ACCORD RELATIF A LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES UES SOREGIES-SERGIES

ENTRE LES SOUSSIGNEES :

L’UES SOREGIES-SERGIES, représentée par Monsieur xxxx, agissant sur mandat exprès,

Ci-après dénommée « l’entreprise » ;

ET

Les organisations syndicales suivantes, représentatives au sein de l’UES SOREGIES-SERGIES

• FO 

• CGT

• CFDT

Ci-après dénommées « les organisations syndicales » ;

Ci- après dénommées ensemble « les parties »,

SOMMAIRE

Chapitre 1 - Acteurs de la démarche 7

1. Salariés 7

2. Managers 7

3. Fonction RH 8

4. Direction 8

5. Représentants du personnel 8

6. Commission GPEC 8

Chapitre 2 – Politique de recrutement 9

1. Le processus de mobilité interne 9

2. Les pratiques en matière de recrutement externe 10

A. Processus 10

B. Recrutement responsable 11

C. Relations avec les partenaires pour l’emploi 12

Chapitre 3 - Intégration des nouveaux collaborateurs 13

1. Accueil individuel 13

2. Accueil collectif 13

3. Reconnaissance du rôle du tuteur d’un nouvel embauché 13

4. Entretien trimestriel de suivi de stage statutaire 14

Chapitre 4 - Professionnalisation et insertion des jeunes et des demandeurs d’emplois 14

1. Engagement 14

2. Reconnaissance du rôle du tuteur d’alternant 14

Chapitre 5 – Visibilité sur les parcours et accompagnement à la mobilité 15

1. Entretien d’Appréciation (EA) 15

2. Entretien Professionnel (EP) 15

3. Immersions temporaires 16

4. Dispositifs d’accompagnement à la mobilité 16

A. Classification des postes : 16

B. Article 30 du Statut National : 17

C. Indemnité de perte d’astreinte : 17

Chapitre 6 - Développement des compétences 17

1. Accompagner la montée en compétences à la prise de poste 18

A. Immersion 18

B. Cursus de formation 18

C. Clause de dédit-formation 18

2. Permettre la montée en compétences tout au long du parcours professionnel 18

A. Plan de développement des compétences 18

B. Formation interne 19

C. Référents 19

D. Plan de succession 19

3. Modalités de départ en formation 20

A. Compensation des frais d’hôtel et de restaurant 20

B. Compensation du temps de travail 20

C. Compensation temps de transport 20

4. Différents dispositifs liés au développement des compétences 20

A. Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) 21

B. Compte Personnel de Formation (CPF) 21

C. CPF de transition professionnelle 22

D. Bilan de compétences 22

E. Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 23

F. Reconversion ou promotion par l’alternance (PRO-A) 23

Chapitre 7 - DISPOSITIONS DIVERSES 24

1. Champ d’application 24

2. Durée de l’accord 24

3. Suivi de l’accord 24

4. Révision 24

5. Notification et dépôt de l’accord 24

6. Entrée en vigueur de l’accord 25

GLOSSAIRE 26

Préambule

Dans un contexte de fortes évolutions liées à la transition énergétique et au développement des productions décentralisées, la gestion des ressources humaines doit permettre à l’entreprise de rester performante face à ces évolutions et de créer un climat favorable à l’engagement des collaborateurs. Elle doit également permettre aux salariés de maintenir leur employabilité et d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers et des organisations.

Par ailleurs, le cadre légal de la formation professionnelle connaît aujourd’hui de très profondes mutations. La loi « Avenir Professionnel » votée en 2018 modifie les principes de financement et de gestion de la formation professionnelle. L’objectif de cette réforme est de faciliter l’accès à la formation en donnant une plus grande autonomie au salarié.

Dans ce contexte de forte évolution, le présent accord a pour vocation d’expliciter la politique de gestion des ressources humaines de l’entreprise qui se veut prospective et de nature à susciter le plein engagement de ses collaborateurs, conformément aux axes stratégiques.

Les parties signataires conviennent de la nécessité de s’appuyer sur des salariés dans leurs métiers et ce, afin de conserver et de sécuriser les activités et savoir-faire de l’entreprise. Ainsi, conscients de ces mutations, l’entreprise et les salariés doivent se sentir investis dans une démarche de co-construction de la politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Les parties signataires entendent rappeler, en préambule de l’accord, la définition de la GPEC. Selon le Ministère du travail, « la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement. Elle doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs. La politique de GPEC conduite par l’entreprise a pour objectif d’accompagner chaque salarié dans son parcours professionnel, de son intégration dans l’entreprise à son départ en lui offrant un déroulement de carrière conforme à ses capacités professionnelles et à ses aspirations, en adéquation avec les besoins de l’entreprise ».

La Direction des Ressources Humaines travaille actuellement à la mise en place d’un Système d’Information RH. Cet outil pourrait permettre aux collaborateurs d’accéder facilement à leurs propres données RH et d’avoir une meilleure visibilité sur les parcours professionnels possibles. Pour l’entreprise, la mise en place d’un tel outil, permettra à la Direction des Ressources Humaines mais également aux managers, une mise en application de la GPEC plus efficace et approfondie. Ce dispositif devra être utilisable l’année suivant la signature de cet accord.

Compte-tenu de ces enjeux, la Direction Générale et les Représentants des Organisations Syndicales souhaitent que cet accord favorise la construction des parcours professionnels dans l’entreprise.

Les objectifs de cet accord sont les suivants :

• Impliquer toute l’entreprise (les salariés, les managers, la fonction RH, la Direction et les représentants du personnel) dans la mise en œuvre de cette démarche et donner les moyens à chaque collaborateur d’être pleinement acteur de son parcours professionnel (Chapitre 1) ;

• Expliciter la politique de recrutement à travers le processus de mobilité interne et les pratiques en matière de recrutement externe (Chapitre 2) ;

• Rappeler les dispositions spécifiques prévues pour l’intégration des nouveaux collaborateurs au sein de l’entreprise (Chapitre 3) ;

• Garantir la professionnalisation et l’insertion des jeunes diplômés et demandeurs d’emploi (Chapitre 4) ;

• Donner de la visibilité sur les parcours et les dispositifs d’accompagnement à la mobilité (Chapitre 5) ;

• Former les salariés pour maintenir un haut niveau de performance dans l’entreprise et saisir l’opportunité d’être acteur des futures transformations du secteur (Chapitre 6).

Chapitre 1 - Acteurs de la démarche

Pour répondre aux enjeux stratégiques, industriels et économiques, l’entreprise doit pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs motivés et compétents. La performance de l’entreprise repose sur le développement individuel et collectif des collaborateurs. Chaque salarié doit pouvoir apporter sa pleine contribution à la politique RH ainsi mise en œuvre dans l’entreprise. La déclinaison de cette démarche est portée par différents acteurs.

Salariés

Les collaborateurs constituent des acteurs clés dans la démarche GPEC. Ils doivent être moteurs dans le développement de leurs compétences et dans leur évolution de carrière. Pour cela, différents dispositifs sont mis en place pour les encourager à mettre en œuvre leur projet professionnel, au sein ou en dehors de l’entreprise.

Le salarié, dans une logique de co-construction de son parcours professionnel, participe à la mise en œuvre des projets stratégiques tout en renforçant son employabilité.

Les parties signataires estiment d’ailleurs nécessaire de rappeler dans cet accord le sens du terme « employabilité » et s’accordent sur les deux définitions suivantes :

• ‘’L’employabilité est la capacité d’évoluer de façon autonome à l’intérieur du marché du travail, de façon à réaliser, de manière durable par l’emploi, le potentiel qu’on a en soi… L’employabilité dépend des connaissances, des qualifications et des comportements qu’on a, de la façon dont on s’en sert et dont on les présente à l’employeur.’’¹

• L’employabilité est ‘’l’aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de la vie professionnelle.’’²

Managers

Chaque manager contribue au développement des compétences et au maintien de l’employabilité des membres de son équipe, tant individuellement que collectivement. Le management joue un rôle déterminant dans l’identification des évolutions des emplois et des compétences associées. Il est donc important que les managers se positionnent comme des relais RH au sein des différentes directions. Ils doivent être à l’écoute de leur équipe et transmettre qualitativement l’information entre les collaborateurs et la Direction des Ressources Humaines. Les managers abordent lors de l’entretien professionnel les éventuelles pistes de progression du salarié ainsi que les actions à mener pour favoriser la réussite de son projet professionnel.

Les managers assurent ainsi un rôle d’accompagnement auprès des salariés en les informant sur les différents dispositifs. A cet effet, tout nouvel embauché ou salarié occupant nouvellement des fonctions managériales bénéficiera d’un cursus de formation au management lui permettant de mener à bien ses missions conformément à la politique sociale de l’entreprise. Des sessions de coaching seront également prévues pour aider les managers à monter en compétences dans leur fonction managériale.

Fonction RH

La Direction des Ressources Humaines conduit des réunions « Politiques RH » avec les managers de proximité ou directeurs de spécialité afin d’anticiper les besoins en compétences ou en effectifs liés notamment aux enjeux ou projets stratégiques de l’entreprise.

Ces temps d’échanges privilégiés permettent d’alimenter la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) :

• Analyse des connaissances/compétences sensibles à sécuriser en interne ;

• Evolution des métiers et organisations (impact transformation digitale, technologique…) ;

• Recensement des besoins en ressources (recrutements statutaires, intérimaires, alternants, stagiaires…) et en compétences (besoins en formation) ;

• Identification des départs à la retraite connus ;

• Analyse des situations individuelles particulières.

Sur la base de ces éléments, la Direction des Ressources Humaines construit le plan de développement des compétences et procède aux recrutements et mobilités.

Au quotidien la Direction des Ressources Humaines intervient en soutien des managers dans leurs missions de gestion des ressources humaines. Elle propose aux managers des ateliers RH pour une meilleure compréhension de l’actualité sociale de l’entreprise et de la règlementation RH.

La Direction des Ressources Humaines assure également un rôle de conseil auprès des salariés en matière d’orientation et de formation professionnelle.

Direction

La Direction Générale définit les orientations stratégiques au regard du contexte externe et interne. Les enjeux et attendus de la DG fixent la ligne directrice en matière de gestion des ressources humaines et de politique sociale. Les Directeurs de spécialité sont impliqués dans la construction de la politique RH et sur les décisions en matière de mouvements de personnel.

Représentants du personnel

Les représentants du personnel, sont dans le cadre d’un dialogue social de qualité, informés et/ou consultés conformément à leurs prérogatives légales, sur les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que des modalités d’accompagnement mises en œuvre.

Des indicateurs spécifiques au suivi des dispositions de cet accord seront intégrés à la consultation annuelle sur la « politique sociale de l’entreprise ».

Commission GPEC

Les parties signataires conviennent de créer un groupe de travail paritaire qui aura pour mission d’apporter une vision prospective des activités et des enjeux au sein de l’entreprise dans le but d’identifier les perspectives globales d’évolution des métiers.

Ce groupe de travail sera constitué de 2 représentants nommés par organisation syndicale, de la Direction des Ressources Humaines, des Directeurs Généraux et d’experts métiers.

La Commission se réunira deux fois par an à hauteur de deux heures de réunion. Elle permettra d’échanger sur :

• les métiers de demain pour lesquels l’entreprise va devoir se doter de nouvelles compétences et les métiers dont le contenu va évoluer de façon significative (technologie…) ;

• la définition des actions RH permettant d’honorer ces besoins (formation, recrutement, mobilité…) et les modalités d’accompagnement pour les salariés concernés.

Chapitre 2 – Politique de recrutement

Afin de garantir au maximum l’adéquation du candidat retenu avec les besoins de l’entreprise, le processus de recrutement doit suivre des règles précises qui visent à valider des critères objectifs :

• Des compétences techniques en adéquation avec le poste à pourvoir ;

• Un projet professionnel cohérent avec ce que l’entreprise pourra proposer en matière d’évolution professionnelle ;

• L’adéquation de la personnalité du candidat à sa bonne intégration dans l’unité de travail et/ou l’entreprise.

A chaque nouveau besoin de ressource, la Direction de spécialité concernée échange avec la Direction des Ressources Humaines et conviennent d’une publication interne ou d’un recrutement externe.

Le processus de mobilité interne

La mobilité interne est un élément déterminant dans la gestion des ressources humaines.

Elle favorise la montée en compétences des salariés, les partages d’expériences et les échanges entre les différents services du groupe. L’entreprise peut ainsi capitaliser sur l’expertise de ses collaborateurs et cela constitue une évolution de carrière stimulante pour les salariés.

Les parties signataires s’engagent à favoriser les mobilités internes tant fonctionnelles que géographiques des salariés qui le souhaitent dans la mesure où leurs compétences et aspirations correspondent à un besoin de l’entreprise.

Une consultation du vivier de candidatures internes, notamment les salariés en situation particulière (inaptitudes médicales...) sera réalisée systématiquement.

Néanmoins, dans certaines circonstances, les parties signataires conviennent qu’il n’est pas nécessaire de procéder à la publication du poste mais à une mutation d’office. C’est le cas notamment :

• si le poste vacant est destiné à des salariés sans poste en raison d’une adaptation d’organisation ;

• s’il s’agit d’une demande de convenance personnelle ;

• s’il répond à un projet professionnel élaboré entre le salarié et l’entreprise (également pour la situation des salariés en difficulté professionnelle).

Les postes vacants ou à créer font l’objet d’une publication diffusée par mail à l’ensemble des salariés de l’entreprise et disponible sous l’Intranet.

Chaque candidat est reçu en entretien par la hiérarchie prenante et par la Direction des Ressources Humaines afin de recueillir ses motivations pour occuper l’emploi vacant. Ses compétences en lien avec le poste sont également évaluer à travers des tests métier. Un avis sur l’aptitude des salariés est prononcé et soumis à la consultation des membres de la CSP. L’unité de travail concernée et la DRH se réunissent pour confronter leurs avis et choisir conjointement le candidat retenu sur la base des éléments collectés. Chaque candidat est informé de la décision par la hiérarchie prenante et la DRH.

Suite à sa mobilité, le salarié bénéficie de deux entretiens au cours de la première année de sa prise de fonction dans des conditions semblables aux nouveaux embauchés.

Chaque salarié retenu suite à candidature sur un poste publié vacant connaîtra une évolution salariale, le cas général étant celui d’un reclassement immédiat (1 GF). A titre dérogatoire, le salarié se verra attribuer au minimum 2 NR si cette évolution est plus appropriée au vu du contexte ou de la butée de GF.

En cas de nécessité de valider l’adéquation du salarié à la fonction, l’attribution de la promotion ou des 2 NR pourra être décalée à l’issue de la période d’essai d’une durée maximale de 3 mois, avec un effet rétroactif à la date du début de la période d’essai si la mobilité est confirmée.

Les pratiques en matière de recrutement externe

Processus

Afin d’optimiser le processus de recrutement les parties signataires de cet accord ont convenu de la nécessité d’harmoniser les pratiques de recrutement.

• Définir un cahier des charges précis :

Le cahier des charges a pour vocation de structurer l’ensemble du processus de recrutement, de la rédaction de l’annonce au choix du candidat. La Direction concernée définit précisément le contexte et le contenu du poste à pourvoir (intitulé, positionnement, missions détaillées, leviers d’attractivité, difficultés éventuelles…). Il décrit également le profil attendu du candidat (formation, expérience, savoir, savoir-faire, savoir-être) ainsi que les modalités pratiques du processus de recrutement. Les différentes parties prenantes au recrutement valident et signent le cahier des charges, permettant à la Direction des Ressources Humaines de débuter le recrutement. Les décisions prises sur la sélection des candidats s’appuieront sur les éléments factuels ainsi définis. Si toutefois l’avancement du processus soulignait la nécessité d’ajuster le contenu du cahier des charges, notamment en cas de difficulté de recrutement, les critères pourront être adaptés.

• Rédiger des annonces de recrutement attractives :

Un soin particulier est apporté à la rédaction des offres d’emploi afin qu’elles contribuent à attirer des potentiels. La présentation de l’entreprise doit éclairer le candidat tout en suscitant son intérêt et être fidèle à la marque employeur de l’entreprise. Les missions et attendus du poste devront être clairement exposés de façon à être compris de tous.

• Diffuser des offres d’emploi et réceptionner des candidatures :

La DRH diffuse les offres d’emploi sur son site d’emploi et les différents sites d’emploi généralistes et spécialisés. Les offres sont également diffusées sur LinkedIn.

Pour certains métiers spécifiques, l’offre pourra également être diffusée sur la Bourse à l’emploi du site SGE des IEG. Elle diffuse également l’offre auprès des référents pédagogiques de certains établissements de formation, ainsi que sur les « Career Center » des Universités.

En parallèle, les profils des personnes ayant déjà travaillé au sein de l’entreprise en intérim, alternance, prestation de service ou stage scolaire sont étudiés. Une recherche CVthèque est également réalisée. Une présence active sur les réseaux sociaux est également assurée afin d’identifier les potentiels et de « chasser » certains profils spécifiques par approche directe grâce aux licences recruteurs LinkedIn.

• Conduire des entretiens :

Un entretien téléphonique est réalisé en amont par la Direction des Ressources Humaines afin d’opérer une première présélection des profils. Une trame spécifique ainsi qu’une grille d’évaluation peuvent être mises à disposition des différents acteurs du recrutement pour la conduite des entretiens et l’aide à la prise de décision sur des critères établis.

• Evaluer des potentiels :

Une évaluation externe est réalisée par un cabinet qui assure une prestation personnalisée en fonction des demandes spécifiques de la Direction des Ressources Humaines. Grâce à la méthodologie d’analyse et l’exploitation des résultats, le cabinet produit, pour chaque candidat, un contrôle de références ainsi qu’une synthèse d’évaluation sur son savoir-être, ses aptitudes, ses motivations et son éventuel potentiel évolutif.

En complément, les candidats présélectionnés sont évalués en interne sur des tests ciblés en lien avec le poste à pourvoir (tests métiers, informatiques, rédactionnels, numériques…) ; des mises en situation professionnelles peuvent également être effectuées pour tester les compétences des candidats.

• Valider le recrutement :

Sur la base de l’ensemble de ces éléments, un second entretien pourra être programmé avec le N+2. L’unité de travail concernée et la DRH se réunissent pour confronter leurs avis et choisir conjointement le candidat retenu sur la base des éléments collectés.

• Externaliser certains recrutements :

L’entreprise peut être amenée à externaliser la prestation de recrutement auprès d’un cabinet de recrutement national pour les recrutements spécifiques ou pénuriques. Le cabinet prend alors en charge l’ensemble de la prestation grâce à des outils dédiés ainsi que l’approche directe de potentiels.

Recrutement responsable

Compte-tenu de son fort ancrage local, les parties signataires confirment la nécessité pour l’entreprise de s’investir dans les actions en faveur de l’emploi, de l’insertion ou de la réinsertion professionnelle.

L’entreprise s’est pleinement engagée dans les actions en faveur de la non-discrimination, de la diversité et de l’égalité des chances. Le recrutement est au premier plan pour agir dans ces domaines.

Ainsi depuis 2013, l’entreprise est signataire de la Charte de la Diversité. Par ce texte d’engagement moral, l’entreprise garantit la promotion et le respect de la diversité dans les effectifs. Elle s’engage à lutter contre toute forme de discrimination, à mettre en place une démarche en faveur de la diversité et à communiquer auprès des candidats sur ses engagements. De cette façon, elle affirme une volonté de :

• Renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe par un effort de compréhension réciproque et de respect mutuel ;

• Améliorer la performance de l’entreprise par le partage des idées qu’elle induit en réunissant des points de vue différents ;

• Enrichir notre professionnalisme par l’échange de savoirs et de pratiques.

Dans ses supports pour aider à la conduite des entretiens, l’entreprise rappelle également l’article L.1132-1 du Code du Travail qui établit la liste des critères de discrimination à l’embauche sur lesquels il est interdit de s’appuyer pour faire une distinction entre les candidats.

Relations avec les partenaires pour l’emploi

Dans le contexte très mouvant dans lequel évolue l’entreprise, il apparaît essentiel de savoir identifier les enjeux stratégiques qui auront un impact en matière d’effectifs ou de compétences attendues. L’entreprise entend donc s’engager dans une démarche proactive anticipant les besoins à venir et les réponses qu’il sera nécessaire d’apporter.

Elle prévoit à ce titre de renforcer les relations extérieures. Une cartographie précise des parties prenantes externes impliquées dans les projets de recrutement sera établie. Des rencontres seront organisées annuellement pour renforcer ces relations et redéfinir les choix stratégiques de l’entreprise.

A ce titre, la Direction des Ressources Humaines entretient des relations privilégiées avec les établissements scolaires (collèges, lycées…) et centres de formation qui forment aux métiers spécifiques de l’entreprise.

Le Groupe a également signé en 2019 une convention de Partenariat avec l’Université de Poitiers afin de développer sa notoriété et son attractivité auprès des étudiants des filières concernées. Ensemble, ils examineront les actions et démarches innovantes qui pourraient être proposées afin de favoriser le recrutement de jeunes diplômés, alternants et stagiaires issus de l’Université.

Les actions ci-après seront mises en œuvre :

• création d’un espace entreprise sur le « Career Center » de l’Université pour valoriser l’entreprise, ses métiers, et développer la « marque employeur » ;

• diffusion systématique des offres d’emploi, de stage et d’alternance sur le « Carrer Center » ;

• organisation d’évènements « Entreprise » auprès des étudiants des formations préalablement ciblées pour une communication sur les opportunités de collaboration au sein de l’entreprise.

Une rencontre semestrielle sera organisée entre les partenaires pour faire le point sur les besoins et actions.

Chapitre 3 - Intégration des nouveaux collaborateurs

La réussite d’un recrutement tient également à la qualité de l’intégration du nouvel embauché. Consciente de cet enjeu, l’entreprise a créé un parcours d’intégration complet et structuré afin de donner à chacun les moyens de prendre pleinement ses nouvelles fonctions en appréhendant l’environnement de l’entreprise, sa culture et ses valeurs.

Accueil individuel

Chaque nouveau collaborateur est reçu par la Direction des Ressources Humaines. Lors de son accueil, l’Administration RH lui remet son contrat de travail ainsi que l’ensemble des documents obligatoires (statut des IEG, règlement intérieur, charte numérique, accords d’entreprise...) et lui présente les spécificités de la branche, les différents organismes auquel il est affilié, ainsi que des instances représentatives du personnel. Une présentation plus globale de l’entreprise est également réalisée sur la base du livret d’accueil informatique.

Au cours d’un moment privilégié, le salarié recruté est reçu individuellement par un représentant de la Direction Générale qui lui adresse un message de bienvenue.

Chaque nouvel arrivant est mis en lumière par la diffusion d’un article dédié sur l’intranet.

Une sensibilisation à la démarche Qualité Sécurité Environnement est également programmée.

Accueil collectif

Les nouveaux collaborateurs participent à une journée d’intégration organisée par la Direction des Ressources Humaines. La journée des nouveaux embauchés a pour objectif de leur faire découvrir les différentes activités et de rencontrer les dirigeants ainsi que les autres collègues. Une nouvelle session est organisée dès l’intégration de quinze nouveaux collaborateurs.

Reconnaissance du rôle du tuteur d’un nouvel embauché

Les nouveaux embauchés en contrat à durée indéterminée bénéficient si nécessaire de l’appui d’un tuteur durant la première année de prise de fonction. Celui-ci est désigné par le manager de proximité parmi les salariés volontaires. Le tuteur doit être exempt de tout lien hiérarchique avec le nouvel arrivant.

Dans une démarche d’entraide entre salariés, le tuteur transmet au nouvel embauché les connaissances métier nécessaires à la tenue du poste. Il porte à sa connaissance les procédures, modes opératoires et toutes informations utiles. Il répond à ses questions et observations dans la limite de ses attributions.

Compte tenu des enjeux majeurs liés à la transmission des connaissances, les tuteurs bénéficient d’une formation relative « à la transmission des savoirs ».

Par ailleurs, cette mission est formalisée dans une lettre de mission, personnalisée par le Directeur de spécialité.

L’investissement dans la fonction de tuteur fait l’objet :

• d’une évaluation des compétences et de la réussite de la mission dans l’atteinte des objectifs annuels lors de l’entretien d’appréciation ;

• d’une reconnaissance matérialisée par le versement d’une prime de 300 € par an versée au terme d’une année d’exercice.

Entretien trimestriel de suivi de stage statutaire

Les parties signataires conviennent que l’intégration d’un nouveau salarié doit faire l’objet d’un suivi dans le temps. A cet effet, l’entretien trimestriel de suivi de stage statutaire, permet à l’entreprise et aux membres de la Commission Secondaire du Personnel (CSP) de suivre la prise de fonction des salariés au cours de la période de stage.

Mené par le responsable hiérarchique, après consultation éventuelle du tuteur, l’entretien est un temps d’échange privilégié qui permet d’évaluer les qualités relationnelles du nouveau collaborateur et de valider ses connaissances métier en fonction de l’état d’avancement de son cursus de formation.

Chapitre 4 - Professionnalisation et insertion des jeunes et des demandeurs d’emplois

Engagement

L’entreprise entend poursuivre ses efforts en faveur de l’insertion des jeunes ou demandeurs d’emplois sur le marché du travail.

L’accueil de ces publics en alternance ou en stage représente pour l’entreprise un moyen de renouveler ses compétences et de répondre aux enjeux de recrutement et de professionnalisation sur ses métiers cibles. A ce titre, elle privilégie les formations correspondant aux métiers identifiés comme sensibles.

À l’issue de la période en entreprise, les parties signataires s’engagent à examiner ces profils dans les processus de recrutement.

Les parties signataires conviennent qu’un entretien de suivi de stage ou de contrat d’alternance soit assuré par la DRH en deux temps :

• trois mois après son arrivée dans l’entreprise pour veiller à sa bonne intégration et valider l’adéquation entre ses missions pratiques et le contenu de sa formation théorique ;

• trois mois avant la fin de son contrat pour faire le bilan de sa mission, de ses compétences et aspirations professionnelles en vue d’un éventuel recrutement.

Reconnaissance du rôle du tuteur d’alternant

Le tuteur est engagé dans une relation avec l’alternant mais aussi avec le centre de formation pour :

• l’accueillir et l'intégrer dans l'entreprise,

• le former en lui transmettant savoir et savoir-faire,

• l'aider à être autonome,

• l'évaluer régulièrement et définir avec lui d’éventuels axes de progrès.

Compte tenu de son importance, les parties signataires conviennent que cette mission doit s’assurer dans les conditions suivantes :

• en nécessitant la formation du tuteur,

• en établissant une lettre de mission définissant les conditions de mise en œuvre (activités confiées, moyens accordés et durée de la mission),

• en intégrant la mission de tutorat dans la charge de travail du tuteur.

L’investissement dans la fonction tutorale concourt à la professionnalisation du salarié qui l’exerce. Cet investissement fait l’objet d’une évaluation lors de l’entretien d’appréciation. La reconnaissance de la fonction tutorale est matérialisée par le versement d’une prime de 300 euros par an.

Avec la loi « Avenir Professionnel » de 2018, l’activité de maître d’apprentissage permet d’acquérir des droits comptabilisés en euros inscrits sur le Compte Personnel de Formation (CPF) à hauteur de 240 euros. Ces droits sont acquis au titre du Compte d’Engagement Citoyen qui est plafonné à 720 euros.

Chapitre 5 – Visibilité sur les parcours et accompagnement à la mobilité 

Entretien d’Appréciation (EA) 

L’entreprise a instauré un Entretien d’Appréciation (EA) qui permet au salarié et à son hiérarchique de faire le point sur l’année écoulée et de fixer les objectifs pour l’année à venir.

Aux fins d’application du présent accord, les parties entendent par « objectif fixé au salarié » une mission atteignable dont les résultats doivent être mesurables dans un délai précisé dans l’EA.

Cette évaluation permet de vérifier que le niveau de compétences attendu sur le poste est bien détenu par le salarié, d’identifier les points forts, les éventuels axes de progrès et les mesures d’accompagnement susceptibles d’y être associées.

Entretien Professionnel (EP) 

La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale a instauré un Entretien Professionnel (EP). L’EP a lieu tous les deux ans et porte exclusivement sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié en matière de qualification et d’emploi, et non sur l’évaluation de son travail.

Cet entretien doit systématiquement être réalisé avec le salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’une période d’activité à temps partiel tel que défini légalement, d’un arrêt longue maladie ou à l’issue d’un mandat syndical.

L’EP permet ainsi au salarié d’exprimer ses souhaits d’évolution professionnelle et au hiérarchique d’apporter son avis au regard des aptitudes du salarié et des opportunités offertes par l’entreprise. Le manager doit également présenter au cours de l’entretien le Conseil en Evolution Professionnelle, le Compte Personnel de Formation (CPF) ainsi que la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE).

La DRH s’appuie sur ces entretiens pour identifier les différents souhaits de mobilité compatibles avec les besoins de l’entreprise.

L’entretien professionnel fait l’objet tous les six ans d’un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel. L’objectif de ce bilan professionnel est de s’assurer que chaque salarié a bien bénéficié :

• des entretiens professionnels,

• d’au moins une formation autre que celles qui conditionnent l’exercice de son activité ou de sa fonction.

Immersions temporaires 

Les parties signataires s’engagent à permettre aux salariés qui le souhaitent de bénéficier d’une journée d’immersion à l’appréciation de la hiérarchie dans le cadre d’un projet professionnel cohérent, au sein d’un autre service de l’entreprise afin de découvrir plus précisément un métier.

Des missions temporaires pourront également être proposées aux salariés volontaires dans le cadre de remplacement pour absence prolongée (congé maternité, arrêt de travail…).

L’immersion sera formalisée par la remise d’une lettre de mission. Ce type de dispositif donne l’opportunité aux salariés de découvrir de nouvelles fonctions et d’impulser chez certains une réflexion de mobilité à plus long terme.

Dispositifs d’accompagnement à la mobilité

Afin de soutenir la mobilité fonctionnelle et géographique et lorsqu’un changement de résidence est nécessaire à la prise de nouvelles fonctions, le salarié bénéficie de mesures spécifiques.

Classification des postes :

Dans la Branche des IEG chaque collège est associé à une plage de Groupes Fonctionnels (GF) :

• collège exécution paramétré du GF 4 à 6,

• collège maîtrise paramétré du GF 7 à 11,

• collège cadre paramétré du GF 12 à 19.

Après une analyse des paramétrages d’emploi, il en ressort que :

• les postes sont positionnés sur 18 plages de GF différentes : 4T, 4Q, 5T, 5Q, 6T, 6Q, 7T, 8T, 9T, 10T, 11T, 12T, 13T, 14T, 15T et 17T ;

• près de 20 % des effectifs sont en butée de GF dans leur poste ou en dépassement.

Devant ce constat, les parties signataires ont souhaité homogénéiser et réduire le nombre de plages utilisées. Ces nouveaux paramétrages permettent :

• d’assurer une meilleure cohérence des plages de poste,

• d’encourager la professionnalisation des salariés dans leur poste,

• de faciliter la mobilité interne,

• de rendre plus lisible les classements d’emploi.

Les parties signataires conviennent du paramétrage des postes selon les cinq plages de GF suivantes :

• exécution / maîtrise : GF 4 à GF 8 (04C)

• maîtrise : GF 7 à GF 11 (07C)

• maîtrise / cadre : GF 9 à GF 13 (09C)

• cadre : GF 12 à GF 16 (12C)

• directeur de spécialité : GF 17 à GF 19 (17T)

Ainsi, il en ressort que les métiers paramétrés uniquement sur une plage de GF appartement à un seul collège voient leur plage étendue :

• exécution (GF 4 à 6)

• maîtrise (GF 7 à 11)

• cadre (GF 12 à 16)

D’autre part, les plages de GF chevauchant deux collèges sont harmonisées pour plus d’homogénéité :

• exécution/maîtrise (GF 4 à 8),

• maîtrise/cadre (GF 9 à 13).

Un examen de la situation des salariés dans le même GF depuis 10 ans sera fait en CSP, au même titre que l’examen de la situation des salariés dans le même NR depuis 5 ans.

Article 30 du Statut National :

Sauf s'il s'agit d'une mutation pour convenances personnelles ou de la mutation pour inaptitude, le salarié bénéficie :

• du remboursement des frais de déménagement selon les dispositions prévues dans la PERS 96,

• de l’indemnité de deux mois d'appointement de salaire.

Les salariés inadaptés pourront toutefois bénéficier du remboursement des frais de transport et de l’indemnité compensatrice de résidence dans les conditions définies par la PERS 268 pour le remboursement des frais de déménagement et des frais d’hôtel et d’habitat.

Indemnité de perte d’astreinte :

Les salariés, dont les sujétions de service cessent, bénéficient d’une indemnité de perte d’astreinte sous la forme de versement en capital en une seule fois.

Cependant, le salarié qui totalise cinq ans et plus d’astreinte peut à sa demande en obtenir le paiement :

• soit en deux versements, le premier égal à 80 % du montant de ce capital au moment du changement de situation, le second égal à 25 % de ce même montant un an après,

• soit par le versement de douze indemnités mensuelles égales au 1/12ème des 80 % puis de douze indemnités mensuelles égales au 1/12ème des 25 %.

Chapitre 6 - Développement des compétences

Le développement des compétences et la formation professionnelle tout au long de la carrière constituent des principes fondamentaux de la politique de l’emploi et de la GPEC.

En effet, ces principes ont un double objectif : permettre à l’entreprise de disposer des compétences nécessaires et indispensables au regard des besoins identifiés et d’autre part maintenir l’employabilité des salariés. La formation est à ce titre le principal outil permettant l’adaptation permanente des salariés aux évolutions des métiers et des compétences en lien avec la stratégie de l’entreprise.

La loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018 (appelé aussi loi « Avenir professionnel ») a profondément transformé le système de la formation professionnelle (financement, définition de l’action de formation élargie, mise en place du plan développement des compétences, dispositifs, acteurs…).

La Direction s’engage à poursuivre sa politique volontariste en matière de développement de compétences et notamment en matière de formation professionnelle.

Accompagner la montée en compétences à la prise de poste 

Immersion

Dans le cadre de sa prise de fonction, le salarié, sur l’impulsion de son manager, peut effectuer plusieurs immersions pour faciliter son intégration et surtout avoir une meilleure compréhension des enjeux de son métier.

Cursus de formation

Dans l’objectif d’accompagner chaque collaborateur dans l’appropriation de son poste et de ses missions, la Direction des Ressources Humaines en lien avec les managers de proximité a créé pour chaque poste de l’entreprise un cursus de formation. Ce document recense toutes les formations indispensables (prioritaires pour la bonne montée en compétences du salarié) et utiles (nécessaires dans l’exercice de ses missions mais sans caractère d’urgence).

En fonction de la formation initiale et de l’expérience professionnelle du nouveau collaborateur, le responsable hiérarchique complète son cursus en précisant les formations indispensables et/ou utiles qu’il doit suivre afin de monter en compétences dans son poste.

Pour chaque formation, il est indiqué l’organisme et/ou le formateur interne qui dispensera la formation, la durée du stage ainsi que le montant des coûts pédagogiques prévus.

Clause de dédit-formation 

Lorsque les coûts pédagogiques engagés par l’entreprise dans le cadre du cursus de formation du salarié sont égaux ou supérieurs à 7 000 €, la Direction a décidé d’ajouter une clause de dédit-formation au contrat de travail. Cette clause précise le type de formation, la durée ainsi que les coûts pédagogiques associés.

En cas de départ volontaire du salarié en dehors du Groupe, le collaborateur s’engage ainsi à verser une indemnité dégressive correspondant aux coûts pédagogiques de formation engagés par l’entreprise selon les modalités suivantes :

• Cursus de formation entre 7 000 € et 10 000 € : clause dédit-formation d’une durée de 3 ans (100 % la 1^ère année, 50 % la 2^ème année et 30 % la 3^ème année)

• Cursus de formation supérieur à 10 000 € : clause dédit-formation d’une durée de 5 ans (100 % la 1^ère et 2^ème année, 50 % la 3^ème et 4^ème année, 30 % la 5^ème année).

Permettre la montée en compétences tout au long du parcours professionnel

Plan de développement des compétences

La loi « Avenir Professionnel » de 2018 place le développement des compétences au centre de ses dispositions. Ainsi le plan de formation devient le plan de développement des compétences.

Tenant compte de la GPEC d’une part et, d’autre part, des besoins opérationnels terrain plus immédiats, l’ensemble des actions de formation sera rassemblé dans un plan de développement des compétences avec une distinction entre les formations obligatoires et les formations non obligatoires (rendant caduques les deux catégories de formation précédemment utilisées).

Le plan de développement des compétences concourt naturellement à l’acquisition, au maintien et au développement des compétences des salariés confrontés à l’évolution de leurs métiers.

Il est construit chaque année à partir des :

• axes stratégiques et des orientations prioritaires de l’entreprise,

• obligations règlementaires,

• besoins individuels exprimés par les salariés et validés par le manager lors des entretiens d’appréciation et/ou professionnels,

• cursus de formation,

• besoins collectifs et individuels recueillis notamment à l’occasion des réunions « politiques RH »,

Formation interne

L’entreprise développe une activité de formation interne qui permet de :

• pérenniser et transmettre ses compétences et savoir-faire métiers,

• créer des formations « sur-mesure » répondant à ses exigences et procédures,

• pallier l’absence ou l’inadaptation de l’offre de formation externe,

• faire partager sa culture d’entreprise.

Les parties signataires conviennent que l’investissement nécessaire dans le rôle de formateur occasionnel doit être formalisé par une lettre de mission et faire l’objet d’une évaluation lors de l’entretien d’appréciation.

En reconnaissance des efforts consentis et de l’investissement dans cette activité, une prime est versée à hauteur de 80 € pour une formation de 7 heures (soit 11,42 € / par heure de formation) pour les salariés non cadres. Cette prime est versée pour l’année N en janvier de l’année N+1.

Afin de s’assurer de la pertinence et de la qualité des formations dispensées, un Comité de Validation a été mis en place. Le rôle de ce Comité est de favoriser le développement de la formation interne et de capitaliser les pratiques pour renforcer le réseau de formateurs occasionnels.

Ainsi, le Comité :

• partage les différents besoins en formation,

• identifie des formateurs internes potentiels,

• définit les objectifs pédagogiques de la formation,

• valide les nouveaux supports de formation / met à jour les supports existants,

• conseille et accompagne les formateurs occasionnels dans l’exercice de leurs missions.

Référents

Afin de préserver au sein de l’entreprise des compétences clés et stratégiques, des salariés considérés comme « spécialistes » ou « experts » dans leurs domaines, peuvent être amenés à partager et transmettre en interne leurs connaissances avec les autres collègues. Cela permet de favoriser l’entraide, le transfert d’informations spécifiques entre les salariés et la montée en compétences des collaborateurs.

Plan de succession

Avant le départ à la retraite d’un salarié, ce dernier assure la transmission de son savoir-faire à son successeur.

Pour organiser cette transmission de compétences avec succès, il est prévu d’identifier, avant le départ à la retraite, les compétences critiques ; en d’autres termes, celles qui mettraient l’entreprise en défaut si elles n’étaient pas transmises correctement. Cette analyse précise permettra ensuite de décider avec le manager de l’action la plus adéquate à mettre en place pour la transmission des compétences : mode opératoire, calendrier, choix du ou des collaborateur(s) susceptible(s) d’intégrer ces nouvelles compétences…

Une formation sera ainsi proposée aux salariés volontaires pour leur permettre :

• d’acquérir des méthodes pour identifier et expliciter leurs acquis professionnels : prendre du recul sur leur carrière, leurs connaissances, compétences, savoir-faire et bonnes pratiques ;

• se doter d'un vrai savoir-faire méthodologique et développer leurs qualités pédagogiques ;

• de valoriser leur carrière par le plaisir de transmettre leur mémoire de l’entreprise ;

• d’apprendre de l'autre (apprentissage croisé entre générations).

Modalités de départ en formation

Compensation des frais d’hôtel et de restaurant

Conformément aux dispositions légales et réglementaires, les frais d’hôtel et de restaurant sont remboursés sur la base du barème IEG. Si, malgré ce dispositif, le cumul des remboursements au forfait ne permettait pas au salarié de rentrer dans ses frais, il pourra demander, à titre exceptionnel et après validation du responsable hiérarchique, le remboursement du reste à charge à la DRH.

Compensation du temps de travail

Le temps de formation étant du temps de travail effectif, les salariés à horaires variables doivent badger pour les formations réalisées en intra au siège.

L’organisation des formations n’est pas toujours compatible avec le temps de travail sur 4 jours ou 4,5 jours des salariés appartenant aux collèges exécution et maîtrise. Ainsi, afin de faciliter le départ en formation des salariés, les parties signataires conviennent de mettre en place les dispositions suivantes :

• Formation se déroulant sur un JNT :

Les formations peuvent se dérouler du lundi au vendredi. Ainsi, lorsque la formation d’un salarié se déroule sur un Jour Non Travaillé (JNT), ce jour peut être décalé et récupéré temps pour temps dans le mois.

• Formation sur 5 jours :

Lorsque le stage se déroule sur 5 jours, les stagiaires travaillent 35 heures ce qui n’ouvre pas droit à récupération du JNT.

Compensation temps de transport

Donne lieu à compensation le temps de transport effectué en dehors de l’horaire normal de travail, sous déduction d’une franchise de trois heures, et dans la limite d’une demi-journée pour l’ensemble du trajet aller-retour.

Différents dispositifs liés au développement des compétences

La récente réforme de la formation professionnelle complète la gamme d’outils à la disposition de chaque salarié pour définir son projet et suivre les évolutions de sa carrière. Des prestataires externes pourront venir présenter ces différents dispositifs aux salariés pendant les pauses méridiennes ainsi que leurs propres offres de formation.

Conseil en Évolution Professionnelle (CEP)

Le CEP est un dispositif gratuit, extérieur à l’entreprise, permettant à tout salarié, de faire le point sur sa situation professionnelle et le cas échéant, d’élaborer et de formaliser un projet de formation ou d’évolution professionnelle, quelle qu’en soit la nature :

• insertion professionnelle,

• mobilité interne ou externe,

• reconversion,

• reprise ou création d’activité.

Le Conseiller en Evolution Professionnelle :

• analyse la situation professionnelle et identifie les acteurs potentiellement aidants,

• apporte un conseil personnalisé pour définir le projet et en apprécier la faisabilité,

• accompagne le salarié pour faciliter la concrétisation de son projet.

Selon sa situation, le salarié peut s’adresser à l’un des différents opérateurs CEP : OPACIF, Pôle Emploi, APEC, Mission locale, CAP Emploi (pour les personnes en situation de handicap) ou encore à l’un des opérateurs régionaux désignés par la région.

Le manager est tenu d’informer ses collaborateurs de la possibilité de recourir au CEP à l’occasion de son entretien professionnel.

Compte Personnel de Formation (CPF)

La création du Compte Personnel de Formation (CPF) en 2015, en lieu et place du Droit Individuel à la Formation (DIF), a donné à chaque salarié la possibilité de choisir sa formation et devenir ainsi pleinement acteur de son évolution professionnelle. Grâce à ce dispositif, il dispose des moyens nécessaires pour assurer sa montée en compétences.

Le CPF permet de :

• réaliser des formations qui visent notamment à acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel…) ou un socle de connaissances et de compétences,

• préparer une Validation des Acquis de l'Expérience (VAE),

• réaliser un bilan de compétences,

• préparer l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire,

• créer ou reprendre une entreprise,

• acquérir les compétences nécessaires à l'exercice des missions de bénévoles ou de volontaires en service civique.

La loi « Avenir Professionnel » de 2018 renforce encore le cadre du CPF qui devient désormais un dispositif d’accès à la formation à la seule initiative du salarié :

• d’une part, l'employeur ne peut pas imposer au salarié d'utiliser son CPF pour financer une formation ;

• d’autre part, le salarié n’est pas tenu de demander l’accord de son employeur pour les formations ayant lieu en dehors du temps de travail. Dans ce cas, la demande de formation pourra être validée par un conseiller en évolution professionnelle. Autre nouveauté de la loi « Avenir Professionnel » de 2018 : le salarié peut désormais faire ses demandes directement, sans intermédiation, par le biais d’un service dématérialisé.

Si le salarié souhaite suivre une formation, via son CPF, se déroulant pendant son temps de travail, il doit au préalable effectuer une demande auprès de sa hiérarchie qui indiquera, par un avis motivé, si ce projet de formation répond ou non à un besoin d’entreprise.

La Direction des Ressources Humaines s’engage à communiquer auprès des salariés sur ce dispositif et à accompagner les collaborateurs qui en font la demande.

Les modalités pratiques de mise en œuvre du CPF sont celles prévues par les textes en vigueur.

CPF de transition professionnelle

Le CPF de transition professionnelle est un nouveau dispositif qui remplace le Congé Individuel de Formation (CIF) depuis le 1^er janvier 2019. Il s’agit d’une modalité particulière de mobilisation du Compte Personnel de Formation permettant aux salariés de financer des formations certifiantes éligibles au CPF en lien avec leur projet.

Le CPF de transition professionnelle permet ainsi à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation longue en vue de changer de métier ou de profession.

Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, dont douze mois dans l’entreprise, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs.

À partir du 1^er janvier 2020, les Commissions Paritaires Interprofessionnelles (CPIR) seront chargées de prendre en charge financièrement les projets de transition professionnelle. Dans l’attente de la mise en place des CPIR, cette mission est assurée par les Fongecif.

Les modalités pratiques de mise en œuvre du CPF de transition professionnelle sont celles prévues par les textes en vigueur.

Bilan de compétences

Le bilan de compétences s’inscrit dans une démarche individuelle ou sur proposition de l’entreprise. Il permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation.

Le bilan de compétences peut être réalisé dans le cadre du CPF et se dérouler sur ou hors temps de travail.

Le bilan de compétences, conduit par un organisme extérieur à l’entreprise, se déroule en trois phases successives :

• phase préliminaire au cours de laquelle le salarié est reçu individuellement pour définir ses besoins et être informé des conditions du déroulement du bilan et des moyens utilisés,

• phase d’investigation, menée de façon individuelle et/ou collective, qui permet d’identifier et d’évaluer ses compétences et aptitudes,

• phase de conclusion qui permet d’exposer les résultats du bilan. Les résultats sont confidentiels. Il appartient au salarié de les communiquer, s’il le souhaite, à son employeur.

Les modalités pratiques de mise en œuvre du bilan de compétences sont celles prévues par les textes en vigueur.

Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) est un dispositif permettant au salarié de faire reconnaître la qualité de l’expérience qu’il a acquise dans le cadre de ses activités professionnelles ou extra-professionnelles en vue de :

• l’acquisition totale ou partielle d’un diplôme, d’un titre professionnel ou d’un certificat de qualification professionnelle enregistré au répertoire national des certifications professionnelles ;

• l’autorisation d’une dispense relative à l’acquisition d’un diplôme nécessaire pour obtenir une certification de niveau supérieur.

Pour prétendre à ce dispositif, tout salarié intéressé doit pouvoir justifier de l’exercice d’une activité professionnelle ou extra-professionnelle d’un an en rapport avec le diplôme, le titre ou la qualification visée.

La VAE se déroule en trois étapes :

• dossier de recevabilité du projet,

• dossier décrivant dans le détail l’expérience professionnelle et les compétences acquises (un accompagnement peut être mis en place dans le cadre du CPF),

• dossier à présenter devant un jury qui décidera de valider tout ou partie du diplôme visé.

Les modalités pratiques de mise en œuvre de la VAE sont celles prévues par les textes en vigueur.

Reconversion ou promotion par l’alternance (PRO-A)

La loi « Avenir Professionnel » de 2018 a créé ce nouveau dispositif afin de redynamiser les modalités de formations ouvertes aux salariés.

La reconversion ou la promotion par alternance, appelée plus communément « Pro-A » est réservée aux salariés ayant un diplôme inférieur au grade de la licence (niveau II) à l’entrée dans le dispositif.

Ce dernier vise à faciliter un changement de métier ou de profession, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une qualification reconnue. Les formations suivies doivent permettre d’acquérir un niveau de qualification supérieur ou identique à celui déjà détenu par le salarié.

Mis en œuvre à l’initiative du salarié ou de l’entreprise, le dispositif Pro-A peut être mobilisé dans une optique d’évolution, de réorientation professionnelle ou de co-construction de projets qualifiants entre salariés et employeurs.

La formation organisée au titre de Pro-A repose sur l’alternance entre enseignements généraux, professionnels et technologiques, délivrés par l’organisme de formation et activités professionnelles en entreprise, en lien avec la formation suivie.

La Pro-A est réalisée dans les conditions prévues pour le contrat de professionnalisation. Il est donc nécessaire de rédiger un avenant au contrat de travail pour la durée du dispositif, précisant la durée et l’objet de l’action de formation.

Cet avenant devra ensuite être déposé par l’entreprise auprès de l’opérateur de compétences OPCO 2i, qui finance le dispositif.

Pendant la formation le salarié bénéficie de la protection sociale en matière d’accident du travail et de maladies professionnelles. Lorsque la formation se déroule pendant le temps de travail, le maintien de la rémunération est assuré.

Les modalités pratiques de mise en œuvre de la Pro-A sont celles prévues par les textes en vigueur.

Chapitre 7 - DISPOSITIONS DIVERSES

Champ d’application

Le présent accord est applicable à l’ensemble du personnel en contrat à durée indéterminée.

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans.

Suivi de l’accord

Les parties signataires du présent accord conviennent de se rencontrer pour faire le point sur son application et décider, le cas échéant, d’engager la procédure de révision de cet accord. Un bilan annuel détaillé permettra de juger de la pertinence de l’accord et de le lier à la politique RH de l’entreprise afin de le faire vivre comme outil.

Révision

Le présent accord est révisable dans les conditions légales, et notamment dans le cas où des dispositions politiques, légales ou réglementaires, interviendraient postérieurement à la signature du présent accord et auraient une incidence sur son application.

Toute demande de révision est obligatoirement accompagnée d’une rédaction nouvelle et notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise contre décharge à chacune des parties signataires.

Au plus tard dans le délai de 3 mois à partir de la réception de cette lettre, les parties doivent s’être rencontrées en vue de la rédaction d’un nouveau texte. Le présent accord reste en vigueur jusqu’à la conclusion du nouvel accord. A défaut d’avoir conclu un nouvel accord au terme de ce délai de 3 mois, le présent accord cessera de produire ses effets.

Notification et dépôt de l’accord

Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité conformément aux dispositions légales et réglementaires.

Le présent accord, qui comporte 26 pages, a été établi en 5 exemplaires originaux, dont :

• un a été remis à chacune des organisations syndicales représentées à la négociation,

• un a été conservé par la Direction Générale de SOREGIES et par la Direction Générale de SERGIES,

• un sera, en outre, déposé auprès du secrétariat du greffe du conseil de Prud’hommes.

Il fera également l’objet d’une communication auprès de la DIRECCTE via son dépôt sur la plateforme : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.

La copie de l'accord et des avenants éventuels sera tenue à disposition du personnel dans chaque établissement (via intranet).

Entrée en vigueur de l’accord

Il entrera en vigueur au 1^er septembre 2020.

Fait à Poitiers, le 5 octobre 2020

Pour l’UES SOREGIES-SERGIES,

M. xxxxxxx

Le représentant de l’UES

Les organisations syndicales

GLOSSAIRE

Bilan de compétences : permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation.

Compte Personnel de Formation (CPF) : permet « de réaliser des formations qui visent notamment à acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel…) ou un socle de connaissances et de compétences ».

CPF de transition professionnelle : permet ainsi à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation longue en vue de changer de métier ou de profession.

Conseil en évolution professionnelle (CEP) : permet à tout salarié, de faire le point sur sa situation professionnelle et le cas échéant, d’élaborer et de formaliser un projet de formation ou d’évolution professionnelle, quelle qu’en soit la nature : insertion professionnelle, mobilité interne ou externe, reconversion, reprise ou création d’activité.

Employabilité : ‘’L’employabilité est la capacité d’évoluer de façon autonome à l’intérieur du marché du travail, de façon à réaliser, de manière durable par l’emploi, le potentiel qu’on a en soi… L’employabilité dépend des connaissances, des qualifications et des comportements qu’on a, de la façon dont on s’en sert et dont on les présente à l’employeur.’’³ L’employabilité est ‘’l’aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de la vie professionnelle.’’⁴

GPEC : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement. Elle doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs ».

Reconversion ou promotion par l’alternance (PRO-A) : vise à faciliter un changement de métier ou de profession, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une qualification reconnue.

Tuteur : dans le présent accord, la notion de « tuteur » regroupe les maîtres d’apprentissage (contrats d’apprentissage), les tuteurs (contrats de professionnalisation) et les tuteurs des salariés recrutés en CDI.

Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) : permet au salarié de faire reconnaitre la qualité de l’expérience qu’il a acquise dans le cadre de ses activités professionnelles ou extra professionnelles en vue de l’acquisition d’un diplôme.

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1. Ministère français chargé de l’emploi↩

2. Organisation Internationale du Travail↩

3. Ministère français chargé de l’emploi↩

4. Organisation Internationale du Travail↩