ACCORD RELATIF À LA GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET SUR LA MIXITÉ DES MÉTIERS

Entre

AGRICA GESTION, groupement d’intérêt économique représenté par M. le Directeur Général,

Et

Le syndicat C.F.D.T., représenté par

Le syndicat CFE-CGC, représenté par

Le syndicat C.G.T., représenté par

PRÉAMBULE

Le présent accord relatif à la gestion des emplois, des parcours professionnels et à la mixité des métiers (GEPPMM) est conclu dans le cadre des dispositions de l’article L2242-2 et L2242-20 du code du travail.

 

La GEPPM est considérée par les parties signataires comme la composante « socle » de la politique des ressources humaines, en ce qu’elle permet d’optimiser l’adéquation des besoins recensés et des ressources adaptées dans un contexte de transformation profonde de l’entreprise.

Les parties conviennent ainsi que la vocation première de cet accord est de mettre en place une politique d’accompagnement des collaborateurs à tous les moments de leurs parcours professionnels, tenant compte du contexte économique, social et démographique en pleine évolution auquel fait face AGRICA GESTION.

 

Il est en effet indispensable pour le développement de l’entreprise et la réussite de ses ambitions stratégiques, et bénéfique pour l’évolution professionnelle des collaborateurs, de permettre l’acquisition de nouvelles qualifications et/ou compétences et favoriser la mobilité interne. La politique d’AGRICA GESTION en matière de GEPPMM vise donc à mettre en place et promouvoir les conditions favorables à un parcours professionnel évolutif pour les collaborateurs, tout en les positionnant comme des acteurs de leur développement professionnel et de leur employabilité.

Dans cet esprit, les parties signataires ont prévu les moyens collectifs et individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions professionnelles et de favoriser les mobilités fonctionnelles et/ou géographiques de l’ensemble des collaborateurs d’AGRICA GESTION. Ces évolutions sont le moyen privilégié d’adaptation des personnels aux changements conjoncturels et structurels.

Les parties ont ainsi souhaité rappeler dans cet accord l’ensemble des dispositifs professionnels permettant aux collaborateurs d’évoluer dans leurs parcours professionnels, à chaque étape de leur carrière. Au regard de la pyramide des âges de l’entreprise, une attention particulière a été portée aux mesures d’accompagnement des collaborateurs en dernière partie de carrière afin de leur permettre de mettre au profit de l’entreprise leur expérience dans les conditions les plus optimales possibles.

 

La thématique de la GEPPMM étant l’une des composantes essentielles de la politique des ressources humaines d’AGRICA GESTION nécessaire à la mise en œuvre de ses orientations stratégiques, les parties conviennent que le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’entreprise.

 

Dès lors il a été convenu et arrêté ce qui suit :

SOMMAIRE

I. Mise en place d’une Gestion des Emplois, des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers

Article 1 : Les acteurs de la GEPPMM

Article 2 : La Cartographie des emplois et des compétences

2.1 Contexte

2.2 Présentation de la cartographie

2.3 Classification des collaborateurs et emploi exercé

II. Dispositifs au service du Développement professionnel

Article 1 : Entretiens tout au long de la vie professionnelle

1.1 Les entretiens à l’initiative de l’employeur

1.2 Les entretiens à la demande du collaborateur

Article 2 : Plans d’accompagnement des collaborateurs

2.1 Plan d’intégration

2.2 Plan de développement

Article 3 : Formation Professionnelle

3.1 Les acteurs de la Formation Professionnelle

3.2 Le Plan de développement des compétences

3.3 Dispositifs complémentaires de développement professionnel

III. Dispositifs de mobilité professionnelle

Article 1 : Mobilité fonctionnelle

1.1 Préparer la mobilité

1.2 Le process de recrutement

1.3 La mobilité interne définitive

1.4 L’intérim interne

1.5 La mobilité externe

Article 2 : Mobilité géographique

2.1 Aide à la recherche de logement

2.2 Déménagement

2.3 Avances

2.4 Aide à la recherche d’emploi pour le conjoint

IV. Accompagnement des fins de carrière

Article 1 : Valorisation des dernières parties de carrière

1.1 Tutorat métiers

1.2 Parrainage des nouveaux entrants

Article 2 : Mise en place d’un suivi spécifique des collaborateurs de plus de 58 ans

2. Préservation des compétences

2.2 Adaptation du poste de travail

2.3 Réduction d’horaires

Article 3 : Transition entre activité professionnelle et retraite

2. Transmission de la date de départ à la retraite

3.2 Dispositif légal de rachat de trimestres

3.3 La retraite progressive

Article 4 : Préparation au départ à la retraite

Article 5 : Communication et formation

V. Le déroulement de carrière des représentants du personnel

Article 1 : Prise du mandat

Article 2 : Entretien annuel d’évolution

Article 3 : Valorisation des compétences acquises dans le cadre du mandat

Article 4 : Entretiens de fin de mandat

4.1 Entretien professionnel périodique

4.2 Entretien à l’issue du mandat non renouvelé

Article 5 : Représentants du personnel détachés

VI. Politique de recours aux différents types de contrats de travail

Article 1 : L’alternance

Article 2 : Le temps partiel

Article 3 : Les CDD et le travail temporaire

VII. Informations à transmettre aux entreprises sous-traitantes

VIII. Dispositions générales

Article 1 : Création d’une commission Emploi et Formation

Article 2 : Durée de l’accord

Article 3 : Révision de l’accord

Article 4 : Dépôt et publicité

I/ Mise en place d’une Gestion des Emplois des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers (GEPPMM)

ARTICLE 1 : LES ACTEURS DE LA GEPPMM

La GEPPMM est une démarche d’entreprise qui implique une responsabilité partagée par différents acteurs :

• La Direction Générale

La Direction Générale définit annuellement les orientations stratégiques d’AGRICA GESTION et donne l’impulsion des modalités de la GEPPMM.

• La Direction des ressources humaines 

La Direction des ressources humaines met en œuvre les orientations stratégiques souhaitées par la Direction Générale par la définition d’une politique RH adaptée

• Les représentants du personnel 

Les représentants du personnel négocient l’accord GEPPMM et enrichissent les échanges en matière de GEPPMM via leurs attributions consultatives en matière de projet de réorganisation et de formation.

• Les managers

Les managers, entendus comme la ligne managériale, sont au cœur de la GEPPMM en tant que premier relais de la politique des ressources humaines sur le terrain et en contribuant à la définition précise des besoins en compétences.

• Les collaborateurs

Premiers destinataires de la GEPPMM ils sont acteurs de leur développement professionnel.

ARTICLE 2 : LA CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

2.1 : CONTEXTE 

Dans un contexte d’actualisation et d’évolution limitée des référentiels applicables dans l’entreprise depuis 2008 et constatant qu’ils n’étaient plus en totale adéquation avec l’évolution des métiers du Groupe et des pratiques professionnelles, AGRICA GESTION a initié début 2020 un chantier de refonte de ses référentiels emplois et compétences.

Cette refonte a été motivée par les objectifs suivants :

• Disposer d’une cartographie plus précise des emplois et des compétences d’aujourd’hui pour se projeter dans les métiers de demain

• Faciliter la mobilité en intégrant une approche par les compétences transverses

• Identifier les besoins en compétences du Groupe pour ajuster l’offre de formation

Cette démarche pragmatique et partagée a permis d’aboutir sur la mise en place de nouveaux référentiels emplois et compétences, qui ont été présentés au CSE le 21 mai 2021.

2.2 : PRÉSENTATION DE LA CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

2.2.1 : LE RÉFÉRENTIEL EMPLOIS

Le référentiel emplois identifie 85 emplois repères reflétant l'activité actuelle du Groupe et ses enjeux. Dans cette nouvelle cartographie, les emplois repères sont regroupés en 26 domaines qui permettent de réunir des emplois partageant une même mission principale. Les domaines de métiers sont eux-mêmes regroupés en 7 filières en raison des compétences partagées au sein de la filière.

Une filière se définit ainsi comme le regroupement de domaines de métiers et de compétence.

Le domaine se définit comme un ensemble de métiers présentant une même finalité de services et/ou une même culture professionnelle, sans lien avec la structure organisationnelle de l’entreprise.

La cartographie des emplois est annexée au présent accord (Annexe 1).

2.2.2 : LE RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES

Un référentiel de compétences associées aux emplois a également été mis en place. Il identifie 48 compétences réparties en 4 catégories, sur la base desquelles les collaborateurs seront évalués lors des entretiens annuels d’évolution :

• Les compétences communes du Groupe (9 compétences) : elles visent les compétences socles partagées par l’ensemble des collaborateurs du Groupe (communication écrite, outils métiers, compréhension de son écosystème…)

• Les compétences transverses (22 compétences) : il s’agit des compétences partagées par plusieurs métiers pour favoriser la transversalité (appui et conseil, innovation, gestion de projet…). Elles peuvent être soit transverses à plusieurs métiers d’une même filière soit transverses à des métiers regroupés dans différentes filières.

• Les compétences cœur de métiers (17 compétences) : il s’agit des compétences correspondant aux enjeux d’une filière métier spécifique (analyse budgétaire, prospection, contrôle qualité…)

• Les compétences managériales (9 compétences) : il s’agit des compétences spécifiques au management (donner du sens, travailler en confiance…)

Ce nouveau référentiel, dans lequel sont intégrées un certain nombre de compétences comportementales, s’inscrit dans une démarche de dépasser le « savoir-faire » au profit du « savoir-agir ».

2.3 : Classification des collaborateurs et emploi exercé

AGRICA GESTION applique la classification prévue par la branche du personnel des institutions de retraite complémentaire. Chaque emploi exercé dans l’entreprise est ainsi pesé conformément à cette classification conventionnelle.

Par son biais, AGRICA GESTION souhaite lever les freins à la mobilité des collaborateurs en créant de nouveaux rôles avec une classification associée.

2.3.1 Définition et modalités de changement de classe

• Définition de la classe

La classification conventionnelle comprend 8 classes d’emplois, regroupant l’ensemble des emplois exercés au sein d’AGRICA GESTION. Chaque emploi est ainsi pesé conformément au mode opératoire prévu par la convention collective et est placé dans l’une de ces 8 classes.

La classe à laquelle appartient chaque collaborateur est fonction de l’emploi qu’il occupe.

Sont ainsi employés les salariés relevant des classes 1 et 2, et de la classe 3 niveaux A, B et C.

Sont agents de maîtrise les salariés relevant de la classe 3 niveau D ainsi que des classes 4 et 5.

Sont cadres les salariés relevant des classes 6 à 8.

• Modalités de changement de classe

Le changement de classe s’opère en cas de mobilité fonctionnelle d’un collaborateur vers un emploi de classe inférieure ou supérieure. Dans ce dernier cas, le changement de classe sera valorisé conformément à l’avenant n°2 à l’accord complémentaire relatif à la mise en place de la classification conventionnelle du 5 juillet 2021.

• Introduction du rôle de « Référent »

Les collaborateurs non-cadres ayant une forte maîtrise technique et des connaissances permettant de traiter des dossiers complexes et de les transmettre à leurs pairs peuvent accéder au rôle de référent. Leur positionnement les amène à être les interlocuteurs identifiés pour participer à des chantiers ou des projets.

Ce nouveau rôle contribue également à ouvrir de nouvelles perspectives professionnelles en étant valorisé par un positionnement dans la classe immédiatement supérieur.

Il n’est accessible que pour les collaborateurs des classes 3 et 4.

Le référent serait identifié sur proposition du manager et après validation du Directeur métiers et de la DRH, garantissant ainsi une approche similaire dans son identification quelle que soit la Direction. L’appellation « Référent » sera alors ajoutée à son emploi repère pour matérialiser son rôle et figurera sur son bulletin de salaire.

Cette variante dans l’emploi sera introduite au regard de deux compétences clés : l’autonomie et la technicité qui participent à la pesée conventionnelle des emplois et confortée par la reconnaissance des compétences communes du collaborateur (adaptabilité, expression orale, expression écrite, compréhension de son écosystème, coopération, rigueur professionnelle et méthode, sens du service, outils métiers, organisation, autonomie).

2.3.2 : Définition et modalités de changement de niveaux

Les dispositions ci-après seront utilisées pour le positionnement des salariés relevant d’un emploi des classes 1 à 7 inclus.

Le niveau des salariés relevant d’un emploi de la classe 8 sera apprécié par le directeur dont ils relèvent.

• Définition conventionnelle du niveau

Afin de prendre en compte la maitrise progressive et constatée de la fonction et reconnaître ainsi le périmètre effectif de l’emploi réellement tenu par chaque salarié, la classification de l’emploi est complétée par le positionnement individuel dans un niveau. La tenue de l’emploi du collaborateur est ainsi appréciée en fonction de 4 niveaux définis de la façon suivante par la convention collective, dans sa version en vigueur à date :

• Niveau A (débutant) : le collaborateur possède les connaissances et les techniques de bases requises pour l’emploi occupé mais n’a pas une expérience lui permettant d’exercer toutes les activités et responsabilités définies pour cet emploi

• Niveau B (professionnel) : le collaborateur possède les connaissances et les techniques requises pour l’emploi occupé et exerce de façon autonome les activités et les responsabilités habituelles et courantes attachées à cet emploi.

La tenue de l’emploi est assurée dans ses finalités et correspond à la description générale de l’emploi.

Le collaborateur participe également en partie à la formation des salariés à l’application des outils et techniques courants dans les activités principales de l’emploi.

• Niveau C (confirmé) : outre la réalisation de façon autonome de l’intégralité des tâches attachées à l’emploi exercé, le collaborateur peut, par la maîtrise des techniques et méthodes de travail, prendre des responsabilités, avec autonomie, pour traiter des situations inhabituelles plus larges que celles découlant de la tenue de la fonction courante.

Le collaborateur forme également les salariés à l’application des outils et techniques courants dans les domaines d’activités de l’emploi.

• Niveau D (expert) : Outre l’exercice autonome de la totalité des activités requises dans son emploi dans toutes les situations susceptibles d’être rencontrées y compris dans les plus inhabituelles, le collaborateur exerce l’emploi sur un champ plus large de responsabilités que la seule définition figurant dans la description de l’emploi.

L’exercice de l’emploi conduit à des responsabilités sur des domaines tels que la mise au point de nouvelles méthodes de travail, et/ou l’exercice d’une expertise particulière dans le domaine d’activités.

Le collaborateur forme également les salariés à l’application des techniques méthodes, procédés nouveaux portant sur les activités décrites dans l’emploi exercé.

Ainsi, les emplois de la classe 1 comportent 3 niveaux (A, B, C). Les emplois des classes 2 à 6 comportent 4 niveaux (A, B, C, D) et les emplois de la classe 7 comportent 3 niveaux (B, C, D).

• Modalités de changement de niveaux

Pour les classes 1 à 5, l’accès au niveau professionnel (B) s’opère au terme d’un délai de 12 mois maximum. En classe 6, le temps de présence au niveau A est de 12 à 18 mois.

Conformément à la convention collective, l’accession aux niveaux C et D s’effectue en fonction de la progression constatée de la maîtrise de l’emploi.

Les managers se baseront sur les définitions ci-dessus pour attribuer un niveau aux collaborateurs.

Les propositions de changement de niveaux formulées par les managers doivent être validées par les Directeurs et la DRH lors du Comité de coordination des rémunérations du personnel (CCRP).

Pour les salariés positionnés au niveau B, si les conditions permettant l'accession au niveau C ne sont pas réunies dans le délai de 6 ans à compter de l'accès au niveau B, un courrier sera adressé au collaborateur dans un délai de 3 mois pour lui notifier la décision de l’employeur. Un entretien entre le collaborateur, son manager et la DRH sera par la suite organisé pour expliciter les motifs de cette décision et définir des mesures d'accompagnement en complément de celles déjà mises en œuvre à l'issue des entretiens d'évaluation, pour permettre cette progression dans un délai raisonnable.

De plus, lors de la 5^e année à compter de l’accès au niveau B, le manager indiquera sur l’entretien annuel d’évolution les raisons pour lesquelles le collaborateur ne peut pas accéder au niveau C.

Il est rappelé que le passage à un niveau supérieur est valorisé conformément à l’avenant n°2 à l’accord complémentaire relatif à la mise en place de la classification des emplois prévue par la convention collective du 5 juillet 2021.

2.3.3 : Formalisme du changement de niveau et de classe

Tout changement de classe et/ou de niveau fait l’objet d’un courrier remis par le manager qui donne lieu à un entretien avec ce dernier.

II/ Dispositifs au service du Développement professionnel

Les collaborateurs sont les premiers acteurs de leur évolution tout au long de leur vie professionnelle.

AGRICA GESTION accompagne le développement et les parcours professionnels de ses collaborateurs au travers de nombreux dispositifs.

Article 1 : ENTRETIENS TOUT AU LONG DE LA VIE PROFESSIONNELLE

Le parcours professionnel des collaborateurs est accompagné par de nombreux dispositifs d’entretiens, qui peuvent être organisés à leur demande ou à l’initiative de l’employeur. Ils constituent des moments d’échange et de dialogue privilégié qui nécessitent, afin d’être menés dans des conditions optimales, une préparation de part et d’autre. Pour cela, des guides et conseils sont disponibles sur HOrizOn.

Tous ces entretiens donnent lieu à la rédaction d’un document accessible au manager et au collaborateur à tout moment sur HOrizOn et sur l’intranet.

1.1 : LES ENTRETIENS À L’INITIATIVE DE L’EMPLOYEUR

1.1.1 : Les entretiens managériaux

• Entretien annuel d’évolution

L’entretien annuel d’évolution est un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager leur permettant de faire le bilan de la période d’activité écoulée afin d’analyser les réalisations, l’atteinte des objectifs et d’évaluer les compétences mobilisées. Ce bilan permet ainsi de valoriser l’expérience acquise, de mettre en exergue les points forts et les axes de progrès du collaborateur.

Il est également le moment au cours duquel les objectifs de l’année à venir sont définis ainsi que les moyens pour les atteindre. Il constitue de ce fait l’occasion de vérifier l’adéquation entre les compétences acquises et à développer et les attendus du poste.

Enfin, il permet d’échanger sur la charge de travail et les éventuels souhaits de mobilité du collaborateur.

Chaque collaborateur doit bénéficier de son entretien annuel d’évolution, étant entendu qu’AGRICA GESTION pourra les organiser en une ou plusieurs campagnes annuelles.

La Direction des Ressources Humaines suivra les éventuelles demandes d’entretien avec le chargé de développement RH ainsi que les souhaits de mobilité fonctionnelle et / ou géographique.

• Entretien professionnel périodique

Le collaborateur bénéficie tous les deux ans d’un entretien consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle notamment en termes de qualification et d’emploi. Celui-ci étant acteur de son développement professionnel, il y présente son projet ainsi que les actions à mener qui pourraient contribuer à sa concrétisation.

Il comporte également des informations relatives à la validation des acquis de l'expérience (VAE) à l'activation par le salarié de son compte personnel de formation (CPF), aux abondements de ce compte que l'employeur est susceptible de financer et au conseil en évolution professionnelle (CEP).

Conformément à l’article L6315-1 du code du travail, il donne lieu à la rédaction d’un document écrit, accessible au collaborateur sur HOrizOn.

Lors de l’embauche, les collaborateurs seront systématiquement informés de leur droit à bénéficier de cet entretien.

1.1.2 : Les entretiens RH

• Entretien professionnel de bilan à 6 ans

Conformément à la loi 2014-288 du 5 mars 2014, chaque collaborateur rencontrera le chargé de développement RH pour réaliser un bilan récapitulatif de son parcours professionnel au moins tous les six ans. Ce bilan s’intègre dans une politique RH active qui amène à suivre les parcours professionnels.

Cette durée s’apprécie par référence à l’ancienneté du collaborateur dans l’entreprise à compter du 07 mars 2014, date d’entrée en vigueur de ce dispositif légal.

La DRH, lors de ce bilan, vérifiera notamment que le collaborateur, au cours des 6 dernières années, a :

• Bénéficié des entretiens professionnels tous les deux ans ;

• Bénéficié le cas échéant des entretiens prévus au retour de certaines absences ;

• Suivi au moins une action de formation ;

• Acquis des éléments de certification ;

• Bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle :

  • La progression salariale s’apprécie à la fois au niveau individuel et/ou au niveau collectif.

  • La progression professionnelle comprend la progression "verticale", au niveau des différents échelons hiérarchiques, et la mobilité "horizontale", qui consiste en une progression en termes de responsabilités ou en un changement de métier.

• Entretien professionnel lié à un évènement personnel

  • Entretien de reprise à la suite d’une longue absence

Conformément au cadre légal, l’entretien professionnel est obligatoirement proposé lors de la reprise d’activité d’un collaborateur à l’issue des périodes suivantes :

• Congé de maternité

• Congé d’adoption

• Congé parental (à temps plein ou à temps partiel)

• Congé de proche aidant

• Congé sabbatique

• Période de mobilité volontaire sécurisée

• Congé de solidarité familiale

Pour permettre au collaborateur de reprendre dans les meilleures conditions, l’entretien professionnel sera organisé dans un délai de 15 jours maximum à compter de son retour dans l’entreprise.

• Entretien de reprise à la suite d’un arrêt maladie prolongé

Conformément au cadre légal, l’entretien professionnel est systématiquement proposé au collaborateur de retour d’un arrêt longue maladie au sens de la Sécurité sociale (affection longue durée ou arrêt de travail supérieur à 6 mois).

Dès confirmation de la date de reprise par le collaborateur, le chargé de développement RH prévoit la date d’entretien, étant entendu qu’il doit avoir lieu dans un délai de 15 jours calendaires maximum à compter du retour dans l’entreprise.

• Entretien à la suite de l’obtention d’un diplôme

Dans une démarche de valorisation des diplômes obtenus au cours du parcours professionnel, un entretien est proposé par la DRH aux collaborateurs ayant obtenu un diplôme ou un certificat de qualification professionnelle afin d’échanger sur leurs perspectives d’évolution professionnelle et la valorisation de leurs diplômes en interne ou en externe.

La reconnaissance de l’obtention d’un diplôme s’effectue conformément aux conditions posées dans l’avenant n°2 à l’accord complémentaire relatif à la mise en place de la classification conventionnelle.

1.2 : Les entretiens à la demande du collaborateur

• Entretien en amont du congé de maternité, d’adoption ou parental

Conformément à l’accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes du 17 mai 2021, en amont du départ en congé de maternité, d’adoption ou parental, et à la demande du ou de la salariée, un entretien pourra être organisé avec son manager et son chargé de développement RH afin de préparer l’absence.

Cet entretien permettra notamment d’évoquer la durée prévisionnelle du congé et la date envisagée pour un retour, de faire un point sur l’avancement des travaux en cours au moment du départ et d’échanger sur les sujets à venir devant faire l’objet d’une attention particulière pendant l’absence.

• Entretien de carrière

Chaque collaborateur de plus de 50 ans peuvent bénéficier à sa demande d’un entretien de carrière avec leur chargé de développement RH qui a pour objectif de lui permettre de :

• faire un point sur ses compétences, ses besoins de formation et sa progression de carrière,

• réfléchir à ses perspectives d’évolution professionnelle à court et moyen terme et définir un projet professionnel le cas échéant,

• envisager une mobilité professionnelle au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emplois.

• Entretien de retour de longue absence

Tout collaborateur, au retour d’une absence de plus de 6 mois, quel qu’en soit le motif (par exemple : congé de solidarité familiale, congé de proche aidant, congé sabbatique, CPF de transition…) peut solliciter un entretien complémentaire à l’entretien professionnel obligatoire avec la DRH dans le mois de son retour, pour évoquer sa reprise de poste et les moyens d’accompagnement nécessaires à cette reprise.

Dans une démarche d’accompagnement du collaborateur dans sa reprise d’activité, il est invité, s’il le souhaite, à faire connaître sa date de reprise dès que possible. Il sera ainsi contacté par courrier ou par mail par la DRH pour l’informer de sa possibilité de solliciter cet entretien en amont de sa reprise et évoquer avec lui les conditions de son retour (poste de travail, congés payés, etc.).

Article 2 : PLANS D’ACCOMPAGNEMENT DES COLLABORATEURS

Afin de sécuriser les prises de poste, des plans d’accompagnement définissant clairement les attendus et les compétences nécessaires peuvent être mis en œuvre lors d’un échange entre manager et collaborateur.

2.1 : Plan d’intégration

Pour favoriser l’intégration du nouveau collaborateur dans son poste et dans le Groupe, un plan d’intégration est mis en œuvre. Il s’agit d’une démarche d’accueil d’un collaborateur qui arrive dans l’entreprise. Ce plan, rédigé par le manager, a pour objectif :

• d’accompagner dans l’emploi de façon opérationnelle en définissant les premiers objectifs prioritaires,

• de se constituer un réseau au sein du Groupe grâce à des entretiens avec les interlocuteurs principaux de son activité,

• de définir les étapes du plan, les échéances de mise en œuvre.

Le manager peut se faire accompagner par le chargé de développement RH qui s’assurera de la définition et de la mise en place effective du plan.

Le plan d’intégration est déployé dans le cadre de la période d’essai et pour une durée maximale de 6 mois. Il servira de base à l’évaluation de la période d’essai.

Ce plan d’intégration est consultable par le collaborateur dans HOrizOn.

2.2 : Plan de développement

Pour accompagner dans les meilleures conditions la mobilité fonctionnelle, un plan de développement peut être mis en œuvre lorsque le poste implique l’acquisition de nouvelles compétences techniques et comportementales. Il s’agit d’une démarche d’accompagnement en interne définie et mise en œuvre conjointement par le manager et la DRH.

Il permet de définir les domaines de la montée en compétences, les étapes de celle-ci et de prévoir les formations et actions nécessaires pour y parvenir.

Le plan, d’une durée minimale de 3 mois et maximale de 6 mois, est mis en œuvre dès la prise de poste. La durée maximale peut être portée à 9 mois lorsque la montée en compétences nécessite d’avoir appréhendé un cycle complet d’activité ou concerne un poste de management.

Article 3 : FORMATION PROFESSIONNELLE

La formation professionnelle constitue un dispositif indispensable de tout parcours professionnel ambitieux.

Dans ce cadre, la formation professionnelle accompagne naturellement les orientations stratégiques du Groupe quelle qu’en soit la nature (techniques, économiques, culturelles…) et permet aux collaborateurs d’acquérir la palette de compétences décrites dans le référentiel.

Les axes de la formation professionnelle détermineront les actions du plan de développement des compétences (PDC) qui permettent pour chaque collaborateur la pleine et entière maitrise de son emploi et d’anticiper les impacts des évolutions règlementaires et sociétales sur les métiers et les compétences de demain.

Les orientations définies annuellement mettront l’accent sur les publics prioritaires en termes d’accès à la formation, ainsi que les dispositifs de formation que le Groupe souhaite accompagner.

3.1 : LES ACTEURS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

• Les Directions Métier : par la définition des besoins collectifs de formation qui accompagnent leurs enjeux et projets

• Les managers : par la définition des besoins individuels et collectifs de leur équipe afin de permettre à chacun de maitriser son emploi, de se développer et d’atteindre les objectifs fixés

• Les collaborateurs : ils sont les premiers acteurs de leur développement professionnel par la définition de leurs souhaits d’évolution et projet professionnel

• Le service formation : par la définition des orientations formation, la construction du PDC et sa mise en œuvre, par l’expertise et l’information des collaborateurs et managers sur les dispositifs de formation

• Le CSE : par les échanges et consultations notamment sur les orientations de la formation professionnelle

3.2 : LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

Le Plan de développement des compétences (PDC) est un véritable levier pour déployer la stratégie du Groupe et doit permettre de contribuer à la performance collective au travers des compétences individuelles. Il est constitué des besoins de formation collectifs et individuels recensés par la DRH.

Le PDC répond ainsi aux objectifs suivants :

• Il met en œuvre des actions de formation destinées à maintenir et développer les compétences des collaborateurs.

• Il accompagne le développement de l’employabilité des collaborateurs en assurant « une formation tout au long de la vie professionnelle » à chacun.

• Il prépare et accompagne les évolutions professionnelles et les mobilités.

• Il facilite l’acquisition d’une qualification, l’élargissement du champ professionnel d’activité des collaborateurs et favorise la polyvalence dans le métier.

• Il accompagne les évolutions nécessaires des modes de management.

Dans sa finalité de sécurisation de prises de poste, le PDC intègre des parcours de formation pour l’intégration des nouveaux entrants et les évolutions vers les postes de management.

Le catalogue de formations est ainsi composé d’un socle de formations indispensables à l’activité de l’entreprise et d’actions en lien avec ses enjeux et ses besoins annuels. Il est diffusé via HOrizOn et accessible à tous. En raison de la mise en place du travail dans une organisation hybride, si AGRICA GESTION est convaincu de la pertinence de développer les formations en distanciel, le format présentiel doit rester incontournable pour certaines thématiques telles que l’efficacité professionnelle.

3.3 : DISPOSITIFS COMPLÉMENTAIRES DE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

L’ensemble des dispositifs décrits, ci-dessous, font l’objet d’une communication sur l’intranet. L’équipe formation peut compléter l’information des collaborateurs et prodiguer des conseils sur leur mise en œuvre.

• Compte personnel de formation (CPF)

Le Compte personnel de formation (CPF) permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du Compte personnel de formation est ainsi de contribuer, à l’initiative du collaborateur lui-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel.

Le CPF est alimenté automatiquement à la fin de chaque année proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l'année par le salarié dans la limite d'un plafond. Les droits restent acquis même en cas de changement d'employeur ou de perte d'emploi.

Le collaborateur est à l’initiative de l’utilisation de son CPF pour suivre une formation qui doit être éligible. Quand elle est suivie pour sa totalité en dehors du temps de travail elle n’est pas soumise à l’accord de l’employeur.

Une mobilisation sur le temps de travail, en tout ou partie, est possible après étude au cas par cas par la DRH et s’il y a un « intérêt commun » en lien avec les objectifs de développement de l’entreprise ou la pénurie de profils sur le marché de l’emploi.

Après la consultation du CSE sur le PDC, une communication sur les modalités d’utilisation du CPF sera réalisée.

• Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui à un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de définir les formations nécessaires pour la réalisation de ce projet.

S’agissant d’une démarche personnelle, le bilan a lieu en principe hors temps de travail. L’entreprise ne participe pas à son financement, qui peut être assuré par la mobilisation du CPF.

Toutefois, pour des projets validés par la DRH, demandés notamment en entretien annuel d’évolution ou en entretien professionnel, il peut être réalisé sur le temps de travail. Dans ce cas, les modalités de suivi sont définies par la DRH.

• CPF de transition professionnelle

Le « CPF de transition professionnelle » est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant évoluer ou se reconvertir, de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet professionnel.

Il permet au collaborateur de s’absenter de son poste afin de poursuivre une formation pour se qualifier.

Ouvert sous certaines conditions, il doit faire l’objet d’une autorisation expresse de l’employeur.

Pendant le temps de sa formation le collaborateur est rémunéré par l’OPCO.

• Conseil en évolution professionnelle (CEP)

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif externe à l’entreprise. Il constitue pour chaque actif une opportunité de faire le point sur sa situation professionnelle et, le cas échéant, d’élaborer, de formaliser et de mettre en œuvre une stratégie visant l’évolution professionnelle, l’insertion, le développement des compétences, la certification professionnelle, la mobilité interne ou externe, la reconversion, la transition professionnelle, la reprise ou création d’activité, etc.

Il contribue, tout au long de la vie active de la personne, à améliorer sa capacité à faire ses propres choix professionnels et à évoluer, notamment par l’accroissement de ses aptitudes, le développement de ses compétences et l’accès à de nouvelles qualifications professionnelles.

Le recours au CEP étant une démarche personnelle du collaborateur, elle s’effectue hors temps de travail.

• Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)

Dans une volonté de développer l’employabilité de ses collaborateurs, AGRICA GESTION réitère son engagement d’accompagner les collaborateurs volontaires aux dispositifs de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et de Certificats de Qualification Professionnelle (CQP).

Ces dispositifs doivent permettre l’obtention d’une certification, d’un titre ou d’un diplôme reconnu mais ne garantiront pas de facto l’accès à un nouveau poste.

Les collaborateurs qui auront ainsi obtenu une certification, un titre ou diplôme verront leur candidature examinée en priorité dans le cadre d’une candidature interne sur un poste en lien avec le diplôme obtenu.

La VAE a lieu en principe hors temps de travail, l’entreprise ne participe pas donc à son financement. Elle peut avoir lieu sur le temps de travail en tout ou partie, après étude au cas par cas par la DRH et s’il y a un « intérêt commun » en lien avec les objectifs de développement de l’entreprise ou la pénurie de profils sur le marché de l’emploi.

Le CQP peut se dérouler sur le temps de travail sous réserve de l’accord de la DRH.

Dans ces deux cas, la possibilité d’un financement de tout ou partie par son CPF, sera examinée avec le collaborateur.

III/ Dispositifs de mobilité professionnelle

Article 1 : MOBILITÉ FONCTIONNELLE

1.1 : PRÉPARER LA MOBILITÉ

Pour faciliter la procédure de recrutement, un outil développé sur HOrizOn permet à chacun de remplir un « mini-CV » qui permet de résumer les compétences et expériences des collaborateurs dans un format commun.

1.2 : LE PROCESS DE RECRUTEMENT

Toute vacance de poste définitive ou temporaire devra être l’occasion pour la Direction concernée d’étudier son organisation et de s’interroger sur son remplacement.

Si un besoin de recrutement est identifié, le chargé de développement RH prend contact avec le manager pour en définir les contours (profil, compétences techniques, contexte…) ainsi que les conditions d’accès au poste (date souhaitée d’intégration, recrutement interne ou externe, etc.).

Toutes les offres d’emplois CDD et CDI dont on peut déterminer qu’elles peuvent donner lieu à mobilité interne sont consultables sur HOrizOn soit à partir de la page d’accueil de l’intranet soit en se connectant sur l’outil.

Toute candidature fera l’objet d’un entretien en présentiel ou en distanciel mené par le chargé de développement RH qui établira une sélection de candidatures à présenter au manager. A l’issue de cette sélection le chargé de développement RH informera les collaborateurs non retenus.

Par la suite, les candidats sélectionnés auront un entretien avec le ou les managers. A l’issue de ces entretiens le manager recruteur en lien avec la RH informera les candidats non retenus.

1.3 : LA MOBILITÉ INTERNE DÉFINITIVE

Il s’agit d’un changement de poste à durée indéterminée au sein de l’entreprise qui peut être assorti d’une période probatoire au terme de laquelle, la confirmation ou le retour au poste précédent ou équivalent est acté. La période probatoire permet en effet d’un côté et de l’autre de s’assurer que le poste correspond bien aux attentes du collaborateur et aux compétences qu’il propose.

La durée maximale de la période probatoire est de 3 à 6 mois et peut aller jusqu’à 9 mois pour les postes de managers.

Dans le cadre d’une mobilité interne, sont appliquées les dispositions de l’avenant n°2 à l’accord complémentaire relatif à la mise en place de la classification conventionnelle avec ses conséquences salariales.

La mobilité interne avec le déploiement des compétences est un enjeu majeur pour l’entreprise et ne doit pas être freinée par la pesée des postes. Dans ce contexte, en cas de mobilité vers une classe inférieure, le maintien de salaire sera assorti du maintien de la classification voire du statut initial.

Le manager du poste d’origine du candidat retenu est associé à la définition de la date de prise de poste. Il est toutefois entendu qu’à compter de la notification, la prise de poste doit avoir lieu dans les délais maximums suivants, sauf en cas de situations exceptionnelles justifiées par le management et validées par la DRH :

• Employé : 1 mois

• Agents de maîtrise : 2 mois

• Cadres : 3 mois

1.4 : L'INTÉRIM INTERNE

L’intérim interne est un dispositif de mobilité interne temporaire ayant fait ses preuves. Il permet à un collaborateur de pourvoir un poste en interne pour une durée déterminée. Il est ouvert aux seuls collaborateurs en CDI et peut être mis en œuvre dans les cas suivants :

• Soit pour pourvoir au remplacement d’un collaborateur absent soit pour venir renforcer temporairement une équipe en surcharge d’activités. L’intérim interne permet alors au collaborateur d’acquérir de nouvelles compétences et de s’ouvrir à de nouvelles perspectives d’emploi. Dans ce cas, l’intérim interne a une durée maximale de 12 mois.

• Soit pour apporter ses compétences à l’accomplissement d’une mission ou à l’accompagnement d’un projet identifié. La durée de la période d’intérim interne peut alors être de 18 mois maximum.

Les collaborateurs sont informés des postes ouverts en intérim interne par HOrizOn. Le process de recrutement est identique à celui décrit à l’article 1.2 de la présente partie.

Une fois la candidature du collaborateur acceptée, son service d’origine et celui dans lequel il doit effectuer son intérim interne fixent d’un commun accord la date de prise de poste. En cas de désaccord, la DRH fixe le délai maximal au terme duquel le collaborateur pourra débuter sa période d’intérim interne.

Au moment de la prise de fonction, le manager, la DRH et le collaborateur définissent ensemble les compétences à développer ou les objectifs à atteindre ainsi que tous les accompagnements nécessaires à la réussite de cet intérim. Ces attendus et moyens d’accompagnement sont formalisés dans un écrit remis au salarié, qui comporte également l’ensemble des modalités d’exécution de la période d’intérim interne.

Afin de valoriser les collaborateurs participant à un mouvement de mobilité interne temporaire, les parties conviennent que la valorisation de l’intérim interne varie en fonction des objectifs qui l’ont motivée :

• Si l’intérim interne a eu pour but de pourvoir au remplacement d’un collaborateur absent ou de renforcer temporairement une équipe en surcharge d’activités, les conséquences financières varient en fonction de la classe de l’emploi occupé par le collaborateur pendant la période :

  • Si l’emploi visé par l’intérim interne est positionné dans la même classe que celui occupé par le collaborateur, des objectifs seront définis au début de la période par le manager, la DRH et le collaborateur avec un montant de prime associé. Si à la fin de la période d’intérim interne, ces objectifs ont été atteints partiellement ou à 100 %, la prime pourra être versée pour tout ou partie au collaborateur.

  • Si l’emploi visé par l’intérim interne est dans une classe supérieure à celui occupé par le collaborateur, celui-ci se voit alors confier une partie seulement des fonctions du poste. Il perçoit un différentiel de salaire versé durant la période d’intérim interne, sous forme de « prime différentielle ».

• Si l’intérim interne a eu pour objet l’accomplissement d’une mission ou l’accompagnement d’un projet identifié, des objectifs sont définis au début de la période auxquels est associée une prime de résultats. Au terme de l’intérim interne s’il est établi après évaluation que ces objectifs ont été atteints, la prime de résultats est versée. En cas de non-versement de la prime, le collaborateur disposera d’un argumentaire motivé du manager.

Il est convenu entre les parties que les collaborateurs qui effectuent une intérim interne au sein des équipes commerciales ne s’inscrivent pas dans le challenge commercial. En effet, en fonction des contraintes liées à la DDA, les collaborateurs concernés pourront prendre tout ou partie du poste objet de l’intérim interne. De ce fait, des objectifs spécifiques leur seront assignés au début de la période avec un montant de prime associé.

Dans le cas où il devrait être mis fin à l’intérim interne avant la date prévue, le collaborateur pourra percevoir la prime d’objectifs au prorata de la durée d’intérim effectuée, sous réserve que ceux-ci aient été atteints en tout ou partie pendant la période.

A l’issue de la période d’intérim interne, le collaborateur bénéficie d’un entretien de retour à l’emploi avec son manager, qui sert à évaluer ses besoins en matière d’accompagnement pour reprendre son poste, notamment en matière de formation. A cet effet, le manager peut solliciter le concours de la DRH.

Il sera communiqué sur ce dispositif auprès des collaborateurs via l’intranet.

1.5 : MOBILITÉ EXTERNE

• Dispositif

Conformément aux dispositions légales, les salariés qui souhaitent développer leurs compétences peuvent opter pour un congé de mobilité volontaire sécurisée. Il permet à un collaborateur de découvrir un emploi dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir au sein d’AGRICA GESTION. Il est ainsi mis en œuvre à l’initiative du collaborateur avec l’accord expresse de l’employeur.

Le congé de mobilité volontaire sécurisé est ouvert à tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, au sein de l’entreprise.

Les parties conviennent que ce dispositif ne sera pas accessible aux salariés exerçant des postes en tension. Il s’agit des emplois pour lesquels il existe des difficultés de recrutement ou qui connaissent un fort turn-over. Toutefois, l’accès à ce dispositif peut également être refusé à des collaborateurs exerçant des emplois qui ne sont pas nécessairement en tension mais dont le départ pourrait être situé dans des périodes critiques (par exemple : comptables pendant la période de clôture des comptes).

• Mise en œuvre

La demande de congé de mobilité volontaire sécurisée doit être formulée auprès de la DRH au moins un mois avant la date de départ souhaitée, par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en mains propres contre décharge. La DRH répond dans un délai de 15 jours à compter de la réception de la demande.

Dans sa demande, le collaborateur devra transmettre à la DRH l’ensemble des informations essentielles sur la période de mobilité volontaire sécurisée envisagée (notamment l’identification de l’entreprise susceptible de l’accueillir, la durée, la date de prise d’effet et le terme de la période de mobilité) afin de permettre à la Direction d’analyser au mieux sa demande.

Il est rappelé que l’employeur a la possibilité de refuser voire convenir de différer la mobilité sollicitée. Toutefois, après deux refus consécutifs, le collaborateur peut accéder de plein droit à un CPF de transition professionnelle sans que puissent lui être opposé la durée d’ancienneté mentionnée à l’article L. 6323-17-1 du code du travail ou les dispositions de l’article R. 6323-10-1 du code du travail.

L’accord de l’employeur sur le congé de mobilité volontaire sécurisé donne lieu à la signature d’un avenant au contrat de travail indiquant l’objet, la durée et la date d’effet et le terme de la période de mobilité, le délai de prévenance au cours duquel le collaborateur doit indiquer s’il souhaite ou non revenir dans l’entreprise ainsi que les situations et modalités d'un retour anticipé du salarié, sous réserve du respect d’un délai de prévenance de 15 jours et qui reste dans tous les cas possible à tout moment avec l'accord de l'employeur.

Les parties conviennent que cette période de mobilité externe a une durée maximale qui est fonction du statut du salarié :

• Employé : 1 mois

• Agents de maîtrise : 2 mois

• Cadres : 3 mois

Durant la période de mobilité volontaire sécurisée, l’exécution du contrat de travail initial est suspendue, le collaborateur ne perçoit alors aucune rémunération au titre du contrat le liant avec AGRICA GESTION. Il n’acquiert également aucune ancienneté, ni droits afférents ou droit à congés payés pendant son absence.

• Issue de la période de mobilité

À l’issue de la période de mobilité, deux situations peuvent se présenter :

• Le collaborateur ne souhaite pas réintégrer AGRICA GESTION : le contrat de travail est alors rompu. Cette rupture n’est soumise à aucun préavis. A cet égard, les parties conviennent que le silence du salarié pendant le délai de prévenance qui lui sera accordé dans l’avenant à son contrat de travail sera assimilé à un refus de réintégrer l’entreprise.

• Le collaborateur souhaite réintégrer AGRICA GESTION : il retrouve son poste de travail initial ou un emploi similaire avec qualification et rémunération équivalentes.

Il est entendu qu’un éventuel retour anticipé du collaborateur est possible avant la fin du congé de mobilité à son initiative, sous réserve du respect d’un délai de prévenance de 15 jours.

Article 2 : MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE

La mobilité géographique se définit comme un changement de lieu d’exercice de l’activité professionnelle.

Les salariés peuvent bénéficier des mesures d’accompagnement décrites, ci-dessous, s’ils répondent aux conditions cumulatives suivantes :

• avoir six mois continus d’ancienneté dans l’entreprise au moment du dépôt du dossier de candidature à la DRH, 

• s’inscrire dans une démarche de mobilité interne suite à un affichage de poste.

Toutefois, la Direction s’engage à examiner au cas par cas les mobilités demandées pour convenance personnelle et y apporter les réponses adaptées.

2.1 : AIDE À LA RECHERCHE D’UN LOGEMENT

• Congé-recherche logement

Les salariés bénéficient de 4 jours de congé afin de leur permettre de chercher un logement, qui peuvent être pris en une ou deux fois. En tout état de cause, ces jours devront être pris dans les 3 mois précédant ou suivant la date d’entrée dans les nouvelles fonctions.

Frais pris en charge

Sont pris en charge, sur présentation des justificatifs :

- les frais de transport pour 2 personnes, dans la limite de 2 allers-retours sur la base de billets de train SNCF 2^e classe ou sur la base du barème des indemnités kilométriques en vigueur ;

- les frais d’hébergement pour 2 personnes dans la limite de 4 nuits d’hôtel (hôtel 2 étoiles maximum).

2.2 : DÉMÉNAGEMENT

• Congé-déménagement

Les salariés bénéficient de 3 jours consécutifs de congé.

Le congé-déménagement ainsi prévu se cumule aux dispositions de la convention collective nationale du personnel des institutions de retraites complémentaires portant ainsi à 5 le nombre de jours de congé consécutifs.

Frais pris en charge

Sont pris en charge :

- les frais d’agence immobilière (frais de dossier et honoraires) dans la limite de 1 000 € sur présentation de justificatifs ;

- les frais de déménagement en totalité sur présentation de 2 devis, le moins élevé étant retenu. Il pourra être accordé une avance sur les frais de déménagement, à hauteur de 90 % du devis le moins élevé, sur présentation du devis de déménagement dûment signé, les 10 % restant étant versés sur présentation de la facture acquittée.

• Prime d’installation

Une prime d’installation de 2 000 € est versée au cours du mois correspondant à l’entrée dans les nouvelles fonctions. A la demande du salarié, cette prime pourra faire l’objet d’un paiement fractionné en 2 versements.

Le salarié pourra demander le versement d’un acompte, à hauteur de 80 % du montant de cette prime, au cours du mois du déménagement.

2.3 : Avances

Les salariés peuvent demander une avance à 0 % au maximum égale à 7 700 € remboursables sur 7 ans au maximum.

Si le salarié entre à nouveau dans le champ de la mobilité géographique, une seconde avance pourra être accordée correspondant au versement d’un complément différentiel entre le montant initial et le montant restant à rembourser.

L’avance consentie dans le cadre de la mobilité peut être cumulée avec l’avance consentie dans le cadre de l’acquisition de la résidence principale à hauteur maximum de 7 700 € d’encours.

2.4 : Aide à la recherche d’emploi pour le conjoint

Lorsque le conjoint perd son emploi, à la suite de la mobilité géographique du salarié, le salarié peut demander l’aide de l’entreprise, en vue de participer au financement d’une formation ou à la recherche d’un emploi pour son conjoint, concubin ou pacsé dans les 6 mois suivant l’installation. Cette période est renouvelable 1 fois.

AGRICA GESTION participe uniquement au financement de formations dispensées par des organismes agréés et choisit le cabinet spécialisé dans la recherche d’emploi. La totalité des frais (formation ou aide à la recherche d’un emploi) est prise en charge dans la limite de 3 500 €.

IV/ Accompagnement des fins de carrière

Chez AGRICA GESTION, la pyramide des âges, telle que publiée au bilan social 2021, montre que 42 % de l’effectif est âgé de 50 ans et plus.

Dans ce contexte, AGRICA GESTION souhaite mettre en place une politique d’accompagnement des fins de carrière afin que les collaborateurs puissent terminer leurs carrières dans l’entreprise dans les meilleures conditions possible.

Article 1 : VALORISATION DES DERNIÈRES PARTIES DE CARRIÈRE

Le manager est responsable de l’organisation de la transmission du savoir au sein de son équipe ou Direction des collaborateurs de 50 ans et plus.

En vue du départ à court ou moyen terme, il peut confier différentes missions pour assurer la capitalisation des savoirs telles que des missions documentaires, de contribution à des projets, de rédaction de modes opératoires, guides de gestion, etc.

La transmission des savoirs est organisée notamment par les deux dispositifs suivants :

1.1 : Tutorat métier

La transmission de savoirs peut prendre la forme d’accompagnement technique métiers avec un objectif précis de montée en compétences d’un ou de plusieurs collègues.

Pour cela des formations au tutorat peuvent être proposées.

1.2 : Parrainage des Nouveaux entrants

L’intégration est une phase déterminante dans le parcours professionnel d’un collaborateur notamment en termes de fidélisation.

Les seniors sont un public naturel pour accompagner cette intégration, particulièrement sur les sujets d’acculturation à l’entreprise et de décryptage des codes et usages.

Le manager peut ainsi confier une mission de parrainage dont le contenu et les moyens seront définis avec la DRH.

Les collaborateurs qui prendront en charge des missions de cette nature devront bien connaitre l’entreprise et son organisation, avoir démontré leurs capacités de pédagogie (accompagnement d’un nouveau collaborateur, formation d’un collègue sur un outil ou sur un process, etc.).

Une formation sera mise en œuvre pour compléter l’accompagnement des parrains dans cette mission.

Article 2 : MISE EN PLACE D’UN SUIVI SPÉCIFIQUE DES COLLABORATEURS DE PLUS DE 58 ANS

2.1 : Préservation des compétences

Le patrimoine de compétences est un atout majeur dans l’atteinte des objectifs stratégiques du Groupe. Il doit, ainsi, être maintenu de façon pérenne au niveau de performance attendu afin de garantir à nos clients une qualité de service ainsi qu’une continuité de service permanente. 

Les départs en retraite des collaborateurs peuvent avoir un impact si les compétences particulières et connaissances spécifiques des futurs retraités ne sont pas transmises ou capitalisées.

La GEPPMM contribue à anticiper ces départs potentiels en nous assurant que la transmission des savoirs est possible et organisée pour les collaborateurs de plus de 58 ans.

Chaque année à compter de 2021, un travail d’identification des activités à sécuriser est organisé auprès des différentes Directions pour cartographier les compétences détenues et les risques liés à des départs.

Cette analyse est complétée par le recensement, chaque année, des intentions de départ à la retraite lors de l’entretien annuel d’évolution.

Dans ce cadre, les collaborateurs identifiés comme détenteurs de connaissances / compétences spécifiques pourraient se voir proposer par leur manager une mission de tutorat à destination de tout ou partie de leur équipe, valorisée conformément aux accords en vigueur dans l’entreprise.

2.2 : Adaptation du poste de travail

Les collaborateurs de plus de 58 ans peuvent solliciter l’intervention d’un ergonome aux fins d’adapter leur de poste de travail s’il s’avère que cette adaptation est nécessaire.

2.3 : Réduction d’horaires

La convention collective décrit les réductions d’horaires suivantes :

• Une réduction d’horaires de 2 heures 30 minutes par semaine ou d’un jour par mois pour les salariés au forfait-jours est accordée aux salariés âgés de plus de 60 ans.

• Une réduction d’horaires de 5 heures par semaine ou de 2 jours par mois pour les salariés au forfait-jours est accordée aux salariés âgés de 63 ans et plus.

Article 3 : TRANSITION ENTRE ACTIVITÉ PROFESSIONNELLE ET RETRAITE

3.1 : Transmission de la date de départ à la retraite

Les collaborateurs âgés entre 58 ans et 64 ans qui formalisent leur date de départ à la retraite un an avant leur date de départ juridique verront leur compte épargne temps abondé de 20 jours ouvrables. Si cette date est formalisée deux ans avant, le CET sera abondé de 30 jours ouvrables. Ces jours sont à prendre uniquement sous forme de congés, cet abondement n’est pas dû pour les jours monétarisés.

La date de départ à la retraite doit être formalisée par courrier recommandé adressé à la DRH.

A titre transitoire, les parties conviennent d’ouvrir ce dispositif aux collaborateurs dont la date de départ à la retraite est prévue dans un délai inférieur à un an à compter de la date d’entrée en vigueur de l’accord. Ces collaborateurs peuvent bénéficier des 20 jours ouvrables d’abondement à la condition qu’ils formalisent leur date de départ à la retraite dans un délai de deux mois à compter de la signature de l’accord.

3.2 : Dispositif légal de rachat de trimestres

Les collaborateurs dont la carrière comporte des périodes pendant lesquelles ils ont peu ou pas cotisé peuvent compléter leur durée d’assurance par un versement pour la retraite. Ce dispositif est accessible aux collaborateurs âgés d’au moins 20 ans et de moins de 67 ans qui ne sont pas encore titulaires de leur retraite du régime agricole.

Le versement pour la retraite est notamment possible pour :

• les années d'études supérieures validées par un diplôme : pour pouvoir effectuer un versement à ce titre, le collaborateur doit :

  • avoir obtenu un diplôme d’un établissement d’enseignement supérieur, d’une école technique supérieure ou d’une grande école

  • ou avoir été admis dans une grande école ou une classe préparatoire du second degré ;

Pendant ces années d’études, il ne doit pas avoir cotisé à un régime de retraite obligatoire français ou étranger.

• les années d'activité dîtes « incomplètes » pour lesquelles le revenu n'était pas suffisant pour valider 4 trimestres : il s’agit des années pour lesquelles le collaborateur n’a pas validé 4 trimestres. Ce versement pour la retraite permet de racheter les trimestres manquants.

Dans les deux cas, le versement ne peut permettre de ne racheter que 4 trimestres pour la même année civile et 12 trimestres au total pour le régime agricole.

3.3 : La retraite progressive

La retraite progressive est un dispositif légal qui permet à un collaborateur d’exercer une activité à temps partiel ou à temps réduit tout en percevant une partie de sa retraite. Pour en bénéficier, le collaborateur doit remplir les conditions cumulatives suivantes :

• Sa durée de travail à temps partiel ou à temps réduit est comprise entre 40 et 80 % de la durée légale ou conventionnelle applicable à l'entreprise au sein de laquelle le salarié exerce cette activité ou des entreprises où le salarié exerce ses activités.

Conformément à la convention collective, le passage à temps partiel des salariés dont le temps de travail est décompté en heures peut se faire par réduction du temps de travail hebdomadaire ou par toute nouvelle répartition des horaires de travail. Le temps partiel peut être mis en place de manière progressive et être réduit ou adapté au fur et à mesure de la période de retraite progressive. La répartition du temps de travail est ainsi négociée entre l’employeur et le collaborateur, sur la base des souhaits émis par ce dernier.

Les salariés en forfaits-jours peuvent bénéficier de ce dispositif si leur convention de forfait comporte un nombre de jours compris entre 40 et 80% de la durée maximale légale, réglementaire, conventionnelle exprimée en jours applicable à l’entreprise dans laquelle ils exercent leur activité. Le bénéfice de ce dispositif aux salariés en forfaits-jours ne s’applique qu’aux pensions de retraite liquidées à titre provisoire qui prennent effet à compter du 1^er janvier 2022.

• Il doit avoir atteint l'âge minimal de départ légal à la retraite applicable à sa génération, diminué de 2 ans, sans pouvoir être inférieur à 60 ans.

• Il doit justifier d'une durée de 150 trimestres d'assurance vieillesse et de périodes reconnues équivalentes au régime général et le cas échéant auprès d'un ou plusieurs autres régimes obligatoires : régime des salariés agricoles, régime des professions artisanales et commerciales, régime de retraite des professions libérales, et régime des non-salariés agricoles.

Durant la période de retraite progressive, le collaborateur continue à cotiser pour sa retraite. Les cotisations versées au titre de l'activité exercée après le départ en retraite progressive seront donc retenues pour le calcul de sa retraite complète.

Pour bénéficier de ce dispositif, le collaborateur doit adresser une demande à sa caisse de retraite de base ainsi qu’à sa caisse de retraite complémentaire en joignant les pièces justificatives suivantes :

• le ou les contrats de travail à temps partiel en cours d'exécution à la date d'entrée en jouissance de la pension de vieillesse ;

• une déclaration sur l'honneur attestant qu'il n'exerce plus aucune autre activité que celle(s) résultant de son (ou ses) contrat(s) à temps partiel. Si l'assuré exerçait une activité non salariée, il doit également produire les justificatifs tels que les attestations de radiation du Registre du commerce et des sociétés, du tableau de l'ordre professionnel dont il relevait, du répertoire national des agents commerciaux, des rôles de la taxe professionnelle ou bien le certificat de cessation d'activité délivré par la chambre des métiers ou la caisse de mutualité sociale agricole ;

• une attestation de son employeur indiquant la durée du travail à temps complet applicable dans l'entreprise ;

• les bulletins de paie des 12 mois civils précédant la date de dépôt de la demande.

Lors de l’entrée du collaborateur dans ce dispositif, une date prévisionnelle de départ à la retraite est conjointement établie entre lui et l’entreprise.

Article 4 : PRÉPARATION AU DÉPART À LA RETRAITE

La DRH permet aux collaborateurs de préparer leur départ à la retraite en leur proposant les dispositifs suivants, en lien avec le service interne à l’entreprise (Agrica Conseil Retraite) :

• Une réunion annuelle d’information retraite pour les collaborateurs de plus de 58 ans.

Il est rappelé que tous les collaborateurs de plus de 58 ans sont invités à l’exception de ceux qui se sont inscrits dans les sessions précédentes.

• Un séminaire tous les 2 ans pour les collaborateurs qui envisagent leur départ

En complément, en application de la loi du 3 juillet 2020, le collaborateur se verra proposer une formation de sensibilisation aux gestes qui sauvent dans les 2 ans précédant son départ.

Au terme du présent accord, le nombre de collaborateurs ayant assisté à la réunion d’information retraite ainsi qu’au séminaire durant toute sa durée d’application sera communiqué aux organisations syndicales.

Article 5 : COMMUNICATION ET FORMATION

AGRICA GESTION mettra en valeur les dispositifs seniors visés, ci-dessus, deux fois par an par le biais de communication sur l’intranet, sous l’égide de la Mission Diversité-QVT.

Une formation dédiée au management intergénérationnel sera également organisée à destination des managers.

V/ Le déroulement de carrière des représentants du personnel

Article 1 : PRISE DU MANDAT

A la prise d’un mandat, les salariés élus ou mandatés bénéficient d’un entretien avec leur responsable hiérarchique, auquel assistera un représentant de la DRH sauf opposition du collaborateur. Celui-ci peut également se faire assister par une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise.

Cet entretien a notamment pour objet d’échanger sur les modalités d’organisation permettant la meilleure compatibilité entre l’activité professionnelle et l’exercice du ou des mandats de représentant du personnel et notamment sur le besoin d’adapter la charge de travail.

A l’issue, un écrit récapitulant l’ensemble des mesures prises pour permettre la conciliation de l’activité professionnelle avec l’exercice du ou des mandats est remis au collaborateur.

Au cours du mandat, un nouvel entretien pourra être organisé à la demande du collaborateur ou de son manager pour échanger à nouveau sur l’adaptation de la charge de travail en fonction de la réalité du temps consacré à l’exercice des mandats.

Article 2 : ENTRETIEN ANNUEL D’ÉVOLUTION

Les salariés titulaires d’un mandat électif ou désignatif bénéficient chaque année de l’entretien annuel d’évolution avec leur responsable hiérarchique, au même titre que l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

Cet entretien permet de faire le bilan de l’activité de l’année écoulée afin d’analyser les réalisations, l’atteinte des objectifs et d’évaluer les compétences mobilisées. Ce bilan permet ainsi de valoriser l’expérience acquise, de mettre en exergue les points forts et les axes de progrès du collaborateur.

Il doit également permettre de faire un point sur l’évolution de carrière du salarié élu ou mandaté ainsi que d’identifier ses besoins de formation ou ses possibilités d’évolution professionnelle au regard de ses souhaits professionnels.

Il est également le moment au cours duquel les objectifs de l’année à venir sont définis ainsi que les moyens pour les atteindre. Il est entendu entre les parties qu’il sera tenu compte du nombre de mandats exercés dans la fixation des objectifs annuels des représentants du personnel. A cet effet, le manager peut solliciter le concours de la DRH.

Article 3 : VALORISATION DES COMPÉTENCES ACQUISES DANS LE CADRE DU MANDAT

Au cours de l’exercice de son ou de ses mandats le représentant du personnel a la possibilité de solliciter un entretien auprès de la DRH afin de recenser les compétences acquises dans le cadre de son mandat et d’échanger sur leur valorisation éventuelle.

Dans ce cadre, il sera notamment évoqué la possibilité pour le représentant du personnel de candidater à la certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical.

Cette certification vise à créer des passerelles vers des métiers qui ne sont pas nécessairement les métiers d’origine des mandatés. Elle peut ainsi permettre la prise en compte des compétences acquises au cours d’un mandat syndical ou de représentant du personnel dans une suite de parcours professionnel.

Elle est structurée en six domaines de compétences transférables, rédigés à partir des compétences qui correspondent à l’exercice des mandats exercés en entreprise. Les domaines de compétences de cette certification sont dénommés certificats de compétences professionnelles (CCP) :

• CCP « Encadrement et animation d’équipe » ;

• CCP « Gestion et traitement de l’information » ;

• CCP « Assistance dans la prise en charge de projet » ;

• CCP « Mise en œuvre d’un service de médiation sociale » ;

• CCP « Prospection et négociation commerciale » ;

• CCP « Suivi de dossier social d’entreprise ».

Toute personne ayant exercé un mandat syndical ou de représentation du personnel au cours des 5 ans précédant la session d’examen peut candidater à cette certification.

L’organisation des sessions d’examen est assurée par l’Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes (AFPA). La candidature au dispositif s’effectue donc en prenant directement contact avec l’AFPA.

Les représentants du personnel bénéficient d’une autorisation d’absence de 24 heures par an pour suivre les actions de formation certifiantes nécessaires à l'obtention de la certification relative aux compétences acquises dans l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical, notamment les actions de positionnement, d'accompagnement et d'évaluation des compétences. Cette absence donne lieu au maintien par l’entreprise de leur rémunération.

Les représentants du personnel ayant obtenu l’un des CCP susvisés pourront solliciter un entretien avec un chargé de développement RH qui leur permettra d’évaluer leurs perspectives en matière de montée en compétences ou de mobilité interne.

Article 4 : ENTRETIENS DE FIN DE MANDAT

4.1 : Entretien professionnel périodique

Au terme d’un mandat de représentant du personnel ou mandat syndical, les compétences acquises dans ce cadre sont recensées au cours de l’entretien professionnel périodique, à l’occasion duquel il est également échangé sur les modalités de leur valorisation. Conformément aux dispositions légales, ce recensement est réservé au titulaire de mandat disposant d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'entreprise.

Une attention particulière sera portée à la date de l’entretien professionnel périodique faisant suite au terme du mandat de représentant du personnel ou mandat syndical. Si celui-ci devait se tenir à une date trop éloignée du terme du mandat, un entretien professionnel dédié au recensement des compétences acquises dans le cadre du mandat sera organisé.

4.2 : Entretien à l’issue du mandat non renouvelé

A l’issue de l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical donnant lieu à une reprise d’activité à temps complet, le salarié dont les heures de délégation dépassent sur l’année 30 % de leur durée de travail contractuelle bénéficie d’un entretien spécifique avec la DRH. Au cours de cet entretien, les compétences acquises au cours du mandat seront recensées et il sera échangé sur les modalités de leur valorisation, notamment par une candidature à la certification professionnelle visée à l’article 2 de la présente partie.

Pour les représentants du personnel ayant exercé un ou plusieurs mandats en continu pendant au moins 6 ans, il sera également évoqué la possibilité de réaliser un bilan de compétences afin de favoriser la co-construction d’un projet professionnel répondant à la fois à ses aspirations et aux besoins de l’entreprise.

Un entretien est également organisé avec le manager afin d’échanger sur les conditions effectives de reprise de l’emploi à temps plein, et notamment sur la charge de travail.

Article 5 : REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL DÉTACHÉS

Un représentant du personnel d’AGRICA GESTION peut être détaché à temps complet soit pour exercer en interne la fonction de Secrétaire du CSE, conformément à l’accord relatif à la mise en place du CSE du 19 juillet 2019 soit pour exercer des mandats à l’extérieur de l’entreprise.

De ce fait, le représentant du personnel détaché à temps complet ne bénéficie pas de l’entretien annuel d’évolution pendant toute la durée de son détachement. Il doit cependant bénéficier de l’entretien professionnel tous les 2 ans, qui est alors mené par le Directeur des Ressources Humaines.

A l’issue de son détachement, le collaborateur doit retrouver son emploi initial ou un emploi équivalent. Il s’engage à prévenir la DRH au minimum 3 mois avant la date de fin de son détachement pour permettre d’anticiper son retour à l’emploi. La DRH prévoit alors un accompagnement spécifique du collaborateur, au cours duquel elle veille notamment à ce que celui-ci dispose de tout le matériel nécessaire à sa date de retour effective à son poste (attribution d’un bureau et de matériel informatique, accès aux outils nécessaires à l’activité, accès téléphonique, etc.).

VI/ Les perspectives de recours aux différents types de contrat de travail

Les parties conviennent qu’une étude sera menée visant à identifier les besoins de recours au travail à temps partiel, aux stages et à l’alternance. Il sera également envisagé des mesures et moyens visant à diminuer le recours aux emplois précaires en faveur du CDI.

AGRICA GESTION se fixe comme objectif de privilégier autant que possible l’embauche en CDI à temps complet par préférence au recours à l’emploi précaire ou temps partiel.

Article 1 : L’ALTERNANCE

Partant du constat qu’AGRICA GESTION va avoir un besoin d’intégration de nouveaux collaborateurs de plus en plus important pour les années à venir, l’entreprise souhaite porter l’engagement de développer les contrats en alternance.

A cet effet, des moyens spécifiques sont mis en œuvre pour intégrer les jeunes en contrat d’apprentissage ou de professionnalisation.

Un tuteur est désigné pour chaque alternant. Ce dernier a pour mission essentielle d’assurer la formation pratique de l’alternant, en veillant au bon déroulement de son parcours de formation. Son rôle est principalement d’aider à l’acquisition des compétences nécessaires au métier visé et au diplôme préparé.

Ainsi, les tuteurs sont choisis, sur la base de leurs compétences et de leur capacité pédagogique, parmi les collaborateurs volontaires. Afin que l’alternance soit réussie, le tuteur devra également assurer une présence suffisante auprès du jeune.

Afin de favoriser l’exercice de leurs missions, les tuteurs bénéficient d’une formation spécifique. Leur service est organisé de manière à leur permettre d’accompagner au mieux le jeune en alternance, la reconnaissance de l’investissement du tuteur sera ainsi prise en compte dans le cadre son entretien annuel d’évolution.

Article 2 : LE TEMPS PARTIEL

Le recours au temps partiel au sein de l’entreprise reste toutefois possible à la demande expresse du collaborateur et sous réserve des possibilités internes. Afin de permettre une meilleure conciliation de la vie professionnelle et de la vie personnelle et familiale, l’entreprise s’engage, dans la mesure du possible, à étudier toute demande de passage à temps partiel à l'initiative du collaborateur et à en définir les modalités de mise en œuvre en en accord avec sa hiérarchie, formalisées par la signature d’un avenant au contrat de travail.

Les demandes de temps partiel sont acceptées pour une durée d’1 an, renouvelable par accord express.

Conformément aux dispositions légales, la durée de travail à temps partiel est au moins égale à 24 heures par semaine. Une durée inférieure peut néanmoins être acceptée sur demande du collaborateur.

Les parties souhaitent rappeler que les collaborateurs à temps partiel disposent des mêmes droits reconnus à ceux à temps complet (sauf accords ou dispositifs locaux comme, par exemple, l’intéressement…), et le passage à temps partiel ne saurait justifier aucune discrimination à leur égard.

Article 3 : LES CDD ET LE TRAVAIL TEMPORAIRE

AGRICA GESTION entend continuer à recourir aux CDD et au travail temporaire principalement à titre de remplacement ou d’accroissement temporaire d’activités mais conformément à sa politique de Ressources Humaines qui favorise l’embauche en CDI.

VII/ Informations à transmettre aux entreprises sous-traitantes

Les salariés des entreprises sous-traitantes intervenant sur site bénéficient du même niveau d’information que les salariés de l’entreprise via l’intranet.

VIII/ Dispositions générales

Article 1 : CRÉATION D’UNE COMMISSION EMPLOI ET FORMATION

Il est institué une commission Emploi et Formation composée de 2 représentants par Organisation Syndicale signataire du présent accord ainsi que des représentants de la Direction.

Cette commission a pour objet le suivi de l’application des dispositions prévues par le présent accord.

Il est proposé que la Commission de suivi se réunisse une fois par semestre.

Article 2 : DURÉE DE L’ACCORD

Cet accord sera applicable à compter du 1^er octobre 2022 pour une période de 3 ans.

Au cours du trimestre précédant son échéance, les partenaires sociaux se réuniront afin d’examiner ses modalités de reconduction ou d’envisager la conclusion d’un nouvel accord.

Article 3 : RÉVISION DE L’ACCORD

Le présent accord pourra être révisé à tout moment dans les conditions prévues par l’article L 2261-7-1 du code du travail.

Article 4 : DÉPÔT ET PUBLICITÉ

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt sur la plate-forme de téléchargement prévue à cet effet (www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr), ainsi qu’au greffe du conseil de prud’hommes de Paris. Par ailleurs, il sera publié sur l’intranet pour assurer l’information de l’ensemble du personnel ainsi que sur la base de données publiques Légifrance.

Fait à Paris, le

POUR

AGRICA GESTION, groupement d’intérêt économique représenté par M. le Directeur Général,

POUR

Le syndicat CFDT, représenté par

Le syndicat CFE-CGC, représenté par

Le syndicat CGT, représenté par

Annexe 1 : Cartographie des emplois

• CONFIDENTIEL – Publication partielle -