Accord d’entreprise sur la gestion des emplois et des parcours professionnels

ASN en France : ASN & ASN Marine

Entre

Le Groupe ASN en France (filiale du Groupe Nokia) et ci-après dénommé « ASN » xxxx représentée par xxx en sa qualité de Directrice des Ressources Humaines, dûment habilitée à signer le présent accord,

Et

Les Organisations Syndicales représentatives au sein d'Alcatel Submarine Networks France et représentées par leur Délégué Syndical Central :

• xxx pour la CFDT

• xxx pour la CFE-CGC

• xxx pour la CGT

• xxx pour FO.

IL A ETE CONVENU ET DECIDE CE QUI SUIT :

Table des matières

PREAMBULE 5

1. CHAMP D’APPLICATION 6

2. OBJET DE L’ACCORD 7

2.1 Rappel du cadre légal 7

2.2 Le contexte d’ASN 7

2.3 Définition de la GEPP au sein d’ASN 8

2.4 Les intervenants de la GEPP 8

3. STRATEGIE D’ASN ET GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS 12

3.1 La vision et les valeurs d’ASN 12

3.2 La stratégie d’ASN à 5 ans 13

3.2.1 La stratégie d’ASN à 5 ans débutée en 2020 13

3.2.2 Bilan à fin 2021 13

3.2.3 La communication de la stratégie 14

3.3 La déclinaison de la stratégie en termes de gestion des emplois et des parcours professionnels 15

4. DEVELOPPER LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES 16

4.1 Une cartographie existante à compléter et à mettre à jour 16

4.1.1 Rappel : La cartographie des emplois et des compétences ASN 16

4.1.2 Rappel : méthodologie d’élaboration des fiches emplois et des compétences associées 18

4.1.3 Méthodologie de mise à jour de la cartographie 18

4.2 … Pour anticiper l’avenir 20

4.2.1 L’évolution anticipée des métiers 20

4.2.2 Passerelles métiers et emplois : quelques exemples 20

4.2.3 La filière expertise technique 21

4.2.4 : GPEC élus et mandatés 23

5. LA GESTION du PARCOURS PROFESSIONNEL ET DE l’EMPLOYABILITE du salarié 23

5.1 Les étapes fondamentales pour le salarié 23

5.1.1 L’entretien individuel 23

5.1.2 L’entretien professionnel (Loi du 5 mars 2014 modifiée par la loi du 8 août 2016) 24

5.1.3 Les revues d’équipes – « Team Reviews » 26

5.2 Les leviers pour sécuriser son parcours professionnel 27

5.2.1 Le plan de développement des compétences 27

5.2.2 La formation et le développement individuel, le bilan de compétences et la VAE 28

5.2.3 Le développement personnel des collaborateurs et le développement du leadership 30

5.2.4 Evolution des ETAM vers le statut ingénieur ou cadre 33

5.2.5 Parcours d’évolution de carrière d’un opérateur de production 36

5.2.6 La mobilité interne 37

5.2.7 Les seniors (55 ans et plus) 40

5.2.8 La mobilité externe 44

5.3 Le compagnonnage au sein d’ASN Calais 45

6. LA GESTION DES COMPETENCES ET LE RECRUTEMENT 46

6.1 La politique de recrutement 46

6.2 La politique « jeunes » 48

7. L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT 49

8. PERSPECTIVES DE RECOURS AUX CDD, INTERIM ET TEMPS PARTIEL 50

8.1 Dispositions relatives au temps partiel 50

8.2 Dispositions relatives au travail temporaire et à durée déterminée 51

9. COMMUNICATION AUX SALARIES 52

10. MODALITES DE SUIVI DE L’ACCORD 52

10.1 Le suivi quantitatif de l’accord par la commission de suivi 52

10.2 Le suivi qualitatif de l’accord par les CSE-C et CSE 53

11. CLAUSES GENERALES 54

11.1 Durée de l’accord 54

11.2 Révision de l’accord 54

11.3 Publicité et dépôt légal 54

Annexe 1 – Bilan des Teams Reviews à fin décembre 2021 56

Annexe 2 – Exemples de parcours professionnels 57

Annexe 3 – Projet GPEC filière expertise technique – ASN/Alixio 58

Annexe 4 – Process recrutement des opérateurs sur Calais - 2022 59

PREAMBULE

ASN, filiale du Groupe Nokia, évolue sur le marché très concurrentiel et en pleine transformation des télécoms et plus spécifiquement sur le marché des réseaux optiques sous-marins.

Si ce marché est évolutif, les demandes de nos clients le sont tout autant, notamment celles de nos clients OTT et pétrole et Gaz.

Dans le même temps l’activité d’ASN ne cesse de croitre de manière constante.

Afin de rester compétitif et profitable, ASN doit nécessairement s’adapter à tous les niveaux de l’entreprise en particulier en débutant une nécessaire transformation.

Cette transformation se traduit par plusieurs projets importants et structurants pour l’avenir d’ASN dont les principaux sont : le Projet NEO, les Investissements Marine, le déploiement de plusieurs processus « business » (comme par exemple, « Quote-to-order »), Industrie 4.0, la gestion des Compétences.

Pour accompagner ce que l’on peut qualifier de véritable défi pour ASN, les effectifs ont augmenté de 30% depuis 2019 et le plan de recrutement se poursuit.

Dans le même temps, il faut anticiper les potentiels départs en retraite ce qui implique de garantir la transmission intergénérationnelle des compétences par le transfert de savoirs des salariés seniors au profit des nouvelles recrues, le maintien des expertises étant clé pour relever les défis qui attendent ASN.

La gestion des compétences, en plus d’être un sujet de transformation d’ASN, est donc au cœur de sa stratégie.

C’est dans ce contexte complexe qu’est intervenue la négociation de son 2^ème accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).

A la suite de 6 réunions de négociations tenues entre septembre 2021 et mars 222 et à travers la signature du présent accord, les parties souhaitent marquer leur volonté d’anticiper au mieux, sur une période 4 ans, les évolutions des métiers et des compétences au sein d’ASN et de sécuriser les parcours professionnels tout en maintenant l’expertise et en intégrant les nouveaux arrivants.

Cet accord est la matérialisation d’échanges et de propositions de solutions pertinentes des parties signataires en vue d’anticiper et d’accompagner les évolutions des collaborateurs.

A ce titre, le travail d’identification des activités stables, en développement ou en décroissance et en transformation s’est imposé comme un prérequis, et la situation à date fait l’objet de l’annexe 1 du présent accord.

Cet accord s’inscrit dans une démarche de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE). Une attention particulière sera portée à la situation des salariés les plus exposés aux conséquences des évolutions économiques, industrielles, technologiques et organisationnelles.

Le reclassement interne (interne à l’entreprise et intra groupe) restera la solution prioritaire qui sera proposée de manière collective, chaque fois que cela sera possible et pertinent, aux salariés des activités en décroissance ou dont le métier est en transformation. La Direction identifiera les métiers et non les individus.

CHAMP D’APPLICATION

Le présent accord est applicable à tous les salariés du Groupe ASN en France.

A la date de signature du présent accord, les sociétés du Groupe ASN en France, ci-après dénommé « ASN » faisant partie du périmètre sont les suivantes :

- Alcatel Submarine Networks,

- Alcatel Submarine Networks Marine.

La constitution du Groupe pouvant évoluer au cours des années d’application du présent accord, il est convenu que toute société remplissant nouvellement les conditions prévues au présent article entrera de fait dans le périmètre de l’accord. A l’inverse, toute société cessant de remplir les conditions définies au présent article sortira du champ d’application du présent accord. Les impacts financiers éventuels et les indicateurs de suivi de ces évolutions de périmètre seront évalués conformément aux dispositions légales en vigueur.

OBJET DE L’ACCORD

2.1 Rappel du cadre légal

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des articles L. 2242-2 et suivants du Code du travail, tel qu’issus des ordonnances « Macron » du 22 septembre 2017 visant à négocier la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (dite « GEPP » dans la suite du document), laquelle implique un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (dite « GPEC » dans la suite du document) dans les grandes entreprises.

La GEPP et la GPEC contribuent notamment à la sécurisation des parcours professionnels, mais se présentent aussi comme des opportunités, tant pour les entreprises que pour les salariés, d’anticiper les évolutions économiques, technologiques, industrielles, organisationnelles et démographiques, et ainsi de se préparer à affronter les défis à venir

2.2 Le contexte d’ASN

Comme mentionné dans le préambule, ASN fait face à de nombreux défis à tous les niveaux de l’entreprise.

Un des sujets de transformation est la gestion des compétences qui doit être améliorée.

Aussi, lors les 2 premières réunions de négociation, un bilan de l’accord précédent a été partagé afin de mettre en exergue : les outils et mécanismes qui ont été effectivement utilisés, ceux qui devaient être améliorés/complétés et ceux qui ont manqué.

L’accord précédemment en vigueur comportait plusieurs mécanismes et outils dont certains ont fait leur preuve et sont repris dans cet accord : la formation typiquement.

D’autres sont complétés : la cartographie des métiers sera mise à jour et complétée pour certains métiers qui n’ont pas pu être décrits sur la durée du précédent accord ; il en sera de même pour les passerelles métiers.

Enfin certains sont ajoutés : le ou les outils de transmission intergénérationnelle des compétences et des expertises.

En outre, les parties ont reconnu que la communication des mesures de GEPP n’avait pas été suffisante sur la période triennale de l’application du dernier accord. Aussi, il a été apporté une attention particulière au sujet de la communication aux salariés dans le présent accord.

2.3 Définition de la GEPP au sein d’ASN

La GEPP au sein d’ASN a donc pour objectif de mettre en place au niveau du Groupe et de ses établissements, un dispositif permettant :

• d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois, des métiers, des compétences et des qualifications,

• d’identifier et de recenser les compétences et les qualifications de ses salariés,

• d’identifier les aspirations professionnelles de ses collaborateurs,

• d’évaluer les écarts, constatés ou prévisibles, entre ces évolutions et les compétences et qualifications de ses salariés, en tenant compte des aspirations professionnelles identifiées,

• d’élaborer des plans d’actions et mettre en œuvre les mesures associées en tenant compte de la structure des effectifs et notamment de la pyramide des âges, pour réduire ces écarts et contribuer au maintien dans l’emploi des salariés.

Il est affirmé que la GEPP n’a pas pour finalité de réduire les effectifs d’ASN.

2.4 Les intervenants de la GEPP

L’implication de chaque acteur de l’Entreprise est importante pour la réussite de la GEPP, la Direction des Ressources Humaines, les Organisations Syndicales mais aussi ses collaborateurs qui doivent jouer un rôle dans cette démarche.

• La Direction du Groupe

La Direction du Groupe est représentée par les membres du Comité Exécutif. Elle comprend les directeurs opérationnels d’activité, les directeurs des fonctions supports et le Président.

Les membres du Comité Exécutif définissent la stratégie du Groupe et de ses sites géographiques, en intégrant le positionnement mondial du Groupe et de ses activités. Ils déterminent, au regard de la situation économique et financière du Groupe, la politique Emploi pour l’année à venir et, le cas échéant, la répartition des embauches entre les différents activités et sites. Ils étudient et apportent les données d’études concourant à l’analyse et à la prise des mesures nécessaires au développement de l’emploi et des compétences. Ils présentent les perspectives d’activités sur trois ans et déterminent, après avis du CSE-C d’ASN France dans le cadre de sa consultation sur la stratégie de l’entreprise, les activités en développement, stables, en transformation et en décroissance. Ils mettent en œuvre, en relation avec les Ressources Humaines et les Responsables Opérationnels, les actions nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Les membres du Comité Exécutif d’ASN seront les relais des décisions stratégiques et les garants, en collaboration avec les autres acteurs, de l’analyse et de la mise en place des dispositifs de développement de l’emploi.

Comme prévu dans la note d’organisation générale d’ASN du 21 janvier 2021, chaque trimestre, la Directrice des Ressources Humaines organise et préside une revue des talents et des compétences de l'entreprise, afin d'établir le niveau de capacité et de polyvalence sur les fonctions critiques ou métiers en tension, ainsi que des plans de succession en phases avec les plans de continuité. Suite à cet examen, un ajustement des plans de formation et de recrutement est effectué si nécessaire. Y participent tous les directeurs.

Chacun des établissements composant ASN aura également une action prépondérante pour l’analyse de l’évolution des compétences et dans le développement économique des bassins d’emploi auquel il appartient. Ainsi, la direction de chaque établissement et leur CSE, notamment à travers les commissions CEFEP, devront participer pleinement à cette analyse, permettant de fournir des informations complètes sur l’état de l’emploi et des compétences chez ASN.

• Le Comité Social et Economique Central (CSE-C)

Le Comité Social et Economique Central (CSE-C) participe activement à la démarche de GEPP. Il est notamment informé et consulté conformément aux dispositions des articles L.2312-8, 2312-12, L2312-24 et L.2312-26 du Code du travail sur les activités, leurs perspectives d’évolution à trois ans ainsi que leurs caractéristiques : en développement, stables, en transformation et en décroissance.

Conformément à ses attributions, le CSE-C peut formuler des actions alternatives de la GEPP/GPEC.

Dans le cadre de ses attributions économiques, le CSE-C analyse, sur la base des informations fournies par la Direction, les activités, leurs perspectives d’évolution à trois ans ainsi que leurs caractéristiques : en développement, stables, en transformation et en décroissance.

• La Commission Emploi Formation et Egalité Professionnelle Centrale (CEFEP-C) du CSE-C

La CEFEP-C analyse le rapport annuel sur la GEPP/GPPEC dont le Plan de Formation Annuel. A la demande du CSE-C, elle analyse les conséquences sur l’Emploi ou la Formation du plan d’actions de GEPP/GPEC. La CEFEP-C du CSE-C contribue à l’analyse prospective d’évolution des métiers et des compétences. Les Directeurs Opérationnels pourront être invités à participer à ces réunions.

La CEFEP-C du CSE-C peut formuler des actions alternatives de GEPP/GPEC.

• Le Comité Social et Economique de chaque Etablissement (CSE)

Les CSE de chaque établissement sont informés et consultés dans les cas et conditions prévus par le Code du travail en matière de GEPP/GPEC.

Les CSE ont un rôle clé dans la mise en œuvre de la GEPP et peuvent s’appuyer sur leur CEFEP.

Le CSE, avec le support de la commission santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT) contribue à l’amélioration des conditions de travail et à la protection de la santé des salariés et à l’analyse des risques professionnels. Il est informé et consulté dans les cas et conditions prévus par le Code du travail.

• Les services de Santé au Travail et Services Sociaux du Travail

Ils sont associés, en tant que de besoin, à la mise en œuvre du plan d’actions annuel de GEPP/GPEC et contribuent à la prévention des risques psycho-sociaux.

• La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines est responsable de la mise en œuvre des mesures du plan de GEPP/GPEC, en particulier de l’accompagnement, collectif et individuel, des salariés des activités en décroissance.

Elle a pour mission d’assurer le bon déploiement des mesures associées au plan annuel de GEPP et a autorité pour trancher en cas de difficultés dans la mise en œuvre de celui-ci.

• Le Responsable Ressources Humaines de proximité

Le Responsable Ressources Humaines de proximité informe, conseille et accompagne les salariés dans la construction des différentes étapes de leur parcours professionnel. Il accompagne les salariés dans leurs démarches de mobilité professionnelle et, à cet effet, travaille en étroite collaboration avec le pôle formation et développement RH. Il peut proposer le recours à des partenaires extérieurs (bilan professionnel, etc…) à chaque fois que cela est nécessaire. Il reste toujours l’interlocuteur privilégié du salarié pour la mise en œuvre opérationnelle des projets. Le Responsable Ressources Humaines de proximité est particulièrement vigilant à la qualité de vie au travail dans les équipes dont il assure le suivi. Il joue un rôle de médiation, indispensable au bon fonctionnement des Entreprises du Groupe.

• Le Manager de proximité

Le manager de proximité est le N+1 du salarié à savoir celui qui, dans le cadre d’une relation hiérarchique ou d’une organisation en mode projet, donne au salarié les objectifs lui permettant d’organiser ou de planifier son travail ou sa mission. Il en suit l’exécution ou l’avancement. Le cas échéant, il valide notamment les formations.

Dans le cadre de ses missions d’encadrement, il :

• est l’interlocuteur privilégié des salariés au quotidien,

• identifie les besoins de développement des salariés et gère l’accompagnement et la formation de son équipe, notamment au travers des entretiens individuels,

• facilite l’évolution professionnelle de ses collaborateurs. Le manager ne peut s’opposer à l’évolution de ses collaborateurs,

• développe ses collaborateurs à travers la mise en situation, l’échange/feedback, le coaching, l’exposition à de nouvelles activités/tâches, etc…

Le manager a une relation de proximité avec les salariés de son service. Il encourage la responsabilisation de ses collaborateurs et les accompagne dans la construction de leur parcours professionnel.

Il s’assure de la bonne compréhension de la stratégie de l’Entreprise, la décline et la traduit en objectifs ou projets concrets.

Il encourage et facilite la mobilité professionnelle des salariés entrant dans la présente démarche tout en sauvegardant les ressources et compétences nécessaires au fonctionnement du service.

Le manager travaille en binôme avec le Responsable Ressources Humaines de proximité pour faciliter le développement de ses équipes.

• Le Salarié

Le salarié est fortement impliqué, soit comme initiateur, soit comme élément moteur, à la détermination puis à la mise en œuvre de son projet professionnel à l’aide des moyens mis à sa disposition grâce à ce dispositif. Celui-ci tient compte de sa propre volonté de développer ses compétences, sa qualification, en cohérence avec les besoins de l’Entreprise.

• Les Organisations Syndicales

Elles sont les garantes, tout comme la Direction, de l’application de l’accord négocié et conclu avec la Direction. Au-delà de leur action de sensibilisation et d’information des salariés, elles contribuent à la réflexion prospective sur l’évolution des métiers, des activités, des compétences et des emplois.

STRATEGIE D’ASN ET GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

3.1 La vision et les valeurs d’ASN

ASN opère selon la vision et les valeurs décrites ci-dessous.

La vision d’ASN est de faire en sorte que, pour tous nos projets, nos clients et partenaires aient une entière confiance dans la capacité d’ASN à concevoir, à développer et à réaliser des réseaux sous-marins à fibres optiques à travers le monde, d’une façon responsable et pérenne.

Les valeurs sont au nombre de six et décrites ci-dessous :

• Les clients d’abord : en travaillant avec nos clients jour après jour pour comprendre leurs besoins, prendre les bonnes décisions au bon moment et exécuter nos engagements de façon fiable afin d’apporter à nos clients la valeur ajoutée attendue et de garder leur confiance,

• L’innovation agile et l’amélioration continue : en imaginant les réseaux futurs et en créant sans relâche des systèmes et des produits innovants,

• L’excellence de l’exécution : en fournissant en temps et en heure nos produits et solutions au niveau de qualité et de fiabilité attendu par nos clients,

• La responsabilité et l’esprit d’équipe : en étant responsable de nos objectifs, de nos actions et des conséquences de nos résultats. En tant que société solidaire, nous contribuons tous aux résultats et à leur qualité,

• Le personnel : en s’appuyant sur tous les employés d’ASN et leur dévouement envers nos clients, leur travail, leur expérience, leur expertise, leur enthousiasme et leur volonté de contribuer activement au déploiement de réseaux sous-marins à fibres optiques,

• La pérennité : en s’efforçant de protéger la santé et la sécurité de nos employés, sous-traitants, partenaires et clients au travail. En respectant les Droits de l’Homme et s’assurant que c’est une priorité de chaque employé et partenaire. En se souciant de notre environnement tout en ayant une croissance durable.

Ces valeurs, qui traduisent la culture d’entreprise d’ASN, sont déclinées et implémentées au sein d’ASN au travers de nos politiques, processus et pratiques opérationnelles et à travers les compétences et l’expérience de l’ensemble des collaborateurs.

Elles guident notre business au quotidien dans l’optique de délivrer la stratégie d’entreprise décrite ci-dessous.

3.2 La stratégie d’ASN à 5 ans

3.2.1 La stratégie d’ASN à 5 ans débutée en 2020

xxxxx

3.2.2 Bilan à fin 2021

L’environnement marché et industriel dans lequel ASN évolue demeure complexe à plusieurs titres :

• L’impact fort des fluctuations des prix de matières premières,

• La poursuite de la course technique,

• L’opposition géopolitique entre les USA et la Chine,

• Les fournisseurs d’ASN seront-ils à la hauteur ?

• L’enjeu écologique et la sensibilisation au changement climatique,

• Une concurrence toujours soutenue.

Cela a été et demeure autant de défis à relever pour ASN.

xxxxx

La direction d’ASN confirme que la stratégie débutée en 2020 doit se poursuivre ainsi que le plan de transformation qui l’accompagne.

3.2.3 La communication de la stratégie

Afin de s’assurer de la compréhension par l’ensemble de ses collaborateurs de sa stratégie et de la transformation en cours, la direction a organisé des ateliers « parcours d’appropriation » d’une durée de 2h sur 4 mois entre juin et septembre 2021.

Ce parcours autoportant déployé en partenariat avec la société Alixio a concerné l’ensemble des collaborateurs d’ASN, sur tous ses sites. Les collaborateurs ont pu s’exprimer collectivement par petits groupes de 5 à 7 personnes sur la stratégie d’ASN, les programmes de transformation en cours, leur vision d’ASN à 5 ans au travers d’exercices pragmatiques et accessibles par tous.

Les résultats de chaque atelier ont été enregistrés, compilés puis synthétisés pour, dans un premier temps, donner lieu à un restitution « brute » (sans retraitement) à l’ensemble de la société. Puis, un plan d’action sur 8 thématiques a suivi et a été partagé avec tous au dernier trimestre 2021. Le plan d’action, publié en février 2022, fera l’objet de communications régulières afin de témoigner de son avancement.

La note stratégique 2022 a quant à elle fait l’objet d’une information-consultation en CSE Central en janvier 2022, tout comme celle de 2021 l’avait été en décembre 2020.

3.3 La déclinaison de la stratégie en termes de gestion des emplois et des parcours professionnels

La gestion des emplois, et des compétences découle de la stratégie d’entreprise.

ASN s’appuie sur la Direction des Ressources Humaines qui met en œuvre des dispositifs permettant aux compétences de chacun d’être au plus près des besoins de l’entreprise, c’est l’objet du présent accord.

L’ensemble des responsables opérationnels et des collaborateurs participeront au succès de la GEPP au sein d’ASN.

Pour ASN, cela permettra :

• Une meilleure adaptation aux évolutions du marché,

• Une anticipation des évolutions prévisibles de métiers,

• Une identification des compétences stratégiques et/ou manquantes,

• Une adaptation éventuelle des organisations afin de gagner en flexibilité, performance, compétitivité et clarté.

Pour les managers et les fonctions ressources humaines, cela impliquera :

• Une évaluation des compétences, entre l’existant et le requis, au vu d’éléments observables et objectifs,

• La montée en compétences des collaborateurs quand des écarts sont avérés,

• Le maintien des compétences,

• Un pilotage des parcours professionnels.

Pour les salariés, cela va permettre :

• Une mise en lumière de leur portefeuille de compétences,

• Une qualité d’échange structurée et objective sur leurs compétences et leur projet professionnel avec leur hiérarchie et les ressources humaines,

• Une vision éclairée sur le développement de leur employabilité.

A la vue des enjeux auxquels ASN fait face dans les années à venir, la GEPP :

• Devra permettre de recruter (via l’interne ou l’externe) les profils détenant les compétences nécessaires au bon moment, ce qui implique, en amont, un effort d’anticipation des demandes d’ouverture de poste et donc une projection des départements sur les besoins en emplois et compétences,

• Impliquera également d’avoir une cartographie la plus à jour possible et de la mettre à jour au fur et à mesure de l’évolution des emplois. A cet effet la méthodologie devra rester gérable dans le temps et facile d’accès ; au risque d’une stagnation de la photographie des emplois et des compétences existantes au sein d’ASN.

• S’attachera à donner des exemples de passerelles métiers et une méthodologie pour les définir. Cette méthodologie devra demeurer facile à mettre en œuvre, au risque, comme pour la cartographie des métiers, qu’elles ne soient pas suivies dans le temps.

• Devra permettre d’anticiper la transmission intergénérationnelle des compétences et des expertises. La population d’ASN étant vieillissante, l’accord GEPP précédent s’était déjà attaché à rajeunir la population. Les nombreuses créations de postes ces 2 dernières années ont permis de recruter des apprentis et des profils « junior ». Il faudra nous attacher à poursuivre en ce sens dès que possible. En même temps il faudra nous assurer que les compétences et expertises des collaborateurs soient transmises au bon moment à leurs remplaçants, voire à prévoir un temps de recouvrement plus long qu’habituellement si nécessaire.

En outre, l’accord GEPP indiquera l’ensemble des outils pour recruter, maintenir et/ou adapter le niveau de compétences et piloter les parcours professionnels.

Il est rappelé l’existence de l’annexe 1 qui décrit, à la date de signature du présent accord, les activités stables, en développement, ou en décroissance et en transformation.

DEVELOPPER LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES

4.1 Une cartographie existante à compléter et à mettre à jour

4.1.1 Rappel : La cartographie des emplois et des compétences ASN

La cartographie des emplois et compétences¹ constitue un élément indispensable à une démarche ressources humaines transparente et structurée. En effet, elle donne un cadre aux politiques et processus ressources humaines d’ASN tel que le recrutement, la formation, la mobilité professionnelle, etc.

Une telle démarche est bénéfique pour l’ensemble des parties prenantes :

• Les collaborateurs qui ont une vision claire de leur portefeuille de compétences et qui peuvent ainsi mieux identifier comment développer leur employabilité. Cela leur fournit aussi une base objective d’échange avec leur hiérarchie

• Les managers et RHs qui s’appuient sur un référentiel unique pour évaluer les compétences des collaborateurs de façon objective, prévoir les plans de développement nécessaires à l’évolution de leurs équipes et piloter les parcours professionnels.

• L’entreprise qui dispose d’une vue globale des compétences disponibles en interne et ainsi mieux anticiper les actions à mettre en place pour s’adapter aux évolutions prévisibles et gagner en compétitivité.

Cette cartographie constitue une base essentielle et objective pour les processus RH suivants :

• La tenue des entretiens individuels annuels car elle permet :

  • D’avoir un échange argumenté et factuel au regard d’éléments objectifs (les compétences requises pour la tenue du poste/de l’emploi) ;

  • De faire émerger les compétences à maintenir, à renforcer ou à développer en fonction des objectifs collectifs et individuels assignés, afin d’aider les collaborateurs à être en mesure d’exercer leurs missions.

• L’élaboration du plan de formation qui prendra en compte les écarts constatés entre les compétences des collaborateurs et celles attendues et à venir.

• La dynamisation de la politique de mobilité interne tant horizontale que verticale qui s’appuie sur l’étude du différentiel entre compétences exigées par le poste souhaité et le poste actuel. Il permettra notamment d’évaluer le degré de recouvrement des postes et ainsi d’appréhender la durée d’adaptation au poste et les formations à prévoir pour y parvenir.

• Les recrutements à effectuer pour lesquels il est nécessaire d’identifier les compétences requises du poste à pourvoir.

La cartographie des emplois et compétences d’ASN a été élaborée dans le cadre du projet Coral entre 2017 et 2018. Cette cartographie présente de façon globale et synthétique l’ensemble des familles professionnelles, des métiers et emplois de l’entreprise. Cependant, comme il y a autant de postes que de personnes, la cartographie ne va pas jusqu’au maillage des postes.

La cartographie telle que développée aujourd’hui est en ligne sur l’intranet dans la partie Ressources Humaines / People Development et accessible par tous les salariés. La cartographie des emplois est organisée en 16 familles de métiers. Lorsque cela est nécessaire et pertinent, les familles sont divisées en sous famille. Environ 350 métiers ont été décrits.

4.1.2 Rappel : méthodologie d’élaboration des fiches emplois et des compétences associées

La démarche adoptée a été progressive et a intégré tous les niveaux hiérarchiques jusqu’aux collaborateurs pour élaborer les fiches emplois.

Dans un premier temps, il s’agit de recueillir les données qui permettront d’élaborer les fiches emplois et les compétences associées, grâce à différents entretiens menés avec les directeurs, responsables de département et d’équipes, 1 ou 2 représentants de l’emploi décrit avant validation de la fiche emploi et compétences.

Chaque fiche Emploi est générique et structurée de la façon suivante :

• La mission principale et les principales activités exercées

• Les compétences mobilisées pour réaliser ces activités et le niveau requis (sur une échelle à 4 niveaux) pour l’emploi

• Les principales composantes de leur environnement (relations fonctionnelles etc.)

Environ 350 fiches emplois ont été réalisées (décrits et référencés) dans le cadre du projet Coral. Ces fiches emplois ont vocation à couvrir l’ensemble des activités et des sites d’ASN dans le monde.

4.1.3 Méthodologie de mise à jour de la cartographie

Une partie des descriptions des familles d’emploi et des métiers n’avait pas été finalisée. De plus, les organisations, et certains métiers ayant également évolués depuis 2018, il est nécessaire de mettre à jour cette cartographie.

Pour cela, il est convenu de procéder comme suit :

• cartographie globale – périmètre ASN Monde :

chaque responsable ressources humaines de proximité fait le point avec les VP et éventuellement leurs n-1, afin d’identifier les descriptions à supprimer, à créer ou à modifier. Pour chaque famille de métier, l’objectif est de recenser les descriptions de métier disponibles ou non.

Une attention particulière sera portée aux métiers de la direction opérations industrielles, peu de descriptions métiers avaient été faites et les organisations ont beaucoup évolué. Pour cette direction particulièrement il faudra repartir des organigrammes les plus récents.

L’objectif de réalisation du recensement est fin Q1/début Q2 2022 2022.

• Mise à jour des descriptions d’emploi

La priorité sera donnée aux descriptions d’emploi France.

-réalisation des descriptions manquantes :

.les équipes RH préparent le travail en utilisant des descriptions d’emploi faites dans le cadre de mobilité/recrutement, le support d’Alixio sur Calais, éventuellement en utilisant les travaux faits avec la prestataire de l’APEC en 2016/2017.

.ces fiches seront relues par les managers ou les représentants de ces emplois avec le RH de proximité

-relecture des descriptions existantes pour s’assurer qu’elles correspondant toujours à la réalité

-les fiches métiers seront publiées au fur et à mesure sur l’intranet.

• Mise à jour des compétences

Les compétences seront décrites à l’aide du « skills matrix » (matrice des compétences). Pour la France, les compétences listés dans la nouvelle convention collective seront transmises aux managers afin qu’ils en prennent connaissance pour anticiper la mise à jour des descriptions d’emploi.

L’objectif de finalisation des descriptions d’emploi est au plus tard fin 2022 avec les précisions ci-dessous :

. les descriptions manquantes (Production Calais et hors production Calais) : mi 2022

. mise à jour des descriptions existantes y compris avec les compétences (skills matrix & compétences nouvelle convention collective) : fin 2022

Sur l’année 2023, interviendra l’implémentation de la nouvelle classification de la convention collective selon les différentes étapes du projet au sein d’ASN encore en cours d’élaboration à l’heure de la rédaction du présent accord. Il est prévu que les partenaires sociaux soient impliqués dans le projet notamment dans les comités de pesée des emplois.

4.2 … Pour anticiper l’avenir

4.2.1 L’évolution anticipée des métiers

Annuellement, il sera nécessaire de réaliser un diagnostic croisé des évolutions prévisibles des métiers en fonction de celles des activités. Cette démarche sera déterminante pour l’accès des salariés aux mesures de la GPEC.

En fonction des influences du marché sur les activités, l’évolution des métiers se caractérise selon quatre grandes tendances :

• Métiers en développement, susceptibles de conférer un avantage ou un atout concurrentiel à ASN, au regard de la stratégie de l’entreprise.

Seront le plus fréquemment considérées en développement les activités nécessitant l’acquisition de nouvelles compétences ou de compétences renouvelées, soit par le biais de recrutements externes ou externes, soit par le biais d’actions de formations spécifiques.

• Métiers stables, sans évolution particulière prévisible à court terme et ne nécessitant pas de transformations.

• Métiers en transformation, lorsque les perspectives d’évolution économiques, organisationnelles, technologiques ou industrielles sont susceptibles d’avoir des effets sur l’emploi à moyen ou long terme et/ou une évolution importante du périmètre de compétences nécessitant des actions de formation.

• Métiers en décroissance, concernés par des évolutions stratégiques, économiques, technologiques ou industrielles importantes à plus ou moins court terme et nécessitant une adaptation des effectifs et des compétences par d’importantes mesures de formation ou d’accompagnement des mobilités.

Annexe 1 : bilan des Teams Review à fin décembre 2021

4.2.2 Passerelles métiers et emplois : quelques exemples

A la lumière des tendances métiers rappelés ci-avant, l’enjeu principal pour ASN est d’amener ses salariés à intégrer les métiers et emplois liés aux orientations stratégiques définies. Pour les salariés, l’enjeu principal est d’acquérir les compétences lui permettant de maintenir son employabilité.

L’identification de passerelles permettant d’évoluer vers d’autres métiers et emplois en fonction des niveaux de proximité décelés et donc des compétences à acquérir, à maintenir et/ou à développer est un pré-requis à la démarche de professionnalisation des collaborateurs. Cette identification de passerelles permettra de faire apparaître à la fois les compétences requises et les conditions d’exercice du métier actuel et celles exigées par la tenue du poste dans le nouveau métier. Ceci permettra d’évaluer les pré‑requis, les écarts existants tant en termes de classification que de conditions de travail ou encore d’habilitation et d’anticiper l’accompagnement à mettre en place pour le collaborateur.

Dans ce contexte, il conviendra de concevoir des dispositifs et itinéraires permettant aux salariés d’être mobiles et de s’adapter aux évolutions de l’entreprise.

Les passerelles entre les métiers/emplois actuels et les passerelles entre les métiers/ emplois actuels et les futurs métiers/emplois peuvent être identifiés suite à des entretiens entre le collaborateur et son manager et/ou Responsable Ressources Humaines de proximité. La lecture des différentes fiches emplois est une base de discussion sur les zones de recouvrement entre différents métiers et donc des passerelles possibles.

A titre d’exemple, ci-dessous quelques exemples de passerelles et de parcours de carrière possible :

Annexe 2 : exemples de parcours de carrière possible – les parcours illustrés ne sont pas exhaustifs, chaque salarié crée son parcours professionnel. Ces schémas représentent des mobilités relativement « naturelles », sont indiqués les codes emplois ce qui permet d’aller regarder le descriptif plus en détail et de voir notamment les compétences qui peuvent être communes entre les 2 emplois ou celles à développer en fonction de l’emploi souhaité.

4.2.3 La filière expertise technique

Face à l’évolution technologique et à l’augmentation de notre activité industrielle, rappeler l’importance de maintenir et de développer une filiale expertise.

Définition filière expertise

Les filières d’expertise technique s’apprécient selon 3 axes principaux :

-la maitrise du métier :

• la maîtrise du contenu technique d’un métier

• la capacité de formalisation de son savoir

• la capacité de transmission de son savoir et de formation

-l’innovation :

• les innovations inspirées des pratiques de l’entreprise

• les innovations inspirées de ce qui se fait de mieux dans l’industrie

• les innovations développées en propre

-la reconnaissance

• la reconnaissance au sein de l’entreprise

• la reconnaissance au sein de l’industrie et du secteur

• la reconnaissance au-delà de l’industrie et du secteur

Au sein d’ASN, on entend par expert, un salarié qui a acquis une excellente connaissance technique par une longue pratique (environ 10 ans de pratique dans le domaine concerné) ou une grande habilité dans la pratique de son métier. De par la reconnaissance de leur expertise par leurs pairs, ils sont des référents au sein de leur environnement de travail, ils contribuent à la résolution de problématiques techniques complexes en étant force de proposition pour améliorer un process, innover…..

Projet GPEC sur la filière d’expertise technique en cours sur Calais

Un partenariat a été mise en place avec Alixio sur ce projet. L’objectif principal est d’établir une cartographie / un inventaire des expertises techniques sur le site de Calais qui viendra enrichir la cartographie des métiers globale existante au sein d’ASN. En effet, l’inventaire / cartographie actuelle ne prend pas en compte les modifications de l’organisation intervenues ces 2 dernières années sur le site industriel de Calais et nécessite donc une mise à jour.

Le projet est présenté en annexe 3.

Annexe 3 : Projet GPEC sur la filière d’expertise technique – ASN / Alixio

Une fois l’analyse de l’existant, la définition des besoins quantitatifs et qualitatifs et l’analyse des écarts effectués, il faudra définir les actions à mettre en œuvre pour une GPEC sur cette filière expertise technique. Ces actions pourront se baser sur les outils prévus au présent accord. Si des outils spécifiques et n’existant pas dans le présent accord devaient être mis en place, il sera possible d’avenanter le présent accord ou de négocier un accord d’établissement. .

L’objectif est d’étendre cette démarche sur le reste de la France.

4.2.4 : GPEC élus et mandatés

Au-delà des obligations légales, vis-à-vis des salariés détenant un mandat, et issues notamment des ordonnances du 22 septembre 2017, tels que l’entretien de fin de mandat, le présent accord s’applique à tous les salariés indépendamment qu’ils détiennent ou non un mandat.

Des mesures complémentaires et spécifiques éventuelles pour les salariés détenant un mandat pourront être définies dans le cadre d’autres accords d’entreprise.

Il est cependant déjà envisagé de développer, avec des représentants du personnel, un module sur les notions économiques et financières afin que l’ensemble des représentants du personnel aient les outils pour mieux appréhender la lecture de ces documents.

LA GESTION du PARCOURS PROFESSIONNEL ET DE l’EMPLOYABILITE du salarié

5.1 Les étapes fondamentales pour le salarié

La volonté d’ASN est d’accompagner ses salariés afin de faire émerger des souhaits d’évolutions possibles au sein de sa structure et ainsi continuer à bénéficier et à s’appuyer sur ses ressources vives.

Pour cela, le salarié a la possibilité de rencontrer sa hiérarchie au cours de différents entretiens formalisés.

5.1.1 L’entretien individuel

Au sein d’ASN, ce temps d’échange a été instauré annuellement et se tient généralement au cours du premier trimestre de l’année en cours. Ce rendez-vous professionnel permet de faire un point sur son activité.

Lors de cet entretien, sont notamment abordées le bilan de l’année écoulée, les questions liées à l’atteinte des objectifs, les points forts du salarié et ses axes d’amélioration. C’est également le moment où le salarié et son manager échangent sur le plan de développement individuel du collaborateur pour l’année qui débute et sur les objectifs individuels de l’année qui débute.

Le salarié et le manager abordent également, pour tous les salariés, les questions relatives à la qualité de vie au travail et à l’équilibre vie privée - vie professionnelle. Il s’agit de l’échange qui existait dans le cadre légal de l’entretien « cadre forfait jour » qui a été étendu à l’ensemble des collaborateurs d’ASN. En effet, dans le contexte de croissance d’ASN couplé au contexte sanitaire qui a généralisé la pratique du télétravail, il est important d’être particulièrement vigilant à ces problématiques.

Les termes de cet entretien restent confidentiels, conformément aux dispositions de l’article L.1222-3 du code du travail.

L’intérêt de l’entretien annuel est triple :

Pour le salarié, il a plusieurs objectifs :

• Faire un bilan de son année et réaliser une auto-évaluation propice à une remise en question.

• Exprimer à sa hiérarchie ses aspirations pour l’avenir.

• Faire part de ses besoins en formation.

• Comprendre et intégrer ses nouveaux objectifs.

C'est donc un moment de l'année à ne pas négliger.

Pour le manager qui l’organise, il va s’agir de : 

• Évaluer son salarié en termes de compétences et de performances techniques.

• Évaluer son salarié sur des critères comportementaux.

• Lui fournir des moyens et des plans d’action pour l’aider à être plus performant, à combler ses lacunes et à développer ses points forts.

Le manager doit donc utiliser cet entretien individuel annuel comme un outil de gestion des ressources humaines important.

Pour l'entreprise cela va permettre de :

• Adapter le programme de formation en fonction des besoins réels des collaborateurs.

• S’assurer que l’organisation progresse vers les objectifs qu’elle s’est fixés.

5.1.2 L’entretien professionnel (Loi du 5 mars 2014 modifiée par la loi du 8 août 2016)

L’entretien professionnel permet au salarié de présenter ses souhaits d’évolution professionnelle, de s’informer sur les possibilités d’évolution au sein du Groupe, des passerelles existantes avec les métiers du Groupe. Il permet à ASN d’avoir la connaissance des souhaits d’évolution des salariés, et d’anticiper les besoins en formation notamment.

L'entretien professionnel, issu de la loi du 5 mars 2014 et encadré par l’article L.6315-1 du code du travail, est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer.

Cet entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié. Cet entretien comporte également des informations relatives aux compétences acquises au travers de son expérience professionnelle.

Le salarié peut également faire part de ses choix d'évolution de son poste, sur un autre poste de l'entreprise ou de mobilité externe.

Il s’adresse à tous les salariés de l’entreprise. Il a lieu tous les ans et généralement au moment de l’entretien annuel.

Il doit être systématiquement proposé à tout salarié qui reprend son activité après une période d’interruption due à :

• Un congé de maternité,

• Un congé parental à temps plein ou partiel,

• Un congé de proche aidant,

• Un congé d'adoption,

• Un congé de soutien familial,

• Un congé sabbatique,

• Une période de mobilité volontaire sécurisée,

• Un arrêt maladie de plus de 6 mois,

• Un mandat syndical.

Par ailleurs, il donne lieu, tous les 6 ans, à un bilan récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Ce bilan permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années.

Il permet également de s'assurer qu'au cours de ces 6 dernières années, le salarié a :

• Suivi au moins une action de formation,

• Acquis un des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre professionnel...) par la formation ou par une validation des acquis de l'expérience (VAE),

• Et bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.

Des dispositifs conventionnels particuliers peuvent intervenir et aménager les conditions d’application du bilan.

Le bilan est accessible dans le Système d’Information Ressources Humaines (SIRH).

La direction organisera l’entretien professionnel tous les ans et s’engage à ce que la situation des salariés n’ayant pas bénéficié, au cours des 6 dernières années, une des 3 actions ci-dessus (formation, certification professionnelle ou progression salariale/professionnelle), soit explicitement discutée lors des revues d’équipe (cf 5.1.3).

5.1.3 Les revues d’équipes – « Team Reviews »

Au sein d’ASN, un temps d’échanges collectifs a été instauré annuellement.

Les teams reviews sont déployées avec les managers, à tous les niveaux de la hiérarchie, en collaboration avec les Ressources Humaines. Outil essentiel pour assurer la stabilité de l’organisation mais également de gestion des carrières, elles permettent d’avoir un regard croisé sur :

1. L’organisation

La situation économique d’ASN et les principaux évènements à venir qui auront un impact sur l’activité d’ASN et les conséquences qualitatives et quantitatives sur chaque département en termes de gestion des ressources humaines :

• Les écarts entre nos ressources et les besoins de notre activité.

• Une analyse détaillée des forces, des faiblesses, des opportunités et menaces (SWOT) de chaque organisation d’ASN.

• L’analyse des métiers et compétences de chaque organisation selon 4 catégories : en croissance, en transformation, en déclin et stables

• L’identification des postes clés² et des experts

• L’identification des collaborateurs à haut potentiel

2. La situation individuelle de nos salariés :

• Identifier les salariés clés et leur potentiel d’évolution

• Identifier les salariés ayant besoin d’un accompagnement particulier pour mieux performer.

• Analyser la situation des salariés qui n’auraient pas eu de progression de carrière ou d’action telle que définies dans le cadre de l’entretien professionnel (5.1.2) depuis au moins 6 ans

• Les points saillants de l’entretien individuel annuel

• Les actions de développement à mettre en place pour les salariés clés, ayant besoins de s’améliorer et ceux à faire évoluer dans les prochains mois/ années.

3. Les plans de successions

L’identification des postes clés, et collaborateurs clés, et de l’aspiration des collaborateurs permet d’alimenter les plans de succession des postes et des personnes clés de l’organisation. Cet exercice permet également d’anticiper les évolutions des collaborateurs à court et moyen terme, et d’anticiper les solutions possibles pour remplacer les départs des collaborateurs clés (retraite, mobilité, départ non anticipé etc.) Une attention particulière est donnée aux salariés proches de la retraite pour identifier le plan d’action à mettre en place.

A l’issue des Team Review, une consolidation est réalisée à l’échelle d’ASN monde, et présentée au Comité de Direction pour revue et commentaire. Pendant ces échanges, il est également défini des actions de développement pour les collaborateurs clés (experts, talents etc.) et pour les collaborateurs nécessitant un accompagnement particulier.

5.2 Les leviers pour sécuriser son parcours professionnel

5.2.1 Le plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences d’ASN doit appuyer la mise en œuvre des axes stratégiques définis dans le cadre de la GPEC et ainsi concourir à l’anticipation de l’évolution des compétences en lien avec la stratégie de l’entreprise à 3 ans. Il permet également de faciliter la mobilité interne en permettant aux collaborateurs d’ASN d’accéder à certains postes plus facilement. Le déploiement des programmes associés à la bonne mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise sera anticipé et pris en compte dans le Plan de développement des compétences annuel.

Pour aider à la construction du plan de développement des compétences et des actions associées puis pour en appuyer son déploiement, le pôle Formation et Développement d’ASN s’appuie sur les structures du Groupe et organismes externes.

Le Responsable Formation a la responsabilité de construire et de proposer un plan de développement des compétences sur la base des orientations stratégiques de l’Entreprise. Le plan de développement des compétences pourra être présenté en commissions et sera intégré dans la consultation sur la politique sociale de l’établissement et de l’entreprise de chaque Comité Social et Economique, puis en Comité Social et Economique Central qui pourront formuler des propositions alternatives.

En termes de calendrier, le CSE-C sera informé, en vue d’une consultation chaque année :

• Sur les orientations stratégiques, orientations de formation et sur le plan de développement des compétences de l’année N+1 en fin d’année N/début N+1,

• Sur le bilan de l’exécution du plan de l’année N-1 en milieu d’année N dans le cadre de la politique sociale

Par ailleurs, les plans de formation de chaque établissement sont mis à disposition des membres des CSE et des commissions CEFEP. Les CSE sont informés en vue d’une consultation, chaque année, sur le bilan de l’exécution du plan de l’année N-1 dans le cadre de la politique sociale.

Le responsable formation conseille les managers et les salariés sur les solutions de formation tant en interne qu’en externe et en s’appuyant sur les écoles de formation existantes.

Le Manager de proximité

Si le suivi du déploiement du plan de développement des compétences incombe au Responsable formation, le manager doit aider le collaborateur à identifier ses besoins de développement et valider les formations adéquates dans la limite de son budget et des orientations stratégiques de son département.

5.2.2 La formation et le développement individuel, le bilan de compétences et la VAE

La formation constitue un atout primordial en vue du développement des profils des salariés en accord avec les différents axes stratégiques mis en avant par l’entreprise.

C’est dans cet esprit que le plan de développement des compétences d’ASN doit accompagner la mise en œuvre des axes définis dans le cadre de la GPEC et ainsi concourir à l’anticipation de l’évolution des compétences en lien avec la stratégie de l’entreprise à 3 ans. Le déploiement des programmes associés à la bonne mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise sera anticipé et intégré dans le Plan de Développement des Compétences annuel.

Dans ce cadre, la formation va devoir prendre en compte :

• L’accompagnement des mobilités internes, tant collectives qu’individuelles, en fonction des passerelles identifiées,

• Le développement de l’employabilité de chacun.

La formation doit permettre aux salariés de développer ou d’adapter leurs compétences aux évolutions des activités et des métiers ou de mettre en œuvre un projet professionnel à leur initiative dans les meilleures conditions.

La formation doit également permettre aux salariés d’anticiper les prochaines étapes de leur parcours professionnel et de se former en conséquence. Ces parcours de formation par anticipation seront validés par la Direction des Ressources Humaines.

En complément des actions mises en place par l’entreprise, plusieurs dispositifs existent et permettent à chaque salarié d’être acteur de son propre développement. Notamment :

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Ce compte personnel alimenté en euros est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante permettant d'acquérir une qualification (un diplôme, un titre professionnel...), ou d'acquérir les connaissances de bases, ou d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE).

Le Projet de Transition Professionnelle (PTP ex-CIF)

Ce congé permet au salarié de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Il est ouvert sous conditions et est accordé sur demande à l'employeur. Le salarié est rémunéré pendant toute la durée de la formation.

La formation suivie dans le cadre du PTP doit permettre :

• D'accéder à un niveau de qualification supérieure,

• De changer de profession ou de secteur d'activité,

• D'enrichir ses connaissances dans le domaine culturel et social, ou se préparer à l'exercice de responsabilités associatives bénévoles,

• Ou de préparer un examen pour l’obtention d'un titre ou diplôme à finalité professionnelle enregistré dans le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

La formation demandée n'a pas besoin d'être en rapport avec l'activité du salarié. Elle peut se dérouler à temps plein ou à temps partiel et de manière continue ou discontinue.

Le Bilan de Compétences

Le Bilan de compétences permet de faire un point sur la vie professionnelle du salarié, d'analyser ses compétences, ses aptitudes et ses motivations. Il pourra aider à définir un projet professionnel cohérent ou valider un projet de formation.

Il intervient après que le salarié a pris conseil au préalable auprès des Responsables Ressources Humaines de proximité et Formation et éventuellement du Conseil en Evolution Professionnel (mis en place dans le cadre de la loi du 5 mars 2014).

Il peut être réalisé pendant ou en dehors du temps de travail, sa prise en charge est assurée soit par le CPF soit par l’entreprise dans le cadre du plan de développement des compétences.

Le Bilan de compétences se déroule auprès d’un organisme agréé qui garantit la totale confidentialité de la démarche.

Le Bilan de compétences s'effectue en trois étapes :

• Un entretien individuel pour définir les besoins du salarié et présenter les conditions de déroulement du bilan,

• Une phase d'investigation qui permet d'analyser les aptitudes et les centres d'intérêts du salarié,

• Une conclusion avec remise d'un document de synthèse, qui reprend le projet et définit les étapes envisagées pour sa mise en œuvre. Les actions sont conduites, sauf exception, de manière individuelle, et le salarié est seul destinataire des conclusions du Bilan.

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La VAE est accessible à toute personne exerçant ou ayant exercé une activité professionnelle. Elle doit permettre à un candidat de convertir son expérience en une certification reconnue, enregistrée au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Il s'agit de :

• Diplômes et titres à finalité professionnelle,

• Certificats de qualification professionnelle.

Pour obtenir cette certification, le candidat doit constituer un dossier retraçant son expérience, qui sera évalué par un jury. L’obtention pourra aussi donner lieu à un entretien avec le candidat ou à une mise en situation professionnelle, réelle ou reconstituée.

5.2.3 Le développement personnel des collaborateurs et le développement du leadership

ASN accompagne les collaborateurs et managers d’ASN à travers divers outils et programmes mis en place qu’ils peuvent mobiliser selon leurs besoins.

Simundia Offre de coaching ponctuel 

ASN a élargi en 2020 son offre de formation en proposant aux managers et chefs de projets de bénéficier d'un « coaching » individualisé ponctuel en partenariat avec Simundia. Il s’agit d’un accompagnement de 3 séances d’une heure chacune se faisant à distance par visioconférence avec un coach externe certifié qui accompagnera la réflexion du collaborateur sur une thématique choisi par ce dernier. Ce dispositif est particulièrement apprécié car il s’adapte aux besoins de chacun et peut se mettre en place rapidement. Les thématiques qui peuvent être abordées sont les suivantes : développer sa posture de manager, comment motiver son équipe, faire un feedback constructif, développer un management collaboratif, mener la revue annuelle de performance de son équipe, gérer un conflit, apprendre à déléguer, se préparer à une prise de poste, apprivoiser la prise de parole en public, mieux gérer son stress, mieux gérer son temps et ses priorités, préparer un rdv professionnel important, ou tout autre thème professionnel approprié.

Après plus d’une année de partenariat avec Simundia, les retours des collaborateurs d’ASN étant très positifs, il a été décidé d’étendre cette offre en permettant désormais aux collaborateurs qui le souhaitent de bénéficier de ce coaching, si la démarche est validée par le manager.

360

Le 360 est un outil de développement RH qui permet à la personne qui le réalise de s’approprier une image de soi précise, pertinente, qui facilite le progrès. C’est une démarche qui est accompagnée par les ressources humaines qui assurent un suivi du plan de développement issu du 360. Les résultats du 360 sont confidentiels, seule la personne qui l’a réalisé dispose des résultats, néanmoins le plan de progrès qui le suit est partagé avec le manager et le responsable RH de proximité.

Le bénéfice du 360 sont nombreux.

• Bénéfice pour le collaborateur :

• De mieux se connaître et de mieux appréhender son mode de fonctionnement ou son mode de management

• De mieux appréhender la perception que ses interlocuteurs (hiérarchie, pairs, collaborateurs) ont de son mode de management et de son comportement professionnel

• De prendre du recul par rapport à ses pratiques et prendre conscience de la façon dont elle est perçue

• D’identifier ses points forts et ses axes de développement eu égard aux exigences et aux spécificités de sa mission au sein de l’entreprise

• De définir son plan de développement et de poser les bases de son plan d’actions

• Bénéfice pour ASN et les managers

• Reconnaitre les réussites et les points forts

• Identifier des axes de développement et actions concrets pour développer les collaborateurs clés/ managers

• Identifier des tendances au sein de l’organisation (problématiques de management, communication, prise de décision etc.)

• Renforcer la transparence et la culture du feedback

• Objectiver les retours et les demandes de progression faite par le manager du collaborateur évalué

Le « Leadership Journey » : un parcours pour développer les compétences managériales

Pour accompagner les managers dans leurs problématiques d’accompagnement des personnes, ASN a mis en place un parcours de développement multi-dimensionnel comprenant des cours en e-learning, des cours en classes virtuelles, du travail de réflexion, et des ateliers de co-développement. La force de ce programme se situe dans le fait que le collaborateur est accompagné dans la durée, avec à la fois des temps d’apprentissage, des temps de pratiques, et des temps d’échange pour travailler les difficultés rencontrées.

Le premier parcours pilote a été lancé en janvier 2022, son fil conducteur est la gestion d’équipes hybrides pour accompagner les managers qui en ont exprimé le besoin à optimiser leurs méthodes de management et reconstruire une dynamique d’équipe dans un contexte de télétravail étendu.

D’autres parcours seront déployés, les thèmes répondront aux besoins remontés par les managers.

Insights

Insights discovery est un outil visant à faire ressortir nos préférences comportementales, notamment en termes de communication et de fonctionnement professionnel. Cet outil peut être utilisé au niveau individuel mais toute sa force se situe dans son utilisation au niveau de l’équipe en organisant des ateliers pour travailler en équipe sur ces sujets.

La méthodologie Insights aide à une meilleure compréhension de soi-même et de ceux qui nous entourent, cela contribue à améliorer notre communication avec les autres, en prenant conscience de nos préférences comportementales au travail et de notre logique de fonctionnement personnel. Cela permet ainsi de s’adapter au mieux à notre environnement professionnel.

Insights est déployé chez ASN depuis 2020, certaines équipes ont déjà organisé des sessions Insights d’équipe. L’ambition d’ASN est de déployé largement Insights au sein d’ASN en 2022 et 2023.

Cellule de coaching interne

Une cellule de coaching interne avec des coachs exclusivement internes (salariés ASN certifiés coach) sera déployée en 2022 afin d’accompagner tout collaborateur qui le souhaite, en accord avec sa hiérarchie, sur des problématiques professionnelles. Ces coachings seront encadrés par une charte interne, dont le socle est la confidentialité et la neutralité. Le coaching individuel sera encadré par un plan dans lequel les objectifs du coaching seront clairement identifiés, des indicateurs de réussite précisés, le nombre de séances également etc.

Programmes Mieux-être au Travail

Pour permettre aux collaborateurs d’avoir des moyens concrets pour gérer leurs éventuelles difficultés ou tout simplement pour booster leur bien-être au travail, ASN a mis en place en 2021 un programme QVT « Wellbeing and Work Efficiency », programme qui s’étoffe en 2022. Ce programme est proposé aux collaborateurs de tous les sites : Paris-Saclay, Suresnes et Calais. Il comprend, à ce jour, trois offres : la pratique de la sophrologie, la méditation en pleine conscience, la prévention des troubles musculosquelettiques.

5.2.4 Evolution des ETAM vers le statut ingénieur ou cadre

Par cette mesure les parties reconnaissent que l’évolution des compétences et le développement professionnel des salariés sont des éléments essentiels de la vie de l’entreprise, éléments qui permettent de résoudre au mieux l’adéquation entre les postes de travail et les potentiels humains adaptés à ces besoins.

Les salariés dans la classification ETAM dont les compétences et savoirs faire ont été enrichis par l’expérience, peuvent aspirer à des responsabilités plus importantes.

A ce titre, l’entreprise s’engage à accompagner les ETAM ayant un bon potentiel pour évoluer vers un poste d’ingénieur ou cadre en mettant en œuvre les moyens leur permettant d’acquérir les compétences d’un niveau comparable à celui des ingénieurs et cadres sortis d’école.

Trois possibilités permettent d’accéder à la position ingénieur ou cadre :

1 - l’accès par l’acquisition d’un titre d’ingénieur ou cadre par la formation professionnelle continue

2 - l’accès par l’acquisition d’un titre d’ingénieur ou cadre par la VAE

3 - l’accès par le dispositif cadre au mérite

Le changement de statut se fera selon les conditions définies ci-après, les objectifs individuels de chaque salarié concerné seront revus dès le changement de statut effectif.

L’accès par l’acquisition d’un titre d’ingénieur ou cadre par la formation professionnelle continue

Ce titre peut être délivré par une université ou un établissement de l’enseignement supérieur. Ces titres doivent être accrédités par la Commission des Titres.

Pour suivre de telles formations, la demande peut être faite soit à l’initiative du salarié soit à l’initiative de la hiérarchie.

Si l’initiative vient du salarié :

-dans le cas où sa demande est acceptée par sa hiérarchie, l’entreprise participera aux frais de formation si les conditions cumulatives suivantes sont réunies :

.. Pour le candidat, une ancienneté minimum de 3 ans dans l’entreprise

.. Entreprendre une formation cohérence avec le secteur d’activité de l’entreprise. Avoir été discuté dans le cadre d’un entretien professionnel afin d’échanger sur les évolutions possibles.

.. l’accord formel de la direction dont relève le salarié et la direction des ressources humaines

.. la formation pourra être reportée pour raison de service, sans que ce report ne dépasse le délai maximum d’un an.

Le salarié concerné ne pourra être promu ingénieur ou cadre position II indice 108 que si l’entreprise peut lui proposer un poste correspondant à ses nouvelles qualifications.

Le salarié sera repris en priorité dans sa direction d’origine sur un poste de niveau ingénieur et cadre, mais s’il n’y a pas de poste disponible correspondant à son nouveau profil, il pourra être affecté dans une autre direction.

-dans le cas où sa demande n’est pas acceptée par sa hiérarchie, l’entreprise ne participera pas aux frais de formation. Il pourra alors être orienté vers un congé Projet de Transition Professionnelle (PTP) et le Compte Personnel de Formation (CPF).

Si l’initiative vient de la hiérarchie en accord avec le salarié :

L’entreprise prendra en charge l’ensemble des frais occasionnés par la formation sous conditions d’un accord formel de la direction dont relève le salarié et de la direction des ressources humaines.

Dans ce cas, il sera établi un avenant au contrat de travail contenant une clause de dédit formation couvrant une période de 3 ans à l’issue de la formation, incluant une partie des frais de formation. En fonction de cette clause, le salarié s’engage à ne pas démissionner de l’entreprise pendant une période de 3 ans à l’issue de la formation.

S’il démissionne au cours de la 1^ère année, l’entreprise pourra lui réclamer la totalité des frais pédagogiques engagés, 50% au cours de la 2^ème année et 30% au cours de la 3^ème année.

Le salarié concerné sera promu ingénieur ou cadre position II indice 108 une fois le poste défini.

Le salarié sera repris en priorité dans sa direction d’origine sur un poste de niveau ingénieur et cadre, mais s’il n’y a pas de poste disponible correspondant à son nouveau profil, il pourra être affecté dans une autre direction.

L’opportunité de suivre une formation en vue de l’acquisition d’un titre d’ingénieur devra avoir été préalablement discutée dans le cadre des entretiens professionnels (hiérarchique et / ou ressources humaines). La charge de travail supplémentaire occasionnée par le suivi de cette formation devra aussi être discutée afin que le candidat puisse disposer du temps nécessaire pour la suivre dans de bonnes conditions.

Quant à l’affectation du salarié à son retour de formation, dans ces deux cas, la hiérarchie le tiendra informé de sa position avant son départ en formation.

L’accès par l’acquisition d’un titre d’ingénieur par la VAE

Voir le paragraphe relatif à la VAE dans l’article 5.2.2 et les dispositions légales en vigueur sur la VAE.

La demande est faite à l’initiative du salarié.

L’entreprise prendra en charge l’ensemble des frais occasionnés par cet accompagnement.

L’opportunité de réaliser une VAE en vue de valider un titre d’ingénieur devra avoir été préalablement discuté dans le cadre des entretiens professionnels (hiérarchique et ou ressources humaines). La charge de travail supplémentaire occasionnée par la VAE devra aussi être discutée afin que le candidat puisse disposer du temps nécessaire pour la mettre en œuvre dans de bonnes conditions.

Quant à l’affectation du salarié suite à l’obtention d’un titre d’ingénieur ou cadre par la VAE, la hiérarchie le tiendra informé de sa position avant le démarrage du processus de VAE.

Le salarié concerné ne pourra être promu ingénieur ou cadre position II indice 108 que si l’entreprise peut lui proposer un poste correspondant à ses nouvelles qualifications.

Le salarié sera repris en priorité dans sa direction d’origine sur un poste de niveau ingénieur et cadre, mais s’il n’y a pas de poste disponible correspondant à son nouveau profil, il pourra être affecté dans une autre direction.

L’accès par le dispositif cadre au mérite

Cet accès à la position cadre se fait sur proposition de la hiérarchie.

Pour être proposé, le salarié devra remplir les conditions suivantes :

- être âgé de plus de 45 ans

- être au coefficient 365 depuis au moins trois ans, il passera alors cadre position II indice 108

- ou être au coefficient 395, il passera alors cadre position II, indice 114.

Ces conditions liées à la classification de la convention collective de la métallurgie seront revues et adaptées en fonction de la nouvelle classification.

L’opportunité de passer cadre au mérite devra avoir été préalablement discuté dans le cadre des entretiens professionnels.

Le salarié concerné devra remplir un dossier « Parcours d’Evolution Professionnelle » qui servira de support aux entretiens avec le responsable hiérarchique et le RRH.

L’évaluation des compétences et du potentiel du salarié à tenir un poste de cadre est effectuée dans le cadre d’un entretien avec le responsable hiérarchique puis avec le responsable ressources humaines.

La hiérarchie et le responsable ressources humaines pourront décider de faire suivre à l’intéressé une formation pour acquérir les compétences complémentaires nécessaires à la bonne tenue de son nouveau poste, qui doit être obligatoirement de niveau cadre.

Sur la base de l’ensemble de ces éléments, le changement de statut sera considéré dans le cadre de la politique salariale annuelle suite à une revue de la situation par le manager et la direction des ressources humaines.

Il sera pris en priorité dans sa direction d’origine, mais s’il n’y a pas de poste disponible correspondant à son nouveau profil, il pourra être affecté dans une autre direction.

5.2.5 Parcours d’évolution de carrière d’un opérateur de production

Un opérateur de production est embauché dans la catégorie socio professionnelle ouvrier, au coefficient 190.

Afin d’assurer une évolution progressive en fonction de l’ancienneté et des compétences acquises par l’opérateur de production, il est mis en place un passage « automatique » vers le coefficient supérieur, selon le processus suivant :

L’ensemble des conditions, par coefficient, sont cumulatives

Passage au coefficient 215 :

• 3 ans d’expérience au coefficient 190

• Aucun passif disciplinaire (au sens du règlement intérieur de l’établissement) formalisé relatif à la sécurité ou à la qualité sur les 3 dernières années

• Obtention de la White belt

Passage au coefficient 240 :

• 3 ans d’expérience au coefficient 215

• Passage de la formation formateur

• Obtention de la Yellow Belt

• Être à l’initiative, et de manière cumulative :

  • D’un chantier/action Lean

  • D’une action sécurité

  • D’une action d’amélioration continue/progrès

• Aucun passif disciplinaire (au sens du règlement intérieur de l’établissement) formalisé relatif à la sécurité ou à la qualité sur les 3 dernières années

L’appréciation de l’évolution de coefficient se fera au cours de l’exercice annuel d’augmentations salariales (NAO / politique salariale) et sur la base des entretiens annuels.

Ce dispositif s’adresse collectivement aux salariés concernés. Il ne se substitue pas à des promotions individuelles qui peuvent avoir lieu sur la même période. De la même façon, au-delà du coefficient 240, il reste possible pour tout salarié de bénéficier d’une reconnaissance individuelle, par le biais d’une promotion et/ou d’une revalorisation de salaire.

Ce dispositif sera revu lors de la mise en place de la nouvelle convention collective nationale de la métallurgie et notamment de la partie classification.

5.2.6 La mobilité interne

La mobilité professionnelle est un enjeu majeur dans un contexte d’évolution permanente des métiers et des technologies. La politique des Ressources Humaines d’ASN a pour objectif d’accompagner, dans un cadre sécurisé, la construction et l’évolution du parcours professionnel en équilibrant les besoins de l’Entreprise et les aspirations individuelles des salariés.

Le présent chapitre a pour objet de préciser les mesures d’accompagnement des mobilités professionnelles, géographiques, internes. Chaque fois que cela sera possible, la Direction privilégiera les solutions de mobilité collective.

La mobilité professionnelle, avec ou sans mobilité géographique, permet d’offrir des possibilités d’évolution de carrière aux salariés. Cela peut, le cas échéant, constituer une alternative à la suppression d’un emploi.

Afin de favoriser la mobilité interne, ASN a accès à la plateforme et/ou à un affichage des offres permettant au salarié d’accéder à l’ensemble des offres d’emplois disponibles, en temps réel, au sein du Groupe.

La charte de mobilité France

La mobilité professionnelle offre l’opportunité de concilier les évolutions et les besoins d’ASN avec les aspirations individuelles et les compétences de chaque collaborateur. Elle permet aux salariés de construire et de diversifier leur parcours professionnel en vue de développer leur employabilité.

Une charte de mobilité propre à ASN existe depuis début 2019 et est disponible sur l’intranet Ressources Humaines > People Development > Mobilité interne.

ASN s’engage à encadrer les mobilités de ses salariés dans le respect des principes de la Charte de la Mobilité.

Les évènements métiers

ASN souhaite renforcer la connaissance par les salariés des différents métiers de l’entreprise afin de favoriser la mobilité interne.

A cet effet, elle continuera d’organiser des évènements (ex :forum, portes ouvertes, présentations…) dont l’objectif est de présenter et faire connaitre aux salariés les métiers de l’Entreprise et du Groupe. Ces évènements seront également le lieu pour obtenir de l’information concernant les dispositifs de gestion de carrière.

A cette occasion les salariés ont la possibilité de rencontrer des opérationnels pour leur présenter les métiers ciblés et répondre à leurs questions.

Des représentants des fonctions Ressources Humaines sont également à la disposition des salariés pour apporter des informations complémentaires.

Il est également possible de présenter son métier à travers des « Discover My Job », courtes vidéos dans lesquelles les salariés parlent de leur métier et de leur expérience et témoignent de leur quotidien.

Le « vis mon job » à Calais

Les « Vis Mon Job » permettent de découvrir le métier de ses collègues et se pratiquent au sein de l’établissement de Calais.

Sur une durée d’une demi-journée ou d’une journée, le « vis mon job » permet de vivre le quotidien de votre collègue et d’appréhender son métier (contraintes, conditions d’exercice, etc) et de développer le partage d’expérience, l’esprit d’équipe et d’appartenance et le travailler ensemble.

Pourquoi ?

• Par simple curiosité et l’envie de découvrir un métier complètement inconnu

• Pour mieux comprendre le métier d’un collègue d’un autre service avec lequel vous travaillez

• Pour appréhender le métier dans le cadre d’une mutation interne

Quelques règles :

• Je ne traite pas mes mails pendant mon VMJ

• Je m’adapte aux horaires de mon collègue

• Je me mets dans la peau de mon collègue et vis son travail avec attention et bienveillance

• Je complète le questionnaire de retour :

  • Pourquoi avez-vous choisi ce poste/ce service ?

  • Quels sont les points qui vous ont le plus étonnés ? pourquoi ?

  • En quoi cette expérience vous a permis de mieux comprendre le service dans lequel vous avez été accueilli ?

  • Ce « Vis Mon Job » vous a-t-il permis de vous améliorer au quotidien dans votre travail ?

  • Autres commentaires

Par ailleurs, il est demandé systématiquement aux alternants, dans le cadre de leur contrat et de leur formation, d’effectuer 2 Vis Mon Job d’une demi-journée.

Mesures d’accompagnement des mobilités géographiques inter-région

Les dispositions du présent paragraphe décrivent les mesures d’accompagnement des mobilités géographiques inter-régions dont pourront bénéficier les salariés acceptant une mobilité nécessitant un changement de région et/ou de résidence.

• Période d’adaptation

Le salarié bénéficiera d’une période d’adaptation de 3 mois, afin de lui permettre de s’adapter à son nouvel emploi. Cette période est destinée à lui permettre de s’adapter à son nouveau poste et à son nouvel environnement.

Dans l’hypothèse où cette période d’adaptation ne serait pas concluante pour le salarié et/ou la Direction, ASN étudiera les possibilités de repositionnement interne sur un poste équivalent ou similaire au sein de l’Entreprise ou du Groupe au regard de l’expertise et des compétences du salarié concerné ou lui fera bénéficier, au choix du salarié, des autres mesures du présent document.

• Période transitoire

Cette période est applicable lorsque la famille ne peut rejoindre le salarié immédiatement. Cette période est de 3 mois, renouvelable une fois. A titre exceptionnel, cette période pourra être étendue jusqu’à la fin de l’année scolaire afin de permettre aux enfants du salarié concerné de terminer leur année scolaire dans de bonnes conditions.

Au cours de cette période, seront versées au salarié les indemnités forfaitaires de déplacement pendant 3 mois maximum. Un voyage aller/retour sera pris en charge tous les sept jours pendant les trois premiers mois, puis tous les quinze jours pendant la période complémentaire de trois mois. Il est possible pour les salariés de cumuler ces prises en charge de voyage pour faire venir sa famille un week-end.

• Congé de déménagement

La société ASN octroie un congé rémunéré de deux jours ouvrés au salarié afin que celui-ci réalise son déménagement.

• Frais de déménagement

La société ASN prend en charge les frais de déménagement après validation du devis par l’entreprise. Le salarié devra présenter à la Direction des Ressources Humaines de l’Etablissement trois devis de sociétés référencées par ASN. Cette validation sera mise en œuvre en fonction de la situation familiale.

Cette mesure serait appliquée une seule fois dans le cas où un couple de salariés ASN serait concerné (i.e salariés vivant maritalement, partenaires dans le cadre d’un PACS ou vivant en concubinage).

5.2.7 Les seniors (55 ans et plus)

L’entreprise tient à rappeler qu’aucune décision de gestion ne doit être prise en considération de l’âge et avoir un caractère discriminant, de manière directe ou indirecte.

À cet effet, l’entreprise sera particulièrement vigilante sur le déroulement des carrières des séniors.

L’entreprise se fixe deux objectifs vis-à-vis de ces salariés :

• Assurer le maintien et le développement des compétences des salariés seniors au regard des besoins et des évolutions à venir sur les métiers.

• Favoriser la transmission des savoirs clés détenus par les salariés seniors dans l’entreprise.

Les seniors peuvent être volontaires pour exercer une activité de tuteur en direction des nouveaux recrutés, des jeunes recrutés en contrat en alternance, des stagiaires ou des travailleurs temporaires. En cas d’accord de l’entreprise, leur charge de travail sera aménagée pour tenir compte de la fonction tutorale. Ils bénéficieront d’une préparation à l’exercice de leur fonction.

Par ailleurs, ASN souhaite accompagner ses salariés seniors en mettant en place des mesures en termes d’organisation du travail et d’aménagements de fin de carrières. A titre d’illustration, en liaison avec le médecin du travail et la commission SSCT, l’entreprise procédera, dans la mesure du possible, aux aménagements de poste ou d’organisation du travail permettant d’anticiper les problèmes de santé des seniors.

Préparer son départ à la retraite – point de vue professionnel

Afin d’anticiper le départ à la retraite d’un salarié, ce dernier doit notifier à son manager et à son responsable RH de proximité sa volonté de départ en retraite, idéalement un an avant la date de départ et au plus tard 6 mois. Ce sujet sera abordé dans le cadre des entretiens professionnels.

Par ailleurs, tout salarié de plus de 58 ans recevra un email dans lequel il sera informé de la possibilité de bénéficier d’un entretien en 2 temps : avec le responsable RH de proximité puis avec l’infirmière et l’assistance sociale. Il sera joint à ce message la fiche retraite. Une relance systématique en cas de non-réponse sera faite 3 mois plus tard. Cet entretien est considéré comme non obligatoire, et si la personne ne souhaite pas s’y rendre, il est entendu qu’elle ne pourra pas prétendre aux accompagnements décrits ci-dessous ni potentiellement d’autres mesures telles qu’un congé de fin de carrière ou un congé de transition professionnelle.

Le but de ces entretiens serait d’effectuer un point sur les sujets suivants :

-date prévisible du départ en retraite si connue du salarié

-l’état de santé du salarié et éventuelles contraintes médicales et/ou sociales qui impacteraient la tenue de son poste

-évoquer avec le salarié la transmission de ses connaissances et compétences en fonction des besoins de l’activité et la planification des actions associées

A la suite de cet entretien, l’information sera transmise au manager qui pourra ainsi organiser un entretien opérationnel et organiser au mieux la fin de carrière du salarié d’un point de vue opérationnel.

Transmission des savoirs / transition emploi-retraite – dispositif spécifique Calais / usine

Afin de proposer à certains collaborateurs une transition emploi/retraite adaptée à la fois aux besoins des salariés et à ceux de l’entreprise, il sera mis en place sur le site de Calais un groupe d’experts référents (maximum une dizaine de personnes) notamment destiné à :

1/Accompagner la prise de postes des nouveaux embauchés

2/Aider à l’industrialisation des nouveaux produits

Ces salariés pourront, pour certains, être amenés à travailler sur un cycle horaire de jour, pour d’autres en 6*3 ce qui permettra par conséquent de leur éviter de travailler de nuit.

L’entrée dans ce groupe sera proposée par la Direction du site, sur proposition de la hiérarchie, en fonction des compétences identifiées dans les entretiens annuels, professionnels et sur la base du volontariat du salarié concerné.

Le salarié ne pourra rester plus de deux ans dans ce groupe, à savoir les deux dernières années, de travail effectif, avant son départ en retraite.

Ce dispositif permet ainsi d’anticiper le transfert de compétences et de savoirs, et peut également permettre dans certains cas de réduire la pénibilité liée au travail de nuit.

ASN étudiera individuellement l’impact sur la rémunération du salarié concerné au moment de son entrée dans le groupe d’experts et se réserve le droit de revoir la rémunération proposée en fonction de l’activité du site tout au long de son appartenance à ce groupe.

L’instauration d’une activité à temps partiel dans le cadre de la retraite progressive 

La retraite progressive permet d’aménager la transition entre vie active et retraite.

Elle consiste à passer à temps partiel dans votre activité, tout en percevant une partie de la pension de retraite (de base complémentaire). Les salariés peuvent continuer à cotiser et à accumuler des droits et des trimestres, qui sont pris en compte au moment de la liquidation définitive de la retraite.

Les conditions d’accès à la retraite progressive sont les suivantes (la réforme du 20 janvier 2014 en a modifié certaines) :

• Age minimal : les salariés peuvent demander à bénéficier de la retraite progressive à partir de 60 ans

• Durée d’assurance : il faut pouvoir justifier d’au moins 150 trimestres de durée d’assurance, acquis dans l’ensemble des régimes de retraite obligatoires

• Réduction d’activité : le principe est la perception d’une fraction de ce que serait la pension de retraite si elle était liquidée en totalité. Le pourcentage de la pension de retraite est calculé sur la base du temps de travail effectif. Plus l’activité est réduite, plus le pourcentage est élevé. La réduction de l’activité doit cependant être comprise entre 40% et 80%. La durée légale du travail doit être exprimée en heures réparties sur la semaine ou le mois.

Si le salarié reprend une activité à temps plein, ou un autre temps partiel complémentaire, le versement de la pension partielle est interrompu. Il n’est ensuite plus possible de demander à nouveau le bénéfice de la retraite progressive.

Si le temps de travail évolue (augmente ou diminue), la pension de retraite est adaptée en conséquence, à partir du 1^er janvier de l’année suivante.

Lorsque le salarié demande la liquidation complète de sa retraite (c'est-à-dire la retraite définitive), la pension est recalculée en tenant compte des trimestres et des droits acquis tout au long de la période de retraite progressive.

Dans ce cadre, la Direction s’engage à étudier les demandes au regard du contexte général de l’Entreprise et de l’activité à laquelle appartient le salarié.

Pour les demandes qui seraient acceptées, ASN continuera à verser les cotisations retraite sur la base du temps plein.

De plus, l’indemnité de départ à la retraite ne sera pas calculée proportionnellement à la durée de l’activité exercée à temps partiel effectuée dans le cadre d’une retraite progressive.

L’instauration d’une activité à temps partiel dans le cadre du congé de transition professionnelle

Conformément aux dispositions de l’accord d’Entreprise relatif au Compte Epargne Temps ASN signé le 30 mars 2020, le salarié a la possibilité de liquider la totalité de son Compte Epargne Temps afin d’aménager, pour la durée correspondant aux droits épargnés, la période précédant sa fin de carrière professionnelle au sein d’ASN (ex. départ à la retraite).

Le salarié aura la possibilité d’opter pour une liquidation sur une base temps plein ou sur une base d’un mi-temps. Il percevra la rémunération correspondante. A titre exceptionnel et en accord avec la Direction des Ressources Humaines, la liquidation pourra intervenir sur une base temps partiel autre.

Ce congé de transition professionnelle s’effectuera selon les modalités fixées dans l’accord CET. La Direction s’engage à étudier les demandes au regard du contexte général de l’Entreprise et de l’activité à laquelle appartient le salarié

L’utilisation du congé de fin de carrière afin d’anticiper un départ à la retraite

Conformément à l’accord d’entreprise relatif au Compte Epargne Temps du 30 mars 2020, l’équivalent en jours de l’indemnité de départ à la retraite épargnés sur le CET devra être utilisé dans le cadre d’un congé de fin de carrière afin d’anticiper son départ à la retraite.

La durée du congé de fin de carrière correspond au nombre de jours épargnés dans le CET au titre de l’indemnité de départ à la retraite dans la limite de l’équivalent d’un trimestre de présence et au minimum d’une durée de 15 jours normalement travaillés.

Le congé de fin de carrière débutera à une date convenue tout en respectant le délai de prévenance conventionnelle.

Un congé de transition professionnelle prévu ci avant pourra précéder un congé de fin de carrière.

La Direction des Ressources Humaines s’assurera auprès du responsable hiérarchique que la prise du congé de fin de carrière ou des congés (congé de transition professionnelle et congé de fin de carrière) est(sont) compatible(s) avec l’organisation du service auquel le salarié appartient.

Préparer son départ à la retraite – Aspects personnels

Afin de préparer son départ à la retraite, le salarié doit anticiper un certain nombre de sujets. Pour cela, il/elle peut être aider par :

-une présentation et/ou session d’information de Malakoff Humanis sur les droits à la retraite des salariés du secteur privé, permettant de rappeler entre autres le cadre de la retraite en France pour les salariés du privé, les mécanismes d’acquisition de droits, les méthodes de calcul de la retraite, les conditions de départ, un rappel sur les pensions de réversion et enfin la possibilité en partant à la retraite de continuer à bénéficier d’une couverture santé et dépendance

-une formation de préparation de départ à la retraite à voir avec le département formation

-une fiche pratique « préparer votre départ en retraite d’ASN » disponible sur l’intranet RH>paie et administration du personnel.

Congé supplémentaire

Les salariés âgés de 60 ans et plus, se verront attribuer un jour de congé supplémentaire, il s’agit d’un jour unique qui viendra augmenter le compteur congés payés/congé supplémentaire du salarié.

Les salariés déjà âgés de 60 ans à la date de signature du présent accord se verront attribuer ce jour supplémentaire. Ce jour s’acquiert au 31 mai suivant la date anniversaire des 60 ans et peut être pris à compter du 1^er juin suivant.

Ce jour supplémentaire est acquis dans le cadre du présent accord.

5.2.8 La mobilité externe

Dans le cadre de sa GEPP/GPEC, ASN rappelle les dispositifs légaux existants. Les demandes éventuelles faites dans le cadre de ses dispositifs seront étudiées au cas par cas.

La Mobilité Volontaire Externe Sécurisée (MVES)

Le salarié justifiant d’une ancienneté de deux ans consécutifs ou non peut, en accord avec la Direction d’ASN, bénéficier d’une période de mobilité, durant laquelle le contrat de travail est suspendu, en vue de valider sa période d’essai chez un nouvel employeur. Le salarié est tenu d’indiquer, lors de sa demande de période de mobilité, l’identité de l’Entreprise concernée.

En cas de 2 refus de mobilité successifs, le salarié peut bénéficier d’un congé individuel de formation.

• Ouverture du droit à la période de mobilité

L’attribution au salarié d’une période de mobilité donne lieu, préalablement à sa prise d’effet, à la signature d’un avenant à contrat de travail.

La convention indique l’objet, la durée, la date d’effet et le terme théorique de la période de mobilité. En cas de renouvellement de la période d’essai, le terme de la période de mobilité serait reporté d’une durée égale. Elle précise que, durant cette période, le contrat de travail est suspendu. La convention indique également que la résiliation du contrat de travail à l’initiative du salarié, au terme de la période de mobilité, n’est pas soumise au respect d’un préavis de démission.

Tout au long de la période de mobilité, le salarié demeure tenu d’une obligation de loyauté à l’égard de l’entreprise d’origine.

• Cessation de la période de mobilité

En cas de rupture de la période d’essai avant son terme, le salarié retrouve un emploi similaire ou son emploi antérieur si le poste n’a pas été pourvu, assorti d’une rémunération qui ne peut être inférieure à celle qu’il percevait dans son emploi antérieur.

Dans l’hypothèse où le contrat de travail serait rompu par l’entreprise d’accueil avant la fin de la période de mobilité et que le salarié ne pourrait pas être réintégré de manière anticipée par l’entreprise d’origine, le salarié pourrait être indemnisé par Pôle Emploi, pendant l’intervalle. Cette indemnisation cesse quand le salarié est réintégré dans l’entreprise ou s’il refuse cette réintégration.

Au terme de la période de mobilité, il appartient au salarié qui n’entend pas reprendre son emploi antérieur de manifester sa volonté auprès de l’employeur, de manière expresse et non équivoque. Cette démission n’est soumise à aucun préavis de la part de l’une ou l’autre des parties.

Le congé de mobilité

L’ordonnance n°2017-1387 du 22 septembre 2017 prévoit un cas de rupture du contrat de travail d’un commun accord dans le cadre du congé de mobilité.

Conformément à l’article L1237-18 du code du travail, un congé de mobilité peut être proposé par l’employeur qui a conclu un accord collectif portant sur la gestion des emplois et des compétences. Ce congé de mobilité a pour objet de favoriser le retour à un emploi stable par des mesures d’accompagnement, des actions de formations et des périodes de travail.

De plus, conformément à l’article 1237-17 du même code, un accord collectif portant gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou rupture conventionnelle collective peut définir les conditions et modalités de la rupture d’un commun accord du contrat de travail qui lie l’employeur et le salarié.

Les dispositions relatives au congé de mobilité étant applicables à compter du 1^er janvier 2018 et l’ensemble des décrets relatifs à ce dispositif n’étant pas publié, la direction et les organisations syndicales se donnent la possibilité de prévoir un avenant au présent accord, au cours de l’année 2018, afin de définir les modalités d’un congé de mobilité qui pourraient être mis en place pour les salariés se trouvant sur des métiers identifiés en décroissance ou en transformation

5.3 Le compagnonnage au sein d’ASN Calais

Il est prévu la mise en place d’un accompagnement lors d’une prise de poste d’un collaborateur par la transmission pratique du savoir-faire et du savoir-être dite « compagnonnage » pour une catégorie de métiers définis au sein du site industriel de Calais.

Il est entendu entre les parties signataires que le compagnonnage permet :

• De développer la pratique des compétences dans le cadre de l’acquisition d’un nouveau métier/équipement et donc un meilleur accompagnement des personnes intégrées sur le site. De faciliter la prise de poste pour le formé

• De capitaliser sur les savoir-faire et les savoir être ne faisant monter en compétences les salariés au travers de la transmission des compétences

• Favoriser le lien intergénérationnel.

• Valoriser les compétences des formateurs (tuteurs) internes.

Le savoir-faire se définit comme l’ensemble des compétences techniques qui nécessitent de l’expérience et de l’habilité dans un domaine spécifique pour le maitriser pleinement.

Le savoir-être regroupe les compétences comportementales telles que par exemple le respect des règles de sécurité, qualité, environnement, la rigueur, l’écoute, l’observation.

Les modalités d’application seront déterminées dans un accord d’établissement.

LA GESTION DES COMPETENCES ET LE RECRUTEMENT

6.1 La politique de recrutement

Dans le cadre de sa politique de recrutement, l’entreprise se fixe comme objectifs de :

• Déterminer des plans de recrutement sur les métiers stables ou en croissance, sur la base de la note prospective ;

• Définir les actions de recrutement nécessaires pour atteindre la cible d'effectifs sur les métiers stables ou en croissance : mobilité interne, recrutement externe ;

• Recruter en priorité des salariés en interne avant d’ouvrir le poste en externe ; et pour cela, réserver le recrutement interne pendant 15 jours ;

• Donner la priorité aux salariés positionnés sur des métiers en décroissance, ou en transformation, sur les salariés occupant des métiers stables ou en croissance, à compétences équivalentes (compétences évaluées en intégrant un éventuel cursus de formation) ;

• Mettre en place des actions de promotion des postes ouverts : communication via les écrans ou courriers électroniques, communication intersites… ;

• Favoriser l’embauche de jeunes diplômés : pour répondre aux défis des nouvelles technologies et à l’évolution de la pyramide des âges de ses effectifs, ASN souhaite promouvoir le recrutement de jeunes salariés et notamment d’ingénieurs et techniciens débutants et/ou ayant une première expérience dans les nouvelles technologies. Ces recrutements interviendront conformément à la stratégie de développement et de gestion de l’emploi et des compétences définie dans le cadre de cet accord. De manière générale, ASN a pour objectif de promouvoir l’emploi des jeunes en France et leur insertion, en leur proposant des expériences professionnelles enrichissantes ainsi que des contrats de travail à durée indéterminée.

• L’entreprise s’engage à veiller à une diversité des recrutements

• Pour les recrutements externes, la priorité sera laissée aux personnes bénéficiant d’une priorité d’embauche en vertu des accords collectifs applicables dans l’entreprise ainsi qu’aux alternants (apprentissage, CIFRE, VIE).

• Enfin, l’entreprise fera part de tous les dispositifs existants, notamment l’accord sur le télétravail et plus largement elle communiquera sur l’ensemble des politiques internes

• Pour les recrutements des opérateurs sur Calais et au regard de l’importance des recrutements à faire, l’entreprise a établi le processus de recrutement – ci-joint en annexe - pour au moins l’année 2022.

Annexe 4 : processus de recrutement des opérateurs sur Calais

Afin d’attirer, recruter et fidéliser des talents et des compétences externes, une attention particulière est portée à la marque employeur et à l’accueil des nouveaux embauchés.

Marque employeur

ASN lancera au cours du premier semestre 2022 sa marque employer afin d’améliorer l’image que l’entreprise véhicule à l’extérieur mais aussi en son sein auprès des collaborateurs. La marque employeur se définit en s’appuyant sur la culture d’entreprise, le sens de son activité, ses valeurs, sa dimension, etc.

La marque employeur est particulièrement intéressante pour recruter de nouveaux talents. En effet si une entreprise possède une bonne réputation, elle a plus de chances d’attirer des personnes qualifiées et motivées. La marque employeur permet aussi d’encourager les employés déjà en place à rester dans l’entreprise sur le long terme.

La marque employeur sert ainsi à attirer et recruter des profils rares et exigeant qui ne cherchent pas seulement un travail mais aussi une entreprise où s’épanouir sur le plan personnel et professionnel.

« Onboarding » ou l’accueil des nouveaux embauchés

ASN déploiera au cours du premier semestre 2022 son programme d’intégration des nouveaux collaborateurs qui pourra également s’appliquer à la mobilité interne. L’intérêt de ce programme est multiple :

• Montrer au nouvel embauché qu’il est attendu et qu’il se sente accueilli

• Dissiper ses appréhensions éventuelles

• Favoriser son intégration et faciliter la création de liens

• Créer un sentiment d’appartenance à l’entreprise et fidéliser le nouvel embauché

• Soigner sa marque employeur

• Permettre au collaborateur d’être opérationnel rapidement

Ce programme s’articuler autour de plusieurs acteurs clés :

• Le manager de proximité qui devra orchestrer les premières semaines du nouvel embauché

• Le mentor « buddy », collègue du nouvel embauché, qui devra le guider et l’accompagner lors de ses premières semaines

• Le responsable RH de proximité qui devra préparer son arrivée et s’assurer que tout le process d’onboarding se déroule correctement.

Diverses ressources seront mises à disposition de ces différentes parties prenantes sur l’intranet RH (nouvel embauché, manager, RH, buddy) :

• Livret Onboarding du Manager

• Livret Onboarding du Buddy

• Livret Onboarding du RH

• Livrets d’accueil des différentes sites ASN

• Formulaire Feedback Onboarding/ Rapport d’étonnement

• Check list du process

• Email types pour le buddy, RH, manager

• Formulaires Mi-Période d’Essai et Période Essai

A son arrivée, le nouvel embauché devra suivre les formations obligatoires et les formations HSE/sécurité particulièrement importantes dans notre environnement de travail industriel.

Des visites de sites pourront également être organisées afin de mieux appréhender l’environnement de travail d’ASN ainsi que les activités afférentes à chaque site.

6.2 La politique « jeunes »

Dans le cadre de sa politique « jeunes », la volonté de l’entreprise est double :

• Donner accès à l’alternance, au stage et au VIE, en priorité sur les métiers stables et en croissance de l’entreprise ;

• Faciliter l’accès des jeunes au processus de recrutement interne sur les métiers stables et en croissance.

Les engagements concernant la politique « jeunes » portent sur :

• Les modalités d’intégration, d’accompagnement et des formations dans l’entreprise (parcours d’accueil) ;

• La réalisation d’entretiens de suivi ;

• Les perspectives de développement de l’alternance, des conditions de recours aux stages et les modalités d’accueil des alternants et des stagiaires ;

• La mobilisation des moyens existants dans l’entreprise pour faciliter l’accès à l’emploi.

Engagement chiffré sur alternants à embaucher en CDI/CDD

Sur la période du présent d’accord, l’objectif d’embauches d’alternants en CDI ou CDD est au nombre de 12 embauches sur les 2 établissements et tous métiers confondus.

L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

Information de la GPEC auprès des sous-traitants (article l. 2242-21 du code du travail)

ASN s’engage à informer les entreprises sous-traitantes de tout projet issu des orientations stratégiques, présentées dans le cadre de l’information / consultation annuelle prévue à l’article 2.2, et plus généralement de tout dispositif de GPEC pouvant avoir un impact sur l’emploi et les métiers au sein de ces dernières, à l’issue du processus de consultation.

Par ailleurs, l’Entreprise s’engage à analyser régulièrement les situations de recours à la sous traitance et d’identifier des solutions afin de mettre fin à des situations où des compétences critiques pour ASN seraient détenues par du personnel externe, et ce dans un délai de 12 mois à compter de la connaissance du problème.

PERSPECTIVES DE RECOURS AUX CDD, INTERIM ET TEMPS PARTIEL

Les parties entendent rappeler que la GEPP/GPEC suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi, notamment pour ce qui concerne le travail à temps partiel, le recours à l’intérim et aux CDD.

8.1 Dispositions relatives au temps partiel

Conformément aux dispositions de la Loi de sécurisation de l’emploi, à compter du 30 juin 2014, pour les nouveaux contrats, la durée minimale de travail du salarié à temps partiel est fixée à 24 heures par semaine ou, le cas échéant, à l'équivalent mensuel de cette durée.

Toutefois, une durée de travail inférieure peut être prévue sur demande écrite et motivée du salarié souhaitant :

• Soit faire face à des contraintes personnelles,

• Soit cumuler plusieurs activités lui permettant d'atteindre une durée globale correspondant au temps plein ou au moins égale à 24 heures.

Lorsqu'une durée inférieure à 24 heures est prévue, dans l'un ou l'autre des 2 cas ci-dessus, les horaires de travail doivent être regroupés sur des journées ou des demi-journées régulières ou complètes.

Par dérogation, pour le salarié de moins de 26 ans poursuivant ses études, une durée inférieure à 24 heures, compatible avec celles-ci, est fixée de droit. La Société informera chaque année le Comité d’Etablissement ou, à défaut, les délégués du personnel du nombre de demandes de dérogations individuelles.

Les salariés à temps partiel bénéficient des droits reconnus aux salariés à temps complet par la loi, les conventions et les accords collectifs d'entreprise ou d'établissement sous réserve, pour les droits conventionnels, de modalités spécifiques prévues par une convention ou un accord collectif.

Les salariés à temps partiel qui souhaitent occuper ou reprendre un emploi à temps plein dans le même établissement ou la société ont priorité pour l'attribution d'un emploi ressortissant à leur catégorie professionnelle ou d'un emploi équivalent. L'employeur porte à la connaissance de ces salariés la liste des emplois disponibles correspondants.

8.2 Dispositions relatives au travail temporaire et à durée déterminée

ASN a recours à des intérimaires principalement sur le site de Calais compte tenu de son activité industrielle. ASN entend continuer à recourir au travail intérimaire car il est nécessaire pour apporter de la flexibilité à notre activité.

Cependant, différentes actions sont lancées sur le site de Calais afin de limiter le recours au travail intérimaire. L’Entreprise s’engage à analyser régulièrement les situations de recours au travail temporaire et à durée déterminée et d’identifier des solutions afin de mettre fin à des situations où des compétences critiques pour ASN seraient détenues par du personnel externe, et ce dans un délai de 12 mois à compter de la connaissance du problème.

ASN recourt peu aux contrats à durée déterminée (CDD) et privilégie également la transformation des CDD en contrats à durée indéterminée (CDI), dès lors que l’entreprise en a la possibilité.

COMMUNICATION AUX SALARIES

Les dispositions du présent accord feront l’objet d’une large communication au sein d’ASN.

Une présentation détaillée de l’accord sera faite au Comité de Direction d’ASN.

Cette présentation mettra notamment l’accent sur la nécessité de :

• Développer une culture managériale d’anticipation des besoins en compétences et métiers,

• Renforcer la mobilité interne, notamment les mesures de mobilités collectives,

• Renforcer la formation dans l’entreprise et préparer aux métiers de demain,

• Accompagner, faciliter et sécuriser la diversité des parcours professionnels.

Cette présentation précisera également le rôle renforcé du Responsable Ressources Humaines de proximité et du manager de proximité.

La Direction élaborera également un support de communication pour les salariés. Ce support de communication, auquel les membres de la commission de suivi de l’accord pourront contribuer à l’élaboration, contiendra une information spécifique sur les partenaires auxquels les salariés peuvent faire appel pour développer leur parcours professionnel et le sécuriser.

MODALITES DE SUIVI DE L’ACCORD

10.1 Le suivi quantitatif de l’accord par la commission de suivi

Une Commission de suivi de l’accord de GEPP/GPEC sera mise en place dès la date d’entrée en vigueur du présent accord. Elle sera composée :

• du Délégué Syndical Central par organisation syndicale représentative signataire au sein d’ASN, ou leur représentant en cas d’empêchement,

• du DRH d’ASN, et/ou ses représentants à raison de 3 maximum. Des invités de la direction pourront être présents en fonction du sujet traité.

La commission de suivi de l’accord se réunira une fois par an à l’initiative de la Direction d’ASN. Cette périodicité pourra être revue, selon les besoins, à la demande de l’un de ses membres (OS signataire ou direction).

L’animation des commissions de suivi sera assurée par la DRH d’ASN ou ses représentants.

La Commission de suivi sera chargée :

• de suivre la bonne application de l’accord et de ses mesures,

• de suivre la mise à jour de la cartographie des métiers

• de suivre les étapes du projet filière expertise au niveau de Calais au travers du retour qui lui en sera fait. Un prochain point d’avancement en CSE de Calais est envisagé en juin/juillet 2022.

• d’étudier les cas particuliers, pour des décisions ou des arbitrages en cas de difficultés d’application des dispositions du présent accord,

• si nécessaire, d’examiner les projets individuels (ex MVES, VAE) et d’arbitrer les dossiers individuels dont elle serait saisie. En dernier ressort, il reviendra à la Direction des Ressources Humaines de prendre une décision,

• de formuler des propositions de dispositions pour modifier ou avenanter le présent accord.

La Commission de suivi pourra être saisie par un représentant de la Direction, un salarié ou encore une organisation syndicale représentative et signataire, de toute difficulté d’application des mesures du présent accord et pourra en examiner les conditions de mise en œuvre.

Le temps passé en réunion de la Commission de suivi sera considéré comme du temps de travail effectif. Les frais de transport et de repas de ses membres seront pris en charge par l’Entreprise.

10.2 Le suivi qualitatif de l’accord par les CSE-C et CSE

La GPEC/GEPP fait partie intégrante de l’information-consultation du CSE-C sur les orientations stratégiques. A ce titre, le CSE-C est consulté une fois par an conformément à l’accord de mise en place du CSE au sein d’ASN.

Un bilan d’application de l’accord sera effectué une fois par an en CSE d’établissement (CSE ordinaire ou CSE extra) à l’automne et préalablement à l’I/C du CSE-C sur les orientations stratégiques. Plus particulièrement, sera suivi, en complément si nécessaire aux éléments déjà fournis régulièrement dans cette instance :

• l’évolution des effectifs de l’établissement,

• l’évolution des mobilités internes (professionnelle ou géographique),

• l’évolution des mobilités externes,

• l’évolution du recours à la sous traitance et à l’intérim

• les différents « outils » de la GEPP mis en œuvre au sein de l’établissement et qui ne serait pas traité dans le bilan de la politique sociale

Les CSE pourront s’appuyer sur les travaux de la CEFEP

CLAUSES GENERALES

11.1 Durée de l’accord

Le présent accord est à durée déterminée et est conclu pour une durée de quatre ans. Il entrera en vigueur à compter du jour suivant son dépôt auprès du service compétent. Il cessera de s’appliquer à l’issue du délai des quatre ans.

Les mesures contenues dans le présent accord qui contreviendraient à des dispositions légales ou règlementaires, passées ou futures, seraient nulles et non avenues mais ne remettraient pas en cause la validité de l’accord, en tant que tel. 

11.2 Révision de l’accord

Le présent accord pourra être révisé, en tout ou partie, conformément aux dispositions des articles L. 2261-7, L.2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du travail.

Il pourra notamment être révisé en cas de modification importante de la réglementation par rapport à celle en vigueur à la date de sa conclusion.

11.3 Publicité et dépôt légal

Le présent accord sera notifié par la Direction d’Alcatel Submarine Networks par remise en main propre contre décharge, à l’ensemble des organisations syndicales représentatives.

Par ailleurs, en application de la loi Travail du 8 août 2016, le présent accord, sera rendu public sur la base de données nationale des accords collectifs. En application des dispositions transitoires prévues par le décret n° 2017-752 du 3 mai 2017, le présent accord sera publié dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires.

Conformément aux dispositions des articles L. 2231-6, et D.2231-2,3,4,6 et 7 du Code du Travail, et à l’issue du délai d’opposition, le présent accord sera déposé, à la diligence d’ASN, en deux exemplaires dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, à la Direction Régionale Interdépartementale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DRIEETS) de l’Essonne (91), lieu de signature du présent accord.

A l’issue du délai d’opposition, il sera également déposé en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil des Prud’hommes de Longjumeau (91).

En outre, le présent accord fera l’objet des mesures de publicité telles que prévues par les dispositions des articles L. 2262-5, L. 2262-6 et R.2231-9 du Code du travail.

Le présent accord a été établi en autant d'exemplaires originaux que nécessaires et signés à Nozay, le 9 mai 2022.

Pour ASN

xxxx – Directrice des Ressources Humaines

Pour les Organisations Syndicales Représentatives

xxxx – Délégué Syndical Central pour la CFDT

xxxx – Délégué Syndical Central pour la CFE-CGC

xxxx – Délégué Syndical Central pour la CGT

xxxx – Délégué Syndical Central pour FO

Annexe 1 – Bilan des Teams Reviews à fin décembre 2021

Voir document joint sur la matrice des métiers et des compétences – selon les métiers en croissance, en transformation, stable et en déclin – telle qu’issue du bilan des teams reviews à fin décembre 2021.

Annexe 2 – Exemples de parcours professionnels

Voir document joint

Annexe 3 – Projet GPEC filière expertise technique – ASN/Alixio

Voir document joint

Annexe 4 – Process recrutement des opérateurs sur Calais - 2022

Pré requis :

CDI intérimaire / GE

Chef machine minimum avec formation validée par QCM

Motif de refus :

Absence injustifiée, retard, incident qualité, non-respect consigne de sécurité (disciplinaire)

Démarche recrutement :

• Opérateur présenté par le chef d’équipe via le formulaire d’embauche avec un argumentaire détaillé et illustré avec des exemples factuels

• Le candidat sera vu en entretien par deux responsables d’ilots (autre que le responsable d’ilot d’appartenance)

• Synthèse de l’entretien auprès du responsable d’ilot attitré

• Renseignement du fichier de suivi (forum recrutement)

• Evaluation du candidat avec critères objectifs

• Décision finale lors du forum recrutement

Démarches administratives :

• Signature de la promesse d’embauche

• Remise des documents dans les 3 jours auprès du service RH

Objectif 2022 :

20 embauches pour le 30 avril

10 embauches pour le 31 juillet

10 embauches pour le 31 octobre

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1. Un référentiel de compétences est un document qui répertorie les compétences d’une entreprise et les compétences nécessaires à la tenue d’un emploi

   Une compétence est la combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisés en situation de travail.↩

2. Poste clé /personne clé : Une position/personne sans laquelle l'organisation/ le département ne peut pas fonctionner efficacement. Cela peut être une position managériale ou technique / experte. Par exemple, cela peut être un poste/ une personne unique dans l’organisation sur cette fonction ; ayant des connaissances très spécialisées et/ ou un expert ; rare à trouver sur le marché ; ayant un réseau interne/ externe important ; des chefs de département ; personnes sur une zone géographique isolée etc.↩