Accord d'entreprise "Accord d'entreprise relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels" chez GAM - GROUPEMENT DE COOPERATION MEDICO SOCIAL ARRAS MONTREUIL SUR MER (Siège)

ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF

A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES

PARCOURS PROFESSIONNELS

SOMMAIRE

CHAPITRE 1 / Cadre juridique et contexte

1. Préambule et contexte

2. Objet de l’accord

3. Champs d’application

CHAPITRE 2/ La démarche de Gestion des Emplois et des Parcours professionnels au sein du GAM

2.1 Engagements du GAM et des salariés

2.2 Acteurs de la GEPP

2.3 L’approche métiers et l’approche compétences

CHAPITRE 3 / Le parcours professionnel

3.1. Le recrutement

3.1.1 Attirer, recruter

3.1.2 Intégrer et accompagner les nouveaux embauchés

3.1.3 Perspectives de recours par le GAM aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel, aux stages, à l’alternance, à l’intérim

3.1.4 Fidéliser

3.2 La formation professionnelle

3.2.1 Les orientations triennales de la formation et axes des plans de développement des compétences

3.2.2 Programmes de formation spécifiques

3.2.3 Dispositifs de formation initiés par le GAM au service des salariés

3.3 La gestion des carrières

3.3.1 Les entretiens, le cœur de la GEPP

3.3.2 L’accompagnement du projet professionnel

3.3.3 l’accompagnement au retour à l’emploi

3.3.4 L’accompagnement du départ

3.3.5 Le déroulement de carrière des salariés titulaires d’un mandat de représentation et l’exercice de leurs fonctions

3.3.6 Egalité professionnelle et mixité des emplois

CHAPITRE 4 / Dispositions générales

4.1 Suivi de l’accord

4.2 Durée et entrée en vigueur

4.3 Révision

4.4 Formalités de dépôt et de publicité

ENTRE LES SOUSSIGNEES

Le Groupement de coopération médico-sociale des APEI d’Arras et de Montreuil-sur-Mer (désigné ci-dessous par le sigle GAM), dont le siège social est situé au 49 rue de Saint-Omer à FRUGES, représenté par Monsieur X, Administrateur, assisté de Madame X, agissant en qualité de Directrice générale

d'une part,

ET

La CFDT, organisation syndicale représentative de salariés, représentée par X en sa qualité de Déléguée syndicale,

La CGT, organisation syndicale représentative de salariés, représentée par X, en sa qualité de Délégué syndical,

CHAPITRE 1 : Cadre juridique et contexte

1. Préambule et contexte

Depuis plusieurs années, le législateur est intervenu pour inciter les entreprises à anticiper et prévoir des outils leur permettant de s’adapter et de veiller au développement de l’employabilité des salariés. L’accord s’inscrit donc dans le cadre notamment :

• De la première loi actant la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) datant de 2005 dans le cadre de la loi de programmation pour la cohésion sociale : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter — à court et moyen termes — les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. »

• Des ordonnances travail et l’obligation de négocier un tel accord dans le cadre de la négociation sur « la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels » (GEPP) (ordonnance n°2017-1385), qui intègre ainsi la notion de « parcours professionnels » en lieu et place des « compétences ».

• De la loi 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel qui modifie profondément le système de formation professionnelle.

La GPEC se traduit par une posture de veille et d’anticipation afin de rechercher la meilleure adéquation entre les compétences recherchées par l’entreprise et le développement des collaborateurs. Elle doit permettre d’anticiper les évolutions socio-économiques, technologiques ou organisationnelles et d’adapter les compétences de ses collaborateurs pour faire face à ces évolutions.

Elle peut donc se définir comme la conception, la mise en œuvre et le suivi d’une politique et de plans d’actions cohérents :

• Visant à anticiper et à réduire les écarts entre les besoins et les compétences de l’organisation en fonction de son plan stratégique.

• Et en impliquant le salarié et l’entreprise au travers d’un projet d’évolution professionnelle.

La GEPP apporte un cadre moins rigide et plus en phase avec la réalité des évolutions du marché du travail. Elle comporte donc une double dimension, collective et individuelle :

• Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme un facteur stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi d’un point de vue quantitatif et qualitatif, en prenant également en compte l’allongement de la vie au travail et l’équilibre générationnel. L’enjeu est également de créer un espace de dialogue collectif avec les IRP qui devra permettre de formaliser des réponses, des plans d’actions et des moyens associés.

• Sur le plan individuel, il s’agit de donner à chaque salarié, dans le cadre de la politique de l’entreprise, les moyens d’être acteur face au marché de l’emploi, et de lui permettre de construire et de mettre en œuvre un projet professionnel adapté.

La Direction du GAM et les partenaires sociaux ont souhaité, au travers du présent accord, se doter d’outils pour pouvoir relever les multiples défis que connait actuellement le secteur médico-social. En effet, le contexte, dans lequel s’inscrit ce nouvel accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, évolue considérablement depuis ces dernières années.

Au niveau des politiques publiques :

• Incitation à développer des dispositifs de droit commun,

• Logique de désinstitutionalisation,

• Développement de coopération et de partenariat,

• Décloisonnement entre le secteur sanitaire et médico-social,

• Développement des transitions numérique et écologique,

• Développement des politiques de prévention,

• Protection des données.

Au niveau du secteur médico-social :

• Transformation de l’offre : logique de parcours de vie et de santé, de choix éclairé, de transition inclusive, d’autodétermination

• Nouveaux modes de tarification

Le GAM s’inscrit pleinement dans cette réalité. Des priorités d’actions ont donc été définies dans le projet stratégique global :

• Toujours mieux connaitre les personnes accompagnées et suivre l’évolution de leurs attentes et besoins.

• Impulser, sécuriser, accompagner les parcours

• Défendre l’effectivité des droits des personnes, encourager l’accès aux dispositifs de droit commun, favoriser l’inclusion sociale et professionnelle

• Favoriser l’expression, la compréhension des personnes et leur autodétermination

• Renforcer notre ouverture sur le territoire et nos coopérations

• Former les professionnels et considérer leurs attentes et leurs besoins

• Poursuivre l’appropriation des nouvelles technologies

• Promouvoir la responsabilité sociale et environnementale du GAM

Les deux dernières années ont été marquées par une montée d’éléments anxiogènes (Covid, guerre, inflation, ségur…). Ce contexte a des conséquences majeures sur le secteur médico-social et sur le GAM :

* impact de la crise sur les RH : montée de la solidarité, des liens plus forts entre les salariés mais aussi des tensions RH en matière de personnel, une dégradation de la santé physique et mentale, un impact sur l’engagement au travail et une moindre attractivité vers les métiers du secteur de manière générale.

* impact financier.

Ces évolutions du secteur et du contexte national appellent de nouveaux modèles d’organisation et de coopération et requièrent non seulement de faire évoluer un certain nombre de métiers mais également de définir les nouvelles compétences professionnelles qui permettront à l’ensemble des professionnels du secteur d’accompagner les transformations à venir.

Le GAM a ainsi redéfini une stratégie globale qui vise à travailler sur l'ensemble des leviers permettant de renforcer l'attractivité du GAM. Pour cela, il est indispensable de mener des actions autour de :

• L’accompagnement au changement

• La modernisation de la communication

• La transition écologique et numérique

• L’évolution des processus de recrutement, de parcours professionnel et le renforcement de la formation.

• L’importance de la QVT et des relations humaines (rapports entre collègues, relations avec la hiérarchie) et le pouvoir d’agir des collaborateurs.

• De la santé au travail et la lutte contre la sinistralité

Pour ce faire, il est indispensable d’anticiper tous les changements qui en découleront, notamment humains, et de se donner les outils nécessaires de façon à accompagner efficacement ces changements.

2. Objet de l’accord

Le présent accord a pour objet de permettre :

• Au GAM de disposer des compétences et des ressources nécessaires au déploiement de sa stratégie et aux niveaux de performance attendus. Il doit permettre d’anticiper et d’organiser l’ajustement entre les compétences requises par le GAM et les compétences détenues par les salariés.

• Aux managers de guider leurs collaborateurs dans la construction de projets professionnels valorisant leurs savoir-faire et leur permettant de développer leurs compétences et leur qualification professionnelle tout au long de leur vie professionnelle.

• À chaque salarié du GAM d’avoir une meilleure lisibilité sur les besoins futurs du GAM, de construire sa trajectoire professionnelle, utilisant au mieux les outils de formation qui lui sont offerts, et de disposer d’une meilleure maîtrise de son avenir professionnel grâce à des compétences actualisées et reconnues.

1.3. Champ d’application

Les parties signataires conviennent que les dispositions du présent accord s’appliquent aux établissements du GAM et à l’ensemble de ses salariés.

CHAPITRE 2 : La démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein du GAM

2.1 Engagements du GAM et des salariés dans la démarche

Depuis plusieurs années, le GAM s’est attaché à sensibiliser les salariés sur le fait que l’évolution professionnelle et le maintien de l’employabilité relèvent d’une responsabilité partagée.

Ainsi, le GAM s’engage à :

- Renforcer l’employabilité de ses salariés

- Rendre ses métiers attractifs

- Contribuer à l’évolution professionnelle des salariés.

- Communiquer sur les évolutions, créations, suppressions de poste le plus en amont possible.

Le salarié s’engage à :

- Intégrer les enjeux et orientations du GAM

- Etre acteur de son projet/ parcours professionnel

2. Acteurs de la GPEC

L’assemblée générale du GAM

-Définit les orientations associatives du GAM

La Direction Générale

-détermine et met en œuvre le projet stratégique global

-définit une organisation de travail, analyse les besoins et détermine les objectifs et conditions d’emploi adéquats

La Direction des Ressources Humaines

-apporte le support nécessaire aux responsables hiérarchiques dans leurs missions de GRH.

-met en place des outils adaptés et communique auprès des salariés.

Le responsable hiérarchique

-s’approprie les enjeux

-organise le travail au quotidien et fait remonter les besoins opérationnels de son établissement en lien avec ceux des salariés

-conduit les entretiens, élabore avec le salarié son projet professionnel

-s’assure de l’adéquation entre les compétences du salarié et le poste occupé.

-s’assure de la formation des salariés

Les responsables hiérarchiques sont formés régulièrement aux différentes actions mises en place dans le cadre du présent accord afin de les accompagner au mieux dans leur rôle de développement des collaborateurs de l’entreprise.

Le salarié

-exprime et formalise ses demandes en matière d’évolution de carrière et d’emploi

-décide de l’orientation de sa carrière, en concertation avec la direction de l’établissement

-est en veille sur les opportunités dans le GAM, s’approprie les changements.

-s’implique dans la formation professionnelle

Le Comité Social et Economique

-est informé et consulté sur les évolutions d’effectifs, le plan de développement des compétences

-est informé de tous les changements d’orientations majeures du GAM

-contribue à l’information auprès des salariés sur les outils

-peut formuler des propositions, peut être associé à la réflexion.

2.3 L’approche métiers et l’approche compétences

L’approche métiers

La Direction du GAM a établi d’une part, une cartographie des emplois actuels et les passerelles d’évolution, des fiches emplois et des fiches de postes et d’autre part, s’est appuyé sur un état des lieux quantitatif des ressources actuelles au regard des effectifs et des compétences détenues.

Le GAM classe ainsi ses métiers en quatre catégories :

• Les métiers en émergence : nouveaux métiers qui apparaissent du fait d’une évolution des activités et des choix stratégiques : il s’agit des métiers orientés vers l’autodétermination, vers l’accompagnement et la coordination des parcours.

• Les métiers en développement/adaptation : il s’agit des métiers nécessitant de la part des professionnels une évolution des compétences voire l’acquisition de nouvelles compétences : métiers d’encadrement de personnes en situation de handicap et plus particulièrement les emplois de moniteurs d’atelier ; métiers de la comptabilité, métiers du management.

• Les métiers en tension : il s’agit des métiers pour lesquels il est difficile de recruter en interne comme en externe au regard d’un nombre insuffisant de profils disponibles sur le marché et au regard d’un manque d’attractivité du secteur : métiers médicaux et paramédicaux ; métiers d’assistants familiaux ; métiers de la restauration (emplois d’agent de cuisine et de cuisinier) ; métiers de la conduite.

• Les métiers stables : il s’agit des métiers administratifs et des métiers relatifs à l’entretien des locaux et bâtiments.

Le présent accord n’a pas pour objectif de décrire de façon exhaustive l’évolution de tous les métiers mais de cibler les emplois pour lesquels un accompagnement doit être prévu.

Le Personnel d’encadrement

L’emploi du personnel d’encadrement de personnes en situation de handicap devra répondre à quatre enjeux principaux, en ayant en tête la logique de prestations :

L’accompagnement de publics spécifiques (autistes, personne en souffrance psychique) avec le déploiement de dispositifs innovants ou hors les murs.

L’aide à la personne en perte d’autonomie (personne handicapée âgée).

L’accompagnement de la personne à domicile, dans une logique d’inclusion sociale.

La transformation des ESAT et la « réinvention » du métier de moniteur d’atelier.

Concernant ces métiers, le GAM entend poursuivre sa politique ressources humaines de la manière suivante :

• Poursuivre la dynamique de recrutement en CDI en améliorant la qualité des profils retenus.

• Développer le recours à la formation en alternance.

• Renforcer la diversité des profils : la recherche de compétences comportementales (appelés softs skills) prendront une part importante dans les recrutements. Il s’agit de l’intelligence relationnelle, les capacités de communication, les aptitudes interpersonnelles.

• Accompagner l’intégration dans les équipes des nouveaux métiers et profils.

• Former à grande échelle les professionnels à l’accompagnement de publics spécifiques et à la notion d’autodétermination et de transition inclusive.

• S’attacher à développer la professionnalisation des équipes en travaillant sur les compétences attendues.

Le personnel des services de comptabilité

Les métiers de la comptabilité et de la finance se transforment pour répondre aux nouveaux modes de tarification. Les attentes se tournent vers des prévisions de plus en plus précises sur des éléments financiers (fond de roulement, capacité d’autofinancement...)

Les professionnels doivent donc s’attacher à adapter les dépenses aux recettes. Le GAM doit continuer le travail de réorganisation des tâches, d’accompagnement et de formation auprès des professionnels pour maîtriser ces nouvelles modalités.

Le management

Le GAM a pour intention de tendre vers des formes flexibles d’équipes pluridisciplinaires décidées au regard d’un parcours à accompagner. Par ailleurs, les besoins des équipes tournent autour de :

• souhait d’autonomie dans l’organisation du travail et travail collectif ;

• quête de sens dans ce qui est fait,

• besoin de dialogue éthique.

Ces besoins interpellent les modes de management. Ainsi, le management devra être en capacité de s’adapter d’innover/transformer. Il sera attendu des équipes et du management une capacité à entrer dans des phases d’expérimentation, à savoir des compétences à imaginer, concevoir, implanter et surtout évaluer. Il sera de même attendu du management qu’il soit en capacité d’absorber les idées, pratiques, instrumentations, modèles…

L’approche par les compétences

Alors que le « métier » se rapporte à des découpages parfois réglementés, l’approche par compétences et expertises peut favoriser un raisonnement plus ouvert et permettra de soutenir le développement à horizon lointain.

L’approche compétences devra tout d’abord s’attacher à travailler sur des compétences transversales. Il s’agit du socle commun pour répondre aux enjeux du GAM :

• Approche globale de l’usager

• Compétences relationnelles

• Compétences numériques

• Dialogue éthique

Ainsi, un travail autour de la création de cartographies de compétences sera mené durant la durée de l’accord d’entreprise.

CHAPITRE 3 : Le parcours professionnel

Un certain nombre de dispositifs mis en œuvre au sein du GAM depuis plusieurs années soutiennent l’adaptation permanente des salariés aux évolutions de leur emploi ou à l’évolution de leurs compétences et permettent de répondre aux axes stratégiques.

3.1 Le recrutement

3.1.1 Attirer, recruter

Face à l’accroissement des tensions de recrutement, Le GAM s’engage à mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, de qualité, dans le respect des règles de non-discrimination, d’égalité hommes-femmes et de diversification des profils.

Dans ce cadre, le GAM est attentif à la qualité du traitement des candidatures et des entretiens menés.

• Les offres d’emploi ne revêtent pas de mention homme-femme.

• Tout besoin de recrutement est analysé en amont et ensuite systématiquement communiqué en interne.

• Les candidatures sont analysées par le directeur et la DRH, qui confrontent ensuite ensemble leur sélection.

• Les recrutements sont équilibrés en matière de genre. Cela signifie que les recrutements reflètent à compétences, expériences et profils équivalents la diversité des candidatures reçues.

• Les entretiens de recrutement sont réalisés par un binôme ou trinôme.

• Une réponse est apportée à chaque candidat

• Des outils de recrutement sont associés (tests…)

• Les recrutements sont validés par la direction générale

Par ailleurs, le GAM accorde une importance particulière à la « gestion intergénérationnelle », à travers notamment un équilibre de la pyramide des âges et le recours à l’alternance.

Objectif : un travail de développement de la « marque employeur » du GAM va être engagé et s’appuiera sur l’amélioration de l’expérience candidat, le fait de rendre nos offres plus attractives, l’organisation de nouveaux modes de rencontres avec les candidats.

2. Intégrer et accompagner les nouveaux embauchés

Le GAM a mis en place depuis quelques années, pour tous les nouveaux embauchés, un parcours d’entrée pour faciliter leur intégration à travers plusieurs outils : la journée d’intégration, le livret d’accueil, la fiche de poste, la nomination d’un salarié référent et la rencontre pendant la période d’essai.

• La journée d’intégration propose une présentation du G.A.M, de ses valeurs et de ses établissements, et des visites de site. Cette journée permet également de recueillir la parole des nouveaux embauchés ainsi que de partager leur expérience.

• Le livret d’accueil du GAM et le livret d’accueil de l’établissement sont remis à chaque nouvel embauché.

• La fiche de poste est remise à tout nouvel embauché en même temps que son contrat de travail et expliquée par son supérieur hiérarchique.

Enfin, l’arrivée de nouveaux collaborateurs est communiquée par l’intermédiaire de la newsletter du GAM.

• Pour faciliter l’intégration du salarié dans son équipe, un salarié réfèrent lui est présenté. Ce salarié sera chargé de l’aider à mieux connaître le GAM, l’établissement, son environnement de travail, son poste, ses futurs collègues et de répondre à ses interrogations. Ce référent, dont le rôle ne doit pas être confondu avec celui de tuteur, est choisi par l’employeur sur la base du volontariat, parmi les salariés qu’il estimera les plus aptes à remplir ce rôle.

En fonction de l’organisation des établissements, le référent peut être désigné au sein de l’équipe dans laquelle est intégrée la personne embauchée, ou en dehors de cette équipe. Le responsable hiérarchique peut également assurer ce rôle.

Un référent ne peut pas prendre en charge plus d’un recruté à la fois.

Le GAM s’engage à ce que ce salarié référent dispose du temps nécessaire pour exercer les fonctions de référent. Il consacrera 2 heures par mois pour effectuer ces fonctions et ce pendant la durée de la période d’essai.

• Enfin, l’intégration du nouvel embauché dans le GAM et la maîtrise des compétences nécessaires à la tenue de son poste de travail font l’objet d’un suivi de la part de son responsable hiérarchique.

• Une évaluation est réalisée au milieu de la période d’essai et à la fin de celle-ci. Le support d’entretien est ensuite envoyé au service Ressources Humaines.

• Le nouvel embauché rencontre son supérieur hiérarchique au cours des entretiens biannuels dans le cadre de la démarche de GEPP. 

• Il est à noter que le supérieur hiérarchique prendra en compte les remarques faites par le référent du nouvel embauché. Toutefois, les parties s’accordent sur le fait que le référent ne sera pas présent pendant les différents entretiens afin de ne pas lui attribuer un rôle « hiérarchique ».

Objectif : l’intégration du salarié dans une équipe est une étape cruciale du parcours professionnel. Le process mérite donc à ce stade de l’accord d’être évalué et amélioré.

3.1.3 Perspectives de recours par le GAM aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel, aux stages, à l’intérim.

Recours aux contrats à durée indéterminée :

Dans le contexte actuel, tel que présenté dans le chapitre précédent et conformément aux orientations stratégiques et aux CPOM signés, le GAM poursuivra sa politique de gestion prudente des effectifs.

Recours aux contrats à durée déterminée :

Le GAM y recourt, et continuera à y recourir pendant la durée du présent accord, en cas d’absence ou de surcharge temporaire d’activité.

Recours au travail à temps partiel :

Il est ici rappelé l’objectif du GAM de réduire les temps partiels subis. Ainsi, le nombre de salariés à temps partiel se réduit d’année en année et le recours aux avenants compléments d’heures a augmenté.

Recours à l’alternance et aux stages

Le GAM a initié depuis plusieurs années une politique d’insertion professionnelle des jeunes par la voie des contrats en alternance, multipliant par deux le nombre d’alternants recrutés depuis 3 ans.

Ces contrats constituent pour le GAM un vivier de ressources pour les recrutements à venir. C’est pourquoi le GAM privilégie principalement l’alternance sur des diplômes/profils correspondant à ses activités clés.

Ces étudiants en alternance doivent apporter une plus-value pour le GAM sans pour autant être une nécessité car ils ne se substituent pas à un poste en CDI.

Afin de soutenir cette démarche, le GAM a crée un guide pour le tuteur de contrat en alternance.

Conscient que l’accès à des périodes de stage facilite également l’accès à l’emploi, le GAM poursuit son action de recourir au stagiaires écoles. Pour ce faire, il continue de développer des partenariats avec des écoles de la région.

Les partenaires sociaux s’accordent sur le fait de privilégier les stages de professionnalisation de longue durée et de proposer un encadrement de qualité en réduisant le nombre de stagiaires sur une même période et affectés dans un même service.

Dans ce cadre, le GAM s’engage à :

- accueillir l’étudiant et lui donner les moyens de réussir sa mission.

- désigner un responsable de stage dont la tâche sera de guider et conseiller l’étudiant, l’informer sur les règles, les codes de l’établissement, favoriser son intégration, assurer un suivi régulier de ses travaux, évaluer la qualité du travail effectué.

Objectif : Afin d’attirer les jeunes talents et permettre une meilleure visibilité du GAM dans le cycle de formation des jeunes, le GAM s’engage à améliorer la qualité de son process de recrutement et d’intégration.

Recours au travail temporaire :

Le GAM affirme sa volonté de recourir au travail temporaire si nécessaire.

3.1.4 Fidéliser

L’enquête « Qualité de Vie au Travail » élaborée en 2016 a permis de mettre en exergue des plans d’actions visant à l’amélioration de la QVT, nécessaire à une qualité du travail. En 2022, un accord spécifique sur ce thème a été négocié avec 3 axes de travail. Le GAM s’est engagé s’impliquer dans cette thématique.

3.2 La formation professionnelle

La formation, en ce qu’elle permet à chaque salarié de pouvoir s’adapter aux évolutions de son emploi, de développer ses connaissances, ses compétences et son employabilité, constitue un élément clé de la Gestion des Parcours Professionnels.

La politique de formation du GAM se traduit par des :

• Orientations associatives à trois ans

• Priorités de professionnalisation des salariés.

• Dispositifs au service des salariés dans le cadre de leur projet professionnel.

3.2.1 Les orientations triennales de la formation professionnelle et axes des plans de développement des compétences

Les grandes orientations de la formation professionnelle à 3 ans peuvent être classées comme suit :

Anticiper et accompagner l’évolution des accompagnements.

Soutenir la démarche d’amélioration de la qualité des prestations de service.

Promouvoir des parcours de professionnalisation dès l’intégration et au cours de la carrière.

Individualiser le développement des compétences.

Favoriser l’égal accès à la formation des salariés du GAM.

Les orientations décrites ci-dessus constituent les lignes majeures de la politique de formation du GAM à partir desquelles sont définis des axes, qui trouveront leur traduction concrète dans les plans de développement des compétences des établissements.

Les orientations sont structurées autour de 7 axes majeurs :

A/ Accompagner les équipes dans l’intervention auprès de nouveaux publics.

B/ Promouvoir la démarche de bientraitance,

C /Favoriser l’autodétermination, l’expression des personnes en situation de handicap

D/ Développer l’éducation à la santé des personnes accueillies.

E/ Assurer la sécurité des personnes accueillies.

F/ Accompagner le management aux nouvelles préconisations managériales et à la conduite du changement.

G/ Développer les compétences par un parcours professionnel individualisé.

3.2.2 Programmes de formation spécifiques

Outre les actions mises en œuvre pour permettre l’adaptation des salariés concernés à leur poste de travail, des programmes de formation seront prévus pour les salariés occupant un poste relevant d’un besoin de développement/adaptation.

• Des formations sur mesure pour répondre aux besoins d’adaptation des emplois de moniteurs d’atelier

• Des formation « expertise métier »

• Des formations à destination du management, avec pour objectif de développer leurs compétences stratégiques et managériales à accompagner le changement, à y faire adhérer leur équipe, et à construire ensemble une vision du devenir de leur organisation

Afin de répondre au socle commun de compétences souhaité par le GAM, des formations autour de l’approche globale de l’usager, des outils numériques, des softs-skills et du dialogue éthique seront entreprises.

3.2.3 Dispositifs de formation initiés au sein du GAM au service des salariés

Le plan de développement des compétences (PDC)

Il permet à chacun, quel que soit son âge et sa fonction, d’accéder, tout au long de sa carrière, aux actions de formation nécessaires au bon exercice de son métier, d’assurer des nouvelles missions ou fonctions, d’optimiser au mieux son travail, de développer des compétences lui permettant d’évoluer vers un autre emploi ou d’élargir son périmètre d’actions et donc de développer son employabilité.

Il doit permettre la meilleure adéquation entre les besoins au niveau des métiers, le maintien dans l’emploi, et l’adaptation des compétences de chaque salarié en lien direct avec l’analyse de l’évolution des compétences. Il doit développer l’efficacité individuelle et collective des salariés, accompagner le changement, faire face aux nouveaux besoins ou évolutions.

La construction du plan de développement des compétences fait suite à l’élaboration des orientations stratégiques et des orientations de la formation qui en découlent pour les 3 années à venir en lien avec les besoins exprimés par les métiers. Elle permet de procéder aux arbitrages budgétaires.

Ce plan prévisionnel est assorti d’un plan nominatif prenant en compte les demandes exprimées par les collaborateurs et leurs managers. Il fait l’objet de réajustement chaque année et parfois en cours d’année.

Objectif : les modalités de la formation doivent s’adapter aux évolutions technologiques (auto-formation en ligne par exemple) et aux innovations pédagogiques (mises en situations). En effet, la simple utilisation de la formation comme boites à outils ou une stricte adaptation au poste de travail ne saurait suffire

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF est un droit à la formation reconnu à toute personne pour la gestion de son parcours professionnel. Le CPF est mis en œuvre par le salarié soit dans le cadre d’un projet personnel, soit dans le cadre d’un projet partagé avec l’association.

Pour un travail à mi-temps ou plus, le CPF sera alimenté de 500€ par an dans la limite de 5000€ (800€ et plafond de 8000€ pour les personnes de niveau infra V)

En vue de favoriser l’accès à la formation des salariés, le GAM peut proposer des formations aux salariés susceptibles de leur permettre de mobiliser leur CPF. Il s’agit de co-construire un projet personnel et/ou professionnel.

Le CSE sera consulté sur ces propositions lors de la présentation du plan prévisionnel de développement.

Cette articulation sera prioritairement choisie lorsqu’il s’agira de formations qualifiantes relevant de la stratégie du GAM.

L’enclenchement du CPF par un salarié reste tout de même une démarche personnelle.

Le salarié qui souhaite bénéficier d’une action de formation suivie en tout ou partie pendant le temps de travail adresse une demande d’autorisation d’absence à l’employeur avant le début de l’action de formation dans un délai qui ne peut être inférieur à :

*60 jours avant le début de la formation si sa durée est inférieure à six mois ;

*120 jours avant le début de la formation si sa durée est égale ou supérieure à six mois.

A compter de la réception de la demande, l’employeur dispose d’un délai de trente jours calendaires pour notifier sa réponse et l’absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande.

La Valorisation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La VAE permet de faire reconnaitre son expérience, notamment professionnelle ou liée à l’exercice de responsabilité syndicales, afin d’obtenir tout ou partie d’un diplôme, d’un titre ou certificat professionnel. Des actions de formation nécessaires à l’obtention d’une VAE peuvent être effectuées au moyen du CPF.

Le GAM encourage ses salariés à recourir à ce dispositif et les accompagne soit par le biais de facilités d’absences soit par le biais d’une prise en charge financière.

Le Bilan de Compétences

Tout salarié, peut, dans le cadre d’une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser les compétences professionnelles et personnelles, les aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une orientation professionnelle dans le GAM ou à l’extérieur.

Ce bilan, effectué en dehors du GAM avec un organisme prestataire habilité, peut permettre au salarié de clarifier son projet professionnel au sein, comme en dehors du GAM, et l’orienter dans le choix des dispositifs de financement qu’il pourra mobiliser pour le réaliser.

Le CPF de transition professionnelle

Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. La mobilisation des droits inscrits au Compte Personnel de Formation (CPF) permet de contribuer au financement de l’action de formation.

3. La gestion des carrières

3.3.1 Les entretiens, le cœur de la GEPP

L’entretien de perspectives professionnelles

Il semble essentiel de remettre l’entretien professionnel au cœur de la GEPP. Actuellement cet entretien n’est plus perçu à sa juste valeur car il n’est pas l’occasion pour le salarié d’avoir une vraie réflexion sur son projet professionnel.

L’entretien dit de « perspectives professionnelles » a lieu tous les deux ans et est conduit par le responsable hiérarchique. Il est l’occasion pour le collaborateur de prendre du recul sur ses compétences et son parcours.

Cet entretien doit permettre de dégager les besoins en connaissances/compétences et expériences du collaborateur et de lui donner les outils pour travailler son projet professionnel. Mais il est également l’occasion d’évaluer la pertinence du projet au regard des besoins du GAM, et du profil du collaborateur (le projet est-il réaliste à court et moyen terme ?).

L’entretien de bilan

Avant de mener une réflexion sur son projet professionnel, il est nécessaire au préalable que le collaborateur puise faire un bilan de ses compétences. L’entretien de bilan, réalisé par le cadre hiérarchique, constitue un moment privilégié d’échange. Il permet :

• De passer en revue les compétences et connaissances nécessaires au poste occupé,

• De discuter et préciser les objectifs de développement sur son poste de travail,

• D’identifier les actions et les moyens à mettre en œuvre.

• Cas particuliers des salariés en forfaits jours

Le collaborateur ayant conclu une convention de forfait en jours sur l’année bénéficie, tous les ans, d’un entretien individuel avec son cadre hiérarchique portant sur sa charge de travail, l’organisation de ses tâches et l’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle et familiale ainsi que sa rémunération.

3.3.2 L’accompagnement du projet professionnel

L’élaboration du projet

Dans le cadre de l’entretien professionnel, le collaborateur identifie avec le manager ses axes de développement :

• ses points forts et ses compétences, en alimentant sa réflexion à l’aide de l’entretien de bilan.

• les compétences nécessaires pour l’emploi envisagé,

• l’écart de ses propres compétences au regard des attendus de l’emploi envisagé.

Afin d’apporter une réponse au projet professionnel du collaborateur, le manager doit procéder à des phases préalables en lui proposant divers outils. Plusieurs étapes sont indispensables :

Si le projet est un souhait d’évolution professionnelle :

Vérifier la maitrise du poste occupé.

Si le poste est maitrisé par le collaborateur, acter sur son poste actuel la mise en pratique d’actions concrètes relevant des missions ou des compétences du métier souhaité.

Proposer une immersion. Il s’agit de découvrir si besoin le métier et/ou l’environnement de travail du métier convoité.

En cas de réussite des deux phases pré citées (variable en fonction de la situation individuelle du salarié), le manager remonte le projet professionnel à la Direction des Ressources humaines. Un entretien de validation du projet professionnel sera conduit par la Direction du salarié et la Direction des ressources humaines.

En cas de validation du projet professionnel, il pourra être proposé au salarié de faire un ou des remplacements ou d’accéder à une mobilité temporaire sur le poste convoité.

En cas de remplacement/mobilité temporaire concluant, le dossier du salarié sera remonté au comité GEPP.

Si le projet est un souhait de mobilité géographique et/ ou une mobilité sur un autre type d’établissement n’engendrant pas de changement d’emploi :

Proposer une immersion. Il s’agit de découvrir si besoin le métier et/ou l’environnement de travail du métier convoité.

En cas d’immersion concluante, le dossier du salarié sera remonté au comité GEPP.

 La validation du projet

Toutes les phases précisées ci-dessus donneront lieu à une évaluation formalisée.

Par ailleurs, le comité annuel GEPP, constitué de la direction générale, de la direction des ressources humaines et des directions de pôles, se réunira afin de faire correspondre les projets professionnels validés et les besoins en compétences au regard des objectifs stratégiques.

Il permettra ainsi d’identifier les actions de développement à mettre en œuvre pour des collaborateurs pouvant évoluer vers des emplois de l’association.

En fonction des objectifs stratégiques du GAM et des objectifs propres à la structure ou au pôle, un plan d’action GAM et des plans d’action de chaque structure ou pôle seront constitués autour des thématiques suivantes :

- maitrise et développement des compétences : formation…

-capitalisation du savoir-faire : tutorat, mobilité…

-dimensionnement des équipes : recrutement, promotion…

-pérennisation du savoir-faire : accompagnement des fins de carrières et transmission des compétences

Identification du potentiel d’un collaborateur par le manager

Le potentiel d’un collaborateur et ses perspectives d’évolution peuvent être identifiées par le manager. Il est alors tout à fait envisageable d’accompagner cette évolution, en respectant les étapes définies plus haut.

Les principes de mobilité au sein du GAM

Le GAM a pour ambition de favoriser les mobilités au sein de ses établissements. L’objectif affiché est de faciliter l’évolution des collaborateurs tout en sécurisant leurs parcours professionnels.

Aussi, tous les collaborateurs ayant postulé à une offre d’emploi interne bénéficient d’un examen systématique et prioritaire de leur candidature et sont reçus en entretien s’ils disposent de la qualification et du niveau requis.

Toutes les offres du GAM sont communiquées suivant trois modalités :

• Soit l’offre est destinée uniquement à l’information car la décision de mobilité d’un collaborateur a été prise en comité GEPP.

• Soit l’offre est publiée simplement en interne et vise les collaborateurs du GAM. Dans ce cas, seuls les collaborateurs du GAM peuvent répondre.

• Soit l’offre vise un public plus large. Dès lors, les collaborateurs peuvent postuler mais également des candidats extérieurs.

*La mobilité permanente

Lorsque le collaborateur est retenu dans le cadre d’une mobilité au sein du GAM avec ou sans changement de fonctions, il bénéficie d’un avenant à son contrat de travail, dans lequel, est inséré une période probatoire. Celle-ci permet à l'employeur d'apprécier la capacité du collaborateur à exercer ses fonctions dans un nouvel établissement.

L’avenant au contrat initial fixe :

• la durée de la période probatoire et son renouvellement éventuel,

• les conditions de rupture de la période probatoire.

Si le collaborateur ne donne pas satisfaction à son nouveau poste ou s’il se rend compte que sa nouvelle affectation ne lui convient pas, la période probatoire peut être interrompue. Cependant, à la différence de la période d'essai, la rupture de la période probatoire n'entraîne pas la rupture du contrat de travail. La rupture de la période probatoire a pour effet de replacer le collaborateur dans ses fonctions antérieures.

*La mobilité temporaire

Le dispositif de mobilité temporaire s’effectue pendant un délai suffisamment long pour permettre au collaborateur de démontrer ses compétences mais n’excédant pas trois mois pour ne pas créer trop de frustration au retour sur le poste d’origine.

Dans le cadre de ce dispositif, il peut être prévu un système d’échanges de collaborateurs entre établissements afin de garantir le bon fonctionnement des établissements.

*La mobilité externe

Les parties souhaitent informer d’un possible droit à la mobilité externe.

Un droit à la mobilité externe professionnelle, appelé aussi congé de mobilité volontaire sécurisée, est accordée aux salariés des entreprises de plus de 300 personnes, ayant plus de 24 mois d’ancienneté.

L’objectif de ce droit est d’enrichir le parcours professionnel du salarié en lui donnant la possibilité de découvrir une autre entreprise, sans rompre son contrat de travail, celui-ci étant simplement suspendu.

A l'issue de cette période, il réintègre donc son entreprise, au même poste ou à un poste similaire et avec la même rémunération.

Le salarié peut aussi choisir de ne pas retourner au sein du GAM à la fin de sa période de mobilité. Il doit alors en informer l'employeur dans le délai prévu.

Un avenant au contrat de travail est signé par les deux parties. Il fixe l'objet de la période, les dates de début et de fin, le délai de préavis en cas de non-retour, les modalités de retour anticipé…. L'accord de l'employeur est obligatoire.

3.3.3 L’accompagnement au retour à l’emploi

Après une période d’absence de longue durée, Il est nécessaire d’anticiper et de préparer le retour au poste du collaborateur. Deux dispositifs sont plébiscités par le GAM :

L’entretien de liaison

Durant un arrêt de travail consécutif à un accident ou une maladie, d’origine professionnelle ou non d’au moins 30 jours, un rendez-vous de liaison peut être organisé entre le collaborateur et l'employeur (c. trav. art. L. 1226-1-3 ; loi 2021-1018 du 2 août 2021).

Ce rendez-vous, qui n’est pas un rendez-vous médical, a pour objectif de maintenir un lien entre le collaborateur pendant son arrêt de travail et l’employeur et de l’informer qu’il peut bénéficier :

-d’actions de prévention de la désinsertion professionnelle ;

-d’une visite de préreprise,

-de mesures d’aménagement du poste et/ou du temps de travail.

La suspension du contrat de travail résultant de l'arrêt de travail ne fait donc pas obstacle à l'organisation de ce rendez-vous.

Le rendez-vous de liaison entre le collaborateur et l’employeur associe le service de prévention et de santé au travail.

Au-delà de l’entretien issu de la loi santé, le GAM va expérimenter un dispositif innovant de retour à l’emploi.

En effet, la réintégration d’un collaborateur après une absence de longue durée est une étape très importante. L’absence prolongée d’un collaborateur entraîne un sentiment d’exclusion ainsi qu’un sentiment de culpabilité. Du côté des collègues, ces derniers s’ils ont obtenu une surcharge de travail liée à l’absence d’un salarié, peuvent ressentir de l’incompréhension et de l’animosité à l’égard du collègue absent, qui est jugé responsable des problèmes de la structure.

Le concept développé par le GAM est l’accompagnement simultané du salarié et du manager direct pour recréer du lien professionnel. De cette façon, le retour au travail de manière pérenne est préparé.

L’entretien de ré-accueil

Pour faciliter le retour du collaborateur après une absence, le GAM s’appuie sur l’entretien de ré-accueil qui fera l’objet d’une procédure associative écrite.

Au-delà des obligations légales (retour suite à un congé maternité, sabbatique, mandat syndical…), il est proposé, après deux mois d’absence ou moins en cas de besoin, un entretien de ré-accueil mené par le supérieur hiérarchique et/ou avec la direction des ressources humaines.

Cet entretien est l’occasion pour les deux parties de s’assurer des bonnes conditions de reprise. Le salarié prend également connaissance des évènements survenus pendant sa période d’absence, peut exprimer ses besoins de formation et son projet professionnel.

4. L’accompagnement du départ

Le tutorat de fin de carrière

Principalement dédié aux collaborateurs proches de la retraite, le tutorat permet au salarié de valoriser sa carrière en transmettant son savoir-faire à un autre salarié et à ce dernier une meilleure prise de poste.

Le GAM s’engage à continuer la mise en œuvre de « binômes d’échanges de compétences ». En effet, la mise en place de tels binômes donne la possibilité au GAM de pouvoir continuer à disposer des compétences et savoirs qui lui sont indispensables, après le départ en retraite des salariés.

Chaque fois que nécessaire, le GAM s’engage à mettre en place un binôme d’échange de compétences sur la base du volontariat et d’une démarche pro active des deux collaborateurs.

L’entretien de perspectives professionnelles actera l’accord du collaborateur proche de la retraite sur le tutorat.

L’entretien de perspectives professionnelles actera l’accord du second collaborateur en cadrant la démarche d’accompagnement.

Le GAM s’engage à valoriser cette fonction en faisant bénéficier au « tuteur » de temps nécessaire à la mission. A ce titre, un contrat sera établi entre les parties, indiquant notamment l’objet du tutorat, la durée, les engagements pris et les contreparties accordées.

Aucun engagement sur la prise de poste soumis au départ effectif du salarié ne sera acté. Un appel à candidature sera diffusé au moment du remplacement. Cette période de tutorat sera néanmoins un atout majeur dans l’évaluation de la candidature.

Objectif : formaliser la procédure en la matière.

L’entretien de départ

Au sein du process, le GAM a pour objectif de déployer l’entretien de départ. L’entretien de départ se veut être une discussion entre le collaborateur qui choisit de quitter le GAM et la direction des RH. Il permet de comprendre les raisons d’une telle décision et de comprendre quels sont les points à améliorer.

Les avantages d’un entretien de départ sont :

• Recevoir un retour honnête du collaborateur qui s’en va

• Identifier la cause racine du départ

• Identifier les points d’amélioration possibles pour le GAM

• Déterminer les moyens envisageables pour augmenter le taux de fidélisation des collaborateurs

3.3.5 Déroulement de carrière des salariés titulaires d’un mandat de représentation et l’exercice de leurs fonctions

Dans le respect de la loi sur le dialogue social, les parties signataire affirment les principes suivants :

• non-discrimination au sein des établissements du GAM dans l’exercice des activités syndicales.

• conciliation entre activité professionnelle et mandat.

• Intérêt à maintenir le lien de proximité avec les réalités des établissements et les attentes des salariés.

Entretien

• Un entretien individuel avec l’employeur est prévu en début de mandat et concerne les élus titulaires au comité social et économique (CSE), les délégués syndicaux et les titulaires d’un mandat syndical.

Cet entretien porte sur les modalités pratiques d’exercice du mandat du salarié au sein de l’entreprise au regard de son emploi. L’entretien est sollicité par le salarié.

• L’entretien de fin de mandat vise à évoquer les perspectives d’évolution professionnelles du salarié, recenser les compétences acquises au cours du mandat, et préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Au sein du GAM, comme toutes les entreprises de moins de 2 000 salariés, l’entretien de fin de mandat est réservé aux élus titulaires ayant un nombre d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de leur durée du travail. Dans ce second cas, sauf circonstances particulières, cela vise donc principalement les salariés en cumul de mandats.

Contrairement à l’entretien de début de mandat, celui qui intervient à l’issue du mandat n’est pas subordonné à la demande du salarié : l’employeur doit toujours le proposer.

Formation

En interne, les représentants du personnel ayant exercé un mandat syndical seront accompagnés s’ils souhaitent effectuer un bilan de compétences, des actions de VAE, des actions de formation spécifiques afin de valoriser les compétences acquises au cours de leur mandat.

3.3.6 Egalité professionnelle et mixité des emplois

Le GAM s’engage à respecter les engagements pris en matière de mixité des emplois et d’égalité professionnelle entre femmes et hommes issus de l’accord sur ce thème.

CHAPITRE 4 : Dispositions générales

4.1. Suivi de l’accord et de sa mise en œuvre

Conformément au nouvel article L2242-20 du code du travail, un bilan complet de l’accord sera réalisé à son échéance.

Ce bilan sera effectué lors d’une réunion à laquelle participeront des représentants de la Direction et d’un représentant de chaque organisation syndicale signataire et représentative dans le GAM au moment de cette réunion.

4.2 Durée et entrée en vigueur

Conformément aux dispositions légales relatives à la négociation sur le GPEC et au contrat de génération, le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.

Le présent accord prend effet à compter du 1^er janvier 2023 et cessera de plein droit de s’appliquer le 31 décembre 2025.

Les parties conviennent qu’elles se rencontreront à la fin de cette période pour juger de l’opportunité et des éventuelles mesures à prendre dans le cadre d’un nouvel accord.

4.3 Révision

Le présent accord pourra, au cours de la période pour laquelle il est conclu, être révisé au gré des parties.

Sont habilitées à engager la procédure de révision :

– jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés à la fois représentatives et signataires ou adhérentes de cet accord ;

– à l’issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives.

4.4 Formalités de dépôt et publicité

Conformément aux dispositions légales, le présent accord, accompagné des pièces requises, sera déposé sur la plateforme TeleAccords. permettant d’effectuer le dépôt de l’accord de façon dématérialisée et permettant la transmission de l’accord auprès de la DREETS concernée.
Le présent accord sera également déposé, en un exemplaire original, auprès du secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes compétent.
Conformément à l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera publié sur la base de données nationale dont le contenu est accessible en ligne.

Fait à Fruges, le 26 janvier 2023

Pour le GAM :

Le Président Administrateur La Directrice Générale

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Pour les organisations syndicales représentatives :

Déléguée syndicale CFDT Délégué syndical CGT

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