Accord d’entreprise sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

Entre :

La société MCI, SAS dont le siège social est situé 5 rue Véga 44470 CARQUEFOU, inscrite au RCS de Nanterre sous le n°632 017 257, code NAF 4322B, représentée par Monsieur …, Directeur Général, d’autre part

Et

les organisations syndicales représentatives suivantes :

• CFTC, représentée par M. …

• CFDT, représentée par M. …

• CGT- FO, représentée par M. …

• C.F.E - C.G.C, représentée par Mme …

D’autre part,

Il a été convenu le présent accord.

Préambule

Les marchés du froid et du génie climatique sont traversés par de profondes et rapides évolutions liées notamment :

• aux évolutions réglementaires visant le remplacement des fluides HFC ET HCFC par des gaz « propres » plus en phase avec les enjeux du développement durable,

• aux évolutions technologiques et au déploiement des solutions numériques permettant la télé-conduite des installations, leur maintenance à distance, la traçabilité des interventions,

• aux évolutions de marché marquées par une intensification de la concurrence, par le pouvoir de pression accru des clients (lié au regroupement des centrales d’achats),

Fort de son histoire, MCI se doit aujourd’hui de mobiliser l’ensemble de ses ressources pour faire collectivement face à ces enjeux et rester un leader sur ses marchés. Afin que la société MCI s’adapte efficacement à ce contexte, tout en réaffirmant ses engagements en matière de responsabilité sociale, les partenaires sociaux conviennent que la définition des grandes orientations de l’entreprise doivent être expliquées aux collaborateurs, pour que ces derniers puissent en débattre, se les approprier et s’y adapter.

La société MCI est en effet soucieuse à ce que tous les collaborateurs, managers et leurs représentants disposent d’une connaissance partagée du contexte dans lequel s’inscrivent les activités, des enjeux stratégiques et de leurs conséquences prévisibles sur les besoins en compétences et sur l’emploi.

Cette vision stratégique partagée, dans laquelle s’inscrit cet accord doit servir de support à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui permettra :

• A MCI de disposer des compétences nécessaires en cohérence avec sa stratégie et les niveaux de performance attendus,

• Aux managers de proposer à leurs collaborateurs des projets professionnels valorisant leur savoir-faire et leur permettant de développer leurs compétences et leur qualification tout au long de leur vie professionnelle,

• Aux collaborateurs de MCI d’envisager leur avenir professionnel avec confiance grâce à des compétences et une qualification actualisées.

Dans le cadre de la Loi n° 2005-32 du 18 janvier 2005 dite « loi Borloo » visant à mettre en place un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans les entreprises, MCI a conclu le 11 janvier 2023, pour une durée de 3 années, ce présent accord avec les organisations syndicales.

Chaque année le CSE Central est informé sur la stratégie de MCI. Cette information comprend :

• Les évolutions prévisibles pouvant avoir un impact sur l’entreprise d’un point de vue réglementaire, économique, technologique

• Le positionnement de MCI sur son marché

• Les grands schémas d’évolution de l’organisation et les principaux projets de développement

Au regard de ces évolutions, l’information comprend les impacts prévisibles en terme d’emplois et, le cas échéant, de compétences et de salaires.

I – Analyse des donnees et diagnostic

La société MCI est confrontée à d’importantes évolutions de son environnement, tant sur le plan externe qu’interne.

1. - Sur le plan externe 

1.1 Evolutions réglementaires

Les nouvelles réglementations imposent un recours accru aux solutions utilisant les installations fonctionnant au Co², au propane, ou à l’ammoniac, au détriment des gaz HFC et HCFC.

Par ailleurs, la DESP oblige à un suivi des équipements sous pression.

1.2 Evolutions technologiques

Les nouvelles technologies favorisent l’essor des solutions de pilotage de la performance énergétique des installations et permettent de faire évoluer le cœur de métier de MCI. Les nouvelles solutions (meubles connectés, équipements connectés, applications dédiées), facilitent la dématérialisation des informations, la vitesse de transmission et la transparence. Nous assistons à un « Big Data », avec la collecte des données et leur exploitation pour l’exploitant, les organismes de contrôle, le mainteneur et le client final.

D’autre part, le développement des solutions de digitalisation bouleversent l’économie et traversent l’ensemble des activités de l’entreprise.

1.3 Evolutions économiques

Dans une conjoncture économique atone, MCI subit les évolutions de contexte de la clientèle historique de la GMS qui voit apparaitre de nouveaux canaux de distribution (vente directe, livraison à domicile, etc.) et répercute sur leurs partenaires et fournisseurs la guerre que les enseignes se livrent sur les prix. Ce phénomène est accentué par le poids grandissant des centrales d’achat. Le niveau d’exigence des clients s’accroit, ils souhaitent :

• une meilleure maîtrise de leurs dépenses et limitent leurs investissements,

• davantage d’informations et de transparence sur les activités menées (reporting…),

• des installations moins énergivores.

Par ailleurs, la taille et l’organisation de nos principaux concurrents peuvent constituer une menace potentielle pour MCI, car ils appartiennent tous à des grands groupes de l’énergie et/ou du BTP. Cet effet de taille peut leur permettre d’apporter une offre globale aux clients (installation matériel, maintenance et fourniture de l’énergie) et peut rassurer des candidats potentiels.

1.4 Evolutions sociologiques

MCI doit anticiper les profondes évolutions sociologiques qui impactent et impacteront l’organisation. Le rapport au travail, notamment des jeunes salariés évolue, ils aspirent à un meilleur équilibre vie professionnelle / vie privée (en lien avec la modification des structures familiales, l’allongement des temps de trajet, les nouvelles attentes générées par la crise sanitaire, etc.). Par ailleurs les massifs départs en retraite de la génération du « baby-boom » peuvent laisser craindre une réelle pénurie demain de main-d’œuvre pour nos métiers méconnus et pour lesquels nombre de recrutements sont aujourd’hui difficiles. La reforme des retraite en cours de négociation pourrait remettre en cause cette affirmation, et générer de nouvelles difficultés de gestion de fin de carrière des salariés. Cela nécessitera des réflexions sur les éventuels aménagements de poste en fin de carrière.

2. - Sur le plan interne

L’analyse des principales données sociales a permis d’identifier certains traits saillants (cf. détail en annexe 1).

La pyramide des âges est globalement équilibrée. On remarque que la population des moins de 26 ans est plus importante qu’en 2017, cette augmentation est liée à une politique d’alternance plus forte d’année en année. La population des 35-49 ans représentent 38% de l’effectif, ils sont la part la plus importante au sein de l’entreprise. A l’autre extrémité, les salariés de plus de 55 ans représentent près de 13% de l’effectif.

54 départs en retraite ont été identifiés d’ici fin 2025 en prenant en compte toutes les personnes qui auront atteint l’âge de 62 ans à cette échéance. Les remplacements demandent à être anticipés au regard de la spécificité de certains postes et des difficultés de recrutement. La transmission des compétences sera à organiser afin de préserver l’expertise développée par ces salariés qui pour certains en sont les seuls détenteurs au sein de leur agence, voire au niveau de toute l’entreprise.

Le turn-over volontaire (y compris ruptures de période d’essai) sur ces dernières années a progressé et se situe à un niveau plutôt élevé, soit 8,30 %. Ces mouvements fragilisent les équipes en place et toute l’entreprise. L’objectif est de le réduire.

Le nombre de recrutements par année est estimé en moyenne à 180 personnes (incluant 60 alternants).

Cette projection tient compte des départs en retraite, des orientations stratégiques décrites ci-après et du turn-over. Ce dernier explique l’essentiel des projets d’embauche.

La promotion interne constitue un point fort que MCI entend préserver, ainsi en entre 2017 et 2021, 223 salariés ont bénéficié d’une évolution professionnelle. Par ailleurs en moyenne chaque année 45 salariés bénéficient d’un changement de catégorie socio professionnelle au sein de l’entreprise (cf. annexe 1). Il apparait cependant nécessaire d’assortir ces promotions d’une période probatoire, afin de garantir une possibilité de retour en arrière pour les deux parties.

La politique de formation constitue un axe central de la stratégie RH pour accompagner les projets de l’entreprise. 1,23% de la masse salariale y a été consacré en 2021.

II LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE MCI

…

III LES IMPACTS DES EVOLUTIONS ENVISAGEES SUR L’EMPLOI ET LES COMPETENCES

…

IV LES DISPOSITIFS ENVISAGES

Afin d’anticiper ces évolutions et de permettre à MCI de disposer des compétences requises pour faire face aux enjeux et objectifs identifiés, il est ici proposé différents leviers d’action portant sur trois thèmes qui seront ensuite déclinés :

• L’acquisition de compétences

• La fidélisation et le développement des compétences

• La transmission des compétences

1 - L’acquisition de compétences

Au regard des projets de développement de l’entreprise (dans le domaine du froid industriel ou dans l’accompagnement de la digitalisation des process, etc.), du nécessaire besoin de remplacement des salariés qui partiront en retraite d’ici à fin 2025 (estimés à 54), le recrutement constitue un axe important du présent accord.

Compte tenu des difficultés structurelles de recrutement pour les emplois de techniciens et chefs de chantier (dont 28 à pourvoir au titre des départs en retraite) et de l’état du marché du travail, il est supposé que ces difficultés vont s’accroître. Aussi, il est proposé différents leviers d’action présentés ci-après. L’objectif principal est d’anticiper autant que possible ces projets en veillant à une répartition équilibrée entre l’embauche d’alternants de profils juniors et de candidats confirmés. L’essentiel de ces embauches seront réalisées sur la base de contrat à durée indéterminée ou en alternance, dans l’objectif de pérenniser le candidat (s’il correspond aux attentes).

1.1 Pour l’embauche d’alternants et de juniors :

• Les formules de contrat en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation) permettent à des jeunes d’apprendre peu à peu nos métiers en travaillant en binôme avec un tuteur ou un maître d’apprentissage, tout en préparant un diplôme reconnu (Bac pro à ingénieur). Ces dispositifs répondent bien à l’activité et aux besoins. Ils s’inscrivent pleinement dans les orientations de notre accord contrat de génération.

• Par « junior », nous entendons toutes les personnes qui viennent d’obtenir un diplôme ou titre professionnel en phase avec nos besoins et qui disposent de moins de 12 mois d’expérience.

Afin d’accroitre, le nombre d’embauche de cette catégorie, il sera pour cela nécessaire de :

• poursuivre les actions engagées visant à renforcer les liens avec les écoles ou centres de formation professionnelle (Bac pro, BTS, supérieur) pour présenter l’entreprise, les métiers, les conditions d’exercice, la politique alternance et les possibilités de parcours professionnels au sein de l’entreprise.

• poursuivre la politique d’accueil de stagiaires. Les stages constituent l’occasion pour des jeunes de découvrir nos métiers et peuvent être un moyen pour repérer de futurs professionnels (pour une embauche en alternance, CDD ou CDI).

• développer le tutorat et y accorder les moyens nécessaires, afin d’instaurer une relation entre deux personnes dans une situation de transmission des compétences et de connaissances : un professionnel de l’entreprise et un nouvel arrivant sur un métier ou un poste de l’entreprise. Cela implique de maintenir, voire augmenter le nombre de tuteurs et de veiller à une bonne application de la politique tutorat interne par l’ensemble des tuteurs et managers.

• veiller à la qualité de l’intégration de ces jeunes recrues.

• Dans la continuité de ces sujets, le manque de candidats dans les formations froid ne doit pas être négligé. Effectivement, ces formations font face à une pénurie de jeunes étudiants et peinent à remplir leurs classes. Le manque d’élèves dans ces formations entraînera une diminution massive de professionnels dans les années à venir. Problématique, que MCI observe déjà aujourd’hui. MCI n’est pas la seul entreprise du secteur à être confrontée à cette raréfaction de candidats, pour autant ce sont des sujets d’avenir qui nécessite de s’y préparer.

Afin d’accroitre le nombre d’élèves dans les formations, il est nécessaire de :

• Susciter des vocations en intégrant des stagiaires de 3^ème au sein des agences et adopter une posture de transmission vis-à-vis de ces jeunes générations.

• Impliquer les salariés dans cette démarche de transmission et de les rendre ambassadeurs des actions menées.

• Se faire référencer auprès des établissements scolaires à proximité des agences et des formations pour réaliser des présentations de nos métiers par des salariés MCI.

1.2 Pour l’embauche de candidats confirmés :

Afin de préserver le niveau de compétence globale des équipes, l’embauche de personnes expérimentées est nécessaire. Pour cela, il est envisagé :

• De poursuivre la démarche de cooptation et de favoriser les démarches de recrutements via le réseau agence.

• De continuer à s’appuyer sur le partenariat avec un cabinet de sourcing spécialisé afin d’identifier les compétences clés pour renforcer nos équipes, et travailler avec un réseau de cabinets partenaires en complément.

• De s’assurer de la visibilité/ de la communication des annonces sur notre site carrières ou sur le web, tout en prenant en compte les outils du groupe EQUANS.

1.3 Développer la communication RH et l’image employeur :

Dans un secteur d’activité ultra concurrentiel avec une pénurie de candidats, MCI est rentré dans une véritable guerre des talents. L’identité de l’entreprise est devenue primordiale pour permettre de se distinguer des concurrents. MCI est au cœur de ces enjeux d’identité et de communication.

Pour cela, il est nécessaire de :

• Définir une image employeur authentique, moderne et en adéquation avec les valeurs de l’entreprise.

• Se doter d’un nouveau site carrières plus moderne, plus fluide, adapté aux candidats.

• Proposer une nouvelle manière de rédiger l’offre d’emploi de Technicien Frigoriste via des entretiens avec des salariés en postes.

• Prendre la parole pour mettre en avant les métiers du froid, sur l’importance et la qualité des formations chez MCI ainsi que sur la place des femmes dans ce secteur d’activité.

• Favoriser des moyens de communications originaux et modernes pour capter de nouveaux talents.

1.4 Autres leviers :

• Politique de mobilité interne : MCI est à l’écoute et favorise les souhaits de mobilité interne des collaborateurs. Plusieurs moyens permettent d’identifier ou d’exprimer des souhaits de mobilité :

• Durant l’entretien annuel ou professionnel

• Par le biais du bulletin des postes à pourvoir

• Durant les revues de Talents et potentiels

Cette politique permet d’accompagner les collaborateurs dans la réalisation de leur projet personnel et familial. Les modalités sont précisées dans l’annexe 2.

• Formation à l’entretien de recrutement : l’ensemble des managers amenés à assurer les entretiens annuels et professionnels des collaborateurs sont systématiquement formés à l’animation des entretiens ainsi qu’à l’utilisation de l’outil INSER entretiens.

• Les alternants bénéficient chaque année d’un entretien de suivi du tutorat sur le logiciel INSER. Les tuteurs sont accompagnés et formés à l’animation du tutorat.

• Elargissement des profils ciblés :

  • Les recherches sont élargies vers des profils connexes. En effet, le dispositif Pass’froid permet grâce à un dispositif d’emploi formation de recruter des profils en CDI. Ces profils, une fois formés, accèdent au poste de technicien Frigoriste. Tous les ans, plusieurs sessions sont programmées.

  • Le projet Compétences Transférables pour le poste de Chef de projet/Chiffreur CVC : Identifier les compétences principales et celles qui peuvent être apprises dans le cadre de la prise de poste. Pour se baser, pendant les recherches, sur ces compétences principales, qui peuvent être transférées d’un secteur d’activité à un autre, dans l’objectif de toucher de nouveaux profils.

1.5 RSE et Sobriété énergétique

La Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) consiste à mettre en place des pratiques prenant en compte les enjeux environnementaux, sociaux et éthiques. C’est un axe incontournable pour rester compétitif et attractif.

MCI réalise plusieurs actions sur ce sujet :

• Partenariat, via EQUANS, avec l’association « Elles Bougent » pour privilégier la diversité et la mixité dans nos équipes.

• Communiquer sur le handicap pour informer et sensibiliser les collaborateurs de MCI (grâce à des quizz interactifs, des témoignages, des chiffres, etc.).

• Le projet IMPACT, pour déterminer des animateurs visant à structurer et améliorer notre responsabilité sociétale à travers d’actions concrètes autour de l’environnement, la diversité, l’éthique, la mixité (chez MCI, c’est 1 animateur IMPACT par agence).

MCI s’inscrit également dans le plan de sobriété énergétique d’EQUANS. Cette mobilisation est partie intégrante de la démarche IMPACT qui traduit la responsabilité sociétale de nos entreprises. Le plan comporte trois axes forts : le pilotage des bâtiments (des actions concrètes sur le chauffage, la climatisation et l’éclairage), une organisation adaptée aux enjeux énergétiques locaux (connaissances de sa consommation en temps réel grâce à ÉCOWATT, mesures mises en place localement) et un comportement à adopter dans son quotidien (campagne de sensibilisation aux écogestes).

2 - Fidélisation et développement des compétences

…

3 - Transmission des compétences et gestion des fins de carrière

Compte tenu des prévisions de départ à la retraite et de l’évolution technique des métiers, se pose tout naturellement la question de la transmission des compétences. Celle-ci sera principalement menée à travers plusieurs leviers :

1. La revue des talents et potentiels :

Lors de ces revues un regard particulier sera posé sur les salariés âgés de plus de 56 ans. Il s’agira de valider le parcours de fin de carrière, de repérer les compétences clés à transférer avant les départs en retraite et d’identifier autant que possible les personnes à qui transmettre ces compétences.

Les modalités de transfert seront étudiées, en s’appuyant notamment sur la mobilisation des dispositifs de contrat en alternance qui permettent une montée en puissance progressive de l’alternant grâce au travail en binôme, avec un tuteur.

3.2 Le tutorat :

La démarche de tutorat déjà déployée sera employée dans cet objectif. Le tutorat est ici pris au sens large, comme une relation entre deux personnes dans une situation de transmission des compétences et de connaissances : un professionnel de l’entreprise et un nouvel arrivant sur un métier ou un poste de l’entreprise. Cette démarche revêt une triple dimension :

• Pour l’entreprise : un outil de management, enjeu dans la gestion des ressources humaines et des compétences

• Pour le tuteur : une mission pédagogique valorisante qui a pour objectif le transfert des compétences techniques et des valeurs propres à l’entreprise

• Pour l’apprenant : une méthode d’acquisition de compétences efficace qui doit aboutir à une insertion professionnelle durable

Cette démarche s’applique pour toute nouvelle personne débutant sur un poste : apprenti, nouvel embauché, mutation interne.

3. Stage et Alternance :

Aider les jeunes à s’insérer dans la vie professionnelle est un vrai enjeu pour MCI au regard des problématiques de recrutement. : l’accueil des stagiaires et des alternants permet de former la personne aux méthodes de travail de MCI, de transmettre un maximum de compétences, d’apprendre le métier et de l’intégrer à la culture MCI. Autant de facteurs nécessaires à la pérennité de l’activité.

3.4 Accueil et intégration :

Afin de faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs et la transmission des compétences, des outils sont mis à disposition des managers et/ou nouveaux embauchés :

• Guide d’intégration (les différentes étapes de l’intégration)

• Parcours d’intégration (connaître son environnement de travail)

• Les parcours métiers (donner les clés de développement sur son poste)

3.5 Gestion des fins de carrière :

Une bonne gestion des fins de carrière doit être mise en place avec un triple objectif :

• Gérer le transfert des compétences clés détenue par la personne

• Mettre en place les éventuels aménagements des conditions de travail pour prendre en contact les impacts de l’âge.

• Faire en sorte que l’entreprise puisse profiter le plus longtemps possible des compétences du collaborateur en le mettant en situation d’être le plus à l’aise et la plus efficace possible et ce, le plus longtemps possible.

V SUIVI DE L’ACCORD

Les parties signataires conviennent de mettre en place une commission de suivi qui aura pour objet d’une part de réaliser une évaluation de l’application des différents points de l’accord et d’autre part d’envisager les éventuelles adaptations qui sembleraient nécessaires.

Cette commission est composée de deux membres par organisation syndicale représentative et de membres de la Direction des Ressources Humaines. Elle se réunira une fois par an au cours des trois années d’exécution de l’accord.

Un bilan de l’accord sera produit à son échéance.

VI LA COMMUNICATION DE L’ACCORD

Les parties conviennent que la réussite de l’accord repose sur sa large appropriation par l’ensemble des managers et collaborateurs. Aussi, au-delà des modalités habituelles de diffusion, il est proposé que les termes de l’accord et les modalités d’accompagnement soient présentés lors des réunions internes, par les managers à leurs collaborateurs avec l’appui éventuel du RRH. Ces éléments seront également employés lors des entretiens annuels afin de guider les salariés dans la construction des parcours professionnels.

VIi CLAUSES FINALES

1 Durée de l'accord – Révision

Le présent accord entre en vigueur à compter du 1^er janvier 2023 pour une durée de 3 ans

Il pourra être révisé dans les conditions prévues aux articles L2222-5 et L2261-7 du Code du travail, la demande de révision devant être portée à la connaissance des autres parties contractantes avec un préavis de quinze jours.

A son terme, le présent accord cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet. Il ne pourra donc en aucun cas être prolongé par tacite reconduction.

2 Formalités de dépôt et de publicité

Le présent accord a été notifié à l’ensemble des organisations représentatives au sein de l’entreprise.

Le présent accord sera déposé sur la plateforme « TéléAccords » accessible depuis le site dédié accompagné des pièces prévues à l'article D. 2231-7 du code du travail.

Conformément à l'article D. 2231-2, un exemplaire de l'accord est également remis au greffe du conseil de prud'hommes

Les éventuels avenants de révision du présent accord feront l'objet des mêmes mesures de publicité.

L’accord sera mis à la disposition du personnel sur le site intranet.

Fait à Palaiseau

Le 11 janvier 2023

En 5 exemplaires originaux, dont un pour chacune des Parties signataires.

Pour La Direction, …

Pour la CFTC, représentée par M. …

Pour la CFDT, représentée par M. …..

Pour la C.G.T-FO, représentée par M. …

Pour la C.F.E - C.G.C, représentée par Mme …