Accord d'entreprise "Protocole d'accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels et la mixité des métiers" chez CARSAT CENTRE (Siège)
Cet accord signé entre la direction de CARSAT CENTRE et le syndicat Autre le 2022-07-28 est le résultat de la négociation sur divers points.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat Autre
Numero : T04522005130
Date de signature : 2022-07-28
Nature : Accord
Raison sociale : CARSAT CENTRE VAL DE LOIRE
Etablissement : 77560760900069 Siège
Autres points : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur le thème Autres dispositions
ACCORD SUR LE RECOURS AU VOTE ELECTRONIQUE (2017-10-31)
ACCORD SUR LA MISE EN PLACE DU TELETRAVAIL PENDULAIRE (2018-01-30)
Conditions du dispositif autres points pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2022-07-28
PROTOCOLE D’ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA MIXITE DES METIERS
Entre, d’une part,
La Caisse d’assurance retraite et de la santé au travail Centre-Val de Loire
Dont le siège est situé 30 boulevard Jean-Jaurès 45033 Orléans cedex 1
Représentée par sa Directrice, XX
Dûment mandatée à cet effet par le Conseil d’administration le 17 décembre 2021
Et, d’autre part,
Les organisations syndicales soussignées
Représentées par leurs délégués syndicaux
Il a été convenu ce qui suit :
Préambule
La démarche de GEPPMM (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et la Mixité des Métiers) vise à analyser les besoins humains à moyen terme de l’organisme par une réflexion quantitative et qualitative sur les emplois et des compétences. Cette anticipation permet une meilleure adaptation des emplois, des effectifs et des compétences aux évolutions prévisibles de l’environnement, tout en prenant en compte les souhaits d’évolution individuelle de carrière des salariés.
Elle suppose donc :
La connaissance de la situation initiale : ressources actuelles.
Une projection théorique à court terme de l’effectif définie notamment sur la base des départs potentiels : ressources prévisibles.
Une prospection sur l’évolution souhaitée des emplois : ressources souhaitables.
Une mise en rapport des ressources actuelles et des ressources prévisibles et souhaitables afin de définir les ajustements nécessaires en termes de mobilité, de développement des compétences et de recrutement.
Le présent accord répond au protocole d’accord de méthode relatif à l’adaptation de la négociation obligatoire concernant le thème de « la gestion des emplois et des parcours professionnels » (nouvellement appelée GEPPMM depuis Loi n°2021-1104 du 22 août 2021). Ce dernier est décliné en 4 domaines d’action :
L’anticipation de l’évolution des emplois
Le maintien et le développement des compétences nécessaires aux emplois
La promotion de la mobilité interne
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.
La démarche de la Carsat CVL en faveur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’inscrit dans le prolongement de l’accord relatif à la promotion de la diversité et de l’égalité professionnelle Hommes/femmes, qui comporte des dispositions concernant le recrutement et l’intégration.
Article 1 - Champ d’application
Le présent accord s’appliquera à l’ensemble des salariés de la CARSAT CVL, quelle que soit la catégorie professionnelle et/ou la nature de leur contrat de travail et/ou leur temps de travail.
Article 2 – Domaines d’actions
Les objectifs et actions associées à chacun des domaines d’actions sont présentés en annexe au présent protocole d’accord.
Article 3 - Dispositions générales
Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans à compter de la date d’entrée en vigueur. Il prendra fin de plein droit à l’arrivée de son terme et cessera de produire tout effet à cette date.
Périodicité de la négociation
Conformément à l’article 2.3 de l’accord de méthode signé le 18 novembre 2019, la périodicité de la négociation est fixée à 4 ans.
Entrée en vigueur
Le présent accord est applicable à compter du 1er jour du mois suivant celui au cours duquel l’ensemble des formalités nécessaires (agrément, publicité, dépôt…) aura été accompli.
Modalités de suivi de l’accord
Une fois par an, un bilan de la mise en œuvre des actions prévues dans le présent accord sera établi. Ce document annuel sera présenté au CSE.
Révision de l’accord
Le présent accord pourra être révisé dans les conditions prévues par le Code du travail.
Fait à Orléans, le 28 juillet 2022
Pour la Carsat Centre-Val de Loire,
La Directrice,
XX
Pour le syndicat FO, XX |
Pour le syndicat CGT, XX |
Pour le syndicat CFE/CGC, XX |
|---|---|---|
Annexe
Table des matières
1 L’anticipation de l’évolution des emplois 4
1.1 Anticiper les recrutements 4
1.2 Identifier les évolutions des emplois 4
2 Le maintien et le développement des compétences nécessaires aux emplois 5
2.2 Fidéliser les collaborateurs pour une intégration réussie 5
2.3 Disposer des référentiels emplois et compétences actualisés 6
2.4 Accompagner l’identification du développement des compétences des collaborateurs lors des EAEA 7
2.5 La formation au service du développement des compétences et du maintien dans l’emploi 8
3 La promotion de la mobilité interne 9
3.1 Accompagner les collaborateurs non retenus après une candidature interne 9
3.2 Accompagnement les souhaits de mobilité 10
4.1 Accompagner les managers des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux 11
L’anticipation de l’évolution des emplois
Anticiper les recrutements
La Direction des ressources humaines et la Département Appui au Pilotage travaillent conjointement à l’anticipation des recrutements, via plusieurs dispositifs :
Réunions de coordination : DAPIL et le SEDRH proposent aux directions métier des réunions de coordination permettant de faire le point sur les prévisions des effectifs et les besoins en recrutement. Ces réunions sont réalisées pour chaque direction, et sont proposées à échéances régulières tout au long de l’année. Lors de ces rencontres sont également étudiés les besoins d’anticipation de recrutement en remplacement de départs prévisibles.
DAPIL pilote le dispositif de sondage des départs à la retraite. Ils recensent auprès des collaborateurs approchant de la retraite les dates prévisibles de départ.
A partir du recueil des informations lors des réunions de coordination, des réponses aux sondages retraite, et des directives des caisses nationales, DAPIL réalise des prévisions d’effectifs permettant ensuite de réaliser les arbitrages des recrutements à réaliser.
Identifier les évolutions des emplois
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
| Les temps d’échange DRH/Directions métiers sur les évolutions des emplois se font à l’occasion des échanges sur des projets ou au moment des réorganisations. Nous constatons qu’il manque des temps d’échange dédiés à l’évolution des emplois. | Mieux anticiper les évolutions des emplois et compétences associées | 1/ Mettre en place des réunions de coordination RH/métiers permettant de faire le point sur les emplois des collaborateurs, d’échanger sur les évolutions des emplois et les orientations nationales. | 1/ Une coordination par direction par an, au printemps au moment de la définition des orientations du plan de développement des compétences |
| 2/ Mettre en place des réunions de coordination RH/métier permettant de faire le point sur les compétences à développer pour maintenir les collaborateurs dans l’emploi. | 2/ Une coordination par direction par an, à l’automne au moment de la définition des actions de formation du plan de développement des compétences |
Anticiper les départs
Lorsque nous identifions un départ prévisible d’un collaborateur faisant l’objet d’un remplacement, s’il n’appartient pas à un collectif de travail avec d’autres collaborateurs ayant le même emploi, nous étudions les possibilités d’anticiper le recrutement du successeur afin d’assurer une période de tuilage.
Le maintien et le développement des compétences nécessaires aux emplois
S’assurer de l’adéquation entre le collaborateur recruté et le poste à pourvoir par le suivi de la période probatoire
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
En amont de l’arrivée d’un nouveau collaborateur, différents outils sont adressés au manager dont la fiche de suivi de période probatoire. Ce document permet au manager d’évaluer le collaborateur tout au long de sa période d’essai et/ou stage probatoire, notamment lors de temps d’échange mensuel. Au cours de la période probatoire, les RH et le manager réalisent un bilan intermédiaire. Il est constaté par le SEDRH des difficultés de la part des managers pour compléter le support et communiquer l’évaluation des différentes étapes de la période probatoire. Il est également constaté que les pratiques des retours réalisés aux collaborateurs ne sont pas homogènes. Les organisations syndicales constatent que l’absence de communication des dates de fin des périodes d’essai et probatoire rend difficile la mise en place d’actions en cas, notamment, de signalement fait aux représentants du personnel. |
Optimiser l’outil de suivi des périodes probatoires. | 1/ Refondre la fiche de suivi de période probatoire CDI, en y intégrant les modalités pratiques du feedback au collaborateur. 2/ Concevoir une fiche spécifique pour le suivi des périodes probatoires des collaborateurs en formation à leur prise de poste. 3/ Porter à la connaissance des représentants du personnel les dates de fin des périodes d’essai et probatoire. |
Déployer la fiche dans 100% des recrutements |
Fidéliser les collaborateurs pour une intégration réussie
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
Lors d’un recrutement il existe une multitude d’actions mises en œuvre pour l’intégration du collaborateur. Ces actions peuvent relever de différentes directions support ainsi que de la direction métier d’appartenance du collaborateur. Il est constaté un manque de coordination et de programmation des actions d’intégration ayant pour risque un manquement de certaines actions. |
Anticiper les actions à mettre en œuvre pour l’intégration, identifier les parties prenantes de ces actions, planifier les actions. | Formaliser un parcours d’intégration : 1/ Définir les rôles et responsabilités des acteurs RH et métier lors de l’intégration d’un collaborateur. 2/Mettre en place une méthodologie permettant d'analyser et de suivre les actions d'accueil et d'intégration à mettre en œuvre en fonction de l'emploi et du poste. |
Disposer des référentiels emplois et compétences actualisés
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
Délai important entre la création d’un nouvel emploi et la création du référentiel emploi correspondant. Le nouveau format des référentiels initiés en 2020 n’a pas été appliqué à tous les référentiels existants. Par conséquent, nous constatons actuellement un nombre encore important d’emplois sans référentiel emploi et compétences. |
Mettre à jour les référentiels emplois avec plus de réactivité | 1/ Définir une méthodologie permettant de mettre à jour les référentiels en amont de la campagne EAEA. | Taux de référentiels emplois à jour :
|
Accompagner l’identification du développement des compétences des collaborateurs lors des EAEA
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
Nous constatons :
|
Analyser les besoins d’accompagnement des managers et collaborateurs et adapter notre offre d’accompagnement | 1/ Sondage auprès des managers et des collaborateurs :
|
Identification des indicateurs sur le premier sondage (ex : taux de satisfaction des ressources à disposition) et suivi de ces indicateurs sur une année ultérieure. |
| 2/ Benchmark des pratiques autour de l’EAEA dans d’autres organismes | Réalisation du compte rendu du benchmark. | ||
Nous constatons lors des EAEA annuels :
|
Enrichir l’échange entre un manager et son collaborateur sur les compétences. | 3/ A partir de l’outil national UCANSS, de la fiche de préparation utilisée par certains managers au sein de la Carsat, du guide collaborateur et des résultats du benchmark, proposer une méthodologie interne. | Taux d’utilisation de cet outil par les managers et les collaborateurs. |
Nous constatons :
|
Piloter les objectifs davantage au fil de l’eau en fonction des évolutions du contexte. | Donner des outils pour fluidifier la définition, le suivi et l’évaluation des objectifs tout au long de l’année. | Taux de managers réalisant le pilotage des objectifs au fil de l’eau (80% en 2025) |
La formation au service du développement des compétences et du maintien dans l’emploi
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
Le délai entre la formalisation du besoin de développement des compétences par le manager et le déroulement de la formation peut dans certains cas être long et ainsi ne pas répondre au besoin. Exemple :
Dans cet exemple il y a eu 18 mois de délai entre la formulation du besoin et la réalisation de l’action de formation. |
Faire évoluer les modalités de conception du plan de développement des compétences pour réduire le délai entre le besoin de formation et la formation. | Mettre en place des ateliers afin d’identifier les modalités d’évolution de la conception du plan de développement des compétences en prenant en compte les contraintes des managers, les contraintes RH, les contraintes légales. |
La promotion de la mobilité interne
Accompagner les collaborateurs non retenus après une candidature interne
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
Lorsqu’une candidature interne d’un collaborateur n’aboutit pas, cela peut être pour différentes raisons :
|
Développer l’accompagnement des collaborateurs qui candidatent en interne. | 1/ Partager une règle homogène de durée minimale sur un poste avant de prétendre à une mobilité à son initiative. 2/ Etudier l’opportunité de proposer un entretien RH pour accompagner le souhait de mobilité et partager la situation au niveau direction, en lien avec le suivi des souhaits de mobilités exprimés dans les EAEA/EP. 3/ Pour les collaborateurs souhaitant intégrer un emploi de conseiller du processus retraite (conseiller retraite front office, conseiller retraite back office, conseiller carrière back office, contrôleur du risque financier), étudier les modalités visant à proposer un temps d’échange RH afin d’évaluer la faisabilité du projet professionnel. |
Accompagnement des souhaits de mobilité
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
| Nous constatons que nous ne disposons pas d’une vision d’ensemble des souhaits de mobilité des collaborateurs permettant le suivi de leur accompagnement. | Disposer au niveau de la DRH d’une cartographie des souhaits de mobilité des collaborateurs. | Exploiter les souhaits exprimés dans les EAEA et les EP afin de suivre les actions d’accompagnement qui en découlent. | |
| L’entretien professionnel peut parfois être considéré davantage comme une obligation légale qu’un outil d’accompagnement des souhaits d’évolution et de mobilité. | Donner de la valeur à l’entretien professionnel | Mettre en place des ateliers participatifs RH/Directions métier afin d’identifier les modalités d’accompagnement des managers pour la réalisation de leurs EP. | |
| Lorsqu’un collaborateur aura une Détection de Potentiel Managérial validée par l’institut 4.10, l’intégration d’un poste de manager ne sera pas garantie. Néanmoins il pourrait y avoir des recommandations de formation en développement personnel en lien avec le contenu de la DPM et les éventuels « axes de progression » constatés. | Accompagner les collaborateurs ayant une DPM favorable en amont d’une éventuelle prise de poste de manager | Identifier les formations qui pourraient être proposées à un collaborateur qui a eu une DPM favorable (hors formations managériales qui seront proposées si le collaborateur est effectivement retenu sur un poste de manager). |
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.
Accompagner les managers des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
| Manque de clarté pour les managers, du rôle, du champ d'action des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux et de la conciliation avec les obligations professionnelles. | Améliorer les connaissances des managers des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux sur les conditions d’exercice de leurs mandats. |
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| Questionnement des managers sur les modalités de réalisation des EAEA et EP des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux. | Développer l’accompagnement des managers des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux pour la réalisation des EAEA et des EP. |
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Identifier les besoins de développement des compétences des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
| Prise en compte essentiellement des besoins résultant de l’activité professionnelle | Identifier les besoins de formation des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux. | Développer une offre personnalisée d’accompagnement par le SEDRH des collaborateurs concernés (formaliser le circuit de recensement et de suivi des besoins de formation et suivi des formations obligatoires). |
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Valoriser les compétences acquises pendant le mandat et sécuriser le parcours professionnel des salariés élus représentants du personnel ou mandatés syndicaux
| Constat | Objectif de progression | Actions à mettre en place pour garantir de la réalisation de l'objectif | Indicateurs de suivi chiffrés |
|---|---|---|---|
| L’anticipation sur la fin des mandats et l’identification des acquis peut être améliorée. | Anticiper les conséquences de la cessation d’un mandat. Mieux identifier les compétences acquises pendant le mandat. |
Conformément à L.6315-1 du Code du Travail, un entretien professionnel (EP) est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'un mandat syndical. Sous réserve d’avoir connaissance de l’information, nous complétons et renforçons cette obligation de la manière suivante :
Par ailleurs et à leur demande, un entretien d’aide à l’orientation de carrière pourra être réalisé pour les salariés élus représentants du personnel. L’entretien a pour objet de dresser un état de la situation professionnelle, de faire le bilan des compétences acquises dans le cadre de son mandat, de définir un projet professionnel et d’informer sur les outils d’accompagnement possibles. |
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