,

• les mesures permettant de lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle,

• les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés et des seniors,

• l’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés,

• les modalités de mise en œuvre du droit à la déconnexion ;

• le télétravail

Concernant les modalités de définition de régimes complémentaires de prévoyance et de frais de santé, les parties se sont accordées pour exclure ce thème du champ de négociation eu égard aux dispositifs préexistants dans l’entreprise.

Titre 1 : Contribuer à développer les conditions de l’engagement des collaborateurs et leur motivation

Dans une période où l’exigence opérationnelle est réaffirmée à tous les niveaux, le rôle des managers, dans notre organisation, devient central et doit être redéfini pour objectiver et concrétiser la culture du résultat, dans le respect de nos valeurs. Ils doivent ainsi s’approprier le discours de la performance globale pour eux-mêmes et leurs équipes, et être porteurs de sens, à travers la définition de règles du jeu précises et d’objectifs clairs sur le plan opérationnel. Ils doivent ainsi accompagner leurs collaborateurs et les doter des moyens adaptés pour leur réussite personnelle et celle de l’entreprise.

Article 1 – Par la qualité du management

Le management et les relations interpersonnelles, au sein du collectif de travail, jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie au travail perçue par les salariés.

Le manager est un acteur essentiel de l’organisation et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant. Au-delà, il a pour mission, outre l’organisation du travail, d’impliquer ses collaborateurs, de les faire progresser dans leur expertise et développer de nouvelles compétences.

Afin que les collaborateurs puissent exercer leurs fonctions en toute sérénité, l’entreprise veille à ce que chacun connaisse ses missions, ses objectifs et s’attache à lui donner les moyens pour les réaliser. Cette communication passe par un dialogue de qualité, avec le manager, quant aux comportements professionnels attendus, à travers notamment la diffusion de nos états d’esprit et nos défis.

Dans ce cadre, l’entreprise doit créer les conditions qui permettent aux managers d’exercer pleinement leurs missions et les doter des outils nécessaires pour professionnaliser leurs démarches dans un esprit davantage collaboratif.

Les attentes de l’entreprise et de ses collaborateurs évoluant au quotidien, les parties s’accordent, compte tenu de leur degré élevé d’autonomie, sur la nécessité de prévoir un accompagnement sous forme de formations continues au bénéfice des managers. Celles-ci seront suivies par tout collaborateur en situation de management, des filières opérationnelles et fonctionnelles, s’il est constaté qu’une telle formation n’est pas intervenue lors des trois dernières années ou lors de la prise de fonction.

Cette formation doit permettre, au-delà de la technique managériale, d’améliorer leur communication en vue de clarifier les messages et d’en améliorer la compréhension pour maîtriser les codes de la conduite du changement.

Enfin, le manager constitue un trait d’union entre la Direction de l’entreprise et les collaborateurs de son équipe. A ce titre, il doit exercer sa mission à la fois de manière descendante (en s’assurant de l’application de la politique et des directives déterminées au niveau de la Direction Opérationnelle et de la Direction Générale) et de manière ascendante (à travers sa responsabilité d’alerter sa chaîne managériale de toute difficulté en vue de réajuster la situation).

Article 2 – Par la reconnaissance du travail des collaborateurs

La reconnaissance au travail, qui n’est pas qu’une reconnaissance financière mais passe également par la relation au travail, est un facteur indéniable de motivation et de fidélisation des collaborateurs. Elle leur offre un contexte propice à l’épanouissement dans leur travail, favorisant la progression de chacun, la montée en compétences et le développement de carrière. Elle passe également par un feedback approprié.

Il s’agit d’une notion par nature complexe notamment en raison de la perception subjective qu’elle renvoie. C’est pourquoi il est nécessaire de déterminer des règles du jeu justes et objectives sur lesquelles devra s’appuyer tout manager. Au contraire, une approche non structurée et partielle du sujet serait susceptible de générer des effets inverses à l’objectif recherché. Il est de ce fait nécessaire de travailler sur les différents types de reconnaissance afin de répondre à l’ensemble des attentes des collaborateurs :

• la reconnaissance des résultats, qui se raccroche à des objectifs quantifiables, identifiables et réalisables au regard des moyens accordés, généralement déterminés à l’occasion de l’entretien annuel,

• la reconnaissance de l’investissement, qui considère les efforts du collaborateur et ses éventuelles prises de risques afin de favoriser et mettre en valeur les initiatives et la créativité des collaborateurs, renforçant ainsi les capacités innovantes de l’entreprise,

• la reconnaissance des pratiques de travail, qui prend en compte le savoir-faire ou l’expertise technique des collaborateurs,

• la reconnaissance comportementale, qui consiste à prendre en compte les attitudes et les valeurs de chaque individu, en référence notamment aux valeurs mises en avant dans le Manifeste de VINCI et dans notre projet d’entreprise.

Les parties au présent accord sont convaincues que savoir équilibrer ces quatre formes de reconnaissance, non seulement de manière descendante, mais aussi entre collègues de manière transversale, est de nature à développer des relations de travail authentiques et constructives, et contribue ainsi à l’amélioration de la qualité de vie des collaborateurs. Cela passe également par la mise en place de binômes dans les organisations de travail sur chantiers pour les compagnons, facilitant la transmission de savoirs et favorisant le travail d’équipe.

Elles s’engagent ainsi à développer les actes managériaux et interpersonnels tendant à assurer une meilleure reconnaissance des collaborateurs au quotidien. A ce titre, elles s’appuieront en particulier sur les différents outils RH mis à leur disposition par le Groupe tels qu’énoncés à l’article 3.

Article 3 – Par des processus RH adaptés

Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixées, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique des processus RH dont les actions visent :

• à accompagner le développement de nos organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences,

• à assurer autant que faire se peut des affectations plus permanentes sur un chantier et en organisant la polyvalence d’un chantier à l’autre,

• à construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs, encourageant notamment l’évolution et la mobilité professionnelle,

• à réaffirmer l’importance du management en diffusant nos principes d’action pour se réapproprier le discours de la performance économique dans le respect des valeurs du Groupe.

Les outils de développement RH en place au sein du groupe VINCI Construction France forment un cycle complet de suivi du collaborateur, basé sur 4 étapes clés :

Article 3.1 – L’entretien annuel et l’entretien professionnel

Ces entretiens sont des moments privilégiés entre le collaborateur et son manager. Il s’agit d’un acte managérial fondateur au cours duquel le collaborateur et son manager font le point sur sa situation professionnelle et à venir, sur ses objectifs de progrès et sur ses besoins et/ou souhaits de formation et/ou d’évolution professionnelle.

Il contribue en ce sens à l’amélioration de la qualité de vie au travail, notamment en assurant une meilleure connaissance des missions des collaborateurs et de leurs moyens à travers l’évaluation de leur charge de travail.

Les parties au présent accord conviennent que l’ensemble des collaborateurs en poste doit bénéficier, chaque année, d’un entretien individuel.

Pour ce faire, ils peuvent s’appuyer à la fois sur les définitions de fonctions et/ou fiches de poste en place dans les sociétés ainsi que sur les formulaires dédiés, destinés à cadrer les échanges et les rendre exhaustifs, mis à leur disposition. Une communication régulière sera opérée sur l’existence de ces outils, notamment pour permettre aux managers de préparer, le plus en amont possible, la teneur de ces échanges.

Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre de franchise réciproque et de bienveillance.

Au-delà de l’entretien avec le N+1, chaque salarié peut solliciter un entretien avec son Responsable Ressources Humaines si besoin.

Le sujet de la rémunération si besoin et/ou en cas d’incompréhension par le salarié sur son niveau de rémunération, peut être évoqué lors de l’entretien annuel ou avec le RH et faire l’objet d’un échange spécifique avec ces derniers.

Article 3.2 – Les démarches d’évaluation collective

Il est nécessaire que les souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens soient mis en adéquation avec les besoins des sociétés et du Groupe. Les actions qui découlent de ces volontés d’évolution doivent avoir un réel débouché pratique et donner de la visibilité aux collaborateurs.

A ce titre, une démarche d’évaluation collégiale de l’ensemble des populations ETAM et Cadres sera effectuée chaque année. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et le potentiel de chaque collaborateur concerné.

Cette approche collective, qui a pour vertu d’objectiver la démarche, permet de construire de manière plus précise les plans individuels de développement, en cohérence avec les opportunités offertes par nos sociétés et leur organisation.

Elle permet ainsi d’inscrire la progression de chacun dans la dynamique d’un projet et d’un sens commun, connu et compris par l’ensemble des collaborateurs.

Aussi, elle élargit les perspectives de l’évaluation professionnelle afin de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation et non plus seulement à l’échelle de son manager.

Article 3.3 – Plan individuel de développement

Les démarches d’évaluation individuelles et collectives n’ont de sens que si elles débouchent sur des actions concrètes de suivi et d’accompagnement des collaborateurs : actions de formation, coaching, tutorat, développement individuel, mobilité, etc.…

Ces actions sont mises en perspective a minima au niveau de la Direction Opérationnelle, de manière à les positionner en cohérence avec les besoins et les opportunités au sein de VINCI Construction France.

Elles doivent également permettre une définition des besoins en compétences, à court et moyen terme, et une meilleure anticipation des parcours de formation, dans l’objectif de développer l’employabilité et de donner une vision à moyen terme aux collaborateurs.

Cette démarche doit permettre à l’entreprise d’anticiper les évolutions de son organisation ainsi que les fluctuations du marché, notamment en formant les managers de demain.

Article 3.4 – Le Feedback

Afin que les collaborateurs puissent se projeter et établir des projets de développement en cohérence avec l’appréciation individuelle et collégiale effectuée au sein de l’entreprise, il est nécessaire qu’ils puissent bénéficier d’un retour complet sur l’appréciation dont ils ont fait l’objet et le plan individuel de développement qui s’y rapporte.

Un feed-back transparent et objectif permet de donner les bons repères aux collaborateurs en les éclairant sur leurs points forts, leurs axes d’amélioration et leurs perspectives de développement.

Chaque collaborateur peut ainsi demander à tout moment à son manager, accompagné le cas échéant de son responsable ressources humaines, d’avoir un retour sur l’évaluation collégiale dont il a fait l’objet.

Titre 2 : Environnement de travail

Au-delà de l’aspect strictement managérial, la question de l’environnement de travail dans lequel évolue au quotidien le collaborateur constitue un élément essentiel de la qualité de vie au travail.

Aussi, outre la seule question de l’environnement physique et des conditions de travail, les parties entendent être force de progrès pour faire du lieu de travail un espace de dialogue, d’échanges constructifs et de bonne circulation de l’information.

Ce cadre se définit de manière très variée. En effet, cela peut se traduire par :

• des actions de convivialité ;

• une vigilance sur les questions de santé au travail ;

• la capacité des collaborateurs à s’exprimer librement ;

• l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail ;

• la prise en compte de l’évolution des rythmes de vie des collaborateurs.,

• mise en place du télétravail ;

• labélisation de nos sociétés « diversité et égalité professionnelles entre les femmes et les hommes »

Article 1 – Un environnement propice au travail et aux échanges

Les parties reconnaissent l’importance de la qualité des relations interpersonnelles et conviennent donc de promouvoir un cadre relationnel de qualité, tant au niveau individuel que collectif. Dès lors, nos entreprises s’engagent à veiller au respect des bonnes pratiques relationnelles, à tous les niveaux hiérarchiques, par une régulation adaptée des attitudes et comportements professionnels. A cet égard, si le management de proximité joue un rôle central, chacun est acteur de la qualité des relations, par son implication dans la vie de l’équipe et par ses initiatives.

Les parties s’accordent sur l’attention particulière qui doit être portée à l’environnement physique de travail, qu’il s’agisse des postes de travail, des espaces collectifs de travail ou des espaces de vie, cet environnement ayant un impact fort sur le niveau de satisfaction des salariés et sur leur efficacité.

Notre Direction Opérationnelle et nos sociétés s’engagent ainsi à préserver un environnement physique de qualité, adapté aux contraintes de l’activité, permettant un niveau raisonnable de confort, en prenant en compte tous les facteurs liés à la nature de l’activité et des tâches à accomplir, notamment au bruit, à la luminosité, aux températures, aux déplacements, au travail en extérieur et/ou de nuit, aux agents chimiques… Nos entreprises seront ainsi attentives à ce que les éventuelles évolutions des espaces de travail n’entravent pas la bonne réalisation du travail et facilitent, au contraire, la coopération et la transversalité.

Les métiers exercés au sein de nos entreprises reposent principalement sur la capacité des collaborateurs à produire en synergie. Il est donc capital d’organiser des moments fédérateurs, sous toutes leurs formes, afin de conserver et de mettre en avant notre culture d’entreprise.

Ces moments peuvent prendre la forme de repas de chantier, de visites des réalisations en cours de construction ou encore, par la mise en place de communautés et par leur animation sur le réseau social « Network Together » et par la participation aux ateliers mis en place dans le cadre de notre projet d’entreprise.

A ce titre, la participation active de l’ensemble des collaborateurs et leur investissement sont des prérequis nécessaires. Ils leur permettent, outre de percevoir leurs collègues de travail sous un jour différent et de souder les équipes, de participer à la vie de l’entreprise.

La convivialité doit se traduire également par une approche plus moderne et exigeante de la qualité de nos différents lieux de travail à travers la définition et l’appropriation des espaces de travail, individuels et collectifs, tant concernant les salariés sédentaires (du siège) que les opérationnels de terrain (installations de chantiers).

Ces lieux de travail doivent permettre, outre leur aspect fonctionnel primordial, d’aménager des espaces pour que les collaborateurs puissent se retrouver et échanger dans des cadres plus favorables.

Article 2 – La santé au travail 

Cet accord est l’occasion pour notre Direction Opérationnelle de rappeler son attachement à la préservation de la santé de ses collaborateurs, tout au long de leur carrière professionnelle.

Pour ce faire, les parties signataires reconnaissent l’importance de traiter, en amont, l’ensemble des causes susceptibles de générer des risques professionnels en activant tous les leviers de prévention, sans se contenter de gérer les seules éventuelles conséquences par des actions correctrices.

Article 2.1 – Prévention

Les parties confirment, par la signature du présent accord, la volonté de faire de la sécurité leur engagement numéro 1 pour nos entreprises.

A ce titre, elles rappellent leur attachement à la mise en œuvre des mesures et objectifs du Plan de progrès partagés P3 Prévention « Préparer, Produire, Progresser ».

En effet, ce dispositif prévoit un ensemble de mesures qui visent à assurer, notamment par une préparation approfondie des chantiers (modèle d’organisation Orchestra), le respect de l’ensemble des normes de sécurité indispensables pour garantir aussi bien les conditions de travail de nos collaborateurs (en identifiant et anticipant les risques professionnels spécifiques) que la qualité de nos ouvrages.

Ces préceptes ont vocation à s’appliquer à tous les collaborateurs, dans leur activité quotidienne, qu’ils soient amenés à être présents sur chantier, ou non.

Afin de mettre en œuvre une démarche plus proactive, notre Direction Opérationnelle insiste sur la nécessité de continuer la démarche consistant à faire remonter les « presqu’accidents » dans une logique d’amélioration continue des plans d’actions mis en œuvre. Dans le même sens, le déploiement de l’application « Watch » vise à permettre une meilleure remontée des situations dangereuses, potentiellement accidentogènes.

Au-delà, les parties au présent accord conviennent de la mise en place d’actions de sensibilisation à des problématiques environnementales ou de santé qui peuvent parfois dépasser le strict cadre professionnel.

C’est en effet par une prise de conscience plus globale de leur état de santé que les collaborateurs pourront évoluer sur leur poste de travail, dans la durée.

Ces actions de sensibilisation pourront prendre la forme de campagne de ¼ d’heures spécifiques en prise de poste, de campagnes de communication (mois de la sécurité, affichage…). Elles pourront également se traduire par des actions pratiques, notamment la mise en place d’échauffements sur les chantiers.

Article 2.2 – Lutte contre le harcèlement et la violence au travail

Soucieuses du respect des droits fondamentaux de leurs collaborateurs, notamment de leur intégrité physique et mental, les parties s’accordent pour affirmer qu’une relation de travail constructive ne peut voir le jour que si les collaborateurs, tant de manière hiérarchique que transversale, attachent une attention toute particulière au respect de leurs collègues de travail. Est ainsi prohibée au sein de VINCI Construction France toute conduite abusive qui par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées ou systématiques, vise à dégrader les conditions de vie et/ou conditions de travail de l’un de leurs collègues.

Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel, moral et de violence au travail constituent un délit au regard de la Loi conformément aux dispositions du règlement intérieur. Ils sont strictement sanctionnés dans toutes les sociétés de VINCI Construction France.

Notre Direction Opérationnelle est d’ailleurs engagée à mettre tout en œuvre pour prévenir la survenance de ce type de situation.

Aussi, tout salarié, ou toute autre personne témoin, dans l’entreprise, de comportements répréhensibles se doit signaler à l’employeur ou à toute autre partie prenante (RH, représentant du personnel, Médecine du travail) des faits de harcèlement sexuel, moral ou de violence au travail.

Aucun salarié ne peut être victime de discrimination en termes de formation, d’évolution professionnelle ou de mobilité en considération du fait qu’il ait refusé de subir des agissements de harcèlement qui ont pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité et de créer des conditions de travail humiliantes ou dégradantes.

La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles.

Dès les faits portés à la connaissance de la Direction, cette dernière s’engage à déployer les moyens requis d’enquête afin de qualifier les faits de manière objective.

Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de leur démarche, condition essentielle afin de ne pas stigmatiser des collaborateurs dont les comportements ne seraient au final pas répréhensibles.

Elles s’engagent également à privilégier la médiation préalable à toute autre action, convaincues que seul un dialogue de qualité est de nature à résoudre la plupart des situations problématiques.

Article 2.3 – Prévention des risques psycho-sociaux

Les parties réaffirment l’importance qu’elles accordent à la préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs, à leur sécurité ainsi qu’à la prévention des risques professionnels. L’amélioration de la prévention du stress, du harcèlement et de la violence au travail s’inscrit dans cette optique, et constitue un facteur positif qui contribue à une meilleure santé des salariés et à une plus grande efficacité de l’entreprise.

Cette démarche de prévention des risques psycho-sociaux s’inscrit dans une finalité clairement définie par les parties : rendre les impératifs de l’entreprise compatibles avec le droit à la santé au travail de ses collaborateurs.

Il s’agit donc de déployer les outils nécessaires pour prévenir les risques inhérents au travail, sans pour autant remettre en cause notre modèle économique, fondé sur une organisation décentralisée, l’autonomie des collaborateurs, le management de proximité, la culture du résultat qui doivent largement favoriser l’implication et la motivation de nos collaborateurs par une liberté importante d’action.

Par la signature de cet accord, nos sociétés entendent s’engager durablement dans la prévention des risques psycho-sociaux et la promotion du bien-être au travail.

Le présent accord poursuit trois objectifs :

• améliorer la construction du diagnostic des risques psycho-sociaux, par une meilleure indentification des facteurs de risques,

• étoffer le dispositif de prévention de ces risques,

• professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées.

1. L’identification des facteurs de risques

Les signataires s’accordent pour rappeler que la notion de risques psycho-sociaux demeure difficile à circonscrire dans la mesure où celle-ci peut revêtir une grande diversité de situations. En effet, le risque psycho-social est, par nature, multi factoriel (il peut être induit par des facteurs individuels et/ou organisationnels) et revêt un caractère largement subjectif, dépendant de la perception de chaque individu (un même individu pouvant d’ailleurs également réagir de manière différente à différents moments de sa vie).

C’est cette diversité des travailleurs, leur subjectivité ainsi que la diversité des situations de travail que le présent accord entend appréhender au mieux pour mettre en place les outils visant à identifier les signaux faibles et les traiter les plus en amont.

La préservation de la santé psychique des collaborateurs doit être préservée en prenant en compte la dimension sociale du travail et les relations qui se nouent dans l’organisation du travail.

Les parties identifient plusieurs facteurs de risques majeurs auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs :

• les facteurs liés à la tâche ou au contenu du travail à effectuer : charge de travail, objectif de rendement, pression temporelle, masse d’informations à traiter, qualité, monotonie, manque d’autonomie, fragmentation excessive …,

• les facteurs liés à l’organisation du travail : manque de contrôle, planification insuffisante, imprécision des missions confiées ou des objectifs assignés, instabilité des contrats de travail…,

• les facteurs liés aux relations de travail : manque de soutien de la part des collègues ou de la hiérarchie, management autoritaire et peu collaboratif, manque de reconnaissance du travail accompli,

• les facteurs liés à l’environnement de travail : nuisance physiques liées au poste (bruit, chaleur, humidité, vibrations…), mauvaise conception des lieux de travail…,

• les facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise : mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir.

Afin d’identifier concrètement l’apparition de ces facteurs de risques, les parties définissent ensemble plusieurs indicateurs de stress qu’elles s’engagent à suivre périodiquement pour relever tout signal, même de faible intensité, susceptible de générer un risque :

• taux d’absentéisme total par catégorie socioprofessionnelle et par sexe,

• taux d’absentéisme lié à la maladie,

• taux d’absentéisme lié à l’accident du travail,

• nombre total d’accidents du travail (avec et sans arrêt), par catégorie socioprofessionnelle et par sexe,

• taux de fréquence,

• nombre de presqu’accidents,

• nombre de visites spontanées auprès du service de santé au travail (médecin du travail ou équipe pluridisciplinaire),

• âge moyen des collaborateurs par catégorie socioprofessionnelle et par sexe,

• nombre de démissions par catégorie socioprofessionnelle et par sexe,

• taux de rotation du personnel (par une mesure des entrées et départs de la société) par catégorie socioprofessionnelle et par sexe,

• nombre de situations dégradées, sollicitation de la cellule écoute ou de la DRH à la suite de plaintes de salariés, par catégorie socioprofessionnelle et par sexe.

Le suivi de ces indicateurs vise à permettre à l’entreprise de mesurer l’évolution de la situation de l’entreprise ainsi que la pertinence des actions mises en œuvre.

Les parties précisent que cette liste n’est aucunement exhaustive et a vocation à être enrichie, notamment par la remontée de bonnes pratiques si bien que l’interprétation des critères n’est pas absolue.

2. La mise en œuvre d’un plan de prévention des risques professionnels

Sur la base des facteurs de risque identifiés, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place les moyens de prévention adaptés pour réduire, dans la mesure du possible, l’apparition de situations à risques.

Pour ce faire, la politique de prévention des sociétés de notre Direction opérationnelle doit nécessairement tenir compte des spécificités qui lui sont propres, notamment liées à la nature de l’activité exercée, aux objectifs collectivement assignés, aux exigences en matière de productivité et de qualité des réalisations ainsi qu’aux moyens alloués pour atteindre ces objectifs.

L’autonomie accordée aux collaborateurs dans l’exercice de leur mission doit permettre de favoriser leur épanouissement par une maitrise de leur activité professionnelle. Des lors, le salarié doit disposer d’un niveau de responsabilités et de moyens adapté à ses compétences et l’entreprise doit le soutenir et l’accompagner dans l’exercice de ses fonctions.

A ce titre, les parties rappellent l’importance de déployer les outils à leur disposition : entretien annuel, fiches de poste, plan de formation… L’entretien annuel constitue une étape clé dans la mesure où il permet, par un échange constructif, d’identifier avec son responsable hiérarchique les éventuelles situations de blocage génératrices de stress.

Le manager de proximité se voit attribuer un rôle majeur concernant la prévention des risques psycho-sociaux. En effet, il constitue l’échelon pivot qui permettra, tant à la Direction de l’entreprise qu’aux collaborateurs de son équipe, de remonter tous les signaux faibles qu’il est seul en mesure de capter avant que ceux-ci ne puissent dégénérer.

Il constitue également un vecteur de communication clé pour faire passer certains messages et rassurer les collaborateurs qui pourraient être anxieux en l’absence de perspectives économiques prometteuses ou en cas d’inquiétudes liées à l’évolution de l’organisation.

Il bénéficie en ce sens d’un accompagnement continu des services RH et prévention pour le sensibiliser (notamment via des actions de formation au management, à la motivation du personnel et à la gestion du stress) et l’assister dans ces démarches.

L’organisation décentralisée, au plus près du terrain, qui caractérise VINCI Construction France permet également une adaptation continue aux réalités opérationnelles, à l’inverse d’un fonctionnement procédural qui n’admet pas l’aléa et interdit la réflexion et l’initiative, contribuant ainsi à la perte de sens et à accroître le stress de collaborateurs déboussolés lorsque la situation déborde du cadre prédéterminé.

Au contraire, une politique de prévention efficace du stress suppose de travailler sur l’anticipation, la préparation de chantier ainsi que sur une répartition lisible de la charge de travail et des responsabilités entre les salariés. C’est tout le sens de la démarche Orchestra grâce à laquelle chaque collaborateur sait ce qui est attendu de lui à chaque étape du chantier.

Outre ces mesures, plusieurs dispositifs de prévention sont déployés dans l’entreprise pour déceler et traiter en amont les facteurs de risques. Il s’agit notamment de :

• permettre au collaborateur d’échanger régulièrement à propos de son travail, de son rôle et des conditions de sa réalisation afin d’éviter notamment les situations d’isolement. A ce titre, l’entretien individuel constitue un moment privilégié qui doit se poursuivre tout au long de l’année dans une logique d’écoute et de transparence,

• d’assurer les conditions d’une bonne adéquation entre objectifs fixés, charge de travail et moyens alloués,

• dispenser des actions de formation aux managers et de sensibilisation aux salariés pour que chacun participe activement, en tant qu’acteur à part entière du collectif qu’est l’entreprise, à la prévention des risques psycho-sociaux,

• mettre en valeur les bonnes pratiques,

• sensibiliser le médecin du travail qui doit intervenir comme un partenaire de l’entreprise et de ses collaborateurs sur ces sujets et pourra être mobilisé,

• faire évoluer les dispositifs en place dans l’entreprise en fonction de l’évolution des indicateurs de stress identifiés,

• intégrer cette question dans l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels.

L’objectif de cette politique de prévention est ainsi de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise pour éliminer les facteurs de risque au sein de l’organisation collective et individuelle du travail et ainsi éviter tout effet négatif sur la santé des salariés.

3. Professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées

Lorsque les risques n’ont pu être éliminés par les démarches initiées, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place des dispositifs visant à réduire les conséquences de ces risques dans le but de supprimer leur impact sur la santé et de venir en aide aux éventuels salariés en souffrance.

Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance. Aussi, il est indispensable que les salariés sachent quels interlocuteurs ils peuvent solliciter lorsqu’ils sont confrontés à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à leur santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de leur entourage professionnel.

Les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées

Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance.

L’objectif est de rappeler la conduite à tenir et les démarches à mettre en œuvre pour faire face à une situation de souffrance, de violence ou de harcèlement déclarée.

Identification et gestion des problèmes de harcèlement, de souffrance et de violence au travail

Principe

Sans préjuger des mesures d’ores et déjà existantes dans l’entreprise, une procédure appropriée est mise en place pour identifier, comprendre et traiter les éventuels phénomènes de souffrance et de violence au travail.

Cette procédure est fondée sur :

• la confidentialité des informations transmises, la discrétion de la mise en œuvre de la procédure d’enquête et l’interdiction de divulguer des informations aux parties non impliquées dans l’affaire en cause,

• l’analyse de la situation dégradée et la mise en œuvre d’un traitement adapté sans délai,

• le recueil des informations détaillées venant étayer la procédure déclenchée,

• l’affirmation du fait que les fausses accusations délibérées ne doivent pas être tolérées et peuvent entrainer des mesures disciplinaires.

Requête du collaborateur

Le salarié concerné par une situation de souffrance au travail ou s’estimant victime de violence ou de harcèlement peut déclencher une procédure interne de vérification des faits allégués. Pour cela, il informe la DRH et, le cas échéant, son manager.

Après analyse et en fonction de la situation avérée, une enquête pourra être diligentée par une commission composée de représentants du personnel et d’un membre de la direction afin de procéder à un constat objectif de la situation et prendre les mesures adaptées.

Dans l’hypothèse où l’examen des faits et/ou le résultat de l’enquête révèlent une situation effective de violence au travail, une procédure disciplinaire sera ouverte à l’encontre de l’auteur de ces agissements et ce, conformément aux dispositions du règlement intérieur.

Toutes les mesures adaptées seront prises par le management pour que le salarié victime retrouve dès que possible des conditions de travail saines, indispensables au rétablissement de sa santé.

Cellule d’écoute

Malgré les différentes dispositions prévues dans le présent accord, les collaborateurs peuvent ressentir au quotidien des difficultés mêlant des considérations tant professionnelles que personnelles. Il peut être ardu ou même inapproprié pour l’entreprise de tenter d’y apporter une réponse, notamment en raison des limites imposées par le respect de la vie privée. Les parties au présent accord conviennent néanmoins que constitue une réelle avancée sociale la mise en place d’un dispositif spécifique destiné à aider les collaborateurs dans la gestion de ces situations complexes.

L’affranchissement de la ligne managériale doit également permettre à certains collaborateurs de régler des situations sans avoir à échanger sur un plan parfois plus personnel avec un collègue. Elle doit leur permettre de ne pas intérioriser une situation qui peut dégrader leurs conditions de travail et les impacter de manière notable.

Le recours à un interlocuteur neutre et disposant de compétences spécifiques dans le domaine de la psychologie est mis en place à travers la création d’une cellule d’écoute gérée par un prestataire spécialisé. Elle a pour objectif d’apporter de premiers conseils aux collaborateurs qui la solliciteront et, le cas échéant, de les orienter utilement vers d’éventuelles solutions externes.

A ce titre, VINCI Construction France a conclu un accord cadre avec l’organisme STIMULUS, en mesure de remplir l’ensemble du cahier des charges ici défini.

En complément de cette possibilité offerte à l’ensemble des collaborateurs, une ligne spéciale sera dédiée aux managers afin que ceux-ci puissent exposer les problématiques plus spécifiques qu’ils peuvent rencontrer dans leur mission d’encadrement et d’animation.

Article 3 – Le droit d’expression

Consciente que le dialogue ouvert et la faculté de pouvoir s’exprimer librement contribuent, pour les salariés, à la qualité de vie au travail, la Direction s’engage à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur lieu de travail. Cette liberté d’expression se manifestera de manière individuelle et/ou collective, sans pour autant entraver le rôle imparti aux instances de représentation du personnel.

Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à encourager l’organisation, au sein des équipes, de réunions de service et de temps d’échanges afin de favoriser l’expression des salariés sur l’organisation et la charge de travail, les dossiers et sujets qu’ils traitent et éventuelles difficultés qu’ils rencontrent, l’environnement de travail…

Ces réunions constituent en effet un vecteur de communication majeur permettant aux collaborateurs de bénéficier d’une information continue et l’intégrant à un véritable collectif.

Concernant le droit d’expression individuel, si les parties au présent accord s’accordent pour s’engager dans la mise en place d’un cadre de travail le plus favorable possible, certains collaborateurs peuvent néanmoins être amenés à rencontrer des situations complexes ayant un impact direct sur leur qualité de vie au travail.

Il est dès lors nécessaire qu’ils puissent librement formuler les problématiques rencontrées afin de retrouver rapidement un contexte professionnel plus serein.

A ce titre, notre Direction Opérationnelle, consciente que la ligne managériale n’est pas toujours la plus adaptée pour apporter les réponses aux problématiques d’ordre professionnel ou personnel auxquelles les collaborateurs sont confrontés invite les salariés à prendre attache auprès de leur RH afin que ce dernier puisse les orienter vers l’interlocuteur le plus adapté à leur situation.

Par ailleurs, s’agissant du droit d’expression collectif, les parties au présent accord s’engagent à entretenir des relations constructives afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs.

Sur les décisions impactant l’ensemble de la société, la Direction s’engage à communiquer auprès des collaborateurs via des flash info ou des réunions plénières.

A ce titre, les collaborateurs pourront solliciter des flash info sur certains sujets particuliers.

Les parties au présent accord conviennent qu’il est nécessaire d’encourager et même de favoriser l’expression des salariés sur leur lieu de travail, permettant ainsi d’entretenir des relations d’échanges constructifs et d’apporter des réponses aux problématiques posées par les collaborateurs.

Ces échanges ne peuvent s’envisager que si l’information circule de manière fluide au sein des sociétés. Pour ce faire, outre les échanges avec les instances de représentation du personnel, les éléments d’actualité de la Direction Opérationnelle, de ses sociétés et du Groupe seront transmis aux collaborateurs à travers les supports de communication nationaux et locaux (revues, flash d’actualité).

Si des interrogations subsistent malgré la délivrance de ces informations, l’organisation de réunions d’expression collective peut être envisagée. Elles doivent permettre aux collaborateurs de partager leurs difficultés et les solutions qui peuvent y être apportées, contribuant à la construction d’un collectif de travail sur un mode collaboratif. Elles doivent aussi permettre au management d’enrichir ses réflexions stratégiques en lien avec la réalité du terrain.

Ces réunions, organisées à l’initiative de la Direction après information des instances de représentation du personnel, pourront se dérouler au siège ou sur chantier. Les collaborateurs pourront s’y exprimer librement, dans un climat d’écoute, de respect d’autrui et de critique positive, sans que ne puisse être mis en avant leur fonction, position hiérarchique ou leurs potentiels mandats de représentation. Un compte-rendu sera établi par la Direction des Ressources Humaines, affiché sur les lieux de travail concernés après avoir fait l’objet d’un retour en réunion de CSE.

Article 4 – L’organisation du travail et l’impact des nouvelles technologies

L’organisation du travail contribue à l’efficacité collective et doit permettre aux salariés de comprendre le sens et les enjeux de leur travail. A ce titre, les parties s’accordent sur la nécessité d’intégrer, dans la mesure du possible, la composante « qualité de vie au travail » à toutes les étapes de l’organisation du travail, en s’assurant notamment de l’adéquation entre les objectifs assignés et les moyens accordés aux collaborateurs pour les atteindre.

A ce titre, l’ensemble des projets impactant significativement l’organisation du travail et les conditions de travail des collaborateurs doivent constituer autant d’opportunités pour questionner nos organisations et rechercher une amélioration de la qualité de vie au travail en y intégrant le facteur humain.

L’organisation-même du travail peut, selon les modalités adoptées, constituer un outil de flexibilité pour l’entreprise ou ses collaborateurs. Soucieux de mieux prendre en compte l’évolution de nos entités ou les nouveautés offertes par la technique, les parties au présent accord conviennent de faire application et de diffuser largement les principes suivants :

Article 4.1 – L’organisation des réunions

Si les parties au présent accord conviennent qu’une certaine souplesse dans l’organisation du travail peut être parfois demandée aux collaborateurs afin de faire face aux impératifs de la production, elles tiennent à rappeler que la Direction Opérationnelle se doit, pour autant, de prendre en considération, dans la mesure du possible, les contraintes personnelles de ses collaborateurs.

A ce titre, les parties reconnaissent notamment le caractère chronophage de certaines réunions et s’accordent sur la diffusion de certains principes à mettre en œuvre afin d’optimiser au mieux le temps de travail et de ne limiter les contraintes qu’au strict nécessaire.

Dans ce cadre, elles considèrent nécessaire de :

• définir une plage horaire privilégiée pour la tenue des réunions, comprise entre 8 h et 18h pour les chantiers et 8h30 et 18h30 au siège. Chaque réunion devra être fixée en prenant en considération les plannings de présence des participants et chaque participant devra s’efforcer d’être ponctuel,

• éviter les réunions lorsque la majorité des participants ne peuvent être présents,

• choisir la méthode de réunion la plus efficiente (présentiel ou non) et favoriser, le cas échéant, l’usage des audio ou visioconférences pour éviter les déplacements non-indispensables,

• privilégier les réunions courtes,

• organiser des réunions ciblées et efficaces au travers d’objectifs clairs, d’ordres du jour précis,

• transmettre les documents en amont pour permettre aux participants d’en prendre connaissance et de concentrer le temps imparti aux échanges et à la prise de décision,

• s’astreindre à respecter le temps prévu pour la durée de la réunion,

• convoquer seulement les participants réellement concernés et de canaliser la concentration par la coupure du téléphone professionnel et des courriels,

• éviter les départs en formation le dimanche soir ;

• utiliser l’outil OUTLOOK pour vérifier en amont de l’organisation d’une réunion , de la disponibilité des collaborateurs conviés .

Article 4.2 – Droit à la déconnexion

Les parties conviennent ensemble que le phénomène de transition numérique, s’il est indéniablement porteur d’opportunités, n’est pas dénué pour autant de toute ambivalence. En effet, si d’un côté, elle améliore la performance et la productivité, facilite le partage d’information et abolit les distances géographiques, d’un autre côté, elle est susceptible de créer chez les salariés un sentiment d’urgence, d’isolement physique voire d’intrusion dans la vie personnelle par une obligation de connexion permanente.

Aussi, pour relever les défis liés à l’essor des outils numériques, les parties ont souhaité réaffirmer quelques principes essentiels quant à leur bonne utilisation afin de préserver la santé au travail des collaborateurs et de favoriser des conditions et un environnement de travail respectueux de tous.

L’entreprise reconnait ainsi un droit individuel à la déconnexion permettant à chacun de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée.

Le droit à la déconnexion repose sur la faculté laissée à chaque collaborateur de se déconnecter des équipements mis à sa disposition en dehors de son temps de travail. Au-delà, il s’appuie sur l’ensemble des solutions collectives pour lutter contre un usage excessif des outils numériques professionnels dans le but d’assurer le respect des différents temps de vie.

Sont considérés, au sens du présent accord, comme outils numériques professionnels tout moyen de communication qui permet d’être joignable en permanence, facilement et à distance, par le biais d’outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires etc.) ou dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.).

Le temps de travail est défini par les horaires de travail durant lesquels le salarié est à la disposition de son employeur et comprenant les heures normales de travail du salarié, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaire, des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos.

1. Information liée à la déconnexion

Les parties rappellent le rôle essentiel joué par le management de proximité qui doit veiller à ce que le personnel respecte strictement les durées maximales du travail et les temps de repos prévus par les dispositions conventionnelles, légales et réglementaires, afin de garantir la sécurité et la santé des salariés.

En ce sens, l’entreprise s’engage à sensibiliser l’ensemble des managers afin qu’ils intègrent l’utilisation des outils numériques, y compris en dehors du lieu de travail, dans l’évaluation de la charge et la répartition du travail entre les collaborateurs de leurs équipes.

En outre, les parties considèrent que chaque collaborateur dispose de sa propre part de responsabilité quant à l’usage qu’il fait des outils numériques en dehors du travail, et notamment durant ses temps de repos.

C’est pourquoi des actions d’information seront organisées à destination des managers et de l’ensemble des salariés en vue de les informer sur les risques, les enjeux et les bonnes pratiques liées à l’utilisation des outils numériques.

Dans ce cadre, l’entreprise s’engage notamment à :

• Communiquer auprès des salariés sur l’utilisation raisonnée et équilibrée des outils numériques, avec une mise à jour régulière.

Cette information passera notamment par la remise à l’embauche et l’affichage de la charte informatique VINCI, le « Guide des utilisateurs des ressources du système d’information du groupe VINCI », annexée au règlement intérieur de l’entreprise et qui intègre désormais les principes essentiels relatifs au droit à la déconnexion.

• Inciter l’ensemble du personnel disposant d’outils numériques nomades à suivre les actions de formation e-learning que le groupe VINCI propose.

• Désigner au sein du périmètre des interlocuteurs chargés de répondre aux questions relatives à l’évolution numérique des postes de travail.

A des fins d’exemplarité, les managers s’engagent à favoriser l’utilisation des nouvelles technologies afin de contribuer au bon équilibre vie privée / vie professionnelle. Pour cela, il est nécessaire de prendre en compte les particularités de chacun tout en veillant à la cohésion du groupe.

2. Lutte contre la surcharge informationnelle liée à l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle

Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :

• Privilégier les échanges directs, notamment pour le traitement des sujets sensibles ou urgents et s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;

• S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;

• Utiliser avec modération les fonctions « CC » ou « Cci » ;

• S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;

• Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux et éviter de transférer les messages sans avoir supprimé les paragraphes ou pièces jointes inutiles ;

• Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel ;

• Spécifier dans l’objet du mail le degré d’urgence de réponse et indiquer, dans la mesure du possible, une date de réponse avec un délai raisonnable ;

• Utiliser l’outil de messagerie permettant de spécifier le niveau d’importance (« Importance faible » ou « Importance haute ») du courriel ;

• Eviter de traiter plusieurs sujets dans un même courriel ;

• Utiliser les modes de travail collaboratifs telles les communautés du réseau social collaboratif d’entreprise « Network Together » pour éviter l’affluence de courriels/ Teams …

3. Prévention de l’utilisation abusive des outils numériques professionnels

Afin d’éviter la surutilisation des outils numériques professionnels, et de garantir le respect de la protection de la vie personnelle de chacun, les parties s’engagent à veiller à ce que les nouvelles technologies de communication, bien que constituant une opportunité en matière de développement de nouvelles organisations du travail, respectent le temps de vie privée du salarié. A ce titre, il est recommandé à tous les salariés de :

• Eviter de solliciter un collaborateur le soir entre 20 heures et 8 heures, le week-end ou pendant ses congés payés et privilégier les envois différés lors de la rédaction d’un courriel durant ces périodes définies, sauf à titre exceptionnel justifié par l’urgence ou l’importance de la situation ;

• S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel ;

• Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;

• Distinguer, si possible les mails nécessitant une action du destinataire ou les courriels ayant une seule fin d’information ;

• Pour les absences de longue durée (supérieures à 1 semaine), définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;

• Identifier, par une organisation agile du service, une solution de remplacement du collaborateur dont l’absence de longue durée (supérieure à 1 semaine) est prévue ;

• Désactiver les alertes sur les smartphones concernant les courriels.

Par ailleurs, l’entreprise se réserve le droit de collecter, de manière anonyme, les données informatiques permettant de disposer d’indicateurs précis quant à l’utilisation de la messagerie en dehors des recommandations contenues dans le présent accord.

4. Droit à la déconnexion en dehors du temps de travail effectif

Les périodes de repos, congés et suspension du contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Les managers s’abstiennent, dans la mesure du possible, et sauf urgence avérée, de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail tels que définis au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’entreprise.

Dans tous les cas, l’usage du téléphone professionnel en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause.

Quelle que soit leur nature, les périodes de suspension du contrat de travail (congés, arrêt maladie…) devront être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise sera sensible à ce que les outils informatiques nomades (téléphone portable, ordinateur portable, tablette…) ne soient octroyés qu’aux personnes qui, dans l’exercice de leurs missions, peuvent en avoir une véritable utilité.

5. Bilan annuel sur l’usage des outils numériques professionnels

L’usage des outils numériques professionnels, et leur impact sur la charge de travail du collaborateur, pourra être abordé lors de l’entretien annuel.

Dans le cas où l’usage des outils numériques professionnels ferait apparaître des difficultés identifiées, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions requises.

Article 5 – Le télétravail

Dans un contexte de digitalisation croissante de nos sociétés et d’accroissement des contraintes liées aux transports, le télétravail constitue une opportunité d’améliorer la qualité de vie, les conditions de travail des salariés et l’efficacité des organisations.

Dans cette logique, et afin d’intégrer les évolutions technologiques récentes qui permettent d’envisager de nouveaux modes d’organisation du travail, la Direction Opérationnelle souhaite instituer, à titre expérimental, la possibilité d’un télétravail à domicile afin notamment d’offrir aux salariés davantage de souplesse dans l’articulation entre le travail et leur vie privée.

Celui-ci répond aux conditions fixées par les articles L. 1222-9 et suivants du Code du travail et aux préconisations de l’accord national interprofessionnel du 19 juillet 2005.

Les parties au présent accord conviennent que, compte tenu du caractère novateur de ce mode d’organisation du travail, une période de test est nécessaire afin d’appréhender les avantages et inconvénients du dispositif avec un minimum de recul.

Article 5.1 – Champ d’application

1. La définition du télétravail

Le télétravail régulier

Ce type de télétravail requiert la fixation du nombre de jours télétravaillés de manière régulière chaque semaine à un jour par semaine, dans la limite de 4 jours par mois (non reportables). 

Un avenant au contrat de travail devra préciser lesdits jours.

Le télétravail exceptionnel / Ponctuel

Les parties considèrent que les salariés confrontés à des difficultés particulières occasionnant des temps de déplacement très importants et inhabituels, peuvent avoir recours au télétravail exceptionnel. Dans ces situations particulières, le télétravail s’effectue avec l’autorisation préalable du responsable hiérarchique.

Le télétravail exceptionnel s’organisera dans les limites suivantes :

• Jusqu’à 2 jours par semaine et 4 jours maximum par mois (non reportables).

Le télétravail exceptionnel ne confère pas de droits spécifiques au bénéficiaire et ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail. Il sera mis en œuvre au travers notamment d’une communication auprès de l’encadrement.

Afin de prendre en compte l’état de santé de certains collaborateurs ou de limiter leur temps de trajets, il est désormais envisageable de permettre à certains collaborateurs de travailler, par intermittence, au sein de leur domicile afin de tenir compte des préconisations du médecin du travail.

1. Prévisible

Le télétravail ponctuel et prévisible peut être envisagé et mis en place au cas par cas, afin de répondre à un besoin particulier et temporaire du collaborateur (circonstances particulières non récurrentes).

Ce dernier s’effectue avec l’autorisation préalable du responsable hiérarchique, au cas par cas, sous réserve que le salarié dispose des conditions de travail nécessaires pour exécuter le télétravail.

2. Imprévisible

Les parties considèrent que les salariés confrontés à des difficultés particulières (ex : grève, épisode de pollution, intempéries…) occasionnant des temps de déplacement très importants et inhabituels, peuvent avoir recours à ce type de télétravail. Dans ces situations exceptionnelles, le télétravail s’effectue avec l’autorisation préalable du responsable hiérarchique, au cas par cas, sous réserve que le salarié dispose des conditions de travail nécessaires pour exécuter le télétravail.

Ce type de télétravail peut également être mis en œuvre à l’initiative de l’employeur lors d’une situation de crise nécessitant une protection des salariés telle qu’une pandémie.

Par ailleurs, sont aussi concernés les salariés pouvant être amenés à travailler hors site habituel, exemple réunion clients, réunions siège VCF etc … dans ce dernier cas s’agissant de collaborateurs autonomes dans leurs missions, leur journée de travail doit être organisée de la façon la plus efficiente et ainsi éviter un nombre de déplacement important.

2. Les collaborateurs éligibles

Le télétravail n’est ni un droit ni une obligation, et sa mise en œuvre répond à certaines conditions.

Les parties considèrent que le télétravail est basé sur une relation de confiance mutuelle qui nécessite une bonne connaissance du fonctionnement et des interlocuteurs au sein de nos sociétés ainsi qu’une relation bien établie entre l’intéressé et son responsable hiérarchique.

A ce titre, le télétravail régulier est ouvert aux seuls salariés en contrat à durée indéterminée, ayant six mois d’ancienneté dans leur poste au sein de l’entreprise.

Compte tenu des spécificités de ce mode d’organisation, le télétravail ne peut être ouvert qu’à des postes ou des activités compatibles avec cette forme d’organisation. Ainsi, ne peuvent être éligibles les collaborateurs dont l’activité requiert une présence physique dans les locaux de l’entreprise, notamment en raison des équipements matériels ou du nécessaire contact avec les autres collaborateurs.

En outre, les parties reconnaissent que le télétravail repose sur la capacité du salarié à exercer ses fonctions de manière autonome. Dès lors, le degré d’autonomie du collaborateur sera apprécié pour déterminer son éligibilité au télétravail.

Le télétravail pouvant permettre une intégration professionnelle facilitée des collaborateurs en situation de handicap, l’entreprise s’engage à étudier avec une attention toute particulière les demandes formulées par les collaborateurs bénéficiant d’une reconnaissance de qualité de travailleur handicapé.

La préservation du lien social, de la cohésion et du bon fonctionnement des équipes constituant des facteurs primordiaux de la qualité de vie au travail, les parties ont décidé de n’ouvrir cette modalité d’organisation qu’aux salariés dont le temps de travail est supérieur ou égal à 80% de la durée collective hebdomadaire de travail (fixé à 37 h par semaine dans l’entreprise, soit une durée minimale de 30h par semaine) ou, pour les salariés bénéficiant d’un forfait en jours réduit, dont le nombre de jours à travailler à l’année est supérieur ou égal à 173 jours (correspondant à 80% x 216 jours annuels).

Il est convenu entre les parties, que pour les salariés non éligibles au télétravail, une souplesse pourra être accordée selon les contraintes du chantier ou du service, permettant au collaborateur de quitter son poste de travail de façon anticipée et ponctuelle. Une autorisation devra être accordée par le manager.

Article 5.2 – Modalités de mise en œuvre du télétravail

1. Les modalités d’acceptation du télétravail

Le télétravail revêt un caractère doublement volontaire ; il est basé sur le principe d’acceptation mutuelle. Si l’initiative de la demande appartient au collaborateur, le passage en télétravail est subordonné à l’accord du responsable hiérarchique et de la direction ressources humaines.

Les parties conviennent que lorsqu’un salarié souhaite opter pour le télétravail, il adresse une demande écrite à son responsable hiérarchique ainsi qu’au service des ressources humaines.

Le manager et le RH étudieront la compatibilité de cette forme d’organisation avec l’emploi exercé, en application des critères d’éligibilité déterminé à l’article 5.1 du présent titre.

Le télétravail est une nouvelle forme de travail qui s’accompagne de changements importants :

- Eloignement physique de son manager et de son équipe

- Mode d’interaction à distance avec son manager et son équipe

- Le domicile comme lieu de travail

- Nécessité pour le salarié de gérer une activité professionnelle au sein de sa sphère privée

Les impacts de ces changements doivent être mesurés et pris en compte par le salarié dans la décision de déposer une demande.

Une réponse écrite sera faite dans un délai d’un mois maximum (à compter de la date de remise ou de réception de la demande).

En cas de refus, cette décision sera écrite et motivée. Les principaux motifs de refus de passage en télétravail sont les suivants :

• le non-respect des conditions d’éligibilité ;

• une impossibilité technique ;

• des raisons de sécurité et de confidentialité des données ;

• une désorganisation au sein du service ;

• une autonomie insuffisante du salarié.

Une attention particulière est portée aux salariés candidats ayant des contraintes importantes de transport, les collaborateurs de plus de 55 ans ainsi que ceux en situation de handicap.

2. Les modalités contractuelles du télétravail

L’avenant au contrat de travail

Le télétravail est formalisé par la signature d’un avenant au contrat de travail d’une durée de douze mois rediscuté tous les ans par le manager et le RH.

L’avenant précise les modalités d’exécution du télétravail à domicile :

• l’intitulé du poste occupé au moment de la mise en œuvre du télétravail ;

• la date de démarrage du télétravail ;

• le lieu d’exercice du télétravail ;

• la répartition des journées travaillées sur le site de l’entreprise et celle « télétravaillée » ;

• les plages horaires pendant lesquelles le salarié est en principe joignable ;

• la période probatoire d’un mois ;

• les modalités de suspension et de réversibilité ;

• les moyens mis à disposition ;

• les droits et devoirs du télétravailleur.

En cas de changement de poste, un nouvel avenant au contrat de travail devra être signé et l’accord du nouveau responsable hiérarchique sera requis afin de s’assurer que les critères d’éligibilité pour le télétravail sont remplis.

La période probatoire

Afin de permettre à chacune des parties d’expérimenter le dispositif et de s’assurer qu’il répond bien aux attentes des deux parties, le présent accord prévoit une période dite probatoire travaillée d’un mois à compter de la mise en œuvre du télétravail.

Durant cette période, le collaborateur ou le supérieur hiérarchique pourront demander l’arrêt du télétravail, sans motivation particulière moyennant un délai de prévenance d’une semaine et une explication verbale avec présence du RH ( avec une confirmation écrite).

Cette période probatoire est effective une seule fois notamment si l’avenant est renouvelé. En revanche, elle sera applicable lors de la signature d’un nouvel avenant suite à un changement de poste du salarié en télétravail.

La réversibilité permanente

L’accord des parties à l’avenant, quant à la mise en œuvre du télétravail, est réversible, de façon unilatérale et à tout moment par écrit, tant à l’initiative du supérieur hiérarchique que du collaborateur sous réserve que cette décision fasse, au préalable, l’objet d’un échange verbal qui sera confirmé par écrit.

Le délai de prévenance est fixé à deux mois et débute à compter de la première présentation du courrier. Il pourra être réduit d’un commun accord.

Le salarié concerné reprendra alors son activité dans les locaux de l’entreprise de manière permanente.

La suspension exceptionnelle

En cas de circonstances exceptionnelles tenant à des impératifs opérationnels, le télétravail peut être provisoirement et immédiatement suspendu à l’initiative du responsable hiérarchique ou du salarié, sans pour autant que cela remette en cause cette forme d’organisation du travail ( pour rappel sans report possible).

3. Le lieu du télétravail

Le présent accord se limite au travail à domicile et exclut par conséquent de son champ d’application toute forme de travail hors des locaux qui n’est pas réalisé au domicile du salarié.

Les parties considèrent que le domicile est le lieu de résidence habituelle du collaborateur. Par défaut, le domicile déclaré au service des ressources humaines est le lieu de télétravail.

Dans l’hypothèse d’un changement de domicile en cours d’application de l’avenant, le salarié s’engage à communiquer, sans délai, sa nouvelle adresse au service ressources humaines.

4. Les modalités d’organisation du télétravail

Le principe d’alternance et la prévention de l’isolement

Les parties s’accordent sur le fait que le télétravail ne peut s’effectuer que par journée entière choisie d’un commun accord entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique et de préférence le mardi ou jeudi.

Cependant, si des impératifs de service et du collaborateur l’exigent, les jours de télétravail définis d’un commun accord pourront être modifiés avec un délai de prévenance raisonnable, sauf circonstances exceptionnelles. Cette modification fera l’objet d’une déclaration par mail au service de Gestion du Personnel.

Le temps et la charge de travail

Le télétravailleur gère l’organisation de son temps de travail à domicile dans le respect des temps de repos prévus par la loi et, le cas échéant, des horaires définis dans son contrat de travail.

Le télétravail n’a pas pour effet de modifier l’activité habituelle, la charge de travail ou l’amplitude de travail applicables au sein des locaux de la société.

Le salarié en télétravail gère l’organisation de son temps de travail dans le cadre des règles légales et conventionnelles applicables à l’entreprise et plus particulièrement dans le respect des règles relatives au repos quotidien et hebdomadaire et aux durées maximales du travail, à savoir :

- Les temps de repos :

o la durée minimale de 11 heures consécutives de repos quotidien,

o la durée minimale de 2 jours de repos hebdomadaire dont le dimanche

- Les durées maximales de travail :

o 10 heures par jour,

o 48 heures par semaine et 44 heures en moyenne sur une période de 12 semaines consécutives.

Ainsi, dans le cadre du télétravail :

- Le collaborateur qui relève d’un dispositif d’horaires collectifs doit respecter les horaires applicables dans son unité de travail ;

- Le collaborateur qui relève d’un dispositif d’horaires variables doit respecter le règlement des horaires variables applicable dans son unité de travail ;

- Le collaborateur qui relève du dispositif du forfait annuel en jours, sans que cela empiète sur l’autonomie dans l’organisation de son emploi du temps, doit être joignable durant les plages d’horaires collectifs ou fixes applicables au sein de son unité de travail.

Le collaborateur en télétravail devra par conséquent être joignable dans le cadre des plages horaires précisées dans son avenant (pour les ETAM et Cadres non forfaitisés) et habituellement applicables dans les locaux de l’entreprise :

Sauf dispositions contraires, la plage horaire est définie de la façon suivante :

Lundi au jeudi de 8h30- 12h30 et de 13h30 – 17h

Le vendredi 8h30-12h30 13h30-16h30

Le télétravail ne pourra générer aucune heure complémentaire ou supplémentaire, hors demande expresse de la hiérarchie.

Il est précisé que le télétravail ne constitue pas un motif acceptable de non présence à une formation, ou à une réunion où la présence physique du salarié télétravailleur serait impérativement requise.

5. Droit à la déconnexion

Les parties conviennent que dans cette nouvelle forme d’organisation du travail, le télétravailleur bénéficie d’un droit à la déconnexion en dehors des horaires habituels de travail. A ce titre chaque télétravailleur veille sauf circonstances exceptionnelles à ne pas envoyer de courriels selon les dispositions relatives au droit à la déconnexion prévues par le présent accord (conformément à l’article. 4.2.).

Article 5.3 – Environnement du télétravail

1. Equipements

Pour être admis à télétravailler, le collaborateur doit s’engager sur l’honneur, par la signature d’une clause spécifique prévue dans l’avenant à son contrat de travail, à ce que son domicile soit équipé d’une connexion internet à haut débit suffisante pour lui permettre d’exercer son activité professionnelle.

Le télétravail régulier

La Direction s’engage à fournir au télétravailleur les équipements nécessaires à l’exercice de ses fonctions.

Ainsi, l’entreprise met à disposition :

• un ordinateur portable si le collaborateur n’en est pas déjà équipé en entreprise ;

• un accès à distance sécurisé au réseau de l’entreprise (VPN) ;

• une solution de téléphonie.

Les choix en matière d’équipements sont effectués par les services compétents.

Il ne sera pas fourni d’imprimante ni de second écran au domicile du salarié. Il est rappelé que ces équipements sont, si l’activité le nécessite, mis à disposition au bureau du salarié.

Les équipements fournis par l’entreprise restent la propriété de l’entreprise en cas de cessation du télétravail et le collaborateur s’engage à en prendre le plus grand soin et en faire un usage normal, répondant strictement aux impératifs professionnels.

En cas de détérioration, de perte ou de vol du matériel, l’événement doit être déclaré à l’entreprise dans les plus brefs délais.

En cas d’indisponibilité de l’outil informatique survenue pendant la journée de télétravail il ne peut être imposé au salarié de poser un congé.

Le télétravail exceptionnel

Les situations de télétravail exceptionnel sont ouvertes aux salariés disposant d’outils de travail à distance ou mis à disposition par le service d’appartenance.

2. Assurance

Le salarié remet à l’entreprise les éléments permettant d’attester qu’il a souscrit une assurance multirisque habitation (formalisé dans l’avenant au contrat de travail et fourni avant la signature de l’avenant).

L’ensemble du matériel fourni par l’entreprise, et dont elle reste l’unique propriétaire, bénéficie de l’assurance souscrite par la société.

3. Droits individuels et collectifs

Les parties s’accordent sur le fait que les nouvelles conditions de travail engendrées par le passage au télétravail n’auront aucune incidence en matière de gestion des ressources humaines et d’évolution de carrière, de rémunération et d’accès à la formation.

En outre, les télétravailleurs bénéficieront des mêmes droits collectifs que les salariés travaillant sur le site de l’entreprise, notamment en termes de participation et d’éligibilité aux Institutions Représentatives du Personnel (IRP).

4. Santé, sécurité et suivi médical

Les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables aux télétravailleurs et devront être strictement respectées par le responsable hiérarchique et le collaborateur en télétravail.

La Direction s’engage à fournir au télétravailleur la même couverture sociale en matière d’accident du travail, maladie, décès et prévoyance que les salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise.

En cas d’accident en situation d’activité professionnelle, il appartient au télétravailleur de faire constater les circonstances exactes de l’accident dont il a été victime, sans délai. C’est sur cette base et sur les éventuels compléments d’enquête que la Sécurité Sociale qualifie la nature de l’accident.

En tout état de cause, tout accident donne lieu à une déclaration immédiate, conformément à la procédure appliquée au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise communiquera la liste des télétravailleurs au médecin du travail pour lui permettre un suivi plus adapté.

Confidentialité et protection du matériel et des données

Le télétravailleur s’engage à respecter les règles du groupe VINCI en matière de sécurité informatique établies dans la Charte informatique annexée au règlement intérieur de l’entreprise.

Il devra également assurer la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des informations qui lui sont confiées ou auxquelles il a accès dans le cadre de son activité professionnelle, sur tous supports et par tous moyens et notamment sur papier, oralement ou électroniquement.

Par ailleurs, le matériel mis à disposition du télétravailleur par VINCI Construction France doit être utilisé exclusivement aux fins de l’entreprise. Le collaborateur en télétravail est tenu de prendre toutes les dispositions, en son pouvoir, afin d’empêcher l’accès par des tiers à ce matériel et aux données qu’il contient.

Suivi d’activité

S’agissant des modalités d’exécution de l’activité, les obligations de travail du télétravailleur (respect des horaires, charge de travail, délais d’exécution, évaluation des résultats…) sont les mêmes que pour le personnel travaillant dans les locaux de l’entreprise.

Les collaborateurs en télétravail doivent ainsi donner le même niveau de visibilité sur leur activité qu’un salarié travaillant à temps plein sur le site de l’entreprise.

Le télétravailleur bénéficiera d’un bilan spécifique avec son responsable hiérarchique durant l’entretien annuel afin d’évoquer les conditions d’exécution de son activité et de sa charge de travail en tant que télétravailleur.

5. Suivi du télétravail

La mise en œuvre du télétravail fera l’objet d’un bilan spécifique à l’issue de la première année de déploiement, soit à compter de la date de signature du présent accord.

Son suivi assuré dans le cadre du bilan social annuel fera état des indicateurs suivants :

1. Nombre de télétravailleurs ;

• Par CSP ;

• Par genre ;

• Par tranche d’âge

• Par régime de temps de travail

2. La répartition des jours retenus ;

3. Nombre de demandes acceptées ;

4. Nombre de demandes refusées ;

5. Motivations des refus ;

6. Nombre et motivation des arrêts par clause de réversibilité

Article 5 – les cantonnements

Dans le cadre d’une volonté commune d’améliorer la qualité des installations de chantier mises à disposition du personnel, il a été mis en place au sein de la DO OF NEUFS IDF pour l’ensemble des sociétés (CBC- BATEG- VERDOIA), un dossier cantonnements. Ce dossier a pour objectif de présenter les prérequis nécessaires minimaux et d’uniformiser nos pratiques sur l’ensemble de nos chantiers.

Ce dossier s’appuie sur la réglementation en vigueur, en particulier les dispositions du code du travail et les recommandations NT27 de la CRAMIF. Ce dossier fait l’objet dès lors qu’il modifié ou mis à jour d’une information et consultation des représentants du personnel (CISSCT) et d’une diffusion auprès des équipes opérationnelles. Les installations cde chantier doivent également faire l’objet d’une présentation aux représentants du personnel pour validation des dispositions mises en place.

Le dossier cantonnement reprend les thématiques suivantes :

• Dispositions générales ;

• Installations dans l’existant ;

• Prestation de montage et démontage ;

• Aménagement des accès ;

• Installations du personnel ;

• Vestiaires ;

• Sanitaires ;

• Réfectoires ;

• Premiers secours ;

• Dispositions incendie ;

• Dispositions incendie installations > 8m ;

• Infirmerie de chantier ;

• Affichage et signalétique ;

• Prestations de nettoyage ;

• Autres dispositions

Article 6 – matériel

Il est convenu entre les parties d’associer de manière plus systématique les compagnons (notamment les maitres bâtisseurs) dans le choix du matériel.

Titre 3 : L’articulation vie professionnelle / vie personnelle

Si l’entreprise doit faire face à des exigences croissantes de la part de ses clients et partenaires, elle entend pour autant ne pas négliger les contraintes des collaborateurs et s’engager pour une meilleure conciliation des temps de vie. En effet, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle constitue un enjeu de développement et de stabilité, tant pour les salariés que pour l’entreprise.

Article 1 – Le rôle du management

Le responsable hiérarchique est le premier garant de l’équilibre de vie et notamment du respect des durées légales et conventionnelles du travail et des temps de repos. Il organise le travail, gère et contrôle la répartition de la charge entre les membres de l’équipe de manière à assurer à chacun d’entre eux une durée raisonnable de travail, tout en prenant en compte le collectif.

A ce titre, il se doit de faire preuve d’une réelle exemplarité dans l’organisation du service, notamment en :

• préservant des horaires de travail raisonnables pour ses collaborateurs,

• organisant le travail de son équipe pour faciliter la montée en compétences, le transfert de savoirs via des binômes identifiés sur les chantiers par exemple, des missions entre tuteur et tutoré, etc...

• anticipant des délais réalistes pour les différents projets et en définissant clairement les priorités,

• s’assurant de la prise effective des congés payés par ses collaborateurs,

• profitant de l’entretien individuel comme d’un moment d’échange avec le collaborateur sur les problématiques liées à sa charge de travail et à sa compatibilité avec un bon équilibre vie personnelle / vie professionnelle.

Par ailleurs, il prend en compte les déplacements professionnels fréquents et sur de longues distances, éloignant de fait le salarié de son domicile, dans l’aménagement des horaires de travail.

Il reviendra également au manager, lorsque la nature du poste le permet, de proposer aux membres de ses équipes, rencontrant des problèmes personnels particuliers pouvant être résolus soit par la suppression du temps de transport soit par leur maintien à domicile, de bénéficier des dispositions relatives au télétravail régulier.

Article 2 – Les congés d’articulation entre la vie professionnelle et personnelle

Les parties rappellent le principe selon lequel les interruptions de carrière occasionnées par l’un des motifs suivants :

• congé sabbatique, notamment pour engagement humanitaire et caritatif,

• congé de solidarité familiale et congé de proche aidant,

• congé de maternité, de paternité, d’adoption ou congé parental d’éducation,

ne doivent pas constituer un frein à l’évolution professionnelle du collaborateur et doivent être encouragés.

Aussi, consciente de l’importance d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle de ses salariés, l’entreprise s’engage dans une démarche générale de conciliation des intérêts privés et professionnels de chacun.

A ce titre, elle s’engage à permettre aux salariés dont la situation familiale et personnelle le nécessite, dans les limites des nécessités de service, de prendre les congés suivants :

Article 2.1 – Congés pour évènements familiaux

Conformément aux dispositions légales et conventionnelles applicables au sein de nos entités et posées par l’accord de méthode, chaque salarié bénéficie d’autorisations d’absences exceptionnelles, non déductibles des congés et n’entrainant pas de réduction de sa rémunération, à l’occasion des évènements familiaux suivants : mariage, PACS, naissance, adoption, survenance d’un handicap ou obsèques de certains membres de la famille.

Article 2.2 – Congé de solidarité familiale

Les parties se portent garantes de l’application des articles L. 3142-6 et suivants du Code du travail et de la possibilité pour tout salarié de bénéficier d’un congé de solidarité familiale. Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est proposé au salarié dont un proche souffre d’une pathologie mettant en jeu son pronostic vital ou est en phase avancée ou terminale d’une affection grave et incurable.

Le salarié souhaitant bénéficier de ce congé ou le renouveler informe son supérieur hiérarchique au moins 15 jours avant son début. Il prend fin soit à l’expiration du délai maximal de 3 mois, soit 3 jours après le décès du proche assisté, ou encore à une date antérieure choisie par le salarié.

Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut faire le choix de transformer son congé de solidarité familiale en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner.

Ce congé n’est pas rémunéré.

Article 2.3 – Congé de proche aidant

Le congé de proche aidant est proposé au salarié ayant au moins un an d’ancienneté pour assister un proche présentant un handicap ou une perte d’autonomie d’une particulière gravité tel que défini à l’article
L. 3142-16 du Code du travail, sous réserve d’un délai de prévenance d’au moins 1 mois (sauf circonstances exceptionnelles). Ce congé entrainant la suspension du contrat de travail est un congé non rémunéré.

Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est renouvelable dans la limite d’une année sur l’ensemble de la carrière. Il peut y être mis fin de façon anticipée dans les cas énoncés à l’article L. 3142-9 du Code du travail, notamment en cas de décès de la personne aidée ou d’admission dans un établissement.

Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut également faire le choix de transformer son congé en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner, à condition d’en informer son supérieur hiérarchique au moins 48h avant la date prévisionnelle de début de congé.

Article 2.4 – Congé sabbatique

Pour favoriser la réalisation de projets personnels, tout salarié peut bénéficier d’un congé sabbatique au cours duquel son contrat de travail est suspendu à condition de justifier de 6 années d’activité professionnelle, d’une ancienneté minimale de 36 mois (consécutifs ou non) dans l’entreprise, et de n’avoir pas bénéficié d’un précédent congé sabbatique, d’un congé pour création d’entreprise ou d’un congé individuel de formation dans cette même entreprise au cours des six dernières années.

Ce congé dure entre 6 et 11 mois. Ce congé entrainant la suspension du contrat de travail est un congé non rémunéré.

Le salarié souhaitant mettre œuvre son congé informe son supérieur hiérarchique de la date de départ et de la durée de son congé par tout moyen conférant date certaine au moins 3 mois à l’avance. L’entreprise s’engage à étudier cette demande dans les meilleures conditions et se réserve, en cas d’impératif de service, le droit de différer le départ en congé.

Article 3 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significative

En sus de l’entretien individuel, durant lequel le salarié et son manager devront évoquer la question de sa charge de travail et de son impact sur son équilibre personnel, l’entreprise s’engage à systématiquement proposer un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de solidarité familiale ou de proche aidant, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’un arrêt maladie de longue durée, d’un congé sabbatique ou à l’issue d’un mandat syndical. Il doit ainsi permettre aux collaborateurs concernés d’étudier, avec leur manager, les meilleures conditions pour faciliter la reprise du travail.

Article 4 – Aménagement du temps de travail et Temps partiel

Pour les salariés confrontés à des problèmes ponctuels d’ordre privé, familiaux ou de santé, l’aménagement du temps de travail peut constituer une solution intéressante.

A ce titre, les parties précisent que les salariés concernés devront être prioritaires pour la prise de congés, de jours de repos supplémentaires (dits JRTT) afin de leur permettre de réduire, ponctuellement, leur présence au travail. Ils devront cependant impérativement, dans ce cadre, conserver la possibilité de prendre au minimum 12 jours ouvrés consécutifs de congés payés sur la période de congé principal, du 1^er mai au 31 octobre de l’année.

En ce sens, l’entreprise entend ouvrir la possibilité aux collaborateurs qui le souhaiteraient, de pouvoir bénéficier d’un temps partiel temporaire, pour une durée strictement déterminée. Le salarié qui désire exercer ce droit doit en faire part à sa hiérarchie ainsi qu’au service des Ressources humaines en indiquant les raisons de sa demande, la réduction du temps de travail choisie ainsi que la durée pendant laquelle il souhaite en bénéficier. Cet aménagement sera concrétisé par la signature d’un avenant au contrat de travail et donnera lieu à une modification de la rémunération, au prorata du temps de travail effectué.

Par ailleurs, le manager sera particulièrement attentif aux demandes formulées par les salariés élevant seuls un ou plusieurs enfant(s) en faveur d’un passage à temps partiel, ou à l’inverse à temps plein. Lorsqu’un salarié de famille monoparentale fait une demande de ce type, la hiérarchie et le service des Ressources humaines se doivent d’examiner toutes les possibilités envisageables pour fournir au salarié la réponse la plus adaptée, en tenant compte de son niveau de poste, de ses compétences et de ses éventuelles restrictions médicales.

Article 5 – Le don de jours de repos

Convaincus que la solidarité et l’entraide entre les collaborateurs est une composante de la performance de l’entreprise, les partenaires sociaux et la Direction ont souhaité, au travers de cet accord, promouvoir et étendre le don de jours de repos.

En ce sens, l’objet du présent accord consiste à permettre d’organiser, dans l’entreprise, les modalités visant à permettre aux salariés volontaires, et en accord avec l’employeur, de faire don anonymement et sans contrepartie de tout ou partie de leurs jours de repos à un collègue ayant un enfant ou conjoint gravement malade. 

Article 5.1 – Définition du don de jours de repos

1. La définition du don de jours de repos et cadre légal

L’article L. 1225-65-1 du Code du travail dispose qu’ « un salarié peut, sur sa demande et en accord avec l'employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, qu'ils aient été affectés ou non sur un compte épargne temps, au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui assume la charge d'un enfant âgé de moins de vingt ans atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants. Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.

Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. »

L’article L.1225-65-2 dispose en complément que « La particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident mentionnés au premier alinéa de l'article L. 1225-65-1 ainsi que le caractère indispensable d'une présence soutenue et de soins contraignants sont attestés par un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l'enfant au titre de la maladie, du handicap ou de l'accident. »

2. Le cadre conventionnel

Les parties ont souhaité étendre le bénéfice de cette disposition aux proches parents dans les conditions limitatives suivantes :

• les enfants du salarié âgés de moins de 25 ans,

• le conjoint du salarié et ses enfants

• les parents du salariés.

Article 5.2 – Modalités de mise en place du don de jours de repos

1. Les collaborateurs éligibles

Les salariés donateurs

Tout salarié peut faire don de ses jours de repos, quel que soit son type de contrat de travail, ancienneté et l’effectif de l’entreprise.

Les salariés bénéficiaires

Pour en bénéficier le salarié doit appartenir à la même entreprise que le donateur, et assumer la charge d’un enfant de moins de 25 ans ou d’un conjoint atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants.

Le caractère volontaire

Le don de jours de repos revêt un caractère volontaire pour le salarié mais également pour l’employeur qui est libre d’accepter ou non, en raison de l’impact du transfert des jours de congés sur l’organisation du travail. En effet, l’employeur n’a pas à justifier les motifs qui ont servi à refuser le don de jours de repos. Il lui est en revanche enjoint de respecter l’égalité de traitement entre les salariés.

2. Le ou les jours concernés

Peuvent être cédés :

Tous les jours de repos acquis par le salarié sous la forme de journée entière, dont il a la maitrise et qui ne relèvent pas d’un caractère d’ordre public, peuvent être cédés. Il peut s’agir :

• des congés payés excédant le congé principal (5^e semaine de CP, congés supplémentaires d’ancienneté, congés de fractionnement),

• de jours de repos supplémentaires (dits JRTT),

• de jours de repos compensateur liés aux heures supplémentaires.

La seule condition est que les jours soient, au préalable, définitivement acquis par le salarié. Il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation.

1. Procédure de demande

Pour le salarié souhaitant faire un don

Le salarié qui entend faire un don de jours de repos doit le formaliser par écrit en remplissant le formulaire approprié (fourni par le service RH). Il devra impérativement mentionner :

• la ou les catégories auxquels appartiennent les jours donnés,

• le nombre de jours qu’il souhaite donner,

• la confirmation expresse qu’il souhaite accorder ces jours à « un salarié de l’entreprise ayant un enfant/conjoint/ parent gravement malade, à désigner par le service ressources humaines ».

Pour le salarié bénéficiaire du don

Le salarié ayant un enfant ou un conjoint gravement malade peut faire une demande de dons de jours de repos auprès du service ressources humaines en remplissant le formulaire dédié (fourni par le service RH).

Il faut alors qu’il assume effectivement la charge :

• soit d’un enfant de moins de 25 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,

• soit d’un conjoint/parent, atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,

Cette demande devra être accompagnée d’un certificat médical justifiant la particulière gravité de la maladie, du handicap et de l’accident, la durée prévisible du traitement si elle est connue, ainsi que le caractère indispensable d’une présence soutenue. Elle devra être faite, dans la mesure du possible, au moins 15 jours calendaires avant le début de l’absence afin qu’un délai de prévenance suffisant soit respecté.

Ces jours de repos supplémentaires ne seront accordés qu’à condition que le salarié ait épuisé, au préalable, son congé principal et ses jours RTT acquis.

3. Statut des salariés concernés

Maintien du salaire pour le salarié bénéficiaire

Le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Sa rémunération sera maintenue pendant son absence. En revanche, il n’est pas tenu compte de l’écart de salaire entre le donneur et le receveur. La règle du « un jour donné, un jour reçu » s’appliquera. La période d’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté, pour l’acquisition des jours de congés payés et jours de RTT.

Perte d’un jour de repos pour le salarié donateur

Le don étant gratuit, le donateur perd un jour de repos. Le don est définitif, les jours donnés ne pourront pas lui être réattribués.

2. Recueil des dons

Concernant les salariés au forfait en jours, le don se fait sous forme d’une journée pleine de repos.

Concernant les autres salariés dont le décompte du temps de travail est opéré selon une référence horaire, les heures seront converties en jours sur la base de « 7 heures = 1 jour ».

Un fonds de solidarité destiné à recueillir l’ensemble des jours de repos anonymement cédés est créé. Il est géré par le service ressources humaines qui en assure un suivi régulier.

Dès lors qu’un salarié est éligible au don de jours de repos, le fonds sera ponctionné.

Si le solde du fonds est jugé insuffisant, le service en charge alertera la Direction qui pourra planifier une action de sensibilisation.

3. Information des salariés concernant le don de jours de repos

Pour assurer la réussite du dispositif de dons de jours de repos, et après signature du présent accord, une campagne de sensibilisation sera réalisée.

A ce titre, une présentation synthétique des règles du présent article sera réalisée sous forme de flyer.

Article 6 – Aménagement en cas de circonstances climatiques exceptionnelles

En cas de circonstances climatiques exceptionnelles, et pour prendre en compte les contraintes liées au transport des collaborateurs, la Direction accordera une souplesse, définie en fonction de la situation géographique du chantier ou de l’établissement concerné, et des nécessités de service, quant aux heures d’arrivée sur le lieu de travail et/ou de départ du lieu de travail.

Article 7 – Mesures spécifiques liées à la grossesse

Cet accord est l’occasion de réaffirmer le respect des dispositions légales concernant les autorisations d’absences liées à la grossesse. Ainsi, les absences occasionnées par les examens prénataux et postnataux obligatoires, pratiqués ou prescrits par un médecin ou une sage-femme, n’entrainent aucune diminution de la rémunération et sont assimilées à une période de travail effectif. Ces dispositions sont valables pour la salariée ou le conjoint d’une femme enceinte, employé par l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise s’engage, si besoin, à prendre les dispositions nécessaires de nature à aménager le poste de travail de la salariée en état de grossesse afin de lui permettre de concilier, au mieux, l’exercice de son activité professionnelle et sa grossesse.

Article 8 – Congé maternité et paternité

Si en cas de maternité, les congés payés acquis n’ont pu être pris pendant l’exercice habituel, leur prise pourra être reportée à l’issue du congé maternité ou à l’exercice suivant, en tenant compte à la fois des impératifs personnels et des nécessités de service.

L’entreprise s’engage à assurer une prise en charge intégrale du congé paternité de 11 jours calendaires. Elle assurera ainsi un maintien à 100% du salaire, déduction faite des indemnités journalières de sécurité sociale.

Article 9 – Garanties liées à la convention CINDEX

Le groupe VINCI a signé, au même titre que plusieurs grands groupes français présents à l’international, la convention CINDEX. Il s’agit d’un accord inter-entreprises permettant au conjoint d’un salarié envoyé en expatriation de bénéficier d’un congé sans solde pendant la durée de la mission à l’étranger et d’être réintégré dans son entreprise à l’issue de ce congé. Il permet ainsi de lever un frein à l’expatriation en évitant au conjoint du collaborateur envoyé en expatriation de démissionner de son poste, sans aucune assurance de retrouver un emploi lors de leur retour en France.

Ainsi, deux situations peuvent se présenter à nous :

• lorsqu’un salarié du groupe VINCI part pour une mission temporaire à l’étranger, en expatriation, son conjoint ou partenaire pourra bénéficier, dans son entreprise (VINCI ou toute autre entreprise signataire de cette convention CINDEX) d’un congé sans solde pendant la durée de cette expatriation (dans une limite de 5 ans). A son retour en France, il pourra ainsi être réintégré dans son entreprise, à son précédent emploi ou à un emploi équivalent. Ce congé sans solde ne l’empêche pas, pendant sa présence à l’étranger, d’exercer une autre activité professionnelle.

• lorsqu’un salarié du groupe VINCI a son conjoint ou partenaire qui est envoyé en expatriation à l’étranger, il peut bénéficier dans notre entreprise d’un congé sans solde pendant la durée de cette expatriation et dans une limite de 5 ans. A son retour, il sera réintégré chez VINCI, à son ancien emploi ou à un emploi équivalent.

Article 10 – Offres de services

Consciente de l’imbrication des temps de vie et de l’allongement des temps de transport, l’entreprise met également à la disposition de ses collaborateurs différents services leur permettant d’améliorer leur qualité de vie.

Il s’agit ainsi des accès à une salle de sport dédiée au siège de Vélizy (selon conditions comme la production d’un certificat médical), à la réservation de lits au sein d’une crèche inter-entreprises (contrat établi via une prestation externe pour la durée de l’accord), à l’organisation d’ateliers développement RH au siège et sur chantier (selon les besoins identifiés, la taille de l’équipe, etc.), à l’organisation d’actions solidaires (collectes ponctuelles de vêtements, jouets…) , ½ journée parents – enfants au siège et sur chantiers organisée par an, à la promotion de la fondation VINCI en accompagnant les collaborateurs dans l’engagement associatif ( devenir parrain- marraine), en faisant la promotion du congé solidaire auprès des collaborateurs.

Titre 4 : égalité professionnelle

Conscientes de la nécessité de privilégier, de développer et de garantir la diversité et l'égalité de traitement des salariés dans l'entreprise, les parties réaffirment le principe d'égalité des chances tout au long de la vie professionnelle.

L'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constitue un principe essentiel de notre politique sociale, conforme aux valeurs de notre entreprise. La coexistence de profils variés est un atout, source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l'entreprise.

Le principe d'égalité doit se décliner pour l'ensemble des salariés et être appréhendé de manière pertinente lorsque la différence de traitement n'est pas justifiée par des éléments objectifs.

Il est donc nécessaire de mobiliser de manière équivalente tous les potentiels disponibles et de développer une réelle égalité des chances et de traitement entre les femmes et les hommes.

À cet effet, l’entreprise s’engage à définir des mesures collectives visant à améliorer le recrutement et la gestion de carrières des femmes dans l'entreprise. Celui-ci donnera lieu à communication de données précises, intégrées à la Base de données économiques et sociales, afin d’établir un diagnostic partagé de la situation comparée entre les femmes et les hommes dans l’entreprise.

C’est dans cette perspective que nous sommes amenés à négocier le présent accord visant à supprimer les écarts qui pourraient être constatés entre les femmes et les hommes alors même que ces différences ne seraient pas justifiées de manière objective.

A cet effet, le présent accord comporte les volets suivants :

- Le premier volet vise les mesures correctives destinées à supprimer les écarts injustifiés entre les hommes et les femmes. Préalablement aux mesures de rattrapage, un diagnostic de la situation comparée entre les femmes et les hommes sera effectué et actualisé chaque année dans le document préparatoire des négociations annuelles obligatoires.

- Le second volet a pour objet de définir des critères objectifs et pertinents permettant d’assurer le principe d’égalité de traitement entre collaborateurs tout au long de la relation de travail.

Les parties signataires s’accordent donc sur la nécessité de mobiliser de manière équivalente tous les potentiels disponibles, qu’il s’agisse des femmes comme des hommes et de développer une réelle égalité des chances et de traitement entre les femmes et les hommes en matière d’accès à l’emploi, de formation, de conditions de travail, d’évolution professionnelle (mobilités, promotions…), de rémunération.

Le seul moyen de garantir le principe d’égalité auprès de l’ensemble des collaborateurs consiste dès lors à s’assurer que les décisions prises à leur égard sont fondées sur leur activité et le travail fourni, et détachées de toute autre considération.

L’accord est basé sur une volonté de positionner les femmes et les hommes sur des traitements équivalents afin de lutter contre les discriminations et non de focaliser sur le public féminin afin de le « hisser » au même niveau que le public masculin.

C’est pourquoi l’accord pourra traiter si besoin à la fois de sujets typiquement féminins mais aussi typiquement masculins si des disparités sont constatées pour l’un et l’autre sexe.

Il faut également garder à l’esprit qu’à des situations objectivement explicables, des écarts peuvent être acceptables entre les situations des femmes et des hommes. Il ne faut donc pas se focaliser purement et simplement sur les écarts mais bel et bien les analyser, en trouver les causes et en expliquer les raisons d’être dans le rapport de situation comparée.

Dans ces conditions, les parties signataires s’accordent, en toute bonne foi, à mettre en œuvre les mesures suivantes :

• Embauche

• Formation 

• Rémunération effective 

• Articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale

ARTICLE 1 - Modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise ou CSE sur la situation comparée des femmes et des hommes

Cette consultation du comité d’entreprise ou CSE intervient dans le cadre de la consultation annuelle relative à la politique sociale de l’entreprise, aux conditions de travail et à l’emploi, prévue aux articles L. 2323-15 et suivants du Code du travail.

Chaque année, l’entreprise s’engage à mettre à jour les éléments de la Base de données économiques et sociales (BDES) relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes afin de permettre aux membres du comité d’entreprise ou CSE d’émettre un avis éclairé dans le cadre de sa consultation relative à la politique sociale.

La Base de données économiques et sociales a ainsi vocation à se substituer au précédent rapport de situation comparée, qui reprenait l’ensemble des données aujourd’hui inscrites dans la BDES et accessible à l’ensemble des représentants du personnel de la société.

Elle comprend dès lors, conformément aux dispositions du 1° bis de l’article L. 2323-8 du Code du travail, un diagnostic et une analyse de la situation comparée des femmes et des hommes permettant d’apprécier, pour chacune des positions et des catégories professionnelles de l’entreprise, la situation respective des femmes et des hommes en matière d’embauche, de formation, de promotion professionnelle, de qualification, de classification, de conditions de travail, de sécurité et de santé, de rémunération effective et d’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice des responsabilités familiales.

Sont ainsi intégrées les données sexuées suivantes :

• Répartition des effectifs par filière et âge moyen ;

• Répartition des effectifs par position, par âge et par ancienneté ;

• Rémunération min /max / et moyenne par catégorie et position (document remis aux délégués syndicaux lors de la dernière réunion de négociation annuelle obligatoire),

• Suivi des embauches en contrats à durée indéterminée et déterminée (par mobilité interne ou par embauche extérieure),

• Suivi des actions du plan de formation,

• Articulation vie professionnelle et vie familiale (congés de paternité, congés de maternité, congés parentaux, travail à temps partiel),

• Actions de sensibilisation et de communication,

• Sécurité et santé au travail,

• Écarts de salaire et de déroulement de carrière en fonction de l’âge, de la qualification, de l’ancienneté avec description de l’évolution des taux de promotion respectifs des femmes et des hommes par métiers.

ARTICLE 2 – engagements visant a garantir l’Egalite de traitement entre les femmes et les hommes

En fonction des écarts identifiés dans le cadre de l’analyse du rapport de la situation comparée présenté annuellement dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire au plus tard en décembre de chaque année, et compte tenu de la composition des effectifs des sociétés, les parties conviennent d’adopter un ensemble de mesures collectives visant à réduire les écarts constatés entre les femmes et les hommes.

Mises en œuvre à tous les stades de la relation de travail, elles constituent un préalable à la déclinaison du principe d’égalité au sein de l’entreprise.

1. Recrutement

Le recrutement constitue une phase essentielle pour lutter contre toute forme de discrimination. Il doit permettre d’accéder aux différents postes d’embauche selon ses qualifications et compétences, indépendamment de toute considération relative, notamment, au sexe des intéressés.

Les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes et une réponse motivée sera apportée à chaque postulant dans un délai acceptable selon l’avancée du processus de recrutement.

Une communication sur les postes disponibles au sein du groupe sera faite également auprès des chantiers notamment pour les postes de compagnons via la plateforme Mobilité (des bornes seront mises à disposition des compagnons dans les chantiers de la société accessibles en dehors des heures de travail).

Le tri des CV se fait sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, niveau de diplôme, langue…). En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations.

Le sexe, la situation de famille ou la grossesse du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes.

Actions à mettre en place :

• % de recrutement par sexe et par CSP

• Concevoir des actions de communication dédiées à certains métiers pour lesquels un déséquilibre est constaté (qu’ils soient occupés majoritairement par des femmes et des hommes)

• Identifier, dans quelles filières il faudrait renforcer la diversité

• Participer au projet de l’association ELLES BOUGENT (Signé en janvier 2018, ce partenariat vise à canaliser toutes les initiatives du Groupe auprès des établissements scolaires et d’enseignement supérieur, afin de combattre les stéréotypes et de développer la mixité au sein de ses métiers. L’association – déjà implantée dans toutes les régions de France et prochainement à l’international – facilitera notamment les rencontres entre les collaborateurs VINCI et les étudiantes pour les encourager à s’orienter vers des carrières d’ingénieures ou de techniciennes)

Compte tenu de l’importance du rôle des managers dans la mise en œuvre de l’ensemble des dispositions du présent accord, la Direction s’engage à inclure dans un parcours spécifique de formation au management destiné à l’ensemble des managers, une sensibilisation au recrutement non discriminatoire et à l’égalité des chances.

A ce titre, la Direction s’engage à déployer la sensibilisation au recrutement non discriminatoire et à l’égalité des chances à l’ensemble des chefs de service sur l’année 2019.

L’indicateur retenu est :

• le pourcentage de chefs de service formés au recrutement non discriminatoire et à l’égalité des chances.

2. Gestion des carrières et mobilité

Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable.

Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris en ce qui concerne l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au sexe puissent les remettre en cause.

Les collaborateurs, sans distinction de sexe, sont acteurs de leur mobilité professionnelle et géographique et ont un égal accès à la base mobilité du Groupe VINCI et la possibilité de postuler aux offres qui les intéressent.

Ils bénéficient d’un entretien annuel d’évaluation au cours duquel un véritable échange avec leur manager est réalisé notamment sur les compétences acquises, les objectifs à réaliser pour l’année à venir.

L’évaluation est effectuée sur des critères objectifs liés à l’exercice de leur activité professionnelle indépendamment de toute considération liée au sexe du collaborateur.

Pour garantir l’objectivité de l’évaluation, un formulaire unique est utilisé par tous les managers.

Les objectifs de la Direction sont 100 % d’entretiens annuels d’évaluation tenus annuellement.

Indicateurs :

• Proportions de femmes ayant bénéficié d’une mobilité au sein de l’entreprise à comparer avec la proportion d’hommes ayant bénéficié d’une mobilité

• Proportion par sexe de réalisation des entretiens annuels

3. Formation professionnelle

Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur évolution de carrière.

La Direction réaffirme sa volonté de ne pas interrompre l’accès aux formations professionnelles des salariés qui ont pu s’absenter de l’entreprise du fait de la prise des congés maternité, paternité, d’adoption ou parental, et prévoit, si cela s’avère nécessaire, des mesures qui favorisent l’évolution professionnelle des salariés concernés pour faciliter leur reprise d’activité.

Indicateurs :

• Identifier les écarts de formation entre les femmes et les hommes (nb de départs en formation par sexe et par CSP au regard de la répartition femmes/hommes de la catégorie)

• Favoriser la qualification des postes les moins qualifiés et/ ou les moins rémunérés ;

• Allouer un budget au plan de formation pour les postes les moins qualifiés et/ou les moins rémunérés ;nombre de salariés formés parmi les effectifs les moins qualifiées et/ ou les moins rémunérés à comparer avec le nombre de salariés formés.

4. Rémunération effective

Les parties au présent accord réaffirment qu’aucune distinction liée au sexe ne doit être faite en matière de rémunération.

Elles réaffirment le principe « à travail égal, salaire égal », étant entendu que sont considérés comme ayant une valeur égale, les missions qui exigent des collaborateurs un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l'expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse selon le niveau du poste.

Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont autant d’éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation.

Dans ce cadre, les parties rappellent qu’une comparaison ne peut être systématiquement effectuée entre des collaborateurs appartenant à des filières différentes (filière opérationnelle, expertise ou support), celles-ci ayant des positionnements et des rôles propres et différents au vu de leur impact dans le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise.

La filière opérationnelle qui réunit plusieurs fonctions au cœur de la réalisation de l’activité opérationnelle et qui contribue directement au développement de l’activité économique et des marchés de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment les fonctions de dirigeant, de patron de centre de profit, les fonctions travaux, exploitation, commercial. Pour ces fonctions, il est nécessaire d’avoir une politique permettant de lier la rémunération au développement de l’activité opérationnelle et à sa performance globale contribuant ainsi à pérenniser le positionnement de l’entreprise dans son marché.

La filière expertise réunit des fonctions qui apportent le savoir-faire technique et l’expertise nécessaires à la réalisation des projets opérationnels au cœur des métiers de l’entreprise. Elle propose des services à valeur ajoutée pour soutenir le développement des activités de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment la recherche et le développement, le matériel, les méthodes, les études techniques, les études de prix et le service après-vente.

La filière support réunit des fonctions qui soutiennent l’activité opérationnelle au quotidien à travers des actions de gestion, des conseils et des politiques adaptées aux objectifs de l’entreprise et de son activité opérationnelle. Ces fonctions incluent notamment la finance, les ressources humaines, le juridique, les services de l’information, les achats, la communication et la Qualité Sécurité Environnement.

La distinction de chacune des filières est rendue nécessaire au regard du rôle respectif de chacune des fonctions qui y sont incluses, et donc leur différence d’impact dans l’organisation.

Il est donc possible d’opérer sur ces bases des distinctions de rémunérations. Cette démarche fondée sur la nature des postes et leurs poids dans l’organisation s’applique à tous les collaborateurs sans distinctions entre les femmes et les hommes.

Au regard de l’activité du personnel ouvrier, les critères classants de la convention collective du Bâtiment sont suffisants pour l’appréciation du positionnement du collaborateur ouvrier dans le collectif de travail.

En outre, les parties soulignent que la rémunération est également fondée sur des critères individuels, attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel (ancienneté et expérience en premier lieu, niveau de diplôme en lien avec la fonction exercée ou années d’expérience et compétences pouvant servir d’équivalence, parcours dans le Groupe), au degré d’autonomie dont il fait preuve ainsi qu’à la qualité du travail accompli et à sa performance (notamment au regard des objectifs fixés).

C’est donc sur la base de l’ensemble de ces critères objectifs, du travail fourni et de l’activité professionnelle, détachée de toute autre considération, que les décisions en matière de rémunération sont prises.

Dans ce cadre, les parties signataires rappellent que la Société utilise les grilles de salaires des conventions collectives applicables afin d’éviter au mieux toute discrimination salariale à l’embauche et lors des évolutions professionnelles.

Les objectifs sont les suivants : pourcentage équivalent de promotions pour les deux sexes et pourcentage équivalent de primes exceptionnelles obtenues par les deux sexes.

Actions à mettre en place :

• Déterminer lors du recrutement d’un salarié à un poste donné le niveau de la rémunération de base afférent à ce poste avant la diffusion de l’offre

• Note de cadrage adressée aux managers pour leur rappeler que les révisions salariales se font sur des critères objectifs, mesurables, clairs … et éviter de « pénaliser » ceux qui ont été absents, ou à temps partiel, ou en congé maternité …

Indicateurs :

• % d’augmentation de salaire par sexe et par filière

• Salaire moyen par niveau de classification et par sexe

• Pourcentage de promotions pour les deux sexes (changement de statut et changement de position)

• Prime moyenne par niveau de classification et par sexe

5. Qualification

Celui-ci définit précisément l’ensemble des tâches, responsabilités, compétences propres à chaque poste, ou fonction de l’entreprise. La liste de compétences clés établis dans ce cadre vise quatre objectifs précis :

• établir une grille d’évaluation jointe au support d’entretien annuel afin de rendre plus pertinente la mesure de la compétence et de pouvoir associer aux objectifs, des actions visant à accompagner le salarié dans la réalisation de sa mission et de son projet de carrière ;

• créer des passerelles entre les compétences et les formations les mieux adaptées pour atteindre le niveau requis ;

• objectiver le recrutement sur la base de compétences clairement identifiées.

6. Conciliation entre vie professionnelle et vie familiale

Les parties signataires reconnaissent que l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale est un facteur déterminant pour favoriser l’égalité professionnelle. Promouvoir cet équilibre doit permettre d’accorder aux femmes et aux hommes les mêmes chances d’évolution professionnelle au sein de la Société.

Au regard de ce principe, la Direction s’engage à favoriser le passage à temps partiel pour les salariés qui en feront la demande.

A cette occasion, la Direction veillera à ce que ce passage à temps partiel ne soit pas discriminant dans le déroulement de la carrière, dans l’accès à la formation et dans la progression de la rémunération.

La Direction s’engage à ce que 100 % des demandes de passages à temps partiel soient examinées par le supérieur hiérarchique en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines, l’analyse du traitement de la demande étant consignée par écrit et faisant l’objet d’une réponse dans les 30 jours suivant la demande.

L’indicateur retenu est le suivant :

• Nombre de demandes de passage à temps partiel effectuée/ nombre d’examens de demandes à temps partiel réalisés

Les parties soulignent par ailleurs que l’ensemble des mesures prévues au Titre 3 du présent accord, relatif à la « Conciliation vie personnelle / vie professionnelle », s’appliquent de manière indifférente aux femmes et aux hommes de l’entreprise.

7. Parentalité

Les parties signataires rappellent le principe selon lequel, en matière d’évolution professionnelle, les congés maternité ou d’adoption, et/ou le congé parental d’éducation ne doivent pas pénaliser les salariés dans leur vie professionnelle.

La Direction s’engage à ce qu’en matière de mobilité interne, de formation professionnelle, de promotion et d’évolution professionnelle et de conditions de travail, les congés de maternité et parental d’éducation soient sans incidence sur le déroulement de carrière et la rémunération.

Aussi, chaque salarié, préalablement à son départ pour un congé maternité d’adoption ou congé parental d’éducation, bénéficiera d’un entretien au cours duquel il recevra les informations sur les conditions de son absence et de son remplacement. Durant cet entretien le collaborateur pourra être accompagné d’un salarié appartenant à l’entreprise (représentant du personnel ou autre).

Un entretien individuel à l’initiative du chef de service devra également être organisé au retour du salarié, afin d’examiner ensemble les conditions de son retour à l’emploi et ses besoins en formation pour lui permettre, le cas échéant, une actualisation des connaissances. Durant cet entretien le collaborateur pourra être accompagné d’un salarié appartenant à l’entreprise (représentant du personnel ou autre…).

Cet entretien devra également être réalisé au retour d’une longue absence pour maladie ayant entrainé une absence de plus de trois mois.

Les objectifs chiffrés sont donc :

• 100 % d’entretiens avant le départ en congé maternité, d’adoption ou parental d’éducation,

• 100 % d’entretiens au retour du salarié.

Les indicateurs chiffrés retenus sont les suivants :

• Nombre d’entretien réalisés / nombre de salariés partis congé maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation

• Nombre d’entretien réalisés / nombre de salariés de retour de congé maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation, longue maladie

Par ailleurs, la Direction s’engage à ne pas pénaliser les salariés en congé maternité, d’adoption, parental d’éducation ou en longue maladie (+de 90 jours), en accordant une revalorisation minimale de leur rémunération brute mensuelle équivalente aux augmentations générales ainsi qu’à la moyenne des augmentations individuelles accordées aux salariés appartenant à la même catégorie professionnelle et fonction.

La Direction rappelle que les salariés de retour d’un congé de maternité ou d’adoption peuvent prendre leurs congés payés annuels, quelle que soit la période de congés retenue pour le personnel de la Société.

Cette information sera communiquée au cours de l’entretien individuel organisé avant le départ en congé du salarié.

Enfin, pour permettre à chacun de pouvoir faire face à des évènements graves et soudains affectant leur entourage, telle que la dépendance de leurs ainés, la Direction prévoit la possibilité d’introduire de la souplesse dans la gestion des congés et des jours de RTT au cas par cas, selon la demande du collaborateur. Les possibilités d’aménagements se feront en accord avec la Direction des Ressources Humaines et les Chefs de service concernés.

ARTICLE 3- mesures visant a garantir le principe d’egalite de traitement auprès de l’ensemble des collaborateurs

Au-delà des mesures générales et collectives, les parties considèrent que le principe d'égalité doit se décliner pour l'ensemble des salariés quelle que soit leur appartenance telle ou telle catégorie. Cette démarche doit nous conduire à appréhender ce concept de manière pertinente à travers la définition de critères objectifs permettant à la fois de justifier les situations égales mais aussi les autres situations justifiant des différences de traitement.

Ainsi et pour garantir le principe d'égalité dans la durée, la Direction met en œuvre de critères objectifs, identiques et constants applicables à l'ensemble du personnel, seuls à même de justifier des différences de traitement entre collaborateurs.

Dans cette démarche, les critères objectifs qui serviront de base aux décisions de la direction permettront aux collaborateurs d'être évalués selon leurs mérites et leurs performances au travail.

Trois catégories de critères peuvent notamment être retenues :

Des critères objectifs attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel tels que :

- l'ancienneté et l'expérience du collaborateur (il s'agit du nombre d'années passées dans l'exercice d'une fonction permettant au collaborateur d'avoir acquis un savoir-faire),

- le niveau de diplôme lorsque ce dernier a un lien direct avec l'exercice de la fonction. Et les formations continues complémentaires qui ont pu permettre d’accroître la compétence du collaborateur

Des critères objectifs liés à la nature du poste de travail occupé ainsi qu'aux responsabilités exercées (Il s'agit notamment du niveau de poste, de l'autonomie, du niveau de qualification conventionnelle et du niveau de responsabilité occupé).

Des critères objectifs liés à la qualité du travail accompli et la performance du collaborateur (Il s'agit d'évaluer l'activité professionnelle du salarié au regard notamment de la réalisation des objectifs fixés notamment lors de l'entretien annuel d'évaluation, exemple d'outils pouvant être utilisés : référentiel de compétences, fiches de postes...).

A ce titre, et afin de garantir une mise en œuvre efficace de ce dernier critère, chaque responsable hiérarchique recevra annuellement ses collaborateurs pour valider, lors de cet entretien annuel, l'atteinte des objectifs fixés et la fixation de nouveaux objectifs.

Le respect de ces critères constitue ainsi un élément essentiel de la dynamique de l'égalité professionnelle et de la mixité dans l'emploi.

titre 5 : Insertion

Dans le cadre de son engagement sociétal, VINCI Construction France contribue au développement local, en direct avec un public en insertion ou avec le soutien de structures spécialisées. A ce titre, le Groupe assure une coordination des structures et un suivi sur la durée de certains collaborateurs permettant leur intégration au sein de nos effectifs.

Nos centres CESAME permettent notamment une montée en compétences des populations éloignées de l’emploi à travers la mise en place de parcours qualifiants.

Article 1 : Insertion professionnelle et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés

L’allongement de la durée de vie au travail, l’usure professionnelle, la maladie, les accidents du travail ou les accidents de la vie peuvent conduire un collaborateur à rencontrer des difficultés dans l’exercice de son métier ou à envisager une réorientation professionnelle.

Article 5.1 – TRAJEO’H

Face aux difficultés des managers à appréhender ces sujets, notamment concernant le handicap, VINCI a créé une structure à but non lucratif Trajeo’h qui offre à ses sociétés adhérentes une expertise et un service de proximité, en lien avec les acteurs locaux de l’emploi et du handicap.

Cette structure visée a vocation à remplir 3 missions :

• Conseiller et accompagner les entreprises quant à l’élaboration et la mise en œuvre de leur politique relative au handicap ;

• Sensibiliser et informer les managers et collaborateurs pour lutter contre les préjugés et favoriser la prise en compte du handicap dans l’entreprise. A ce titre, les équipes de Trajeo’h interviennent pour conseiller les managers sur le recours aux entreprises du secteur adapté (notamment pour la conclusion de contrats de sous-traitance ou de mise à disposition de travailleurs handicapés), mettre en place des mesures de prévention d’inaptitude et de pénibilité et agir pour maintenir dans l’emploi des collaborateurs en situation d’inaptitude ;

• Accompagner les entreprises au long de leur processus de recrutement pour intégrer certains besoins et contraintes, assister dans la sélection des candidats, étudier les éventuelles adaptations de poste à procéder et gérer les dossiers de demandes d’aides et de financement.

Article 5.2 : L’emploi des travailleurs handicapés dans l’entreprise

Outre l’existence de Trajeo’h qui permet aux entreprises de bénéficier d’un conseil avisé en matière d’insertion professionnelle des travailleurs handicapés dans l’entreprise, les parties signataires ont souhaité s’engager sur un plan d’action pluriannuel, dans le cadre des dispositions de l’article
L. 5212-8 du Code du travail qui permet à l’employeur de s’acquitter de son obligation d’emploi des travailleurs handicapés

1) Etat des lieux

Le présent plan d’action et les engagements qu’il définit reposent sur une analyse économique de l’entreprise ainsi que sur une analyse précise de la situation de l’emploi des travailleurs handicapés, telle qu’issue des données insérées dans la Base de données économiques et sociales.

2) Plan d’embauche en milieu ordinaire

Fondé sur les réalités actuelles de l’entreprise, le présent plan traduit une volonté claire des parties de favoriser, dans les limites imposées par les contraintes spécifiques aux métiers exercés, d’emploi de travailleurs handicapés au sein de l’entreprise.

Les parties entendent également inciter, par des campagnes de sensibilisation, les actuels collaborateurs de l’entreprise qui en rempliraient les conditions à remplir un dossier de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé. L’entreprise s’engage, le cas échéant, à les accompagner dans ces démarches.

La Direction s’engage à inclure cette question du handicap dans les négociations relatives à la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.

Dans ce cadre, l’entreprise entend renforcer la sensibilisation du personnel de recrutement à ces questions pour l’inciter à multiplier la publication des annonces de recrutement sur le site de l’AGEFIPH et équivalents.

En parallèle, les parties entendent poursuivre et renforcer les partenariats actuellement en place avec les entreprises adaptées. A ce titre, l’entreprise s’engage à étudier toute possibilité de recourir à ces possibilités, notamment dans certains domaines précis : jardinage, fourniture de plateaux-repas, recyclage, archivage…

3. Plan de maintien dans l’entreprise

Les parties entendent favoriser le maintien des collaborateurs en situation de handicap présents dans l’entreprise.

A ce titre, nos entreprises s’engagent à mettre en œuvre différents moyens, notamment par l’intermédiaire des ergonomes de Trajeo’h, en vue d’étudier et d’identifier toute solution de reclassement adaptée. Plusieurs leviers peuvent ainsi être actionnés : aménagements du poste de travail, modification de l’organisation du travail et du rythme de travail, plan de reconversion, plan de formation, actions personnalisées via Trajeo’h...

Le maintien dans l’emploi étant l’affaire de tous, la Direction veillera à associer le médecin du travail, les délégués du personnel ainsi que le CHSCT (ou CSE) au reclassement des salariés reconnus inaptes totalement ou partiellement à leur emploi.

Les parties au présent accord s’engagent à promouvoir auprès des salariés ayant des inaptitudes médicalement constatées la démarche de reconnaissance en qualité de travailleur handicapé auprès de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) ; cette démarche demeurant toutefois volontaire et individuelle.

Par ailleurs, le présent accord permet d’élargir les possibilités de recours au télétravail, dont les conditions peuvent faciliter le maintien dans l’emploi de certains travailleurs en situation de handicap.

4. Plan d’intégration et de formation

Les parties entendent permettre l’application d’une stricte égalité de traitement en rendant accessible à l’ensemble des travailleurs handicapés, déjà présents ou futurs embauchés, toutes les mesures mises en œuvre au bénéfice des collaborateurs.

L’intégration

La Direction sensibilisera les managers et les salariés concernés aux conditions de réussite de l’intégration d’une personne en situation de handicap. A ce titre, une semaine pour l’emploi des personnes en situation de handicap sera organisée chaque année.

Les travailleurs handicapés bénéficieront d’un suivi particulier de la part du service des ressources humaines et de la médecine du travail pour tout point en rapport avec leur situation professionnelle, notamment concernant les éventuels aménagements de poste à mettre en œuvre.

La formation

Les collaborateurs en situation de handicap ont accès et doivent bénéficier des mêmes dispositifs de formation que les autres collaborateurs de la société. Cette condition constitue un facteur clé à la réussite et à la promotion professionnelle de tous les collaborateurs, y compris ceux en situation de handicap.

Les parties au présent accord ainsi que les managers et le service formation, veilleront à ce que le taux d’accès à la formation des personnes en situation de handicap soit au moins égal à celui des autres salariés de même catégorie et mettront en œuvre les mesures permettant de rendre accessibles ces actions de formations aux salariés en situation de handicap.

Adaptation aux mutations technologiques

Lors de la mise en place d’un nouvel outil technologique dans l’entreprise, impactant directement les conditions de travail des salariés ou leur organisation du travail, l’entreprise s’engage à étudier toute mesure d’adaptation de ces outils rendue nécessaire par le handicap des collaborateurs amenés à en faire usage.

Titre 6 : Emploi des seniors

Les parties conviennent de reconnaitre la place des seniors dans l’entreprise et d’optimiser la mise en œuvre des compétences qu’ils ont acquises.

Compte tenu de l'importance de la population des séniors dans nos entreprises et de ses caractéristiques particulièrement en termes d'expérience professionnelle, les parties conviennent qu'il est nécessaire de prendre dès maintenant, un certain nombre de mesures actives spécifiques au bénéfice de cette population, afin de promouvoir son maintien et son évolution dans l'emploi tout en prenant en considération les souhaits des intéressés.

Pour garantir l'efficacité du dispositif, les parties se sont accordées sur les points suivants :

- La définition d'un objectif chiffré relatif au maintien dans l'emploi des salariés âgés de 55 ans et plus ;

- La mise en œuvre d’actions dans des domaines jugés pertinents permettant d'atteindre le but recherché ;

- Les modalités de suivi de l'accord et des mesures prévues

Article 1- Dispositions favorables au maintien dans l’emploi des salariés âgés

Afin de satisfaire aux objectifs de maintien dans l'emploi des salariés âgés, les parties signataires conviennent d'arrêter les mesures suivantes :

1) L’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité

L'amélioration des conditions de travail revêt une réelle importance pour améliorer le taux d'emploi des séniors. A ce titre, aussi bien la santé des séniors que les conditions de travail en général feront l'objet d'un suivi particulier.

1. Visite médicale

La préservation de la santé du collaborateur s'inscrit dans l'aménagement des conditions de travail et a pour effet de contribuer à la poursuite du parcours professionnel de ce dernier.

C'est pourquoi, en accord avec le médecin du travail, des examens complémentaires pourront être proposés, le temps passé par le salarié pour les effectuer étant considéré comme du temps de travail effectif.

2. Préservation de la santé au travail

La politique de prévention de nos entreprises constitue un objectif majeur. Elle s'articule autour du service prévention, de la médecine du travail, des représentants du personnel et de l'encadrement opérationnel, avec l'appui des ressources humaines.

Ainsi, les restrictions d'aptitude formulées par le médecin du travail compte tenu de l'état de santé du salarié, pourront conduire à opérer une adaptation du poste voire un changement de poste si nécessaire, avec le concours de l'ensemble des acteurs cités ci-dessus.

L'adaptation du poste pourra porter sur l'aménagement d'horaires, le passage à temps partiel, l'optimisation du trajet domicile-travail, le télétravail quand celui-ci est compatible avec le poste, l'ergonomie du poste de travail.

Pour étudier les cas qui se présentent et s'assurer de la bonne mise en œuvre des mesures d'adaptation ou de reclassement décidées, la commission santé mise en place au sein de chaque Direction Déléguée sera chargée d’effectuer le suivi des salariés âgés.

3. Rémunération

Il est rappelé que la rémunération doit être exclusivement fondée sur des éléments objectifs attachés à la compétence et aux performances des salariés.

Fidèle au principe de non-discrimination, une attention particulière sera toutefois portée à l'évolution de la rémunération des séniors, notamment à l'occasion des négociations annuelles obligatoires.

Dans l'hypothèse d'un décalage manifeste en matière de rémunération à compétences égales et poste équivalent, la Direction prendra des mesures correctives.

4. Entretien RH

Un entretien RH sera automatiquement programmé à partir de 58 ans par le responsable RH afin de faire un point sur la situation du salarié, ses souhaits, ses perspectives… ou à la demande du salarié à tout moment à partir de 55 ans.

5. Anticipation du départ à la retraite

Des réunions d’informations avec entre autres l’assistante sociale pourront être organisées afin de préparer les collaborateurs au départ à la retraite et accompagner leur fin de carrière.

2) Le développement des compétences et des qualifications et l’accès à la formation

1. Bilan de compétences

Afin d'encourager la définition d'un projet professionnel, tout salarié bénéficie à compter de son 45ème anniversaire, à son initiative, et sous réserve d'une ancienneté minimale d'un an dans l'entreprise qui l'emploie d'un bilan de compétences.

2. Formation

La formation étant un élément important dans le parcours professionnel de chacun, tous les collaborateurs peuvent avoir accès aux mêmes formations.

Cette politique permet d'améliorer l'employabilité des salariés de 50 ans et plus.

Un suivi spécifique des actions de formation dispensées aux salariés âgés de plus de 50 ans est mis en place via des indicateurs appropriés afin de mettre en évidence que ces salariés accèdent à la formation dans les mêmes conditions que les autres tranches d'âges.

Indicateurs :

- Nombre d'heures de formation en moyenne par senior par catégorie (ouvriers/ ETAM/ Cadres)

- Nombre de bilan de compétence réalisés

Objectifs :

-100% de réponses favorables à la demande d'un bilan de compétences des 45 ans et plus (sous réserve de l'acceptation du FONGECIF)

-Réalisation auprès des salariés d'une information sur le bilan de compétences.

3) La transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat

1. Tutorat et Maitres Bâtisseurs

La pratique du tutorat, du parrainage ou de toute autre modalité de transmission des savoirs ou des savoir-faire concerne toute personne ayant acquis un certain niveau d’expertise et une expérience éprouvée dans ses fonctions. Ainsi les seniors représentent un public privilégié et à cibler pour assurer ces missions.

Développé de façon à favoriser la transmission par les séniors de leur savoir­ faire et de leur expertise aux salariés de l'entreprise, le tutorat est conçu et mis en œuvre de façon à permettre un échange réciproque d'expériences et de connaissances.

Lors de son entretien annuel, l'exercice de la mission ainsi confiée au salarié devra être pris en compte dans l'appréciation de ses résultats individuels.

2. Formation

De même, afin de développer la transmission des savoirs et en accord avec leur supérieur hiérarchique, les séniors peuvent être associés à CESAME, organisme de formation interne à VINCI CONSTRUCTION France, de façon à pouvoir transmettre leur savoir dans le cadre de sessions de formation.

A ce titre, les séniors qui souhaitent s'inscrire dans cette démarche suivront la formation de formateur permettant de délivrer des formations.

Indicateurs :

- Nombre de tuteurs séniors / Nombre global de tuteurs

- Nombre de formateurs séniors/ Nombre global de formateurs

Titre 7 : Déroulement de carrière des salaires exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions

La Direction s’engage à être attentive au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux.

A ce titre, des définitions de fonction liées aux missions exercées dans le cadre des mandats seront réalisées afin de valoriser les compétences développées par les collaborateurs et la qualité du dialogue social.

Par ailleurs, l’entreprise réalise, à chaque fin de mandat, un entretien professionnel au bénéfice du collaborateur ayant occupé un mandat de représentant du personnel et/ou syndical.

Le suivi des comptes rendus de ces entretiens fait l’objet d’un traitement particulier de la Direction des Ressources Humaines et d’un bilan spécifique tous les 6 ans pour s’assurer du bon déroulement des carrières et des évolutions salariales des représentants du personnel.

En outre, la Direction rappelle qu’elle est disponible pour recevoir toute réclamation et est à l’écoute des difficultés rencontrées dans ce domaine.

Titre 8 : Dispositions finales

Article 1 – Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel (et se substitue de plein droit à tout autre acte juridique portant sur les mêmes dispositions) des entreprises BATEG – CBC – VCF OF NEUFS IDF et VERDOIA, sous réserve des dispositions spécifiques qu’il contient.

Article 2 – affichage et information des collaborateurs

Le présent accord sera affiché sur les panneaux dédiés à cet effet. Plusieurs notes récapitulatives des dispositions arrêtées seront également diffusées à l’ensemble des collaborateurs et affichées au siège et sur chantiers.

Article 3 – Durée de l’accord – Clause de rendez-vous

Le présent accord relatif à l’amélioration de la qualité de vie au travail est conclu pour une durée de 3 ans.

Les parties conviennent que 6 mois avant l‘échéance, elles se rencontreront pour négocier éventuellement les conditions de renouvellement du présent accord.

A défaut de nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme.

Article 4 – Procédure de révision

Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur.

En outre, en cas d’évolutions législative, réglementaire ou conventionnelle susceptibles de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 3 mois après la publication des textes afin d’adapter lesdites dispositions.

Article 5 – Suivi de l’accord

Outre les dispositions spécifiques prévues pour chaque thème, les parties signataires conviennent de se rencontrer à chaque date anniversaire du présent accord afin de réaliser un bilan de son application et d’envisager les éventuels ajustements à opérer.

Article 6 – Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires.

Le présent accord sera déposé auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi, via la plateforme de télé procédure du ministère du travail.

Il en sera de même des éventuels avenants à cet accord.

Un exemplaire original sera également déposé auprès du secrétariat du greffe du conseil des prud’hommes de Versailles et Melun.

Fait à Vélizy,

le 10 mai 2019

Pour le Groupe composé des Sociétés BATEG, CBC, VERDOIA et la société de management

VCF OF NEUFS IDF représentées par

Messieurs XXXX XXXX et XXXX XXXX

Pour les organisations syndicales représentatives :

Les organisations syndicales représentatives de la société BATEG :

• CGT Construction représentée par XXXX XXXX

• CFE-CGC représentée par XXXX XXXX

Les organisations syndicales représentatives de la société CBC :

• CFDT représentée par XXXX XXXX

• CFE-CGC représentée par XXXX XXXX

• FO représentée par XXXX XXXX

• CGT représentée par XXXX XXXX

Les organisations syndicales représentatives de la société VERDOIA :

• CFDT représentée par XXXX XXXX

Les organisations syndicales représentatives de la société VCF OF NEUFS IDF :

• CFE-CGC représentée par XXXX XXXX