Accord d'entreprise "ACCORD DE METHODE RELATIF AU PLAN DE TRANSFORMATION DU GROUPE MGEN" chez MGEN UNION (Siège)

ACCORD DE METHODE RELATIF AU

PLAN DE TRANSFORMATION DU GROUPE MGEN

ENTRE

Les entités juridiques MGEN, MGEN Action Sanitaire et sociale, MGEN Centres de Santé, MGEN UNION et Fondation MGEN pour la Santé Publique, GIE mGEN TECHNOLOGIES, MGEN SOLUTIONS parties a L’Unité économique et sociale MGEN,

Dont les sièges sociaux sont situés :

3, Square Max Hymans – 75748 PARIS CEDEX 15

D’une part,

ET LES ORGANISATIONS SYNDICALES SUIVANTES :

D’autre part,

Fédération C.F.D.T. des Syndicats du Personnel de la Protection Sociale, du Travail et de l'Emploi

C.F.E. - C.G.C. UES MGEN

Fédération Nationale des Personnels des Organismes Sociaux C.G.T. et Fédération de la Santé et de l'Action Sociale C.G.T.

UNSA-MGEN-VYV Syndicat National Autonome du Personnel du secteur Privé de l’UES M.G.E.N, des mutuelles qu’elle a créées et de toutes les entités du groupe MGEN

Il a été convenu ce qui suit,

PREAMBULE

En cohérence avec la déclinaison du plan stratégique et du plan de transformation du Groupe MGEN, le Groupe MGEN a souhaité mettre en place et partager, dans le cadre du présent accord, les outils méthodologiques, le parcours social et les moyens dédiés à l’ensemble des parties prenantes à savoir les salariés, qu’ils soient managers ou non, les instances représentatives du personnel, pour renforcer l’implication de tous dans le plan de transformation, au plus juste des réalités et en intégrant les innovations nécessaires pour préparer l’avenir du groupe MGEN. Cette démarche méthodologique est une première étape dans la mise en place d’un nouveau pacte social pour l’ensemble des collaborateurs de la MGEN permettant de mettre en avant les droits et les devoirs de chacun.

CHAMP D’APPLICATION

Le présent accord s’applique à l’ensemble des entités du Groupe MGEN, parties prenantes à ce stade de la transformation du groupe MGEN :

• MGEN,

• MGEN Union,

• DSI MGEN Technologies

Concernant les activités relevant du Livre 3 (MGEN Action Sanitaire et sociale et MGEN Centres de Santé), les évolutions seront à considérer au regard de la trajectoire construite avec VYV 3.

CHAPITRE I : LES RAISONS D’ENTREPRENDRE UNE TELLE DEMARCHE MAINTENANT

Pour réussir son projet Manager Demain et renforcer son engagement au service du mieux-vivre, la mutuelle a multiplié ses efforts pour :

• Intensifier son développement à travers de nouvelles offres, de nouveaux services et de nouveaux marchés pour s’affirmer comme l’acteur incontournable de la protection sociale de la fonction publique au sein du groupe VYV ;

• Tenir la promesse d’une excellence relationnelle vis-à-vis de ses adhérents / patients notamment en renforçant de façon significative la qualité du service rendu au quotidien et ainsi mettre en place un modèle relationnelle à haute valeur ajoutée ;

• Renforcer son modèle économique et solidaire, garant de sa longévité et de ses futurs moyens d’action.

Cela implique désormais pour MGEN de faire évoluer en profondeur et simultanément son modèle managérial et son modèle opérationnel.

De nombreuses initiatives ont été mises en place depuis 2018 qui concourent à cette triple évolution : acculturation au digital (PASS Digital), déploiement du modèle managérial Manager Demain, MGEN Campus manager et MGEN Campus intégration, projet Chrysalide pour le siège, nouvel espace mutuel de Nice, etc.

Des temps forts viennent les soutenir et développer la transversalité : journée d’intégration groupe, journée Manager Demain, séminaire de mobilisation autour de la qualité de service, etc.

Pour autant, le modèle opérationnel (organisation, processus, outils) n’a fait l’objet que d’évolutions partielles.

Depuis plusieurs années, les évolutions majeures ont d’ailleurs principalement concerné les sections départementales avec la création de l’échelon régional et les instances de coopération et de pilotage ad hoc. La dynamique doit être désormais étendue aux centres de service (CC / CG) et au siège.

Eu égard au contexte et à ses évolutions récentes, ces évolutions sont devenues indispensables à plusieurs titres. Elles doivent permettre de :

• Consolider le modèle de développement MGEN ;

• Renforcer la qualité de service et l’excellence relationnelle ;

• Atteindre les objectifs du plan ACOR2 ;

• Etayer la maîtrise des risques conformément aux préconisations de l’ORSA.

Il s’agit en outre d’engager une évolution globale coordonnée et systémique de l’organisation, des processus et des outils en travaillant à partir des besoins adhérents/patients. Cette dynamique poursuivra les objectifs suivants :

• Simplifier très significativement les modes de fonctionnement à tous les niveaux (terrain, siège, mode projets) et renforcer la cohérence organisationnelle d’ensemble ;

• Sécuriser les activités clefs (prestation prévoyance, gestion des risques, protection des données, comptabilité, conformité) ;

• Améliorer très significativement la capacité d’évolution de la Mutuelle aussi bien sur le plan technologique (digital, données, automatisation, …) qu’organisationnel (traitement en un temps, portefeuille projet, …) qu’en termes de parcours, d’expérience et de satisfaction adhérents tout en améliorant la satisfaction et l’employabilité des collaborateurs (télétravail, horaires plus adaptés à chacun, agilité de nos modes de travail au plus près du terrain…).

Cette évolution du modèle d’organisation et plus généralement du modèle opérationnel s’inscrit pleinement dans le chantier RH de Forces VYV.

Pour franchir cette nouvelle étape, MGEN mettra au cœur de sa démarche, sur ces trois périmètres, quatre principes d’action :

• Extériorité ou faire évoluer à partir de : changer le modèle opérationnel à partir des attentes / besoins des adhérents, patients et assurés sociaux ;

• Horizontalité ou faire évoluer avec : bâtir la cible et les nouveaux modes de fonctionnement en associant pleinement les acteurs MGEN ;

• Progressivité ou faire évoluer dans le temps : se donner des principes d’organisation et les concrétiser par étape ;

• Pragmatisme ou faire évoluer par la preuve : tester très vite de nouveaux modes d’organisation et de fonctionnement et les ajuster régulièrement.

Ces principes permettront de créer les conditions pour qu’émerge une organisation apprenante, engagée dans une dynamique d’évolution « en continu ».

CHAPITRE II : LES ENGAGEMENTS DU GROUPE MGEN ET LA PRESENTATION DES OUTILS METHODOLOGIQUES

A– Les engagements du Groupe MGEN

□ Engagement en termes d’orientations stratégiques et en termes d’effectifs :

Telle que présentée lors du CSEC du 10 décembre 2019, il convient de réaffirmer » la vision de notre plan stratégique qui restera globalement inchangée :

• Une vision qui se traduit au travers de « l’engagement mutuel au service du mieux-vivre »

• 5 missions, 25 objectifs et environ 80 plans d’actions. Les éléments présentés en avril 2018 restent donc globalement valables, même s’il faut prévoir des évolutions dans le contenu et les formulations. Les documents du plan sont rappelés dans les annexes 1, 2 et 3 :

  • Carte stratégique établissant le lien entre les objectifs et les missions

  • Tableau des indicateurs

  • Tableau des plans d’actions

L’Annexe 5 de la note du CSEC du 10 décembre 2019 fixait l’évolution et la projection en termes d’effectifs selon les modalités suivantes

Effectif de la DSI

Les grandes tendances à prendre en compte :

• Métiers de gestion de la production en décroissance,

• Croissance des besoins en conduite de projets,

• Nouvelles technologies (collaboratif, digital, etc.),

• Architecture et sécurité

Effectif des sections, organisation territoriale, ateliers, centres de gestion et centres de contact

Anticipé 2 2019 :

Les effectifs sont stabilisés en 2019 pour les sections départementales et, dans le cadre de l’organisation territoriale, les recrutements à hauteur de 27 ETP ont été finalisés.

Sur les centres de contact, des recrutements supplémentaires ont été réalisés dès la fin du 1er semestre pour garantir une qualité de service supérieure à 80 % sur le reste de l’année (11 ETP), et 24 ETP ont été dédiés afin de sécuriser la mise en place du 100 % santé dès septembre.

Budget 2020 :

4 399 ETP (+24 ETP par rapport à l’anticipé 2019)

Hors impact 100% santé, les effectifs sont en baisse de 14 ETP entre anticipé 2019 et budget 2020, avec un retour à l’effectif constaté en 2018 pour les centres de contact et un effort supplémentaire de 8 ETP sur les centres de gestion. Cependant, afin de poursuivre la mise en place de l’organisation régionale des prestations, une hausse de 5 ETP a été budgétée.

L’impact 100 % santé est estimé à 62 ETP en CDD sur 2020, avec un pic en début d’année qui devrait décroître au fil des mois. »

L’évolution des effectifs pourrait être amenée à être requestionnée et l’employeur veillera à garantir l’employabilité de chacun ainsi qu’à mettre en œuvre des dispositifs d’accompagnement adaptés à ses enjeux de transformation. L’ensemble de ces démarches feront l’objet d’une information des instances représentatives du personnel.

□ Engagement en termes de Qualité de Vie au Travail :

Conscient que les évolutions de l’entreprise ne doivent pas être subies mais comprises et acceptés par tous les salariés, l’employeur veillera à une véritable association des salariés et des instances représentatives du personnel à la transformation du Groupe MGEN mais également à mettre en place une véritable démarche d’accompagnement au changement et de mesure des transformations.

Dans ce cadre, il conviendra de mesurer l’impact des projets engagés ou à venir et permettre ainsi d’en suivre la bonne appropriation des acteurs internes (cf. paragraphe « méthodologie d’accompagnement ») et d’ajuster la trajectoire en conséquence. Les engagements de l’employeurs prendront la forme d’un nouvel accord QVT qui est en cours de négociation.

□ Engagement en termes de communication et de diffusions des bonnes pratiques :

Soucieux de prendre en compte l’ensemble des salariés face à cette transformation, une communication renouvelée et la diffusion de bonnes pratiques seront mises en œuvre et notamment concernant les dispositifs déjà existants liés aux :

• Nouveau modèle managérial : exigence et bienveillance pour accompagner les salariés,

• Cellule d’écoute pour les salariés rencontrant des difficultés et Réseaux d’assistants sociaux.

La finalisation du nouvel accord Qualité de Vie au Travail au sein du Groupe MGEN permettra de conforter voire de compléter les dispositifs existants.

1. Permettre l’appropriation des enjeux de l’entreprise : les évolutions de l’entreprise doivent être comprises et acceptées par les salariés, ce qui nécessitera une véritable association des salariés et des IRP à la trajectoire de transformation du Groupe MGEN

2. Veiller à l’employabilité des salariés : anticiper les évolutions pour proposer des parcours professionnels et des dispositifs d’accompagnement associés, permettant aux salariés de s’y inscrire pleinement

3. Mesurer l’impact des projets engagés ou à venir et permettre ainsi d’en suivre la bonne appropriation des acteurs internes (cf. paragraphe « méthodologie d’accompagnement ») et ajuster la trajectoire en conséquence

4. Associer les IRP à chaque étape des jalons de transformation

• Présenter en CSSCT avant mise en œuvre d’une expérimentation, d’un pilote et informer en parallèle des Représentants de Proximité des centres concernés

• Réaliser systématiquement un retour d’expérience des mises en œuvre, en tirer les enseignements en associant les IRP : Présentation du REX en CSSCT, Information parallèle des Représentants de Proximité des centres concernés

• Identifier, avant généralisation ou pérennisation des dispositifs, les champs de négociation collective si besoin (adaptation des protocoles d’accord existants, création de nouvelles fonctions, parcours professionnels, …)

• Informer et consulter le CSE avant tout déploiement pérenne et leur donner la possibilité de mettre en place une expertise sur une durée de 2 mois maximum, dès présentation du REX en CSSCT et avant le recueil de l’avis du CSE

B – La transformation pendant la crise sanitaire

La crise sanitaire a poussé MGEN à mettre en place un certain nombre de mesures exceptionnelles et à réorganiser rapidement et en profondeur l’organisation collective et individuelle du travail. MGEN a aussi fait le choix de restreindre fortement ses projets pour concentrer ses efforts sur le maintien des activités critiques et l’accompagnement des adhérents, assurés sociaux, patients, résidents, etc. De fait, si la crise actuelle ne remet pas en cause la raison d’être du plan de transformation ni ses objectifs tels qu’exposés au chapitre I, elle invite à en aménager les modalités pratiques de mise en œuvre. Un certain nombre d’enseignements pourront être aussi être tirés de ces nouvelles façons de fonctionner. Ces enseignements viendront nourrir la réflexion sur la transformation et en ajuster la trajectoire.

Il est ainsi proposé d’adapter le déploiement de ce plan aux conditions encore incertaines qui prévaudront sans doute tout au long de l’année 2020 et de travailler à une approche en deux temps :

• Lors du second semestre 2020, la priorité sera la remise en route des « activités de base » avec comme impératif de pouvoir garantir la sécurité sanitaire de toutes les équipes. A travers un plan de reprise de l’activité, symétrique du plan de continuité d’activité, un retour à une normale adaptée sera organisé.

• Pendant cette période, les modes de fonctionnement mélangeront ainsi certains processus d’avant-crise avec les innovations bénéfiques de la crise, dont la mise en place a été dictée par le contexte, mais que MGEN souhaite conserver pour continuer à les éprouver à grande échelle. Toutes ces mesures nouvelles nées avec la crise et que MGEN souhaiterait voir perdurer au second semestre seront listées et partagées lors d’un CSEC, fin juin. Ce CSEC serait l’opportunité de partager le « programme de travail » du second semestre avec :

  • Un premier retour d’expérience pour chacune des mesures de crise qui serait conservée ;

  • Un point d’avancement sur les projets de transformation identifiés comme tels et décrits au paragraphe D et les prochaines étapes envisagées.

A la fin de l’année, un bilan complet serait réalisé et à nouveau partagé en CSEC.

Ce bilan sera l’occasion d’analyser les évolutions des processus, des pratiques professionnelles et des modes de fonctionnement ainsi déployés et de capitaliser sur l’expérience acquise. A titre d’exemple, les modalités de télétravail mises en place en 2020 dans un mode dégradé, seront incluses dans ce retour d’expérience, afin d’en extraire les éléments saillants et permettre d’inscrire ce dispositif sur du plus long terme, dans le cadre du plan de transformation de l’entreprise.

• A partir du début 2021, en faisant l’hypothèse de conditions plus favorables à l’exercice de nos activités, la mise en œuvre du plan transformation pourrait reprendre une forme plus classique tout en étant nourrie des dispositifs éprouvés au second semestre 2020. Les projets, les outils et les méthodes de ce deuxième temps sont décrits dans les paragraphes C et D et au chapitre III. Ils seraient pleinement utilisés à partir de ce moment-là.

C – La présentation des Outils méthodologiques utilisés dans le cadre du Plan de Transformation

Le pilote doit permettre d’expérimenter de nouveaux modes de fonctionnement au plus près de la réalité vécue, embarquant des évolutions d’organisation, de processus, d’outils. Il doit ainsi permettre d’identifier les conditions nécessaires à la généralisation et envisager le déploiement sur l’ensemble du périmètre. Sur la base de retours d’expérience, il aide à fixer les modalités et le planning adaptés.

Il peut être déployé sur l’ensemble des périmètres d’activités du Groupe MGEN.

Exemples : Ambition réseau, Déploiement du pilote CG/CC pour les évolutions du modèle opérationnel

Les expérimentations sont également utiles pour tester de nouveaux modes de fonctionnement, prenant en compte les réalités terrain. A la différence des pilotes qui s’inscrivent dans une démarche systémique et globale, les retours d’expérience issus d’une expérimentation permettent quant à eux de proposer une généralisation qui pose des principes de déploiement nationaux et des modalités de mise en œuvre pouvant être différenciées selon les contextes des territoires.

Il peut être déployé sur l’ensemble des périmètres d’activités du Groupe MGEN.

Exemples : PPR, expérimentation sur les horaires d’ouverture aux publics en sections

Les groupes de travail constitués permettent de mobiliser les acteurs internes (managers, acteurs de terrain, siège, …) dans la construction des dispositifs et favorisent ainsi une bonne adéquation des propositions aux contextes des territoires. Groupes de réflexion et d’étude, ils ne visent pas d’opérationnalité immédiate. Les propositions ainsi formulées sont soumises pour validation aux instances de gouvernance et peuvent aboutir à des expérimentations ou des pilotes dans leur mise en œuvre. 

Il concerne le périmètre des sections départementales

Exemple : Groupe de travail RH SD sur les évolutions métiers - étude allocation de ressources

La transformation engagée au sein de la MGEN concerne l’entreprise dans son ensemble. Elle présuppose de faire évoluer le cadre qui permet la réalisation des activités sur toutes les dimensions :

• Processus,

• Outils,

• Organisation et

• Environnement de travail.

De même que la culture et les pratiques managériales.

D – La présentation des projets de la transformation et de la logique de « jalon »

L’ensemble des outils présentés dans le paragraphe B ont vocation à être utilisés dans le cadre des projets dits de transformation. A ce jour, MGEN entend conduire 4 grands projets de transformation :

1. La transformation de son modèle opérationnel soit la façon dont MGEN traite les demandes des adhérents

2. La transformation de son réseau soit la façon dont MGEN accueille et conseille ses adhérents et déploie ses offres et service

3. La transformation du management, des métiers et de la gestion des ressources humaines en soutien aux deux premières transformations

4. La transformation de son système d’information, en suivant notamment le schéma directeur que MGEN s’est fixé

Chacun de ces 4 grands projets comporte un certain nombre de projets et de chantiers. A ce stade, quinze d’entre eux ont été identifiés comme tels. Ils sont présentés succinctement dans le tableau ci-après. Les quatre grands projets feront l’objet d’un suivi régulier par le comité de direction. Cette liste de projets et de chantiers de chacun des grands projets de transformation sera actualisée régulièrement, certains projets se terminant, d’autres devant être démarrés pour répondre à un nouveau besoin.

De façon transversale et coordonnée avec ces quatre grands projets, un projet spécifique sur la gestion des données est conduit dans le même temps.

Pour piloter et coordonner au mieux la mise en œuvre de ces projets qui entretiennent pour certains de fortes dépendances, il est proposé de fonctionner selon une logique de « jalon ». Un « jalon » serait une période de six mois au début de laquelle serait fixé les résultats attendus pour chacun des quatre grands projets de transformation listés ci-dessus. Les six mois étant écoulés, un bilan complet du jalon écoulé serait réalisé. Ce bilan contiendrait les réalisations menées dans chacun des quatre grands projets. Il proposerait aussi un ajustement éventuel de cette liste des projets et chantiers menés dans le cadre des quatre grands projets. Il serait présenté à la fois aux différents CSE, auprès des instances de direction et à travers une communication plus large vers les équipes. Ce bilan sera aussi l’occasion de détailler le programme de travail du jalon suivant. Cette logique permettrait de laisser suffisamment de temps aux équipes projets pour avancer tout en inscrivant dans le calendrier le principe d’un rendez-vous pour faire le point. Cette approche n’empêcherait nullement que des points réguliers soient réalisés sur les projets dans les instances pendant la période des six mois, notamment à la faveur des réunions de la commission paritaire de suivi de la transformation (cf. infra, chapitre VII).

CHAPITRE III : LES MODALITES OPERATIONNELLES DE MISE EN OEUVRE ET D’ASSOCIATION DES IRP

CHAPITRE IV : LE PARCOURS SOCIAL DE LA TRANSFORMATION (version à date jusqu’en avril 2021, sous réserve du plein retour aux conditions sanitaires « normalisées »)

CHAPITRE V : LE BAROMETRE SOCIAL, OUTIL DE MESURE DE LA TRANSFORMATION ET LES INDICATEURS DE SUIVI

Afin de mesurer l’impact des projets engagés ou à venir et permettre ainsi d’en suivre la bonne appropriation des acteurs internes, des outils de mesure sont mise en place.

1 – Mesure des impacts culturels et managériaux

Cet outil dénommé « Baromètre social » permet de mesurer en profondeur l’impact des projets de transformation sur deux champs : la dimension culturelle et managériale.

• La cartographie de la culture actuelle qui vient mesurer l’écart entre les perceptions (le vécu) des collaborateurs et les aspirations (les souhaits) des collaborateurs. Elle permet également de visualiser au global et finement équipe par équipe, l’impact des transformations.

• La cartographie de la situation managériale existante. Elle permet d’identifier les zones de progrès et les axes de travail adaptés pour faire évoluer la situation favorablement, au service de la transformation MGEN. Cette mesure s’appuie sur une échelle de 5 cultures managériales types (directive, consultative, participative, collaborative, libérante). Cette approche viendra compléter les dispositifs déjà mis en œuvre dans le cadre de Manager Demain.

L’outil sera déployé en deux lots successifs :

• Lot 1 : une "mesure 0" sera réalisée pour l’ensemble des équipes (Union / MGEN / DSI) hors celles du Livre III

• Lot 2 : une "mesure 0" pour le Livre III, articulée avec le plan de transformation dédié à ce périmètre.

Après déploiement et mise en œuvre de la « mesure 0 », une mesure interviendra de manière annuelle.

2 – Mesure des impacts opérationnels

Les projets engagés disposeront d’indicateurs clés, mesurant leurs effets en matière de transformation selon trois natures d’impacts : impact adhérents, impact équipes MGEN, impact sur le modèle économique / efficience.

3 – Indicateurs de suivi RH

Des indicateurs clés RH seront également mis en place, permettant de suivre leur évolution dans le temps : absentéisme, turnover, nombre de sollicitation QVT etc.

CHAPITRE VI : LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES (MANAGERS/ MANAGES)

A - Dans le cadre de dispositifs de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

Dans l’accord GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) du groupe MGEN, signé en décembre 2018, la MGEN s’est engagée à construire une démarche prospective pour accompagner les évolutions.

En effet, il est précisé dans l’accord : « Les changements économiques, réglementaires et les bouleversements technologiques impactent les métiers, dans tous les secteurs d’activité. Ils conduisent les entreprises à faire évoluer leur stratégie pour s’adapter à ces nouveaux enjeux. Dans ce contexte en pleine mutation, il devient essentiel de définir une méthodologie permettant d’engager une démarche prospective et anticipatrice sur les conséquences de ces changements sur les métiers présents au sein du groupe MGEN, tant en termes d’effectifs que de compétences. Cette démarche prospective permettra de construire cette réflexion et de définir les plans d’action associés. Elle a pour objet d’identifier les changements et partager les analyses avec l’ensemble des acteurs, au regard des évolutions technologiques, démographiques et économiques en lien avec les objectifs stratégiques poursuivis par le groupe MGEN. ». « Trois tendances métiers sont à identifier :

• Les métiers en mutation : métier dont le contenu et, par conséquent, les compétences attendues des salariés sont appelées à évoluer, se transformer de façon importante, ce qui implique un accompagnement renforcé en termes de formation et de méthodologie de travail.

• Les métiers en développement : métier en émergence ou métier pour lequel il est constaté un déficit de compétences internes (absence ou perte de compétences du fait de la pyramide des âges, compétences détenues par des prestataires de service, etc.), ou qui sont en tension sur le marché de l’emploi et qui nécessitent de développer les compétences en interne ou bien de recruter à l’extérieur du groupe.

• Les métiers en décroissance : métiers dont les besoins en effectifs sont appelés à évoluer à la baisse soit globalement, soit en répartition géographique, ce qui peut conduire à des transferts et/ou des mobilités géographiques ou bien des actions d’accompagnement / de formation ou de reconversion professionnelle. »

« Il convient :

• D’identifier les métiers prioritairement concernés par une forte variation structurelle sur le plan qualitatif et/ou quantitatif ainsi que les principales raisons susceptibles d’expliquer ces évolutions,

• D’identifier les actions d’accompagnement et de développement des compétences en réponse à l’évolution des métiers,

• Au besoin, de compléter et/ou adapter les dispositifs de mobilité. »

S’agissant de la démarche RH proposée pour accompagner notre plan de transformation, elle doit combiner :

1. Une vision globale et prospective en élaborant la cartographie de l’existant et en cadrant les principes RH structurants sur les volets quantitatifs (effectifs) et qualitatifs (compétences et métiers) pour permettre un pilotage de l’ensemble

2. Une déclinaison « sur mesure » des dispositifs d’accompagnement RH pour être en adhérence avec les projets métiers (pilote et/ou expérimentation)

3. In fine, un examen des adaptations nécessaires sur les politiques et dispositifs RH

Tout au long de cette démarche, deux parties pris sont mis en œuvre :

• Associer les représentants du personnel, mais également les collaborateurs et les managers notamment lors de la déclinaison opérationnelle

• Définir et suivre des indicateurs de mesure, tout au long de cette démarche

Sur la vision globale et prospective, elle s’articule autour deux principaux axes :

Premier axe : Dresser une cartographie de l’existant

Cette cartographie doit permette d’avoir une photo - la plus complète possible - du point de départ, de façon qualitative et quantitative, en s’appuyant sur un certain nombre de métriques et indicateurs existants. Pour établir cette cartographie, il est nécessaire :

• De documenter les projets internes qui ont déjà eu lieu et pour lesquels nous pouvons d’ores et déjà tirés des enseignements

• D’identifier et de recenser les projets internes en cours qui ont un impact RH quantitatif et qualitatif : transformation du modèle opérationnel, dématérialisation, automatisation, développement du self-service adhérent, etc.

• D’ouvrir également en externe en se nourrissant des travaux externes tels que les études de branche sur l’évolution des métiers

• Enfin, de tirer des enseignements (carnet de mémoire) de la gestion de la crise sanitaire et de ses différents impacts

Le second axe : Poser les principes RH structurants

Ces principes RH structurants permettent de définir le cadre d’intervention, en déterminant :

• Les orientations RH sur le volet quantitatif : construire la trajectoire en termes d’effectifs

• Les orientations RH sur le volet qualitatif : intégrer et affirmer les convictions et politiques RH en termes de recrutement, de mobilité, d’emploi (compétences, métiers, fonctions, classification, etc.), de systèmes d’évaluation et de rétribution (rémunération), d’accompagnement et de formation, de conditions de travail (protocole horaire), etc.

A partir de ce cadre de départ, opérer une déclinaison « sur mesure » des dispositifs d’accompagnement RH pour être en adhérence avec les projets métiers (pilote et/ou expérimentation)

Enfin, examiner et mettre en œuvre les adaptations nécessaires sur les politiques et dispositifs RH

• Tant sur le plan quantitatif : politique de l’emploi, redéploiement des ressources, etc.

• Que sur le plan qualitatif : politique de recrutement, identification des compétences et métiers (émergence de nouveaux métiers, trajectoires professionnelles, etc.), définition de fonctions et classification, système d’évaluation (objectifs, entretien, etc.), système de rétribution (salaire, primes, etc.), parcours de formation, conditions de travail (horaire, télétravail, etc.)

Les Représentants du Personnel seront associés par le biais des Instances de Représentation du Personnel si des adaptations sont nécessaires.

Les dispositifs d’accompagnement RH par l’intermédiaire de la formation feront l’objet de présentation dans le cadre de la Commissions Formation du CSE.

Ainsi, dans l’accord GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) du groupe MGEN, signé en décembre 2018, la Commission Paritaire de I ’Emploi et de la Formation Professionnelle est « une instance paritaire où sont évoquées les questions concernant l'emploi, la mobilité des salariés, les grandes orientations de l’entreprise et la politique générale de formation qui permettent de maintenir la cohésion et l'unité du personnel, tout en veillant à favoriser la mobilité professionnelle entre les différentes entités »

B- Dans le cadre de dispositifs de communication et d’accompagnement au changement

En amont puis tout au long de la démarche, informer régulièrement et être transparent dans l’intention et la cible

• La transparence, la contextualisation, et le sens doivent guider la mise en place de la démarche.

• Qu’il s’agisse de collaborateurs directement impactés ou concernés dans une moindre mesure, la symétrie des attentions doit mettre l’ensemble des acteurs de MGEN au même niveau d’information

• Les managers, en cohérence avec le modèle Manager Demain, seront responsabilisés sur la transmission du sens. Ce corps managérial, nourri et outillé tout au long de la démarche, seront les ambassadeurs incontournables mobilisant leurs équipes, dans un contexte d’exigence et bienveillance

CHAPITRE VII : LA MISE EN PLACE D’UNE COMMISSION PARITAIRE DE SUIVI DE LA TRANSFORMATION

Dans le cadre de la mise en œuvre de cet accord de méthode, une Commission Paritaire de suivi de la Transformation, se réunissant tous les trimestres, est instaurée.

Cette commission, composée paritairement de représentants de l’employeur et de deux salariés désignés par chacune des organisations syndicales représentatives au sein de l’UES MGEN, sera étroitement associée à la mise en œuvre du suivi de la transformation.

En complément, y participeront les secrétaires de CSEC, CSE et CSSCT des entités MGEN, MGEN Union et MGEN Technologies.

En amont de la réunion trimestrielle de cette commission, une réunion préparatoire d’une ½ journée pourra être organisée par les organisations syndicales représentatives au sein de l’UES MGEN.

CHAPITRE VIII : LES DISPOSITIONS FINALES

Article 1 : Date d'application et durée de l'accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans soit jusqu’au 31 mai 2023, correspondant à la durée de mise en œuvre du Plan de Transformation du Groupe MGEN. Il entre en vigueur au jour de sa signature.

Article 2 : Clause de revoyure

Les parties au présent accord conviennent de se réunir :

• En janvier 2022, afin de partager l'évaluation de son application et d'examiner la nécessité de le réviser,

• En mars 2023 afin de partager l'évaluation de son application et d'examiner la nécessité d’en prolonger son application.

Article 3 : Révision et dénonciation

Le présent accord pourra faire l'objet de révisions conformément aux dispositions légales.

Article 4 : Dépôt

En application des articles L. 2231-6 et D. 2231-4 et suivants du Code du travail, le présent accord sera déposé en deux exemplaires, dont une version sur support papier et une version sur support électronique, auprès de la DIRECCTE, et un exemplaire original sera également remis au secrétariat du greffe du Conseil des Prud'hommes.

Chaque Organisation Syndicale représentative recevra un exemplaire du présent accord.

Fait à Paris, le 1^er juin 2020

POUR L’EMPLOYEUR

MGEN, MGEN Action Sanitaire et Sociale, MGEN Centres de Santé, MGEN Union, Fondation MGEN pour la Santé Publique, GIE MGEN Technologies et MGEN Solutions

Président

POUR LES ORGANISATIONS SYNDICALES

Fédération C.F.D.T. des Syndicats du Personnel de la Protection Sociale, du Travail et de l'Emploi

C.F.E. - C.G.C. UES MGEN

Fédération Nationale des Personnels des Organismes Sociaux C.G.T. et Fédération de la Santé et de l'Action Sociale C.G.T.

UNSA-MGEN-VYV Syndicat National Autonome du Personnel du secteur Privé de l’UES M.G.E.N, du groupe VYV et des mutuelles qu’elle a créées et de toutes les entités du Groupe.