ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITE DES METIERS

Sommaire

PREAMBULE 3

article 1 - champ d’application 4

article 2 - objet et portée de l’accord 4

CHAPITRE I – LA DEMARCHE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) 4

article 3 – les acteurs de la gpec 4

article 4 – les enjeux de la gpec 4

article 5 – les outils de la gpec à l’entrée dans le parcours professionnel 4

Article 5.1. Le recrutement 4

Article 5.2. La marque employeur 5

Article 5.3. Une politique stages et alternance volontariste 5

Article 5.4. L’accueil et l’intégration 5

article 6 – les outils de la gpec disponibles tout au long de la carrière 6

Article 6.1. La formation professionnelle 6

Article 6.2. Le Compte Personnel de Formation (CPF) 6

Article 6.3. Le CPF de transition professionnelle 6

Article 6.4. Le bilan de compétences 6

Article 6.5 La Validation des Acquis par l’Expérience (VAE) 7

Article 6.6. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) 7

Article 6.7. Le tutorat 7

Article 6.8. L’Entretien Professionnel Individuel (EPI) 7

Article 6.9. L’Entretien Professionnel (EP) 7

Article 6.10. La People Review 7

CHAPITRE II – FAVORISER LA MOBILITE PROFESSIONNELLE 8

article 7 – la dimension individuelle 8

article 8 – la dimension collective 9

CHAPITRE III – ACCOMPAGNER LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE 10

CHAPITRE IV – LES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET OBJECTIFS DU PLAN DE FORMATION 10

CHAPITRE V – LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES 11

article 9 – la prise d’un mandat 11

Article 9.1 – CONCILIER POSTE ET MANDAT : UN NECESSAIRE ECHANGE AVEC LE N+1 11

article 10 – l’exercice du mandat 12

Article 10.1 – ABSENCE DE DISCRIMINATION – EGALITE DE TRAITEMENT 12

Article 10.2 – PRESERVER SON EMPLOYABILITE 12

Article 10.3 – EVALUATION ET EVOLUTION SALARIALE 13

article 11 – la fin du mandat 13

Article 11.1 – VALORISER SON EXPERIENCE 13

Article 11.2 – ENTRETIEN DE FIN DE MANDAT : PREPARER LE RETOUR AU POSTE 13

CHAPITRE VIII – MODALITES DE SUIVI ET CLAUSES GENERALES 13

article 12 - durée de l'accord 13

article 13 – suivi de l’accord 14

article 14 - interprétation 14

article 15 - publicité et dépôt 14

ANNEXE 1 15

FICHE RECAPITULATIVE DES ENGAGEMENTS PRIS ET DE LEUR SUIVI 15

ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITE DES METIERS

Entre :

La Société SOCOMEC S.A.S. dont le siège est à 67235 BENFELD Cedex et représentée par

Et :

Le Syndicat de la Métallurgie C.F.D.T. du Bas-Rhin,

Le Syndicat de la Métallurgie d’Alsace et des Vosges CFE-CGC,

L'Union départementale C.G.T. du Bas-Rhin,

L'Union Départementale F.O.

agissant au nom et pour le compte du personnel de SOCOMEC, vu leur qualité de délégués syndicaux salariés de SOCOMEC, d'autre part,

Il est convenu et arrêté ce qui suit :

PREAMBULE

SOCOMEC œuvre dans un environnement fortement concurrentiel et dans un contexte marqué par des évolutions technologiques profondes et rapides. Savoir s’adapter aux évolutions nécessaires pour rester à la fois compétitif et attractif est primordial.

L’anticipation et l’accompagnement de ces tournants à prendre sont des facteurs clés de réussite.

Dans ce contexte SOCOMEC a la responsabilité de créer et d’animer des processus liés à l’évolution de ses employés et à la prédictibilité des compétences nécessaires.

La loi pose un cadre en obligeant les entreprises à négocier et formaliser au moyen d’un accord les dispositions relatives à la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP).

La présente négociation est aussi l’opportunité de rappeler les processus déjà existants et d’en assurer une bonne compréhension par le plus grand nombre.

La construction commune du futur garantit les compétences et l’employabilité. C’est donc un sujet clé pour tous.

Les partenaires sociaux ont un rôle important à jouer dans ce processus qui requiert de :

• Partager la meilleure visibilité possible,

• Préparer les changements,

• Accompagner, tant collectivement qu’individuellement, les collaborateurs dans l’évolution des métiers ;

• Prendre en compte les aspirations d’évolution des collaborateurs et y apporter une réponse, qu’elle soit positive ou négative.

La préservation, le développement des emplois, la pérennité de l’entreprise reposent sur une gestion prévisionnelle des emplois réussie.

article 1 - champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de SOCOMEC SAS.

article 2 - objet et portée de l’accord

Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L2242-10 et suivants du Code du travail.

Il couvre différentes thématiques identifiées dans l’accord cadre sur les négociations annuelles obligatoires conclu le 11.02.2021.

CHAPITRE I – LA DEMARCHE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

article 3 – les acteurs de la gpec

• La Direction du groupe : définit une stratégie pertinente pour le groupe dont elle s’efforce de garantir la croissance, en adaptant les moyens nécessaires pour y parvenir.

• La Direction des Ressources Humaines : anticipe les besoins humains de l’entreprise liés aux orientations stratégiques à moyen/long terme, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Décline et articule les plans d’actions destinés à répondre à ces besoins, à l’échelle collective et individuelle.

• Les Managers : déclinent les objectifs de la Direction dans leur secteur et sont responsables de l’adéquation des compétences / connaissances de leurs collaborateurs avec les requis de l’emploi et son évolution dans le temps.

• Les salariés : chaque salarié est acteur de son adaptation aux mutations de l’entreprise et du groupe et plus largement de son parcours professionnel, au moyen des outils et formations mis à sa disposition dans une perspective dynamique de progrès professionnel.

• Les partenaires sociaux : participent à la démarche de la GPEC et sont tenus informés de sa mise en œuvre.

Réussir les changements auxquels toute entreprise est soumise en permanence, requiert une coopération basée sur la confiance.

article 4 – les enjeux de la gpec

Les métiers et les activités de l'entreprise sont en transformation profonde et permanente, notamment sous l'effet des mutations technologiques ou encore de la mondialisation des marchés, ouvrant de nouvelles opportunités de développement de compétences et de débouchés.

Des métiers se professionnalisent, requièrent de nouvelles compétences ; d’autres se standardisent voire disparaissent ; le besoin de travailler en autonomie et en réseau en même temps ; la place croissante du digital dans notre environnement…

Tout ceci influence le contenu de nos emplois et l’enjeu est de suivre ces évolutions, d’accompagner et idéalement d’anticiper ces mutations.

article 5 – les outils de la gpec à l’entrée dans le parcours professionnel

Article 5.1. Le recrutement

Le recrutement prend en compte les besoins de l’entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif. Il vise à répondre à des besoins immédiats ou à plus long terme.

Mobilité interne et formation sont parmi les réponses possibles d’une entreprise pour s'adapter aux changements environnants mais elle dispose également du recrutement. Que ce soit dans le cadre d’un départ ou dans celui d’une création de poste, le recrutement apporte des compétences manquantes ou difficilement transférables.

Article 5.2. La marque employeur

La marque employeur est un élément important des ressources humaines dans un contexte de forte résonnance des réseaux sociaux. Elle joue un rôle-clé pour le recrutement, l’évolution des salariés et la réputation globale de l’entreprise.

Grâce au développement des outils digitaux, les candidats accèdent en quelques clics aux informations sur les métiers, les salaires ou les conditions de travail des entreprises. D’où la nécessité de maîtriser ces informations en développant un discours transparent et attractif, valorisant la culture de l’entreprise et ses engagements (notamment en termes de RSE). Plus l’image de l’entreprise est positive, plus elle a des chances d’attirer les profils dont elle a besoin.

Article 5.3. Une politique stages et alternance volontariste

Dans sa politique sociale, l’accueil et la formation des jeunes a toujours eu une place importante.

Chaque année, une soixantaine de stagiaires et une vingtaine d’alternants sont accueillis au sein de l’entreprise.

Pour de nombreux jeunes, à l’issue de période de formation, une embauche en CDD ou CDI est à la clé.

Et pour SOCOMEC, cette démarche permet à l’entreprise de se créer un vivier de compétences.

Les conditions d’accueil et le contenu des missions sont d’ailleurs salués par les personnes concernées elles-mêmes, puisque l’entreprise a obtenu pour la 7^ème année le label Happy Trainee, devenu entretemps Choose My Company, avec un score de 4,83% sur 5%.

Article 5.4. L’accueil et l’intégration

SOCOMEC attache une importance particulière à l’accueil et à l’intégration de ses nouveaux embauchés.

Un programme « Onboarding » a été mis en œuvre depuis plusieurs années maintenant.

Il s’agit d’un parcours en 7 étapes conçu comme un voyage.

article 6 – les outils de la gpec disponibles tout au long de la carrière

Les différents outils exposés dans le présent article 6 ont été mis en place, pour certains, il y a quelques années. Les parties ont fait le constat que ces dispositifs, bien que détaillés et accessibles sur le PORTAIL au niveau de chaque salarié, semblent encore méconnus.

Il est convenu qu’un effort particulier sera fait pour porter davantage à la connaissance du plus grand nombre ces dispositifs, comme par exemple la VAE qui peut intéresser un salarié à un moment de sa carrière.

Des réunions d’information seront déployées en présentiel et/ou à distance, avec un support accessible par la suite pour les personnes qui voudraient s’y référer.

Article 6.1. La formation professionnelle

Les parties rappellent que la formation est un moyen privilégié pour accompagner les évolutions des métiers. La formation constitue un des leviers majeurs pour acquérir et développer des compétences.

SOCOMEC souligne l’intérêt qu'elle porte au développement de l’accès des collaborateurs à la formation professionnelle, tant présentielle que digitale, sur des compétences métiers, transversales et comportementales

Plusieurs dispositifs, présentés ci-dessous, sont actuellement ouverts aux salariés.

Des fiches descriptives de chaque dispositif sont également accessibles à tous les collaborateurs sur le Portail : Communautés / Corporate Services / Human Resources / Formation.

Article 6.2. Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF a pour ambition d’accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser les parcours professionnels.

Le CPF est un droit universel d’évolution professionnelle attaché à la personne tout au long de la vie active jusqu'à la retraite. La mise en œuvre du CPF est à l’initiative du collaborateur.

Toutes les formations accessibles avec le CPF visent une certification.

Le site internet www.moncompteformation.gouv.fr guide les salariés dans la démarche : renseignements sur le CPF, consultation du catalogue des formations éligibles, demande de financement, etc.

Article 6.3. Le CPF de transition professionnelle

Le CPF de transition professionnelle permet au salarié de s'absenter de son poste afin de suivre une formation certifiante destinée à lui permettre de changer de métier ou de profession. Il remplace le congé individuel de formation (CIF). Le salarié bénéficie d'un congé spécifique lorsqu'il suit cette action de formation en tout ou partie durant son temps de travail (avec autorisation d'absence de l'employeur). La formation demandée n'a pas besoin d'être en rapport avec l'activité du salarié.

Article 6.4. Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations. Accompagné par un consultant spécialisé, l’objectif est d’élaborer un projet professionnel ou un projet de formation.

La mise en œuvre d'un bilan de compétences est en principe à l’initiative du collaborateur seul.

Plus rarement, une décision conjointe entre SOCOMEC et le collaborateur peut parfois conduire à la mise en œuvre d’un processus de réflexion sur l’orientation professionnelle et conduire à la mise en œuvre, d’un commun accord, d’un tel bilan.

Les objectifs du bilan de compétences sont :

- Faire le point sur ses aptitudes, potentiels et motivations personnelles et professionnelles.

- Se positionner dans son environnement professionnel et sur le marché de l’emploi.

- Définir un projet professionnel cohérent et réaliste et déterminer un plan d'action.

- Valider un projet de création ou de reprise d'entreprise.

Article 6.5 La Validation des Acquis par l’Expérience (VAE)

La VAE permet de faire valider au cours de la vie professionnelle les acquis de son expérience professionnelle en vue de l'acquisition d'un diplôme ou d'un titre à finalité professionnelle. Il s’agit par cette démarche de démontrer le lien direct entre l’expérience acquise et le référentiel du titre ou du diplôme visé. Ne s’agissant pas d’une conversion automatique de l’expérience en diplôme, des formations peuvent être nécessaires en vue d’acquérir les compétences nécessaires.

Article 6.6. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le CEP est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle.

Il permet, s'il y a lieu, d’établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités (APEC, Pôle Emploi, Cap Emploi, les Missions Locales, etc.).

Article 6.7. Le tutorat

Le tutorat pourra être développé pour favoriser la transmission des compétences entre générations. Sa mise en place ou son développement relève de l'initiative des différentes directions opérationnelles.

Article 6.8. L’Entretien Professionnel Individuel (EPI)

L'EPI est un dispositif essentiel du management contractuel, lui-même pilier de la culture de SOCOMEC. Il constitue une occasion de dialogue approfondi et de prise de recul entre le responsable et le collaborateur sur le poste actuellement tenu.

L'EPI s'articule autour du bilan de l’année écoulée, de l'analyse et de l'évaluation des résultats et des performances. Les compétences managériales et professionnelles sont évaluées. Enfin, les objectifs pour l’année à venir sont définis entre le manager et le collaborateur.

Il alimente le plan de développement des compétences, les people reviews et les processus de révision salariale.

Deux parcours de formation à la pratique des EPI sont disponibles sur la plateforme digitale SOCOMEC ACADEMY. L’objectif étant de donner les clés de compréhension pour préparer (profil collaborateur) ou piloter (profil manager) efficacement un EPI.

Article 6.9. L’Entretien Professionnel (EP)

L’Entretien Professionnel (EP) est une occasion pour l’entreprise et le salarié de porter un regard sur l’avenir et d’identifier ensemble les actions de développement des compétences utiles au projet professionnel du salarié et à la performance de l’entreprise.

L’EP a subi de nombreux changements depuis sa mise en place.

A la date de signature du présent accord, une refonte de la stratégie de l’entreprise et, connectée à ceci, une révision de la stratégie RH, sont en cours.

Pour cette raison, il est souhaité rouvrir les discussions en 2022 sur ce dispositif.

En fonction de ce qui sera négocié, le support de formation sera adapté pour, à l’image de l’EPI, donner à chacun la meilleure compréhension possible de l’intérêt de ce dispositif et tout particulièrement pour rendre le salarié pleinement acteur dans le développement de sa carrière.

Article 6.10. La People Review

Cette expression anglo-saxonne désigne le processus complet, qui prend la suite des EPI & EP, et qui permet d’appréhender la performance et le potentiel de chaque collaborateur/contributeur, d’identifier les talents au sein de chaque périmètre, et d’aborder leurs perspectives de développement de carrière.

Il s’agit en effet de :

• Prendre en compte les performances & potentiels existants des collaborateurs, ainsi que leurs souhaits d’évolutions

• Répondre aux besoins de l’entreprise en matière de ressources et de compétences dans le futur – avec un soin particulier apporté aux compétences dites clés ou rares.

Elle s’appuie nécessairement sur les enjeux stratégiques de l’entreprise et sur leur traduction en organisation cible et en besoin de ressources.

Ce travail qui porte à la fois sur l’individu et sur l’organisation, permet d’avoir un outil pour asseoir l’ensemble de la politique RH, de créer un vrai vivier interne, de gérer au mieux les mobilités internes, d’anticiper les successions et plans de remplacements.

Pour autant, cela ne consiste pas en une automatisation des parcours ; il est souligné le rôle prépondérant du salarié, premier acteur de sa carrière.

Le chantier lié à la classification des emplois, poussée par le Nouveau Dispositif Conventionnel au sein de la Métallurgie (en cours de finalisation à la date de signature), amènera à s’appuyer sur des définitions de fonctions permettant de réaliser ces cotations.

Une fois les référentiels de branche établis, et outre la consultation du CSE, les parties conviennent de la mise en place d’un groupe de travail paritaire composé de 4 (quatre) personnes désignées par un vote du CSE en respectant la présence dans ce groupe d’au moins un élu appartenant à chaque collège électoral.

La finalité de ce Groupe de Travail est de :

• S’approprier et bien comprendre la démarche qui sera mise en œuvre

• Formuler des propositions en matière de communication sur le sujet, avec pour objectif de permettre la meilleure compréhension de ce processus par le plus grand nombre et en particulier à comprendre le positionnement de (son) emploi.

CHAPITRE II – FAVORISER LA MOBILITE PROFESSIONNELLE

La Direction privilégiera la mobilité professionnelle (changement définitif ou temporaire de fonction d’un collaborateur en CDI au sein du Groupe) et géographique (d’une région à l’autre ou à l’international) comme un moyen d’adapter l’effectif salarié à l’activité du Groupe.

La mobilité professionnelle est une force, elle permet :

• Au collaborateur d’avoir une véritable projection de carrière au sein de l’entreprise et/ou du Groupe et d’élargir ses compétences et/ou responsabilités.

• A Socomec d’adapter les effectifs et les compétences en fonction des enjeux de l’entreprise.

• Elle regroupe toutes les évolutions de poste qui ne sont pas inhérentes à l’évolution logique d’un collaborateur au sein d’une filière métier, à savoir :

• La mobilité verticale qui se traduit par l’évolution d’un collaborateur vers une responsabilité managériale, d'expert ou projet.

• La mobilité horizontale ou transversale par laquelle un collaborateur évolue d’une filière métier vers une autre.

Un changement d’intitulé de poste, un changement de niveau ou un changement d’affectation ne constitue pas à lui seul une mobilité, s’il n’y pas de modification intrinsèque de la fonction.

article 7 – la dimension individuelle

La mobilité professionnelle se conçoit la plupart du temps à l’échelle de l’individu et les développements ci-après montrent son importance pour les parties signataires.

SOCOMEC encourage le principe de la mobilité interne.

Un comité mobilité, animé par la DRH, a pour objectifs de mieux faire correspondre les besoins d’entreprise et les potentiels candidats internes et d’étudier les demandes de mobilités professionnelles émises par les collaborateurs.

La PEOPLE REVIEW, décrite ci-dessus, fournit des informations utiles et intègre les souhaits de mobilité exprimés par les collaborateurs. Ces informations étant partagées dans le comité mobilité, chaque RRH peut ainsi proposer le nom de certains collaborateurs sur des postes ouverts au recrutement.

Lorsqu'un poste est ouvert au recrutement, sa définition de fonction est mise à jour. La publication de l’offre d’emploi est simultanée à l’interne et à l’externe, avec le même descriptif sur les missions du poste ou les compétences requises. Les salariés sont libres de postuler à toute offre.

Tout poste à pourvoir ne sera pas systématiquement affiché : c'est en particulier le cas pour les postes pourvus par le mécanisme de l’évolution interne. Si une personne est déjà identifiée pour tenir ce poste, quelle qu’en soit la raison (motivation personnelle, évolution du service ou difficulté de performance individuelle), il serait absurde de l’afficher et de susciter ainsi de faux espoirs et de générer des démarches inutiles et une perte de temps.

Les candidats internes doivent informer leurs responsables hiérarchiques, avant de soumettre leur candidature au Recrutement. Toutefois, ils ont la possibilité, au préalable, de se renseigner sur le poste et de connaître toutes les facettes du poste (missions, compétences requises, évolutions possibles).

Les candidats internes rentrent ensuite dans le process classique de recrutement, étant ainsi mis en concurrence avec les candidats externes. Toutefois, leur expérience SOCOMEC est un atout indéniable par rapport aux candidats externes, même si ces derniers sont parfois plus expérimentés.

Il arrive que certains postes ne soient ouverts qu’en interne, SOCOMEC affichant une volonté de promouvoir la mobilité interne et pas seulement de répondre à un besoin de maîtrise des coûts.

Lorsque la démarche de mobilité interne aboutit, le manager du service d’origine doit rendre le salarié disponible dans un délai raisonnable et compatible avec la prise du nouveau poste, en concertation avec le RRH et le nouveau manager.

Par « délai raisonnable » les parties entendent se référer aux dispositions conventionnelles applicables en matière de préavis de démission.

Exceptionnellement, en cas de difficulté particulière pouvant conduire à une durée plus longue, une visibilité devra être donnée à la personne en mobilité. Elle sera vue en entretien et tenue informée, de difficultés liées par exemple à son remplacement.

Les parties signataires décident de :

• La mise en place d’une Charte Mobilité pour 2022 qui aura pour objectif de définir les principes clés de la mobilité, d’en décrire la mise en œuvre et de présenter les engagements du collaborateur, du manager et des Ressources Humaines. Celle-ci sera présentée au CSE avant une communication plus large.

• La création d’un support d’information (sous une forme à définir : document papier, webinar…) destiné à présenter de façon concise la façon dont la mobilité est gérée à SOCOMEC

• L’organisation d’une semaine de la mobilité (au moins une sur les 3 ans de la durée du présent accord) avec pour objectif de rappeler ce qui existe et permettre à chacun d’approfondir sa connaissance en la matière.

• D’expérimenter le principe du VIS MA VIE : faciliter les échanges directement entre collègues pour se rendre compte réellement du contenu du poste envisagé.

article 8 – la dimension collective

La mobilité professionnelle, dans une logique collective, peut également être une solution à étudier de préférence, avant de s’orienter vers des mesures d’ajustement des effectifs tels un PSE. L’expérience de la négociation réussie d’un accord dans le cadre de la réorganisation de l’expédition (CDS) fin 2017 a démontré sa pertinence.

En cas d’importantes évolutions de l’activité et/ou des métiers liées à des retournements de marché ou à des difficultés économiques particulières, les parties conviennent qu’il est toujours préférable de privilégier les évolutions professionnelles et géographiques des personnes, plutôt que d’envisager des départs dans le cadre d’un PSE notamment ; de sorte que les parties s’engagent toutes les fois que cela est possible à favoriser le dialogue social pour arriver à construire ensemble des accords allant dans ce sens.

CHAPITRE III – ACCOMPAGNER LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE

La mobilité interne peut également s’accompagner d’une mobilité géographique, d’un site à l’autre, d’une région à l’autre ou à l’international.

Une procédure visant à homogénéiser les pratiques internes au niveau du groupe est en vigueur depuis plusieurs années. Cette procédure s’applique également dans le cas des recrutements à l’externe nécessitant une relocalisation des nouveaux embauchés.

Cette procédure a pour objectif d’accompagner les mobilités géographiques, afin que celles-ci ne soient pas un frein à la mobilité interne et qu’elles n’induisent pas de surcoût pour le collaborateur et sa famille.

Elle encadre donc l’ensemble des dépenses liées à la mobilité géographique des salariés concernés, et notamment :

• L’accompagnement à la recherche de logement, via le support d’organismes extérieurs (partenaires de l’Action logement ou organismes privés de relocation) ;

• La prise en charge financière du déménagement ;

• Le remboursement des dépenses d’installation, appelé « prime de rideaux », avec des critères d’application et des plafonds selon la composition de la famille et l’éloignement entre les points de départ et d’arrivée ;

• Le cas échéant, la prise en charge du double loyer et/ou la prise en charge des frais de logement ou de transport provisoires peuvent être mises en place, selon certaines conditions et sur une période limitée (qui seront validées par le RRH avec l’aval du Responsable Mobilité).

Par ailleurs, Socomec peut fournir une liste d’organismes, comme par exemple «Bienvenue en Alsace», qui permettra de faciliter et réussir l’insertion des salariés et de leur famille en Alsace.

CHAPITRE IV – LES ORIENTATIONS A 3 ANS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET OBJECTIFS DU PLAN DE FORMATION

A la date de signature du présent accord, la Direction Générale de l’entreprise était en pleine construction du nouveau cycle stratégique. Des aménagements sont donc susceptibles d’être apportés à ce qui est décrit ci-après.

Il est convenu entre les parties, qu’en cas de modification significative, une annexe sera jointe au présent accord. Dans tous les cas, la mise à jour se fera lors de la consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

Socomec est un groupe international qui cultive l’innovation, son expertise et ses compétences pour garantir la création de valeur auprès de ses clients. A ce titre, et dans le cadre des orientations stratégiques de l’entreprise, 3 fondamentaux sont à renforcer correspondant aux piliers de notre stratégie : Client, Innovation, People.

Le pilier People consiste notamment à :

• Accompagner les évolutions de l’Entreprise par le développement de l’Expertise dans nos métiers.

• Placer le collaborateur au centre de l’Entreprise par l’accompagnement de nos collaborateurs à vivre une expérience positive et orienté vers le développement de chacun dans son projet professionnel.

• Développer la performance collective par le partage de nos valeurs, et le développement de notre performance collective.

Pour arriver à ces résultats, nous avons développé une stratégie globale autour de l’apprentissage* ou « Learning ». Ceci est le fondement de l’orientation à 3 ans de la formation professionnelle.

*L’apprentissage est un ensemble de mécanismes menant à l'acquisition de connaissances ou de compétences (il n’est pas fait référence ici à l’Apprentissage au sens des contrats en alternance).

La stratégie de l’apprentissage (ou Learning) chez Socomec se compose en 4 axes :

1. Une offre de formation lisible, élargie, orientée Métier :

Passer d’une offre de formation exclusivement technique à de véritables cursus de formation orientés « Métier » ou « Managers » développant toutes les compétences nécessaires à son activité (technique, marché, outils, comportemental…).

2. Des méthodes pédagogiques nouvelles :

Passer d’un enseignement classique en présentiel à une approche Mixte (digital/présentiel) mais aussi développer de nouvelles méthodes pédagogiques comme plus de moments de partage du savoir, le jeu (serious game), les classes virtuelles, le tutorat, le suivi longitudinal ou la diversification des contenus (videocast, tutoriel, e-learning, podcast…).

3. L’apprenant est au cœur du dispositif :

Cibler les profils et compétences cibles, évaluer les compétences de nos experts, les aider à se développer tout au long de l’année, leur permettre de développer l’auto-apprentissage, leur offrir des environnements présentiels conviviaux et digitaux de grande qualité, être accompagné par leur manager dans le développement de leurs compétences (cadrage par les EP, EPI au minimum).

4. La formation pour tous :

Délivrer des formations pour tous et partout c’est-à-dire dans toutes nos filiales et pour tous nos collaborateurs.

CHAPITRE V – LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES

Les parties signataires conviennent que le titre du présent chapitre est interprété de façon large : ce sont tous les salariés ayant un mandat dont le déroulement de carrière est discuté par les parties dans le présent accord et non seulement ceux exerçant des responsabilités syndicales.

Concilier un mandat avec une activité professionnelle est un exercice à la fois nécessaire et délicat.

Nécessaire car tout élu doit développer son employabilité, comme tout salarié. Il doit ainsi pouvoir s’appuyer sur un métier, un savoir-faire.

Délicat car ces deux activités demandent des efforts pour pouvoir être conciliées. En effet, participer à la vie sociale de l’entreprise revêt plusieurs aspects : participer aux différentes réunions des instances et réunions de négociations ; être à l’écoute des questions et des remarques des salariés ; organiser des manifestations à destination des salariés ; participer à l’amélioration des conditions de travail au sein de l’entreprise. Tout ceci nécessite une forte motivation, une accessibilité et le plus important une grande disponibilité.

article 9 – la prise d’un mandat

La prise d’un mandat suppose de :

• Trouver une bonne conciliation du poste tenu avec ces nouvelles missions d’élus

• Monter en compétence sur ces nouvelles missions.

Article 9.1 – CONCILIER POSTE ET MANDAT : UN NECESSAIRE ECHANGE AVEC LE N+1

La volonté des parties est de permettre à tout salarié d’évoluer et d’accéder à un poste sans que le mandat soit un frein (changement de poste, passage en travail posté, etc.).

Chaque représentant du personnel ou syndical est reçu, à sa demande en début de mandat par son responsable hiérarchique direct de façon à évaluer avec lui son temps de disponibilité à son poste de travail. Et qu’ils définissent ensemble la meilleure façon de fonctionner pour donner de la visibilité sur les absences, la charge de travail prévisionnelle, etc.

Cet entretien pourra être renouvelé chaque année :

- si le besoin est exprimé ;

- en présence du N et N+1 uniquement ;

- avec une intervention possible du DRH si besoin de médiation ;

- avec le support d’un autre élu si l’élu en fait la demande.

Afin d’assurer la conciliation entre mandat et poste, dans l’ordre de priorité :

• La cible est de maintenir la personne dans son emploi actuel. Il conviendra de rechercher les moyens (adaptations / aménagements) permettant ceci.

• A défaut, un dialogue doit être mis en place, pour voir comment un poste avec moins de contraintes liées au flux peut être proposé.

En tout état de cause, il est précisé que les parties ne souhaitent pas que cette étude conduise à proposer une « voie de garage » à l’élu, mais bien de prendre en compte des situations particulières, évitant aux collègues directs de « compenser » l’absence de l’élu, et permettant de trouver une solution gagnante – gagnante.

La Direction des Ressources Humaines peut à tout moment être sollicitée pour apporter une aide dans la recherche de solutions.

Les parties conviennent que, comme pour toute personne employée à temps partiel sur un poste donné, il y a lieu de veiller à l’ajustement de la charge, des objectifs et des agendas.

Un des facteurs clés de succès est la prévisibilité. Il est convenu que les agendas soient complétés le plus en amont possible de manière à permettre aux élus et à leurs managers de partager l’information. L’activité des élus n’est pas linéaire sur l’année et le besoin de partager une visibilité sur les disponibilités est d’autant plus important.

S’appuyant sur le retour d’expérience des élus, les parties partagent l’importance de donner cette visibilité aux collègues de travail : le dialogue sur le terrain (dans le service) doit faciliter la prise en main de tâches urgentes dans le respect des missions de chacun.

Les réunions d’information des managers d’élus seront poursuivies, le retour d’expérience montrant que cela aide à la meilleure compréhension des enjeux d’un mandat.

L’élu et son manager sont tous les deux en charge de dialoguer avec les collègues de l’élu et de les aider à progresser dans leur compréhension du rôle d’un élu.

La DRH pourra apporter son support en cas de souhait exprimé par le manager et l’élu.

article 10 – l’exercice du mandat

Article 10.1 – ABSENCE DE DISCRIMINATION – EGALITE DE TRAITEMENT

Il est rappelé que les dispositions issues de l’article L. 2141-5 du Code du travail s’appliquent.

« Il est interdit à l'employeur de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour arrêter ses décisions en matière notamment de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail. »

Article 10.2 – PRESERVER SON EMPLOYABILITE

L’objectif pour l’élu comme pour son manager, doit être de maintenir les compétences professionnelles et techniques au plus haut niveau pendant la durée du mandat.

En effet, il est essentiel que la fin d’un mandat puisse s’accompagner d’un retour à temps plein dans le poste aux meilleures conditions possibles.

!

Un des outils à leur disposition est la formation professionnelle.

Le moment de l’EPI peut être un moment privilégié pour faire un point sur ces points.

Article 10.3 – EVALUATION ET EVOLUTION SALARIALE

Les représentants du personnel ou des organisations syndicales doivent faire l’objet d’une évaluation professionnelle dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel.

Il est rappelé qu’il est interdit de prendre en compte l’activité syndicale dans l’évaluation du salarié - aucune mention relative aux activités syndicales / représentative du personnel ne doit être faite. L’appréciation du manager se base sur les missions et tâches réalisées dans le cadre des missions professionnelles et durant le temps de présence au poste.

La situation individuelle des représentants du personnel ou syndicaux doit être examinée et les décisions prises en matière d’évolution salariale doivent être prises en tenant compte exclusivement de leur compétence professionnelle et de l’activité déployée pendant la durée consacrée à leur poste de travail, abstraction faite de l’exercice ou non d’un mandat, quel qu’il soit.

Les parties conviennent que l’analyse par nuage de points peut servir à bien vérifier qu’il n’y ait pas de dérive. Ainsi, l’analyse sera faite sur la base de titulaires de postes vraiment comparables, entre collègues de travail où la comparaison reste pertinente.

En cas d’écarts constatés, un échange aura lieu pour apporter les explications nécessaires et/ou le plan de remise à niveau.

Lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical, celui-ci permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise. Pour les entreprises dont l'effectif est inférieur à deux mille salariés, ce recensement est réservé au titulaire de mandat disposant d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement.

article 11 – la fin du mandat

Article 11.1 – VALORISER SON EXPERIENCE

La fin d’un mandat peut résulter de plusieurs évènements ou situations (démission, non renouvellement, etc.).

Le fait d’avoir exercé un mandat sur une certaine durée aura permis de développer de nouvelles compétences, comme la négociation, la rédaction, etc. C’est pourquoi il est important de les recenser et les formaliser.

Article 11.2 – ENTRETIEN DE FIN DE MANDAT : PREPARER LE RETOUR AU POSTE

Pour le salarié qui n’a plus de mandat ou en perd une partie significative, un entretien de fin de mandat en vue du retour au poste sera mis en place.

Cet entretien se fera entre le N et son N+1, et la RH, dans le mois qui suit la perte de mandat.

Il est possible qu’un suivi soit nécessaire dans le temps ou qu’une 2^ème réunion soit à planifier, aux intéressés de définir leur feuille de route.

Dans tous les cas, cet ou ces entretien(s) donneront lieu à un compte-rendu écrit partagé entre les parties intéressées.

CHAPITRE VIII – MODALITES DE SUIVI ET CLAUSES GENERALES

article 12 - durée de l'accord

Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans, à compter de la date de signature. Il cessera de plein droit à l’échéance de son terme, soit le 04.11.2024.

article 13 – suivi de l’accord

Un bilan annuel sera réalisé avec les parties signataires.

article 14 - interprétation

Les différends qui pourraient surgir dans l'application du présent accord ou de ses avenants sont examinés aux fins de règlement par la direction et les salariés.

Pendant toute la durée du différend, l'application de l'accord se poursuit conformément aux règles qu'il a énoncées. A défaut de règlement amiable, le différend sera soumis aux juridictions compétentes par la partie la plus diligente.

article 15 - publicité et dépôt

Le présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives dans le périmètre de l’accord à l’issue de la procédure de signature.

Il sera ensuite déposé sur la plateforme « TéléAccords » et remis au greffe du Conseil de prud’hommes de Strasbourg.

Cet accord sera disponible sur le Portail Intranet de l’entreprise et accessible à l’ensemble des salariés.

Conformément aux dispositions légales, le présent accord sera transmis à la CCPNI de la Métallurgie, par la direction, après « anonymisation » des prénoms et noms des négociateurs et signataires.

Fait à Benfeld, le 04.11.2021, en 2 exemplaires – 1 copie sera remise aux délégués syndicaux

Pour SOCOMEC S.A.S.,	X
Pour l'Union Départementale F.O. du Bas-Rhin,	X
Pour le Syndicat de la Métallurgie CFDT du Bas-Rhin,	X
Pour l’Union des syndicats des travailleurs de la Métallurgie CGT du Bas-Rhin,	X
Pour le Syndicat de la Métallurgie d’Alsace et des Vosges CFE-CGC,	X

ANNEXE 1

FICHE RECAPITULATIVE DES ENGAGEMENTS PRIS ET DE LEUR SUIVI

Thèmes	Actions	Date de réalisation	Suivi
Les outils de la GPEC tout au long de la carrière	Porter à la connaissance du plus grand nombre en organisant des réunions d’information en présentiel et/ou à distance.	2022 -2023 en fonction des discussions sur l’EP
L’EP	Rouvrir les discussions en 2022 sur ce dispositif. En fonction de ce qui sera négocié, adapter le support de formation.	2022
Les nouvelles classifications	Mettre en place un groupe de travail paritaire composé de 4 personnes désignées par le CSE.	2022 – 2023 en fonction de l’avancée du nouveau dispositif conventionnel
La mobilité professionnelle	Mise en place d’une Charte Mobilité. Organiser une semaine de la mobilité. Expérimenter le principe du VIS MA VIE.	2022 Au moins sur une des 3 années de l’accord
Suivi de l’accord	Faire un suivi sur les engagements pris	Annuellement sur la durée de l’accord