aCCORD relatif a la gestion des emplois et des competences au sein DE LA SOCIETE SODICAM2

ENTRE :

SODICAM2 représentée par XXXXXX

DIRECTEUR GENERAL

d'une part,

ET :

Les organisations syndicales ci-dessous :

C.F.D.T.

Représentée par XXXXXXXX

C.F.E./C.G.C.

représentée par XXXXXXXX

C.G.T.

représentée par XXXXXXXXX

d'autre part,

IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :

PREAMBULE

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une donnée essentielle de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise. La signature d’un nouvel accord dans ce sens permet à la société Sodicam2 de réaffirmer que le savoir-faire des collaborateurs constitue la ressource majeure de son développement et de sa compétitivité.

En effet, la GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle.

Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme un facteur stratégique à part entière et de maitriser les évolutions prévisionnelles de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif, et enfin créer un espace de dialogue collectif avec les représentants du personnel.

Sur le plan individuel, il s’agit de réunir les conditions faisant de chaque salarié un acteur de son parcours professionnel dans le cadre de la politique de l’entreprise et de sécuriser son employabilité et son évolution de carrière. Pour les salariés, la GPEC est un outil permettant d’aborder leur parcours professionnel, de façon motivante, positive et maitrisée, dans l’objectif d’enrichir leurs compétences.

Sodicam2 est une filiale au service du business de l’Après-Vente de Renault. Son cœur de métier est de vendre des pièces et accessoires au réseau. Pour cela, elle doit disposer d’une force de vente ayant un savoir-faire reconnu en matière de ventes aux clients R1, R2 et R3 et d’aide à la revente (animation réseau, enseigne, coaching des clients, mises en place des opérations B to C). Elle a également pour mission de remonter aux constructeurs les informations venant du réseau relatives à la distribution de l’Après-Vente.

Pour pouvoir répondre aux demandes découlant des axes stratégiques de l’Après-Vente défini par Renault, l’enjeu de Sodicam2 et de ses collaborateurs est de conserver un fonctionnement agile et performant lui permettant de s’adapter rapidement à la commercialisation de nouveaux produits, tout en ayant des coûts de déploiement au plus juste, ce afin d’assurer sa compétitivité.

Ainsi, la GPEC doit permettre à l’entreprise de pouvoir compter sur des collaborateurs qui ont les compétences et les aptitudes nécessaires à l’exercice des activités et des fonctions qui sont indispensables à son évolution. Elle doit permettre la réactivité nécessaire dans la structure des effectifs et l’évolution des métiers.

Pour ce faire, la société communique sur la stratégie au Comité Social et Economique et auprès des collaborateurs. Elle leur donne de la visibilité sur ses conséquences en matière d’évolution des compétences et sur les plans d’action permettant d’accompagner collectivement les collaborateurs.

L’entreprise a pour objectif, par ce second accord GPEC, de consolider les bases mises en place par le premier accord du 15 octobre 2012 tout en complétant les mesures de GPEC existantes pour permettre d’anticiper au mieux les évolutions des métiers.

Dans la continuité du précédent accord, ce nouvel accord repose sur trois grands principes :

• Poursuivre le développement d’une politique anticipant les évolutions de l’emploi et des besoins en compétences, en s’appuyant sur les évolutions prévisibles des activités tout en veillant au maintien de l’employabilité interne ou externe des salariés.

• Mettre en place une gestion dynamique des compétences ainsi que les mesures d’accompagnement en fournissant à chaque collaborateur des éléments permettant de construire ses projets ou son parcours professionnel.

• Rééquilibrer la pyramide des âges des salariés de Sodicam2 par le recrutement, afin de renouveler les compétences de l’entreprise.

sommaire

Chapitre 1 - La gestion previsionnelle des emplois et des competences 6

ARTICLE 1 – DEFINITION DE LA GPEC 6

ARTICLE 2 – ACTEURS DE LA GPEC 6

Article 2.1. Direction 6

Article 2.2. Partenaires sociaux 7

Article 2.3. Managers 7

Article 2.4. Salariés 7

Article 2.5. Ressources Humaines 7

Article 2.6. Direction de la Formation 7

ARTICLE 3 – DEMARCHE DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES 8

Chapitre 2 - une politique de formation ambitieuse pour le développement de nos talents 9

ARTICLE 1 – construction et déploiement du plan de developpement des competences 9

Article 1.1. Evaluation des connaissances et pyramide des compétences 10

Article 1.2. Acquisition de nouvelles connaissances et compétences liées aux évolutions des métiers, de la stratégie de l’Après-Vente et des besoins des collaborateurs 10

ARTICLE 2 – PARCOURS DE FORMATION 10

Article 2.1. Parcours d’intégration pour tout nouveau collaborateur ou manager 11

Article 2.1.1. Ecole de Vente (EDV) 11

Article 2.1.2. Ecole de Peinture (EDP) 11

Article 2.1.3. Ecole Ixell Académie (EIA) 11

Article 2.1.4. Ecole du Management (EDM) 12

Article 2.2. Formation continue 12

Article 2.3. Accompagnement individuel 13

ARTICLE 3 – COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF) 13

ARTICLE 4 – TRANSMISSION DES SAVOIRS, PILIER D’UNE ORGANISATION APPRENANTE

Article 4.1. Principes 14

Article 4.2. Accompagnement des jeunes stagiaires et apprentis (tuteur de stage, maitre d’apprentissage) 14

Article 4.3. Développement des formations internes : Formateurs dans les Directions Régionales----15

ARTICLE 5 – VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPERIENCE (VAE)-------------------------------------------------------16

Chapitre 3 – ACQUERIR LES COMPETENCES NECESSAIRES EN EXTERNE 17

ARTICLE 1 – RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE 17

ARTICLE 2 – INTEGRATION DES NOUVEAUX EMBAUCHES 17

Article 2.1. Période d’essai 17

Article 2.2. Parcours d’accueil des nouveaux embauchés : modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement dans l’entreprise 18

Article 2.2.1. L’accueil du nouveau salarié -----------------------------------------------------------18

Article 2.2.2. Les dispositifs de formation ------------------------------------------------------------19

Article 2.3. Suivi personnalisé des nouveaux embauchés : la mise en place d’un référent---------------19

Article 2.4. Alternants et stagiaires, un vivier prioritaire pour le recrutement 20

Article 2.4.1. Perspectives de développement de l’alternance et modalités d’accueil des alternants 20

Article 2.4.2. Conditions de recours aux stages et modalités d’accueil des stagiaires 21

Article 2.5. Parcours Creusets – « Graduate Program » 21

Article 2.6. Mobilisation d’outils existant dans l’entreprise permettant de lever les freins matériels à l’accès à l’emploi 22

Chapitre 4 – ACCOMPAGNER LES SALARIES VERS UN AUTRE CHOIX DE CARRIERE 23

ARTICLE 1 – MOBILITE INTERNE 23

Article 1.1. Comités de mobilités et de carrières 23

Article 1.2. Information sur les métiers et les parcours de carrières 23

Article 1.2.1. Les référentiels métiers de compétences 23

Article 1.2.2. Les parcours types 23

Article 1.3. Aide à la mobilité géographique--------------------------------------------------------------------24

Article 1.4. Entretien congés maternité/parental/éducation-----------------------------------------------24

Article 1.5. Bilans de compétences -------------------------------------------------------------------------------24

ARTICLE 2 – entretiens ------------------------------------------------------------------------------------------------25

ARTICLE 3 – MOBILITE EXTERNE 25

Article 3.1. Période de mobilité volontaire sécurisée 25

Article 3.1.1. Ouverture du droit et durée de la période de mobilité 25

Article 3.1.2. Cessation de la période de mobilité 26

Article 3.2. Passerelles des Groupes Renault 26

Article 3.2.1. Mises à disposition intra-Groupe 27

Article 3.2.2. Mutations intra-Groupe 27

Article 3.2.3. Informations sur les métiers de Renault 27

Article 3.3. Aide à la reprise ou à la création d’entreprise 27

Article 3.4. Aide à la reconversion 28

Article 3.4. Entretiens de départ dans le cadre d’une démission 29

ARTICLE 4 – PARCOURS DE CARRIERE DES SALARIES AYANT DES MANDATS DE REPRESENTANTS DU PERSONNEL -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------29

Chapitre 5 – ACCOMPAGNER LES SALARIES VERS LA FIN DE CARRIERE-----------------------30

ARTICLE 1 – prime de reconnaissance ----------------------------------------------------------------------30

ARTICLE 2 – Formation « préparation à la retraite » 30

CHAPITRE 6 - Modalités d’information et consultation sur la stratégie de l’entreprise 31

Chapitre 7 - commission de suivi 31

Chapitre 8 - Dispositions finales 31

CHAPITRE I – La gestion previsionnelle des emplois et des competences

ARTICLE 1^er – définition de la gpec

La GPEC est une politique de ressources humaines qui consiste à anticiper de manière structurée les évolutions prévisionnelles liées au changement du contexte économique, aux mutations démographiques et technologiques et à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise et ses conséquences sur les métiers, tant en termes d’effectifs que de compétences, à la fois sur le court et le moyen terme.

La démarche repose sur 3 grandes étapes :

• Identifier les besoins nouveaux et stratégiques pour le développement futur de l’entreprise ainsi que les secteurs dont l’activité va évoluer, se développer, voir baisser.

• Identifier les compétences clés et les connaissances des métiers « R1, R2, R3, Ixell et accessoires et services » pour définir en conséquence les besoins en formation.

• Gérer l’évolution des personnes pour les positionner sur les besoins en croissance et les faire évoluer en adéquation avec les développements produits.

En conséquence, pour rester performante, Sodicam2 doit mettre en œuvre ces mesures d’accompagnement afin de pouvoir répondre aux objectifs fixés par la Direction de l’Après-Vente qui sont issus de la stratégie Renault.

Le recrutement, la formation, ainsi que les mobilités géographiques et professionnelles tant internes qu’externes sont des leviers qui vont permettre de répondre aux enjeux collectifs et individuels. L’anticipation et la réactivité dans leur mise en œuvre sont un facteur clé de succès.

Il relève du pouvoir de direction de l’employeur de définir la stratégie de l’entreprise et d’élaborer, en tenant compte de cette stratégie, une démarche de GPEC impliquant les différents acteurs de l’entreprise : la Direction Générale, les Institutions Représentatives du Personnel, les Organisations Syndicales Représentatives, les salariés, le management opérationnel et la fonction des ressources humaines.

La GPEC est une démarche qui permet à l’entreprise d’accroitre ses compétences et son adaptabilité aux fluctuations de l’environnement économique et social.

ARTICLE 2 – acteurs de la gpec

La mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences nécessite l’implication de toute l’entreprise.

2.1. Direction

La Direction de l’entreprise a pour mission de définir la stratégie de l’entreprise, d’identifier les compétences clés et les connaissances des métiers, d’élaborer des plans d’action en s’appuyant sur des leviers ressources humaines (recrutement, formation et parcours professionnel) qu’elle va mettre en œuvre. Elle est le garant de leur application effective.

Elle a également pour mission de communiquer sa stratégie et les plans d’actions associés aux partenaires sociaux, à l’ensemble de la ligne managériale ainsi qu’aux collaborateurs.

2.2. Partenaires sociaux

Les partenaires sociaux sont tenus informés de la stratégie de l’entreprise et de ses éventuels impacts sur l’évolution des métiers.

Les parties considèrent qu’en plus des compétences légales et réglementaires dévolues aux instances de représentation du personnel en termes de formation, d’emploi et de fonctionnement de l’entreprise, il est nécessaire de mettre en place un dispositif paritaire visant à consolider la mise en œuvre de la GPEC via la commission de suivi de l’accord mentionnée au Chapitre 7 du présent accord.

2.3. Managers

Le manager a en charge d’assurer la gestion individuelle des compétences de son équipe. Il a pour rôle de communiquer auprès de ses collaborateurs le résultat de l’analyse des compétences de leur métier. Il prend en compte leurs souhaits d’évolution et fait le point individuellement avec chaque collaborateur sur les compétences acquises. Il définit avec lui les compétences à acquérir pour s’adapter aux évolutions de son métier ou à une éventuelle mobilité en mettant en œuvre les leviers ressources humaines définis par la direction afin de répondre aux besoins de l’entreprise. Pour ce faire, il s’appuie sur les parcours de carrières tel qu’évoqués au Chapitre 4 du présent accord.

2.4. Salariés

Le rôle du collaborateur est double : il doit à la fois être acteur de son parcours professionnel et développer son employabilité. Le salarié doit anticiper son avenir en tenant compte, d’une part, des évolutions de son métier, telles qu’elles lui sont communiquées par l’entreprise, et d’autre part, de ses compétences acquises et celles à développer.

Lors des entretiens individuels, le salarié peut échanger avec sa hiérarchie sur ses souhaits d’évolution professionnelle à moyen et long terme, et sur les leviers à sa disposition : formation, accompagnement, mobilité. Il a également la possibilité d’échanger sur ces sujets lors des entretiens avec son Responsable des Ressources Humaines.

2.5. Ressources Humaines

Le Service des Ressources Humaines assiste la direction dans l’analyse de l’impact de la stratégie sur les métiers. Elle construit la démarche de gestion dynamique des compétences avec la direction dont celle de la Formation. Elle accompagne la hiérarchie dans la mise en œuvre des différents leviers. Elle est à l’écoute des collaborateurs pour prendre en compte la diversité des situations et les accompagner dans leur orientation professionnelle.

2.6. Direction de la Formation

La Direction de la Formation a pour objectif d’identifier le niveau de connaissances et compétences nécessaires à la mise en œuvre des nouvelles orientations de l’entreprise. Il conçoit les méthodes et les contenus de formation et propose des parcours de formation permettant aux collaborateurs d’acquérir les compétences requises.

ARTICLE 3 – DEMARCHE DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Les outils d’analyse des connaissances et des compétences permettent d’anticiper la gestion des ressources et des compétences.

Chaque année, le Comité de Direction de l’entreprise en lien avec le Service des Ressources Humaines et la Direction de la Formation analyse les éventuelles incidences de la stratégie de l’entreprise sur l’emploi :

• Evaluation de l’évolution des métiers et des compétences attendues,

• Analyse de l’écart entre les besoins et les ressources,

• Détermination de plans d’actions Ressources Humaines / Formation qui permettront d’amener la situation de l’existant au niveau des besoins.

CHAPITRE 2 – une politique de formation ambitieuse pour le développement de nos talents

L’investissement de Sodicam2 en matière de formation et les moyens mis en œuvre témoignent de l’engagement de la société dans le développement de ses collaborateurs, à la fois sur les enjeux individuels et collectifs, à court et à moyen terme. La politique de formation est clé dans la réussite de son projet humain, économique et social.

La formation est un élément structurant pour inscrire, dans la durée, la performance de l’entreprise en assurant la meilleure adéquation entre les besoins exprimés par les métiers en fonction des orientations stratégiques définies en amont, et l’adaptation des compétences de chaque salarié, gage du maintien et de l’évolution dans l’emploi.

La formation doit permettre à chacun tout au long de sa vie professionnelle d’accéder aux actions nécessaires au bon exercice de son métier et à ses évolutions, à son éventuelle réorientation et au développement de son employabilité, interne ou externe.

La Direction de la Formation joue un rôle fondamental dans :

• l’élaboration et le suivi du plan de développement des compétences,

• l’accompagnement des collaborateurs après leur formation,

• la conception des actions définies dans le cadre de la politique de l’entreprise.

Il joue notamment un rôle essentiel dans deux des facteurs clés de succès de l’entreprise : le coaching et les méthodes de ventes. Au travers de la mise en œuvre du plan de développement des compétences et de l’accompagnement réalisé par ses formateurs, il contribue à développer le savoir-faire des équipes de la force de vente et managers afin que celles-ci soient reconnues pour leurs compétences.

Le plan de développement des compétences fait l’objet d’une information des instances représentatives du personnel dans le cadre de la consultation sur le politique sociale, les conditions de travail et l’emploi mentionnée à l’article L. 2312-26 du code du travail.

Dans ce cadre, la commission formation procède à l’examen préalable :

• des orientations annuelles de formation en lien avec les évolutions des métiers,

• du projet de bilan de réalisation du plan de développement des compétences,

• du projet de plan de développement des compétences pour l’année à venir.

ARTICLE 1 – construction et déploiement du plan de developpement des competences

Le plan de développement des compétences prend en compte les actions prioritaires correspondant aux besoins en connaissances, compétences à développer dans l’entreprise et les besoins individuels des salariés. Ces derniers sont identifiés en amont puis validés lors des entretiens individuels entre le responsable hiérarchique et le salarié.

Le plan de développement des compétences regroupe quatre axes principaux en matière de développement des compétences :

• Une école de vente, une école de peinture et une école du management suivies d’accompagnements individuels : acquisition et consolidation des compétences de base (cf. article 2)

• Une évaluation des connaissances approfondie et une pyramide des compétences pour identifier les besoins de formation

• Une offre de formation continue en lien avec les évolutions des métiers, de la stratégie Après-Vente et les besoins des collaborateurs

• Un accompagnement individuel avec des objectifs ciblés.

1. Evaluation des connaissances et pyramide des compétences

Chaque collaborateur a la possibilité de réaliser l’évaluation des connaissances de manière régulière. Elle a pour but de déterminer le niveau de connaissances métier et les actions de formation à mettre en place.

A l’issue, un entretien entre le manager et le collaborateur est réalisé afin de définir les actions de formation à mettre en place pour l’année à venir.

Chaque collaborateur de l’activité « Ixell » a la possibilité de réaliser la pyramide des compétences tous les deux ans. Elle se décompose en deux phases :

• Autoévaluation par le collaborateur,

• Evaluation des compétences métier du salarié par le métier.

Les résultats sont ensuite abordés lors d’un entretien entre le collaborateur et la hiérarchie, au cours duquel ils vont comparer les résultats obtenus et réfléchir sur les moyens de réduire les écarts entre les compétences attendues et les compétences constatées.

Ces évaluations sont des outils de développement des compétences et en aucun cas, des outils d’évaluation des salariés.

2. Acquisition de nouvelles connaissances et compétences liées aux évolutions des métiers, de la stratégie de l’Après-Vente et des besoins des collaborateurs

L’analyse de l’évolution des compétences nécessaires à la commercialisation de nouveaux produits ou la prise en compte de nouveaux déploiements va permettre de faire évoluer l’offre de formation et influer sur le contenu du plan de développement des compétences. L’entreprise doit favoriser l’acquisition des nouvelles compétences rendues nécessaires par l’évolution des métiers.

Les actions de formation décidées, d’un commun accord entre le salarié et la hiérarchie, alimentent le plan de développement des compétences individuel du salarié et sont reprises dans l’entretien individuel de carrière.

ARTICLE 2 – parcours de formation

L’objectif est de donner de la visibilité aux collaborateurs et à la hiérarchie sur les moyens à mettre en œuvre pour assurer la montée en compétences des salariés à compter de leur prise de poste.

La structuration de l’offre de formation permet de déployer un cursus suivant une logique chronologique déployant un socle de formation métiers auprès de tous les collaborateurs qui sera complété par des formations à la carte de développement professionnel ou d’expertise.

Pour chaque grand métier, trois étapes sont identifiées pour que les objectifs du métier soient associés à des actions de formation :

1. Parcours d’intégration pour tout nouveau collaborateur ou manager

2.1.1. Ecole de vente (EDV)

Actuellement, à titre d’information, la formation dans le cadre de l’Ecole de vente a une durée de 4 semaines ainsi qu’une formation spécifique métier d’une durée de 3 à 4 jours.

Depuis 2018, la première partie a pour objet de comprendre l’univers professionnel dans lequel le stagiaire va évoluer, les organisations Renault et Sodicam2, les notions de communication, les techniques de vente et de négociation ainsi que les outils de reporting des activités et les outils informatiques. Une présentation spécifique et détaillée sur les règles et les dispositifs Ressources Humaines est également dispensée par le service concerné.

2.1.2. Ecole de peinture (EDP)

Actuellement, à titre d’information, la formation dans le cadre de l’Ecole de peinture a une durée de 8 semaines.

Le 1^er cycle (qui a lieu la première année suivant l’embauche) a pour objet de connaître tous les produits de la gamme « Ixell » (de la tôle au vernis) et « Ixtar » dans tous types d’environnement atelier. Ce premier cycle inclut également une formation « Adoptons une bonne démarche avec les risques chimiques ».

Le 2^nd cycle (qui a lieu la deuxième année suivant l’embauche) porte sur les métiers de spécialisation avec la colorimétrie, la méthode comparative et la rentabilité ingrédients.

2.1.3. Ecole « Ixell Académie » (EIA)

Une formation en alternance est dispensée à des jeunes recrutés dans le cadre d’un contrat de professionnalisation à durée déterminée pour le métier CTC Ixell. La formation a une durée de 12 mois dont la formation théorique peut par exemple représenter 25% du temps de formation et se dérouler à l’école « Lycée Privé CFA La Chataigneraie ».

Cette formation donne droit au titre professionnel « Négociateur Technico-Commercial » reconnu par le Ministère Chargé de l’emploi.

Le tuteur est le formateur technique Ixell, et le coordinateur métier assure le lien entre l’école et l’entreprise.

Le programme de formation en école est établi suivant le référentiel « Métier CTC Ixell » et porte sur des sujets tels que par exemple, la communication, la vente, la revente, la technologie et l’application des produits peinture et para-peinture.

Le programme de formation en entreprise comprend d’une part, la découverte de l’organisation Sodicam2 et de la Direction Après-Vente, du Réseau et du métier CTC Ixell. D’autre part, les apprentis bénéficient d’une immersion chez des clients ciblés, en campagne commerciale, en campagne technique ou encore des mises en situation « clients » à Cergy.

Les alternants bénéficient des mêmes conditions que les autres salariés en CDI en matière de frais inhérents aux déplacements professionnels.

A l’issue de la formation, il pourra être proposé aux alternants une proposition d’embauche en CDI comme Conseiller Technico-Commercial Ixell en région. Dans ce cas, le salarié nouvellement embauché en CDI bénéficiera des formations métiers.

2.1.4. Ecole du management (EDM)

Ce parcours d’intégration comporte des formations complémentaires et indispensables, dont les thèmes pouvant être abordés sont les suivants, à titre d’information :

• Durant la première semaine : les fondamentaux de la vente, la préparation et l’animation d’une réunion ainsi que l’accompagnement des collaborateurs pour une meilleure montée en compétences ;

• Durant la seconde semaine : les fondamentaux du management, la connaissance de soi et travail en équipe ;

• Durant la semaine de formation métier : l’utilisation des différents outils liés aux métiers de l’après-vente.

Enfin, trois autres modules font en principe partie intégrante du parcours d’intégration des managers nouvellement nommés :

• Formation Ressources Humaines (notamment, conduite d’un entretien individuel de carrières) ;

• Agir sur la Qualité de Vie au Travail (incluant les aspects Risques Psycho-sociaux) ;

• Rôle et Responsabilités des managers, en matière de santé, sécurité et conditions de vie au travail.

Indicateur de suivi :

• Nombre d’écoles EDV / EDP / EIA / EM et de salariés formés par année

  2. Formation continue

Les dispositifs de formation sont actualisés, afin de pouvoir répondre aux évolutions de métier des Conseillers Commerciaux rendues nécessaires par l’évolution du marché de l’après-vente automobile.

Afin de pouvoir développer les compétences clés dont l’entreprise a besoin, le plan de développement des compétences de l’entreprise est organisé autour de trois grands domaines :

• la formation des Conseillers Commerciaux aux techniques de ventes et d’aide à la revente ainsi que l’animation des enseignes (métier, comportementale et bureautique) ;

• la formation des Conseillers Technico - Commerciaux Ixell à la vente et aux nouveaux produits de la gamme ;

• la formation des managers au management, aux métiers, à l’organisation et à la bureautique.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de personnes formées

• Nombre d’heures dispensées en moyenne par salarié formé

  3. Accompagnement individuel

L’accompagnement individuel vise à la montée en compétences des collaborateurs. Il permet la mise en œuvre par le collaborateur ou son manager d’actions de progrès à court et moyen terme.

Il permet la détection des besoins de formations individuels qui seront à inscrire dans le plan de formation du collaborateur.

Il est réalisé :

• Par les managers qui accompagnent individuellement les collaborateurs « opérationnels » dans le cadre de l’exercice de leur fonction. Les objectifs sont à la fois d’évaluer le niveau de compétences acquis au regard du référentiel de compétences métier et d’apporter une formation personnalisée par le biais du coaching ;

• Par les formateurs qui accompagnent individuellement les collaborateurs dans le cadre de leur activité au poste à la suite de formations groupées ou dans le cadre de plans d’action définis avec le manager. L’objectif est d’apporter une formation personnalisée par le biais du coaching, en particulier pour consolider l’acquisition des fondamentaux.

Indicateur de suivi :

• Nombre de fiches d’accompagnement réalisées par les managers

ARTICLE 3 – compte personnel de formation (CPF)

Le compte personnel de formation (CPF) est un compte alimenté en euros, il permet de donner à toute personne la possibilité d’évoluer professionnellement en favorisant l’accès à la formation professionnelle, et de sécuriser son parcours professionnel.

Le CPF est notamment ouvert à toute personne âgée d’au moins 16 ans qui a ou est à la recherche d’un emploi. En cas de contrat d’apprentissage, celui-ci peut être ouvert à partir de 15 ans. Quelle que soit la nature de son contrat, le salarié peut donc en bénéficier.

Le CPF peut notamment être utilisé pour :

• des formations qualifiantes ou certifiantes,

• des validations des acquis de l’expérience (VAE),

• plus généralement, des formations permettant d’acquérir un socle de compétences et de connaissances.

La réalisation d’actions de formations et de développement des compétences peut résulter d’une volonté commune du salarié et de l’entreprise et ainsi faire l’objet d’un co-investissement.

A ce titre, les formations, décidées d’un commun accord (entre le salarié et l’entreprise) pendant le temps de travail, sont réalisées dans le cadre du co-investissement. 

Dans ce cas, lorsque le nombre d’heures est insuffisant en vue de participer à une formation décidée d’un commun accord, l’entreprise accorde des droits supplémentaires au salarié en abondant le compte, en fonction via le budget du plan de développement des compétences. 

Le titulaire du CPF décide de la mobilisation de son CPF. Pour rappel, ce compte peut être utilisé hors de son temps de travail ou pendant son temps de travail, et dans ce dernier cas, l’accord préalable de l’employeur est nécessaire.

Les modalités de départ en formation ainsi que les critères d’abondement du CPF sont définis par la règlementation en vigueur.

ARTICLE 4 – transmission des savoirs, pilier d’une organisation apprenantE

4.1. Principes

Dans un contexte d’évolution constante des technologies, le développement des connaissances tout au long de la vie devient un impératif pour l’entreprise qui définit pour les années à venir les bases de son organisation apprenante et pour les salariés de développer leur employabilité :

• Toute personne « apprenante » est également « transmetteur » de savoirs.

• Le « collaboratif et le participatif » sont encouragés dans toute l’entreprise.

• Le salarié est au cœur du dispositif de formation. Des outils pédagogiques « souples » suscitent son engagement et son implication dans le processus de formation.

La transmission des savoirs, par les collaborateurs de l’entreprise, constitue un pilier pour :

• diffuser au sein de l’organisation des compétences en pédagogie ;

• développer et maitriser les compétences stables du métier et maintenir une culture d’entreprise commune ;

• porter les valeurs de la Sodicam2 dans son rôle de formateur interne.

4.2. Accompagnement des jeunes stagiaires et apprentis (tuteur de stage, maitre d’apprentissage)

La complémentarité des connaissances et des expériences entre les générations favorise une meilleure intégration professionnelle et permet de développer l’esprit d’équipe par un enrichissement mutuel.

Dans cette perspective, Sodicam2 entend mettre l’accent sur la nécessité de transmettre les savoirs et compétences. L’investissement des tuteurs de stage et maîtres d’apprentissage devra à cet égard être pris en compte dans le cadre de l’évaluation annuelle.

L’accompagnement des jeunes, stagiaires et apprentis, constitue pour la Sodicam2 le premier moyen d’assurer cette transmission tout en valorisant l’expérience des salariés de l’entreprise. Il permet également de transmettre la culture et les valeurs de celle-ci.

Un guide d’apprentissage ou guide du tuteur sera remis par les assistantes de région ou par le service des ressources humaines à tous les nouveaux maîtres d’apprentissage ou tuteurs de stage.

Indicateur de suivi :

• Nombre de maîtres d’apprentissage / nombre de tuteurs de stage par année

4.3. Développement des formations internes : Formateurs dans les Directions Régionales

La politique de formation repose sur la mise en place de formateurs internes dont l’expertise est reconnue dans l’entreprise. Comme les années passées, ces salariés auront été, au préalable, formés aux techniques de formation et à l'animation des groupes. Ils sont informés sur l’ensemble des métiers de la force de vente.

Les formateurs ont deux missions principales, la première est de faire de l’accompagnement individuel auprès des salariés, tel que décrit dans l’article 2.3. du présent chapitre et la seconde est de déployer le plan de développement des compétences et d’animer les modules de formation.

Les formateurs « Commerce » ont pour missions de :

• développer les compétences commerciales et les expertises métier des collaborateurs en consolidant les fondamentaux du métier de la vente,

• contribuer à faire partager et faire adhérer la Force de Vente à la nécessité d’améliorer son niveau de compétences dans le métier de la vente et de développer son efficacité.

Les formateurs « Techniques » ont pour missions de :

• développer les compétences techniques et technico-commerciales des collaborateurs IXELL / IXTAR en consolidant les fondamentaux du métier de la peinture et de produits de lavage,

• contribuer à faire partager et faire adhérer la Force de Vente Ixell / Ixtar à la nécessité de l’amélioration de son niveau de compétence métier peinture et lavage,

• fournir une expertise métier dans le cadre de l’incidentologie des produits commercialisés.

Les formateurs « Managers » ont pour missions de :

• renforcer les compétences managériales des managers,

• accompagner les managers sur des objectifs ciblés,

• animer les modules de formation sur les thématiques de coaching et métier,

• définir et créer les modules de formations en adéquation avec les besoins de l’entreprise et des managers.

Indicateur de suivi :

• Nombre de formateurs « Commerce » / « Techniques » / « Managers » en poste par année

ARTICLE 5 – VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPERIENCE (VAE)

Les parties signataires reconnaissent l’importance de la validation des acquis de l’expérience (VAE) dans la perspective de développement personnel et professionnel. Elles s’engagent à développer l’information et l’accompagnement dans ce dispositif.

La VAE permet de faire valider les acquis de son expérience professionnelle en vue d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. A ce titre, elle répond à l’objectif de favoriser le développement de son employabilité.

Le salarié devra apporter la preuve devant un jury d’enseignants et de professionnels, de la maitrise de l’ensemble des connaissances et compétences requises par le référentiel de validation.

Ce dispositif s’adresse à tout collaborateur ayant 1 an d’activité professionnelle ou personnelle en rapport direct avec le diplôme visé, quels que soient son niveau d’études, sa qualification et son ancienneté dans l’entreprise. Cette démarche s’inscrit :

• Soit, dans le cadre du plan de développement des compétences de l’entreprise et dans ce cas, la mise en œuvre doit faire l’objet d’un accord du salarié ;

• Soit, à l’initiative du salarié dans le cadre d’une autorisation d’absence dans les mêmes conditions que pour les formations au titre du CPF se déroulant sur le temps de travail (l’accord de l’employeur étant requis).

Après obtention du diplôme, un entretien avec le RRH permet d’étudier la mise en œuvre éventuelle du projet professionnel correspondant au diplôme obtenu, l’obtention du diplôme n’impliquant pas une évolution systématique au sein de l’entreprise.

Les conditions de prise en charge de ce dispositif sont définies par la règlementation en vigueur.

Indicateur de suivi :

• Nombre de VAE demandées et acceptées par année

Chapitre 3 - Acquérir les compétences nécessaires en externe

La politique de recrutement de Sodicam2 est un levier primordial de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

La qualité et le volume des recrutements sont des facteurs clés de la performance des forces de ventes de l’entreprise.

La politique de recrutement repose sur la réactivité et un accompagnement fort lors de l’intégration dans l’entreprise. Elle doit viser l’excellence et l’équité : elle doit conduire à recruter les meilleurs candidats en fonction de leur volonté et de leur aptitude à s’inscrire dans les enjeux de l’entreprise. Elle garantit le traitement de chaque candidat dans le respect et la dignité.

Article 1 : Recrutement de la force de vente

L’efficacité de notre recrutement repose sur notre capacité à détecter les profils ayant des aptitudes à assurer efficacement les fonctions de Conseillers Commerciaux ou Technico-Commerciaux, voire des fonctions de managers à la Sodicam2.

Notre politique de recrutement doit permettre de compenser les effets du turn-over afin de maintenir le niveau d’effectifs permettant à chaque Direction Régionale d’atteindre ses objectifs commerciaux dans le respect de la stratégie de Renault. Elle doit également permettre d’intégrer de nouvelles ressources afin de maintenir une pyramide des âges équilibrée.

Indicateur de suivi :

• Nombre de salariés embauchés en CDI par année et par sexe

ARTICLE 2 – integration des nouveaux embauchés

2.1. Période d’essai 

L’article 2-2-A de l’accord d’entreprise du 25 mars 2005 intitulé « Période d’essai » est modifié par le présent accord comme suit :

Tout engagement est subordonné à une période d’essai. Les modalités et la durée de la période sont définies dans les contrats de travail, soit :

• Employés : 2 mois ;

• Techniciens – Agents de maîtrise : 3 mois ;

• Cadres : 4 mois.

La durée fixée pour la période d’essai s’entend pour une présence effective de l’employé à son travail. En cas d’absence du salarié, cette durée est complétée du temps correspondant à l’absence.

Pendant la période d’essai, les parties pourront se séparer en respectant un préavis dont la durée dépend de la durée de présence du salarié dans l’entreprise et de la personne à l’initiative de la rupture.

En effet, lors que c’est l’employeur qui souhaite rompre la période d'essai, il doit prévenir le salarié dans les conditions suivantes :

• durée de présence du salarié dans l’entreprise inférieure à 8 jours : délai de prévenance de 24 heures ;

• durée de présence du salarié dans l’entreprise entre 8 jours et 1 mois : délai de prévenance de 48 heures ;

• durée de présence du salarié dans l’entreprise entre 1 et 3 mois : délai de prévenance de 2 semaines ;

• de présence du salarié dans l’entreprise après 3 mois : délai de prévenance d’1 mois.

Lorsque c’est le salarié qui souhaite rompre la période d’essai, il doit prévenir l’employeur dans les conditions suivantes :

• durée de présence du salarié dans l’entreprise inférieure à 8 jours : délai de prévenance de 24 heures ;

• durée de présence du salarié dans l’entreprise supérieure à 8 jours : délai de prévenance de 48 heures.

La période d’essai ne peut être prolongée du fait de la durée du délai de prévenance.

Le présent article annule et remplace l’article 2-2-A de l’accord d’entreprise du 25 mars 2005. Les autres dispositions de l’article 2-2 et de l’accord du 25 mars 2005 demeurent inchangées.

2.2. Parcours d’accueil des nouveaux embauchés : modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement dans l’entreprise

Sodicam2 a toujours attaché une importance primordiale à l’intégration, à la formation et aux dispositifs d’accompagnement des salariés nouvellement embauchés. L’embauche en CDI d’une personne constitue une étape importante de sa vie et de celle de l’entreprise. Sodicam2 entend accompagner chaque nouvel embauché dans cette étape déterminante, en lui proposant un parcours d’accueil.

L’objectif de Sodicam2 est d’assurer un accompagnement centré à la fois sur les compétences socle des métiers de la vente et sur les nouvelles compétences nécessaires à l’évolution du métier.

2. 2. 1. L'accueil du nouveau salarié

L’accueil du nouveau salarié se déroule en différentes étapes (dans un ordre indifférent) :

1. Un entretien avec un responsable du service des ressources humaines pour la signature du contrat de travail et l’explication des modalités administratives. Les nouveaux embauchés reçoivent également une information sur la composition du Service RH et le lien vers le partage de documents où se trouvent les textes en vigueur, les accords collectifs, le règlement intérieur, la notice de prévoyance et les documents modèles S2N. 

2. Un entretien avec le Directeur de Région, le Responsable de Pôle ou le Chef de service, et le manager axé sur la présentation de l'entreprise, son organisation et ses orientations ainsi que la mission et les objectifs attendus.

3. Un entretien avec l’assistante de région pour lui présenter l’ensemble des processus administratifs en vigueur dans l’entreprise.

4. Une formation à la sécurité conformément aux articles R. 4141-2 et R. 4141-3 du code du travail assurée dans le cadre de l’Ecole de Vente.

2. 2. 2. Les dispositifs de formation

Dans les premières semaines de leur arrivée dans l’entreprise, les salariés nouvellement embauchés intègrent un parcours de formation dont le contenu et la durée sont fonction du métier visé.

L’entreprise a mis en place deux grands dispositifs de formation : le cursus pour les Conseillers Commerciaux, Ecole de Vente, et celui pour les Conseillers Technico-Commerciaux Ixell, Ecole de Peinture.

Depuis 2016, il existe également un parcours pour les nouveaux managers, Ecole du Management (cf. article 2).

Une des conditions de réussite de l’intégration dans l’entreprise repose sur le parcours de formation adapté aux spécificités de l’entreprise. Comme précisé au Chapitre 2 du présent accord, l’objectif de l’Ecole de Vente et l’Ecole de Peinture est de permettre à chaque nouvel entrant de s’approprier une méthodologie et des processus standardisés en matière de ventes. Ce cycle de formation alternant cours théoriques et mises en situation, est assuré par les formateurs internes de l’entreprise. Il va leur permettre d’acquérir les bases en termes de techniques de ventes, de mise en place d’une campagne promotionnelle et de connaissances des produits vendus par l’entreprise.

2.3. Suivi personnalisé des nouveaux embauchés : la mise en place d’un référent

A la demande du salarié ou de son manager, les nouveaux embauchés en CDI, pourront bénéficier de l'appui d'un « référent ». Son rôle, en liaison étroite avec le manager, sera de lui donner des informations concrètes et des conseils sur les pratiques et les codes existants dans l'entreprise afin de faciliter son intégration. Il conseille le nouvel embauché sur ses façons de faire et d'être au sein de l'entreprise.

Le référent n'intervient ni dans l'exécution ni dans l'organisation du travail du salarié, ni dans son éventuel parcours de formation. Il n'a aucun pouvoir disciplinaire. Ces différents domaines relèvent du ressort de la hiérarchie.

Le référent doit rencontrer ou prendre contact avec le nouvel embauché pendant le premier mois suivant son entrée dans l'entreprise et apporter une réponse à ses questions et observations dans la limite de ses attributions.

Les référents sont choisis parmi les salariés volontaires de l'entreprise. Ils doivent avoir envie de faire partager leur expérience et faire preuve de capacités pédagogiques, d’écoute et de conseil. A compétences égales, les salariés expérimentés seront privilégiés.

Le référent doit faire partie de la Direction Régionale d'affectation du nouvel embauché, voire éventuellement de son équipe.

Les salariés intéressés par cette mission doivent le faire savoir à leur responsable hiérarchique qui examine l’adéquation du profil aux nécessités de la mission.

2.4. Alternants et stagiaires, un vivier prioritaire pour le recrutement

2.4.1. Perspectives de développement de l’alternance et modalités d’accueil des alternants

L’entreprise a choisi de promouvoir et de développer l’alternance dans les divers métiers de Sodicam2.

Pendant la durée du présent accord, et sous réserve de sa situation économique, l'entreprise continue son action en faveur de l'apprentissage et de la professionnalisation des jeunes, essentiellement dans des activités de terrain, comme Conseillers Commerciaux dans les Directions Régionales.

Notre politique d’alternance a un double objectif :

• Faire découvrir nos métiers de la vente et nos produits à des jeunes dans le cadre de leur parcours scolaire ;

• Constituer un vivier de candidats motivés par nos méthodes de ventes capables d’intégrer à l’issue de leur formation notre force de ventes.

Une formation spécifique en alternance est également dispensée depuis 2018 pour le métier CTC Ixell dans le cadre d’un contrat de professionnalisation donnant droit au titre professionnel « Négociateur Technico-Commercial » comme spécifié à l’article 2.1.3. du Chapitre 2 du présent accord.

L’entreprise continuera, par ailleurs, à développer des liens privilégiés avec les écoles identifiées dans les différentes régions et préparant aux métiers du commerce dans le domaine du Business To Business.

Les titulaires d’un contrat d’apprentissage bénéficient d’un parcours d'intégration spécifique dont l’objectif est de leur présenter la mission ainsi que l’organisation de l’entreprise et du réseau.

Pendant la durée d'exécution de leur contrat, le suivi dans l'entreprise est effectué par un maître d'apprentissage conformément aux dispositions légales.

L’apprenti est suivi par un maître d’apprentissage qui remplira également le rôle de « référent » prévu à l'article 2.3.1. du présent accord.

A l’issue de la période d’alternance, un entretien d’évaluation peut être réalisé avec le maitre d’apprentissage, afin de faire le point sur le déroulement de l’alternance et permettre ainsi au jeune de retirer les enseignements et conseils nécessaires à son orientation professionnelle.

Les anciens apprentis appartiennent à un vivier de potentiels salariés CDI Sodicam2. L’entreprise s’engage à accentuer la communication sur les opportunités d’embauches et à privilégier les embauches en CDI d’alternants à l’issue de leur contrat lorsque ce sera possible.

Indicateurs de suivi :

• Effectif des alternants / Nombre de contrats d’apprentissage par campagne d’apprentissage

• Nombre d’alternants embauchés en CDI

2.4.2. Conditions de recours aux stages et modalités d’accueil des stagiaires

Comme les années précédentes, l'entreprise envisagera l’accueil de quelques stagiaires étudiants selon la réglementation en vigueur. Notamment :

• Les stages sont nécessairement inclus dans un cursus professionnel et donnent lieu à la conclusion d'une convention de stage entre l'entreprise, l'établissement d'enseignement et le stagiaire ;

• Les travaux confiés au stagiaire doivent correspondre aux objectifs du stage définis par l'établissement d'enseignement et permettre au stagiaire d'acquérir des compétences professionnelles.

Le stagiaire est suivi par un tuteur de stage qui remplira également le rôle de « référent » prévu à l'article 2.3.1. du présent accord.

Son rôle est, notamment de favoriser son intégration au sein de l'entreprise et l'accès aux informations nécessaires, de l'aider dans l'acquisition des compétences nécessaires ainsi que d'assurer un suivi de ses travaux et d’évaluer la qualité du travail effectué.

L'accueil du stagiaire est assuré par le maître de stage qui devra notamment, lui présenter l'entreprise et son organisation, les activités et les personnes travaillant dans le service où se déroule le stage ainsi que les interlocuteurs nécessaires à la réalisation de sa mission.

A l’issue de la période de stage, un entretien d’évaluation peut être réalisé avec le tuteur, afin de faire le point sur le déroulement du stage et permettre ainsi au jeune de retirer les enseignements et conseils nécessaires à son orientation professionnelle.

Les anciens stagiaires appartiennent à un vivier de potentiels salariés CDI Sodicam2. L’entreprise s’engage à accentuer la communication sur les opportunités d’embauches et à privilégier les embauches en CDI de stagiaires à l’issue de leur stage lorsque cela est possible.

Indicateur de suivi :

• Nombre de stagiaires par année

2.5. Parcours creusets – « Graduate Program »

L’objectif de ce parcours est de permettre à des collaborateurs de formation BAC+5 de :

• Préparer à une carrière au Commerce / Marketing

• Être au cœur du terrain : vivre le client et le réseau

• Acquérir une compétence et une crédibilité

• Obtenir des résultats

• Evoluer au sein du Groupe Renault

Conseiller Commercial au sein d’une Direction Régionale, le salarié acquiert une expérience Vente Business to Business et comprend les réalités clients sur le terrain.

Si cette première expérience d’une durée environ de 2 ans s’avère satisfaisante, il peut ensuite prétendre à un poste à dimension plus stratégique au sein de la Direction Commerciale Renault, tel que par exemple Chef de marché, Chef de produit, Responsable Méthode de Vente ou Relation clients.

A plus long terme, le collaborateur peut être amené à évoluer au sein du Groupe Renault (RRG, RCI…) selon son profil, ses ambitions, son potentiel et en cohérence avec les besoins du Groupe.

Indicateur de suivi :

• Effectif creusets par année

2.6. Mobilisation d’outils existant dans l’entreprise permettant de lever les freins matériels à l’accès à l’emploi

Si le nouvel embauché rencontre, dans le cadre de son nouvel emploi, des difficultés de logement, il pourra bénéficier des dispositifs mis en place dans l'entreprise avec les services de l'organisme collecteur de la participation de l'employeur à l'effort de construction.

L’ensemble de ces dispositions fait l’objet d’une présentation Ressources humaines dans le cadre de l’Ecole de Vente.

Indicateur de suivi :

• Nombre de salariés ayant fait une demande ou ayant bénéficié d’aide au logement

Chapitre 4 - Accompagner les salariés vers un autre choix de carrière

Article 1 : Mobilité interne

1. Comités de mobilités et de carrières

Les carrières et les éventuelles mobilités des collaborateurs sont étudiées à deux moment clefs au long de l’année.

Dans un premier temps, le Comité RH réunit les Directeurs de Régions, les Responsables de Pôle / les Chefs de service, le Directeur de l’entreprise et les Responsables du Service des Ressources Humaines. Ils se réunissent tous les deux mois dans le cadre du Comité de Direction.

Lors de cette réunion, les besoins des différents secteurs de l’entreprise et les souhaits de mobilité et d’évolution des collaborateurs sont étudiés.

L’objectif est de partager et de piloter l’ensemble des mobilités, ainsi que de construire et réactualiser les viviers de candidats potentiels.

Par ailleurs, une fois par an, les Comités de carrières examinent les évolutions des métiers et des organisations et analysent le potentiel d’évolution de chaque collaborateur. Ils ont également pour mission de préparer et d’alimenter régulièrement les viviers qui alimenteront les postes clés de l’entreprise. Ces réunions annuelles ont lieu dans chaque Direction Régionale ou chaque service, et sont composés du Directeur de Région ou Responsable de Pôle, des managers et ainsi que du Responsable Ressources Humaines.

Les Managers et RH échangent pour chacun des collaborateurs sur leur niveau de maitrise du poste, leur potentiel d’évolution, l’échéance de leur mobilité et les hypothèses d’orientation. Ces comités sont également l’occasion de préparer les plans d’action de développement de certains salariés, voire de définir leur entrée en Plan de Progrès Individuel (PPI).

2. Informations sur les métiers et les parcours de carrières

   1. Les référentiels métiers de compétences

Les niveaux de compétences requis pour les postes clés de l’entreprise sont décrits dans les annexes de l’Accord d’entreprise. Pour la société, cela permet de disposer d’un cadrage précis de ses besoins de compétences. Le collaborateur a ainsi une vision précise du contenu de son propre métier ainsi que des autres métiers de l’entreprise.

2. Les parcours type

L’objectif est de donner aux salariés une visibilité sur les différents métiers existants chez Sodicam2 ainsi que sur les parcours professionnels possibles, mais également de développer l’employabilité des collaborateurs en favorisant la mobilité interne. Enfin, ces parcours de carrières permettent aux managers d’avoir des outils complémentaires aux managers dans le but de construire un projet de parcours de carrière personnalisé pour chacun de leurs collaborateurs.

Ces informations sont régulièrement communiquées aux collaborateurs dans le cadre d’entretiens avec leur hiérarchie. Elles peuvent être également consultées dans les processus Ressources Humaines qui se trouvent dans l’espace collaboratif en ligne destinés à tous les salariés.

3. Aide à la mobilité géographique

La mobilité géographique est un enjeu essentiel pour les salariés et pour l’entreprise. Elle permet aux collaborateurs de diversifier leurs parcours professionnels et de développer leurs compétences. La mobilité géographique constitue notamment un levier primordial de l’évolution des salariés au sein de l’entreprise. Elle permet aux collaborateurs comme à l’entreprise de diversifier les parcours et les profils de compétences.

L’entreprise a mis en œuvre un dispositif d’accompagnement, conformément à sa politique de mobilité, pour les salariés amenés à déménager en raison d’une mobilité professionnelle au sein d’une autre Direction Régionale ou des équipes centrales, à la demande de l’entreprise.

Indicateur de suivi :

• Nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif d’aide à la mobilité géographique par année

  4. Entretien congés maternité / parental / éducation

Dans la continuité des engagements pris dans le cadre de l’accord du 11 décembre 2015 relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, chaque salariée de retour de congé maternité ou parental ou éducation bénéficiera d’un entretien spécifique avec son Directeur Régional / manager au plus tard deux semaines après son retour. Il est convenu que dans la mesure du possible sera organisé avec les mêmes personnes un entretien avant le départ en congé maternité.

Cet entretien sera formalisé sur le document S2N « Entretien spécifique congé maternité/ parental/ éducation ».

Indicateur de suivi :

• Nombre d’entretiens de retours/départs congés maternité/parental/éducation

  5. Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’aider les collaborateurs dans leur réflexion sur l’élargissement de leur parcours professionnel dans des métiers différents de celui de l’entreprise.

Le bilan de compétences est un outil d’aide à l’orientation et à la gestion des parcours professionnels. Conformément aux dispositions légales, il permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles, ainsi que les aptitudes et motivations en vue de définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation. Il résulte d’une démarche personnelle et volontaire.

Le bilan de compétences peut être financé par le salarié dans le cadre de l’utilisation de son CPF conformément aux dispositions applicables.  

Le salarié peut bénéficier d’une autorisation d’absence dans les mêmes conditions que pour les formations au titre du CPF se déroulant sur le temps de travail (l’accord de l’employeur étant requis).

Le choix de l’organisme se fait par le salarié, la seule exigence est que l’organisme prestataire de bilans de compétences qui exerce d’autres activités dispose d’une organisation identifiée exclusivement destinée à la réalisation de bilans de compétences.

Un document de synthèse est fourni par l’organisme prestataire à titre confidentiel au salarié.

Indicateur de suivi :

• Nombre de bilans de compétences effectués par année

Article 2 : EntretienS

Les entretiens et notamment l’entretien individuel, sont des moments d’échange entre le salarié et sa hiérarchie pour évoquer les projets de parcours professionnel du collaborateur lui permettant de développer son employabilité que ce soit en interne de l’entreprise, à l’intérieur du Groupe Renault ou à l’extérieur de l’entreprise. L’employabilité correspond à l’attractivité du collaborateur sur le marché du travail.

Chaque salarié bénéficie, à l’occasion de son entretien individuel annuel, de l’entretien professionnel prévu à l’article L. 6315-1 du code du travail.

Article 3 : Mobilité externe

3.1. Période de mobilité volontaire sécurisée

3.1.1. Ouverture du droit et durée de la période de mobilité

Tout salarié justifiant d’une ancienneté d’au moins 24 mois peut demander à exercer une activité dans une société extérieure au Groupe Renault pendant une durée déterminée, sans rompre son contrat de travail. Cette demande peut être formulée quel que soit le poste ou la compétence détenu(e) par le salarié.

L’exercice de cette mobilité est subordonné à l’accord de l’employeur.

Si l’employeur accepte, un avenant au contrat fixant les modalités de la période de mobilité externe est conclu. Cet avenant fixe :

• L’objet ;

• La durée dans une limite maximum de 18 mois, la date de prise d’effet et le terme de la période de mobilité ;

• Le délai dans lequel le salarié informe par écrit l’employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l’entreprise ;

• Les situations et modalités d’un retour anticipé du salarié. Ce retour intervient dans un délai raisonnable et reste dans tous les cas possibles à tout moment avec l’accord de l’employeur.

La période de mobilité entraine la suspension du contrat de travail.

Le salarié peut décider de ne pas réintégrer Sodicam2 au terme de la période de mobilité : dans ce cas, le contrat de travail est rompu. Le salarié doit alors prévenir Sodicam2 de cette décision par écrit et dans le délai indiqué dans l’avenant au contrat. Cette rupture constitue une démission qui n’est soumise à aucun préavis autre que celui prévu par l’avenant.

3.1.2. Cessation de la période de mobilité

En cours de période de mobilité

Le retour du salarié dans l’entreprise avant la fin de la période de mobilité ne peut intervenir que d’un commun accord des parties et dans un délai raisonnable.

Il est convenu que dans des circonstances exceptionnelles, telles que mise en liquidation ou redressement judiciaire ou arrêt d’activité de la société d’accueil, intervenant au cours de la période de mobilité, le salarié peut demander son retour chez Sodicam2 de manière anticipée. Sauf circonstances très exceptionnelles, un délai d’un mois doit être respecté.

Au terme de la période de mobilité

Au terme de la période, si le contrat n’a pas été rompu au terme selon l’un des modes prévus par la loi, le salarié retrouve de plein droit un emploi dans l’entreprise, à qualification et rémunération contractuelles équivalentes à celles dont ils bénéficiaient à son départ en période de mobilité.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif de période de mobilité par année

• Nombre de salariés ayant démissionné au terme ou en cours du dispositif de période de mobilité par année

• Nombre de salarié ayant demandé un retour au sein de la Sodicam2 par année.

3.2. Passerelles Groupe Renault

La mobilité au sein du Groupe offre au salarié une réelle opportunité d’enrichir son parcours professionnel par la découverte et l’adaptation à un nouvel environnement de travail mais aussi par l’acquisition de nouvelles compétences.

Un certain nombre de passerelles existe telles que la mise à disposition qui implique un prêt de main d’œuvre à but non lucratif à titre temporaire, ou les mutations qui impliquent un mouvement définitif.

3.2.1. Mises à disposition intra-groupe

La mise à disposition de collaborateurs de Sodicam2 dans des Directions de Renault s.a.s. leur permet d’acquérir une expérience de « mobilité temporaire ». Elles sont l’expression de la reconnaissance du savoir-faire de l’entreprise et de ses salariés. Elles permettent ainsi à Renault s.a.s. et ses différentes entités de bénéficier du concours de salariés compétents et immédiatement opérationnels. Elles permettent aux salariés concernés d’enrichir leur expérience et d’étendre leur réseau professionnel, ce qui développera leur employabilité et à l’entreprise, qui demeure juridiquement l’employeur, de conserver les compétences de ses salariés.

Conformément à la réglementation, les mises à disposition sont formalisées par la signature d’une convention entre les deux entités concernées ainsi que par la conclusion d’un avenant au contrat de travail du salarié concerné.

3.2.2. Mutations intra-groupe

Les salariés peuvent également être mutés dans d’autres entités du groupe de manière définitive, ce afin d’enrichir leur parcours professionnel.

Ces mutations sont formalisées par la signature d’une convention tripartite de mutation concertée ainsi qu’un nouveau contrat de travail.

3.2.3. Informations sur les métiers de Renault

Sous la plateforme Déclic, les salariés peuvent accéder à l’organigramme des équipes de Renault s.a.s., à sa politique de mobilité ou encore à la cartographie métiers du Groupe.

Cela leur permet d’avoir une information et une visibilité sur les métiers existants au sein de Renault s.a.s. et sur les parcours professionnels.

Les salariés de la Sodicam2 peuvent également avoir une visibilité sur les parcours professionnels possibles chez Renault s.a.s. en consultant les parcours de carrières évoqués à l’article 1^er du présent chapitre.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de mises à disposition dans le cadre du groupe par année

• Nombre de mutations intra-groupe par année

3.3. Aide à la création ou à la reprise d’entreprise

Sodicam2 soutient ses salariés qui souhaitent construire un projet de création ou de reprise d’entreprise, quel qu’en soit le statut, et les accompagne dans leur démarche afin d’augmenter leurs chances de succès dans la réalisation de leur projet.

Ces mesures concernent les salariés ayant un projet professionnel de création ou de reprise d’entreprise ou encore de reprise d’affaire dans le réseau et ayant au moins 5 ans d’ancienneté en CDI dans l’entreprise à la date de sa demande.

Le salarié devra formuler sa demande par écrit auprès de son manager et de la Responsable du Service Ressources Humaines. Par la suite, un entretien se déroulera en présence du Responsable Ressources Humaines de l’entreprise. Ce n’est qu’avec l’accord de l’entreprise que le salarié devra par lui-même se mettre en relation avec un consultant spécialisé externe. Ce dernier réalisera un diagnostic de la démarche souhaitée.

Si l’évaluation du consultant est favorable, le salarié pourra bénéficier des aides financières de l’entreprise sous réserve de sa démission de l’entreprise, de la création ou reprise effective de la nouvelle société dans un délai de 3 mois à la suite de la démission, et seulement sur présentation des documents attestant de la réalisation de la création ou de la reprise d’entreprise dans l’année et les justificatifs des dépenses effectuées.

Le salarié bénéficiera alors :

• du versement d’une prime à la création ou reprise d’entreprise, représentant 50% des investissements dans la limite de 12 000 € bruts ;

• du remboursement des intérêts de la 1ère année des emprunts dans la limite de 1500 € bruts.

Dans le cadre de sa création ou reprise d’entreprise, le salarié créateur, peut, en accord avec sa hiérarchie, opter pour la prise d’un congé création d’entreprise dans les conditions fixées par la loi, ou opter pour la démission exprimée de manière expresse et non équivoque, pour laquelle l’entreprise peut le dispenser de préavis.

Les sommes versées au titre de l’aide à la création / reprise d’entreprise sont assujetties aux cotisations sociales, à l’impôt sur le revenu et à la CSG – CRDS.

Aucune autre aide ne sera versée par l’entreprise, y compris en cas de départ de l’entreprise.

Indicateurs de suivi :

• Nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif d’aide à la création / reprise d’entreprise

• Nombre de salariés ayant demandé un congé création / reprise d’entreprise

• Nombre de salariés ayant quitté l’entreprise à l’issue du dispositif

3.4. Aide à la reconversion

Après un entretien avec la fonction Ressources Humaines et une analyse approfondie du projet, le collaborateur désireux de documenter la faisabilité de son projet professionnel à l’extérieur de l’entreprise pourra bénéficier d’un accompagnement personnalisé. En effet, celui-ci sera assuré par un consultant spécialisé extérieur à la Sodicam2, d’une préparation à la recherche d’emploi et d’une analyse des opportunités existantes sur le marché du travail pour une durée de 6 mois.

Cette mesure s’adresse aux collaborateurs ayant au minimum 5 ans d’ancienneté en CDI dans l’entreprise à la date de la demande.

Indicateur de suivi :

• Nombre d’aide à la reconversion effectuée par année

3.5. Entretiens de départs dans le cadre d’une démission

Chaque salarié souhaitant quitter l’entreprise bénéficiera d’un entretien spécifique systématique avec son Directeur Régional / manager, au plus tard deux semaines avant la date de son départ, afin d’évoquer les motivations de son départ dans la limite des éléments que le salarié souhaitera partager avec l’entreprise.

Cet entretien sera formalisé sur le document S2N « Fiche de recueil des motifs de démission – compte rendu d’entretien suite à une intention de démission ».

Indicateur de suivi :

• Nombre d’entretiens de recueil de motifs de démission

ARTICLE 4 – PARCOURS DE CARRIERE DES SALARIES AYANT DES MANDATS DE REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Conformément à l’accord du 22 février 2019 relatif au dialogue social, Sodicam2 s’engage à offrir aux salariés exerçant un mandat de représentant du personnel une évolution de carrière équivalente à celle des autres salariés non élus comparables. Afin de mettre en œuvre cet engagement, les parties conviennent de se référer aux mesures prévues au sein du Chapitre 3 dudit accord « Accompagnement et valorisation des parcours de carrière des salariés ayant des mandats de représentants du personnel ».

Chapitre 5 - Accompagner les salariés vers la fin de carrière

Article 1 : prime de reconnaissance

Les parties au présent accord rappellent le dispositif de prime de reconnaissance ouvert à tous les salariés âgés de 60 ans dans les conditions prévues par l’accord du 21 février 2019.

Article 2 : Formation « préparation à la retraite »

Afin d’aider les collaborateurs à gérer la transition entre vie professionnelle et retraite, un dispositif de formation spécifique sera mis en place permettant aux salariés qui le souhaitent de choisir un ou des modules de formation leur permettant d’acquérir des connaissances pour développer des activités qu’ils souhaiteraient réaliser une fois à la retraite.

Il est notamment prévu une formation préparation à la retraite. Cette formation, d’une durée de deux jours, apporte aux futurs retraités l’ensemble des éléments de connaissance leur permettant de préparer leur cessation d’activité. Elle est ouverte aux salariés dont la date prévisible de départ à la retraite se situe dans les douze prochains mois.

Indicateur de suivi :

• Volume d’heures de formation par année réalisé sur la formation « préparation à la cessation d’activité » par rapport au nombre de salariés éligibles

Chapitre 6 - Modalités d’information et consultation sur la stratégie de l’entreprise

Une fois par an au cours du dernier quadrimestre, la Direction informe et consulte le Comité Social et Economique dans un point spécifique à l’ordre du jour sur la stratégie de l’entreprise et les objectifs pour l’année à venir, ainsi que les conséquences prévisibles notamment sur l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, conformément aux articles L. 2312-17 et L. 2312-24 du code du travail.

Le Comité Social et Economique est informé et consulté sur la stratégie de l’entreprise, des effets prévisibles sur l’emploi et les salaires avant toute autre instance représentative du personnel de l’entreprise.

Il est rappelé que la stratégie est exclusivement la prérogative de l’entreprise. Certains thèmes concernant les orientations stratégiques transmis annuellement dans le cadre de la procédure de consultation du CSE peuvent être de nature confidentielle. Ce caractère confidentiel est précisé annuellement pour les sujets concernés par la Direction en raison de l’application de la réglementation Autorité des Marchés Financiers et des obligations personnelles qui y sont attachées.

Par ailleurs, conformément aux dispositions légales, lorsque l’entreprise a un contrat de sous-traitance, la ou les entreprises concernées sont informées des orientations stratégiques après l’information et consultation du CSE précitée. 

Chapitre 7 - commission de suivi

Les signataires du présent accord décident de poursuivre la réunion de la commission de suivi de la GPEC, composée de deux personnes par organisation syndicale signataire du présent accord et de représentants de la direction.

La commission se réunit une fois par an, généralement en fin d‘année, sur convocation de la Direction. En cas de circonstances particulièrement exceptionnelles, il peut être convenu d’une réunion supplémentaire après accord des deux parties.

Chapitre 8 - Dispositions finales

Le présent accord est conclu dans le cadre des dispositions des articles L. 2221-2 et suivants du code du travail pour une durée déterminée de trois ans. Il entre en vigueur le 1^er avril 2019 et cessera par conséquent de s’appliquer le 31 mars 2022. Conformément à l’article L. 2222-4 du code du travail, à l’échéance de ce terme, il cessera de produire ses effets.

Conformément aux dispositions légales, les mesures du présent accord se substituent de plein droit aux dispositions contraires ayant le même objet résultant d’usages, d’engagements unilatéraux, d’accords atypiques ou d’accords collectifs de l’entreprise.

Toute organisation syndicale représentative au niveau de l’entreprise, qui n’est pas partie au présent accord, peut y adhérer dans les conditions prévues à l’article L. 2261-3 du code du travail. Cette adhésion doit être sans réserve et concernée la totalité de l’accord.

La Direction et les organisations syndicales conviennent de se revoir en cas de modifications légales, réglementaires ou conventionnelles interprofessionnelles ou de branche, des règles impactant significativement les termes du présent accord.

Le présent accord peut être révisé, à tout moment, pendant sa période d’application par accord entre les parties. Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu dans les conditions prévues par les dispositions législatives et réglementaires.

Le présent accord peut également faire l’objet d’une dénonciation dans le respect des dispositions de l’article L. 2261-9 du code du travail.

Le présent texte est notifié à chacune des organisations syndicales représentatives dans les conditions prévues à l’article L. 2231-5 du code du travail et déposé dans les conditions prévues par les articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du même code, à l’unité territoriale de la DIRECCTE d’Ile de France pour les Hauts de Seine et au Secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes de Boulogne-Billancourt.

Fait à Boulogne Billancourt, le 1^er avril 2019

Pour SODICAM2

Le Directeur Général

XXXXXXXXXXX

Pour la C.F.D.T.

Représentée par XXXXXXXXXXX

Pour la C.F.E./C.G.C.

Représentée par XXXXXXXXXXX

Pour la C.G.T.

Représentée par XXXXXXXXXXX