Accord d'entreprise "Accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels au sein de Société des Pétroles Shell 2021-2024" chez SPS - SOCIETE DES PETROLES SHELL (Siège)

ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE LA SOCIETE DES PETROLES SHELL.

2021 - 2024

ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE LA SOCIETE DES PETROLES SHELL.

La Direction de la Société des Pétroles Shell, société par actions simplifiées au capital de 513 934 496 euros, dont le siège social est situé Tour Pacific, 11/13 Cours Valmy – La Défense 7, 92977 Paris La Défense, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 780 130 175 14 688, représentée par son Président, xxxxxx et xxxxxx, Directrice des Ressources Humaines Shell France,

Désignée ci-après « SPS »,

et les Délégations Syndicales représentatives suivantes :

• pour la Fédération Enermine Industries Transverses, Syndicat – C.F.E.-C.G.C. Pétrole,

représentée par Madame xxxxxx, en qualité de Déléguée Syndicale d’Entreprise

• pour la Fédération Nationale des Industries Chimiques – C.G.T.,

représentée par Monsieur xxxxxx, en qualité de Délégué Syndical d’Entreprise.

A été réalisé l’accord ci-après sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de SPS et comportant les éléments suivants :

1. PREAMBULE – LA DEMARCHE GEPP

1. Qu’est-ce que la GEPP ?

2. A qui s’adresse la GEPP ?

3. Quels sont les thèmes abordés dans cet accord ?

2. LES DISPOSITIFS D’ANALYSE ET D’ANTICIPATION DES METIERS ET DES COMPETENCES

1. La situation actuelle des métiers et des compétences chez SPS.

2. Les orientations stratégiques de SPS.

3. Identification des transformations majeures au sein des Business SPS nécessitant une adaptation ou développement des compétences détenues.

4. Identification des compétences critiques au sein de SPS.

   • Les compétences métiers.

   • Les compétences individuelles et comportementales.

5. Les priorités d’accompagnement (indicateur de suivi en commission GEPP).

3. LES OUTILS D’ACCOMPAGNEMENT DE PARCOURS PROFESSIONNEL

1. Les compétences métiers

1. Plan de Développement des Compétences (remplaçant du Plan de Formation)

2. Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

2. Compétences individuelles et comportementales

1. Anglais

2. Parcours Manager

3. Digitalisation

4. Collaboration, Gestion de conflits, travail en virtuel

4. Autres dispositifs d’accompagnement

1. Découverte des nouveaux métiers

   1. Cartographie et exercice de « vis ma vie »

2. Journée employabilité

3. Compte personnel de formation (CPF en remplacement du DIF)

4. Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

5. Bilan de compétences

6. Projet de Transition Professionnelle (PTP, remplaçant du CIF)

7. Aide à la mobilité interne

5. LES ACTEURS ET LA COMMUNICATION AUTOUR DE LA GEPP

1. Rôles et responsabilités des différents acteurs

2. Suivi et pilotage du dispositif GEPP

6. PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL

7. CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR ORIENTATIONS STRATEGIQUES

8. DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES ET L’EXERCICE DE LEURS FONCTIONS

PREAMBULE – LA DEMARCHE GEPP

1. Qu’est-ce que la GEPP ?

La GEPP est un outil de gestion préventif destiné à accompagner le salarié dans l’évolution de son métier et le renforcement de ses qualifications en fonction du développement économique de l’entreprise. Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité de SPS puisqu’elle répond à une question majeure : comment être certain d'avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer notre stratégie ?

La mise en œuvre de la GEPP a donc pour objectif d’accroître l’employabilité des collaborateurs en leur permettant de s’adapter aux évolutions de SPS.

Les enjeux de la mise en place de la GEPP sont :

• Humains (adapter les emplois aux évolutions de l’environnement et à la stratégie de SPS, favoriser la mobilité interne, valoriser les compétences et accompagner les projets professionnels, optimiser les recrutements, anticiper une problématique liée à la pyramide des âges…),

• Organisationnels (assurer une meilleure organisation interne, faciliter la transmission des savoirs pour éviter la perte des compétences clés…),

• Economiques (redéfinir au mieux le positionnement de SPS, développer l’activité économique sur le long terme par la sauvegarde de notre compétitivité, affirmer notre valeur ajoutée sur le marché par l’évolution cohérente de nos métiers…).

Il s’agit donc de déployer au mieux la stratégie de SPS en mettant au diapason les besoins futurs en termes d’emploi et de compétences.

2. A qui s’adresse la GEPP ?

Cet accord est ouvert à tous les salariés disposant d’un contrat local avec SPS, à l’exception des salariés étrangers impatriés et des salariés français à l’étranger dont le développement est pris en charge par le Groupe. Ces derniers seront inclus dans le périmètre GEPP à leur retour en France.

Cet accord est conclu pour une durée de 3 ans à compter de sa signature.

3. Quels sont les thèmes abordés dans cet accord ?

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la négociation triennale obligatoire engagée par la Société portant sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers, prévus par l’article L2242-13 du Code du Travail.

Par conséquent, cette négociation porte obligatoirement sur :

• La mise en place d’un dispositif de GEPP ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d’abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre d’un licenciement ;

• Les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique internes à l’entreprise ;

• Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation ;

• Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages ;

• Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences ;

• Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.

1. LES DISPOSITIFS D’ANALYSE ET D’ANTICIPATION DES METIERS ET DES COMPETENCES

1. La situation actuelle des métiers et des compétences chez SPS.

SPS a subi une profonde mutation au cours des dernières décennies pour pouvoir s’adapter à l’évolution du marché de l’énergie (offre/demande) et demeurer compétitive vis-à-vis des acteurs traditionnels et des acteurs émergents du secteur. La Société est ainsi passée progressivement d’une organisation fortement industrialisée intégrant le Raffinage de pétrole brut, le stockage de produits semi-finis et la commercialisation de produits finis à une structure focalisée sur la Distribution et le Marketing de produits pétroliers finis. A ce titre, SPS a recentré son organisation sur des activités et des lignes business à dominante commerciale et à forte valeur ajoutée, à savoir :

• Le réseau de stations-services (Retail) et la gestion de clients professionnels avec la carte de carburant EuroShell (Fleet Solutions) ;

• La fabrication et la commercialisation des produits lubrifiants (Lubricants Oil Blending Plant et Lubricants);

• La commercialisation du carburant destiné à l’aviation (Aviation) ;

• La commercialisation de Bitumes (Bitumen) ;

• La distribution et commercialisation de produits hydrocarbures (y compris biocarburants et Gas To Liquid) via les tankers et pipelines en provenance de nombreux marchés étrangers (Trading & Supply) ;

Depuis 2017, SPS s’est également dotée d’une équipe entièrement dédiée à la transition énergétique et l’innovation. En complément des activités traditionnelles « aval » supportant le marché local, SPS accueille aussi des fonctions dites « support » telles que les Achats (CP), les Ressources Humaines (HR), l’Informatique et Technologie (IT), la Finance et HSSE (Hygiène, Sûreté, Sécurité, Environnement). En outre, SPS compte également un certain nombre de collaborateurs occupant des postes dits régionaux ou globaux ayant des périmètres géographiques plus grands que le marché local (Europe, Benefrux ou Monde).

• Cartographie des effectifs et des métiers au sein de SPS

On recense 15 familles de métiers chez SPS (cf. répartition des actifs hors apprentis/stagiaires/impatriés/expatriés/CAA et PSE ci-dessous à fin Mars 2020).

Répartition par Métier
FAMILLE METIER	Count
ACHATS	8
ADMINISTRATIF	4
CORPORATE & EXTERNAL AFFAIRS	4
FINANCE	8
HSSE	8
INFORMATIQUE	2
INGENIERIE	16
JURIDIQUE	6
LOGISTIQUE	32
MARKETING	19
PRODUCTION	51
QUALITE	18
REAL ESTATE	1
RH	10
STRATEGY & PORTFOLIO	7
SUPPORT VENTE	20
VENTE	52
Total	266

Répartition par Métier et Dimension du poste
	DIMENSION DU POSTE
FAMILLE METIER	Locale	Régionale	Globale	Total
ACHATS		2	6	8
ADMINISTRATIF	4			4
CORPORATE & EXTERNAL AFFAIRS	3		1	4
FINANCE	4	3	1	8
HSSE	4	1	3	8
INFORMATIQUE	1		1	2
INGENIERIE	14	2		16
JURIDIQUE	5		1	6
LOGISTIQUE	25	5	2	32
MARKETING	15	1	3	19
PRODUCTION	50	1		51
QUALITE	17	1		18
REAL ESTATE	1			1
RH	9		1	10
STRATEGY & PORTFOLIO	2		5	7
SUPPORT VENTE	14	6		20
VENTE	37	15		52
Total	205	37	24	266

Répartition par Dimension du Poste

[CHART]

Répartition Hommes/Femmes

[CHART]

Répartition par Salary Group (SG) et Dimension du Poste
	DIMENSION DU POSTE
SG	Locale	Régionale	Globale	Total
10	7			7
09	23			23
08	26			26
07	28			28
06	21	1		22
05	34	3		37
04	42	11	2	55
03	15	15	4	34
02	8	7	10	25
01	1		6	7
LC et SE			2	2
Total	205	37	24	266
Cartographie des salariés SPS (répartition des actifs hors apprentis, stagiaires, impatriés, expatriés, CAA, PSE à fin Mars 2020)
Nombre de personnes en contrat local	266
Par catégorie d’âge	< 45 ans 150 >= 45 ans 116
Ancienneté moyenne	14
Répartition H/F	Hommes 162 Femmes 104
Répartition par dimension du poste	Local 205 Régional 37 Global 24

2. Les orientations stratégiques de SPS

Confronté à la plus grosse crise sanitaire et économique depuis des décennies, le groupe Shell a réaffirmé sa raison d’être : alimenter les progrès ensemble tout en annonçant la nécessité d’accélérer sa mutation verte et se restructurer en profondeur, bien au-delà des dernières évolutions apportées ces dernières années

La stratégie du groupe Royal Dutch Shell est fondée sur l’ambition de se réinventer en jouant un rôle actif dans un monde nouveau, où la demande en énergie demeure essentielle à la marche de la société et fait la part belle aux énergies renouvelables.

Cela implique des changements et des adaptations continus au niveau du portefeuille d’activités de Shell et au niveau des organisations qui les soutiennent. Ainsi, ils seront plus résilients, plus compétitifs, plus simples, centrées en priorité sur les clients. Ils représenteront un modèle exemplaire pour la gestion d’actifs intégrés et permettront d’atteindre la pleine neutralité carbone.

Au niveau français, pour la Société des Pétroles Shell, filiale à 100% du groupe Royal Dutch Shell, cela implique de poursuivre la stratégie initiée au cours des dernières années, visant à :

- sécuriser les parts de marché existantes en ciblant les opportunités de développement génératrices de fort taux de retour sur capital, notamment vie l‘étoffement des offres intégrées multiproduits ou multiservices (plutôt que traditionnelles par ligne business) ;

- réduire les coûts d’exploitation et libérer des économies d’échelle ;

- se différencier des concurrents via l’offre de produits ou services technologiquement innovants et pluri-secteurs ;

- s’appuyer, aussi souvent que possible, sur les forces du groupe (Trading & Supply, Marketing…) dans des conditions de performance et sécurité optimales, et mutualiser les compétences dans des Centre d’Expertise ;

- Accélérer la transition énergétique en disposant des bonnes compétences en interne, en recherchant les opportunités d’acquisition en externe et en accompagnant les business traditionnels pour des offres plus adaptées à la demande des clients.

En complément de ses activités traditionnelle principalement concentrées sur le marché aval, dit « Downstream », la Société des Pétroles Shell est entrée dans les Nouvelles Energies via l’acquisition de la société EOLFI, spécialisée dans l’éolien terrestre, l’éolien flottant en mer, et l’énergie solaire. Cette acquisition s’inscrit directement dans le programme du groupe Royal Dutch Shell mentionné plus haut visant à initier un tournant dans la transition énergétique et investir dans des projets ou des actifs porteurs.

3. Identification des transformations majeures au sein des Business SPS nécessitant une adaptation ou développement des compétences détenues

Des évolutions significatives dans les 3 années à venir ont été identifiées au sein de SPS. Les plus impactantes sont les suivantes :

• Digitalisation

• Transition Energétique

• Diversification de l’offre commerciale et évolution des métiers vers le multi solutions

• Evolution du rôle de Manager vers un rôle de gestionnaire

• Changement d’organisation du groupe Shell nécessitant l’augmentation du niveau d’autonomie, d’adaptation et de polyvalence

4. Identification des compétences critiques chez SPS

Pour fonctionner pleinement, les Business ont besoin de certaines compétences, dites ‘critiques’, essentielles pour accompagner notamment l’évolution de SPS, qui a recentré son organisation sur des activités à dominante commerciale et à forte valeur ajoutée, à savoir :

Les compétences métiers

• Vente et Négociation

• Communication/ Démarche commerciale envers les clients et les fournisseurs

• Connaissance des nouveaux produits et marchés (ex : Vente bornes de recharge et de gaz, Nouvelles énergies)

• Market intelligence (ex : analyse et identification de l’environnement externe susceptible d’impacter l’activité)

• Value Chain optimization

• HSSE quality

• Connaissance, usage et maintenance des outils industriels (« Industrialité » en Production)

• Connaissance technique des produits

• Analyse de données financières

• Connaissances liées aux réglementations locales et internationales (Juridique, droit du travail, droit des sociétés, comptabilité, fiscalité).

Compétences individuelles et comportementales

• Anglais

• Manager : gérer l’organisation du travail en usine et organiser la polyvalence (Production), gérer des conversations difficiles et prendre des décisions impopulaires, développer un esprit entrepreneurial, fédérer ses équipes, développer sa capacité d’influence et challenger sa ligne business (France Ambassador).

• Entretien feuille de route (passerelle accord 2016-2019 vers accord 2021-2023)

• Entretien développement personnel (population sensible)

• Digitalisation

• Collaboration = travail en équipe, fédérer les équipes (hors contexte hiérarchique), travailler en mode projet, Gestion de conflits, Travail en virtuel

5. Les priorités d’accompagnement (indicateur de suivi en commission GEPP)

Le Groupe de Travail Relations Sociales s’est accordé sur le fait que le dispositif GEPP était ouvert à l’ensemble des salariés de SPS. Néanmoins, une attention particulière et un suivi en commission formation GEPP sera portée sur les salariés présentant les critères de priorité suivants :

-La Catégorie Socio-Professionnelle Employé, Ouvrier, Agent de Maîtrise, ou

-Les salariés étant dans le même poste depuis plus de 6 ans, ou

-Salarié de + de 45 ans.

3. LES OUTILS D’ACCOMPAGNEMENT

1. Les Compétence Métiers

1. Plan de Développement des Compétences (remplaçant du Plan de Formation)

Le plan de développement des compétences découle des axes stratégiques de SPS. Les membres de la Commission Emploi et Formation ont la responsabilité de valider les modalités de suivi de ce plan (revu annuellement) pour l’ensemble des collaborateurs.

Les actions de formations identifiées dans le cadre GEPP devront être sélectionnées pour, en priorité, être à dominante diplômantes, qualifiantes, certifiantes. Elles viseront en outre à assurer le développement des compétences et garantir l’employabilité. Elles seront ajoutées au plan de développement des compétences et feront également partie du suivi opéré par la commission formation et GEPP. Plus d’informations sur HR On Line au lien suivant : https://eu001-sp.shell.com/sites/AAAAB5282/Public/Pages/fr_GL/Content/Tier0/Country/France/Performance_Development/plan_formation.aspx

2. Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

Toute personne ayant exercé une activité professionnelle peut, sous conditions, bénéficier de la validation des acquis de l'expérience (VAE). Son expérience lui permet d'obtenir une certification afin d'évoluer professionnellement, celle-ci doit être enregistrée au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP). Vous devez pouvoir justifier d'au moins 1 an d'expérience à temps complet soit 1607 heures (continu ou non) :

-d'activité professionnelle salariée ou non,

-de bénévolat ou de volontariat,

-d'inscription sur la liste des sportifs de haut niveau,

-de responsabilités syndicales,

-de mandat électoral local ou d'une fonction élective locale,

-de participation à des activités d'économie solidaire, si vous êtes accueilli et accompagné par un organisme assurant l'accueil et l'hébergement de personnes en difficultés.

L'expérience doit être en rapport avec la certification visée et la durée des activités réalisées en formation initiale ou continue doit représenter moins de la moitié des activités prises en compte. Plus d’informations sur HR On Line au lien suivant : https://eu001-sp.shell.com/sites/AAAAB5282/Public/Pages/fr_GL/Content/Tier0/Country/France/Performance_Development/vae.aspx

Les frais de déplacement seront à la charge de l’entreprise. En complément, une aide au support administratif pourra être apportée par la société CIMES, en charge de l’externalisation de la formation pour Shell France.

2. Les Compétences individuelles et comportementales

1. Anglais

• Préparation à la certification TOEIC – Shell Global langage portal

Conscient du fait que le monde extérieur nous pousse à davantage d’internationalisation et d’échanges en dehors de nos frontières, l’usage et la pratique de la langue anglaise sont de plus en plus mis à contribution. Notre souhait sera donc que chaque collaborateur, souhaitant s’inscrire dans cette démarche, puisse attester d’un référentiel reconnu et certifié dans le milieu professionnel. Pour cette raison le passage et la préparation éventuelle à l’examen du TOEIC sera proposé aux salariés SPS au moyen du partenariat établit entre le groupe Shell et l’organisme mondial de formation BERLITZ (actuel prestataire du Shell Global Langage portal : https://eu001-sp.shell.com/sites/AAAAB1732/Pages/Global-Language-Learning.aspx.

Le temps passé pour la préparation à l’examen et l’examen lui-même seront dispensés sur le temps de travail. A l’issue de l’examen, les salariés qui le souhaitent pourront bénéficier d’une formation en anglais, dispensée par le dispositif BERLITZ, en partenariat avec le groupe Shell, afin d’améliorer leur niveau.

2. Manager : Développer le rôle du manager et lui apporter les outils du management.

• Parcours manager

Tout manager doit disposer d’une feuille de route et d’une formation adaptée lui permettant de se développer en termes de compétences managériales.

Pour cela, il a été prévu de mettre à disposition, des programmes de coaching « PARCOURS MANAGER » fonction du niveau de séniorité et des attentes de l’équipe managériale :

Programme 1 : PRISE DE FONCTION : les fondamentaux.

Programme 2 : MANAGER AVANCE : l’approfondissement des techniques.

Programme 3 : MANAGER LEADER : développement spécifique.

En complément, il sera possible de donner accès à ce parcours aux personnes ayant été identifié comme occupant un poste nécessitant des compétences en management transverse ou collaboratif (par son poste ou ses tâches de travail) mais ne disposant pas du statut de manager. Pour ces personnes, l’entrée dans le dispositif « Parcours Manager » de niveau 1 sera possible après validation de la part de la direction Shell France et des membres de la commission Formation et GEPP. La direction Shell France aura pour responsabilité d’informer les membres de la commission des demandes qui arrivent.

• « Réseau des managers SPS »

Par ailleurs et cela depuis le début d’année 2020, il existe le dispositif « Réseau des Managers » ayant pour vocation de se réunir chaque trimestre afin d’échanger et de créer du lien entre la communauté managériale de SPS.

• Modules sur le rôle de manager au sein de Shell

Fort des outils internes proposés par le groupe Shell, un parcours manager « on line » est proposé à toute personne qui, au sein de l’organisation Shell, se retrouve à avoir un ou plusieurs subordonnés. Les thématiques de gestion de la performance, gestion analytique, planification, recrutement et développement d’équipe, bienveillance y sont abordées.

Il est à noter que ces formations sont dispensées en anglais et qu’elles sont actualisées tous les 3 ans.

3. Entretien feuille de route (passerelle accord 2016-2019 vers accord 2021-2024).

Dans une volonté de continuité des actions mises en œuvre dans le cadre de l’accord GEPP 2016-2019, notamment concernant la réalisation des bilans de compétences et bilans de carrière, nous souhaitons proposer aux collaborateurs concernés la mise en place d’entretiens avec des consultants experts en mobilité professionnelle afin d’établir un état des lieux professionnel et, sur la base de la synthèse du bilan réalisé, soutenir la réflexion sur la suite éventuelle à donner sur le ou les projet(s) définis à l’issue du bilan et ouvrir des champs de solution possible, au travers des dispositifs d’accompagnement prévus dans le cadre de cet accord (CPF, VAE, Plan de développement individuel, etc). cf annexe 1. Le manager sera partie prenante du dispositif, un plan d’action devra découler de ces entretiens.

4. Entretien développement personnel (population sensible)

Afin d’amorcer une réflexion personnelle sur les actions potentielles à entreprendre pour orienter sa carrière, et/ou à minima développer son employabilité, nous souhaitons offrir aux collaborateurs répondants aux critères dits de « population sensible » (à savoir âgé de plus de 45 ans, ou depuis plus de 6 ans sur le même poste, ou de CSP ouvrier, employé et AM) des entretiens réalisés conjointement avec des consultants experts en mobilité professionnelle et les managers directs. Ces entretiens auront pour vocation de faire un diagnostic professionnel et de l’employabilité des collaborateurs et de faire émerger les aspirations d’évolution professionnelles à court, moyen et long terme. cf annexe 1

Ces entretiens (feuille de route et développement personnel) n’ont pas vocation à se substituer aux entretiens professionnels obligatoires Shell entre le salarié et son manager portant sur la carrière du salarié, ses perspectives d'évolution professionnelle et les actions pouvant y contribuer. Ils visent au contraire à apporter une aide supplémentaire aux salariés concernés par ces dispositifs afin de leur permettre de travailler sur leur projet de carrière au côté d’experts externes en mobilité professionnelle, et préparer le cas échéant, leurs entretiens avec leur manager.

5. Digitalisation

• Programme de développement Shell & Udacity

Le programme de développement Shell, en partenariat avec Udacity, nous permet de développer des compétences numériques techniques applicables au monde de notre entreprise. Il suit notre engagement à renforcer les capacités internes et à établir des partenariats de façon sélective. Nous nous sommes associés à Udacity pour développer des techniques de data science et d’Intelligence Artificielle. Ce programme offre une combinaison de groupes d’étude virtuels, d’e-learning, de vidéos engageantes, de coaching et de projets réels qui se sont avérés un moyen efficace d’acquérir des compétences et qui ajoutent immédiatement de la valeur à nos initiatives numériques.

https://eu001-sp.shell.com/sites/AAFAA5971/digital-skills/SitePages/shell-ai-with-udacity.aspx

6. Collaboration, fédérer les équipes (hors contexte hiérarchique), Travailler en mode projet, Gestion de conflits, Travail en virtuel

• Webinars & Webateliers (virtuel) & Conférences (présentiel)

Le monde de l’entreprise est contraint de repenser son modèle de fonctionnement. Pour cela, il convient d’accompagner et de tenir informé le personnel contraint eux aussi de devoir réviser leur façon d’aborder le travail en entreprise. Dans un monde amené à être de plus en plus virtuel, il revient à chacun d’être préparé et formé. Les notions de collaboration, de fédération, de travail en équipe sont à redéfinir. Pour cette raison, il sera proposé au personnel de Shell France d’assister à des sessions de webinars/conférences (session collective) sur mesure (environ 1h), centrer sur ces thématique (en Français) avec un nombre illimité de participants. En complément, seront organisés des webateliers/conférences (session par petit groupe) centrés sur des études de cas (environ 3h) avec un nombre limité de participants (max 10 participants). L’objectif étant que chaque année, nous puissions soumettre le choix de la thématique désirée (parmi celle ciblée dans le présent accord – paragraphe 6 page 12) au vote en début d’année.

4. AUTRES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT

1. Découverte des nouveaux métiers

• Cartographie des métiers.

Cette démarche repose sur un des fondements même de ce qu’est l’entreprise : un lieu où se retrouve chaque jour, des hommes et des femmes, proposant de mettre à disposition leurs compétences respectives. Conclusion, nous sommes entourés de compétences et de collaborateur qui au travers de leurs univers, se retrouve à travailler dans des domaines et des secteurs différents les uns des autres. Fort de ce constat et d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’un groupe international comme Shell, il convient donc d’arriver à établir une cartographie des métiers, postes exercés dans l’entreprise, afin de susciter les convoitises, attiser les ambitions de tout un chacun et pourquoi pas, de définir des plans de développement visant à y répondre.

C’est donc sur cette base qu’il a été décidé d’organiser chaque année, pendant la durée de l’accord, un événement « Forum des métiers » afin que chaque société, appartenant à Shell France, puisse jouer le jeu de la présentation de ses propres métiers. Une journée de rencontre entre collaborateurs, l’occasion de présenter une cartographie des compétences requises dans différents domaines, l’occasion également d’échanger avec quelques membres de ces équipes afin que les mots partage, cohésion et ambition soient au cœur de l’événement.

2. Compte Personnel de Formation (CPF, remplaçant du Droit Individuel à la Formation)

Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, y compris en période de chômage, pour suivre une formation qualifiante ou certifiante. Le CPF a remplacé le droit individuel à la formation (DIF). Les salariés ne perdent pas les heures acquises au titre du DIF. Ils doivent les intégrer au CPF avant le 31 décembre 2020 pour les conserver. Le compte personnel de formation (CPF) est accessible sur Mon compte formation. Le CPF recense :

1. Les droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite,

2. Les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Il s'agit de formations permettant notamment d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.), d'acquérir le socle de connaissances et de compétences, d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE), de réaliser un bilan de compétences, ou de créer ou reprendre une entreprise.

Le CPF est alimenté automatiquement au début de l'année qui suit l'année travaillée (ainsi les droits acquis en 2019 seront disponibles au 1^er trimestre 2020). Les droits restent acquis même en cas de changement d'employeur ou de perte d'emploi. Pour un salarié à temps plein, ou à temps partiel, l'alimentation du compte se fait à hauteur de 500 € par année de travail, dans la limite d'un plafond de 5 000 €. L'utilisation du CPF relève de la seule initiative du salarié. L'employeur ne peut donc pas imposer à son salarié d'utiliser son CPF pour financer une formation. Il faut l'accord du salarié et son refus d'utiliser le CPF ne constitue pas une faute.

Lorsqu'un salarié utilise son CPF, ses heures de DIF acquises et non utilisées doivent être mobilisées en priorité. Le salarié ne perd pas ses droits acquis au titre du DIF, à condition d'inscrire le solde de ses droits sur l'application CPF avant le 31 décembre 2020.

Plus d’informations disponibles sur HR On Line au lien suivant : https://eu001-sp.shell.com/sites/AAAAB5282/Public/Pages/fr_GL/Content/Tier0/Country/France/Performance_Development/CPF.aspx

3. Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités. Le CEP comporte les prestations suivantes :

• un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,

• un conseil visant à définir son projet professionnel,

• et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle. Ce document présente la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre (par exemple, une formation éligible au compte personnel de formation - CPF).

Plus d’informations disponibles sur HR On Line au lien suivant : https://eu001-sp.shell.com/sites/AAAAB5282/Public/Pages/fr_GL/Content/Tier0/Country/France/Performance_Development/CEP.aspx

4. Bilan de compétences/carrière

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. Les bilans de compétences sont éligibles au compte personnel de formation. Le Bilan de compétences se déroule sur 24h et comprend 18h de face à face individuel et 6h de travail personnel encadré par une Société Extérieure.

Le bilan de carrière reprend les mêmes bases que le BC, auquel est ajouté un exercice de 360 avec ses pairs. Ce bilan s’adresse aux salariés de plus de 45 ans.

5. Projet de Transition Professionnelle (PTP, remplaçant du Congé Individuel de Formation)

Le projet de transition professionnelle (PTP), ex-CIF, permet au salarié de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Il est appelé CPF de transition. Il est ouvert sous conditions et est accordé sur demande à l'employeur. Le salarié est rémunéré pendant toute la durée de la formation. Un complément sera réalisé par l’employeur dans le cas où la prise en charge de cette rémunération ne serait pas assurée à 100% par la CPIR (Commission Paritaire Inter Professionnelle Régionale) ou par l’instance compétente.

Le salarié bénéficie d'un congé spécifique lorsqu'il suit cette action de formation en tout ou partie durant son temps de travail. La formation demandée n'a pas besoin d'être en rapport avec l'activité du salarié. Tout salarié peut demander un CPF de transition, à condition de justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quel que soit la nature des contrats successifs.

Dans le cas ou des demandes de projet seraient à considérer, il est nécessaire de se rapprocher du service RH de Shell France.

6. Aide à la mobilité interne

Les aides à la mobilité interne sont allouées lorsque la mobilité géographique nécessite une relocalisation du salarié et de sa famille au sein du territoire national, à l’exclusion de la mobilité internationale soumis à une politique groupe distincte (cf. ci-dessous). Cette relocalisation doit être à l'initiative de l'employeur ou liée à un changement de rôles suite à un Open Ressourcing.

Lorsque la mobilité n'induit pas un changement de pays mais que le nouvel emploi est situé à plus de 50 km (ou 1h de transport) de son lieu de travail habituel, les mesures d'aides à la mobilité géographique ci-dessous seront applicables :

3. Versement d'une indemnité de mobilité forfaitaire de 5000 € majorée de 10% par enfant à charge

4. Prise en charge des frais de déménagement, sur présentation de la facture du transporteur, dans la limite de 4000 € TTC, valable une seule fois ;

5. Prise en charge des seuls frais d'agence (pour location ou achat) dans la limite de 4000 € TTC, valable une seule fois ;

6. Prise en charge des frais de déplacement avec remboursement par note de frais en cas de déplacement pour entretien, si celui-ci est à plus de 50km (ou 1h de transport) de son lieu de travail habituel, dans la limite des barèmes Shell et de 4 fois maximum par salarié ;

7. Prise en charge des frais de voyage pour séjour de reconnaissance pour le salarié et son conjoint dans les limites suivantes :

8. Droits à des jours de déménagements

9. Bilan retraite pour accompagner la préparation de leur départ en retraite et la constitution de leur dossier.

Pour le salarié et son conjoint (séjours communs)  

• 2 jours par séjour

• 2 fois maximum dans la limite des barèmes Shell et d'un montant maximum de 400€ par voyage (tout inclus, transport, logement, etc.)

Dans l'hypothèse où le salarié ferait le choix de ne pas déménager malgré l'augmentation de la distance géographique entre son domicile et son nouveau lieu de travail par rapport à son ancien lieu de travail, il bénéficierait d'une indemnité forfaitaire d'un montant de 4.000 Euros ayant pour finalité de compenser la sujétion représentée par ce changement de situation, à condition d'apporter les justificatifs appropriés.

Lorsque la mobilité induit un changement de pays au sein du groupe Shell ou une de ses Joint-Ventures, la politique de mobilité internationale du Groupe Shell s'applique. Vous pouvez la consulter via HR online en cliquant sur le lien suivant : https://eu001-sp.shell.com/sites/AAAAB5282/Public/Pages/en_GL/Content/Tier0/Global/International_Mobility/International_Mobility.aspx?RoleType=Home&CPTitle=International%20Mobility

5. LES ACTEURS ET LA COMMUNICATION AUTOUR DE LA GEPP

A. Rôles et responsabilités des différents acteurs

Les principaux intervenants de la mise en place d’une GEPP sont les suivants :

10. Les membres de la Direction et l’équipe RH assurent le pilotage du projet

11. Les managers, à partir des axes Directeurs, déclinent les besoins opérationnels en ressources

12. Les représentants du personnel interviennent au cours de la négociation préalable à la mise en place du projet, et aident à déterminer les mesures d'accompagnement à appliquer

13. Les collaborateurs sont impliqués au projet puisqu'il s'agit d'une démarche participative et globale de la structure. Il s'agit également ici d'éviter de devoir faire face à des résistances aux évolutions.

B. Suivi et pilotage du dispositif GEPP

Le pilotage du dispositif GEPP sera intégré dans l'agenda des réunions de la Commission Emploi et Formation existantes pour SPS. Après signature, la commission se réunira pour prendre connaissance du nouvel accord en vigueur.

La Commission aura, en premier lieu, la charge d'établir un ensemble d'indicateurs clés de suivi facilitant les discussions et permettant de mesurer les impacts positifs. Les membres élus de la commission auront la liberté de faire part des éléments de reporting ou indicateur qui leur seront utiles pendant la durée de l’accord.

En complément, un bilan annuel du dispositif GEPP fera l'objet d'une des réunions de Groupe de Travail Relations Sociales.

Enfin, afin de permettre un suivi au plus près des managers avec les membres de leurs équipes engagés dans une démarche GEPP, un rapport semestriel leur sera remis pouvant conduire, si besoin est, à un entretien de suivi entre le manager et le salarié (afin d'identifier les blocages possibles).

6. PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL

La Direction maintient le cap sur le développement de sa politique de formation dans la perspective de mettre en adéquation les compétences avec les évolutions des organisations et des métiers, et continue de privilégier le recours à l'apprentissage et aux stages afin de favoriser la transmission des savoirs en interne et de nouvelles potentialités de recrutement. Par ailleurs, la Direction s'engage -pour tout poste vacant- à privilégier le reclassement interne des personnes sous contrat à durée indéterminée.

7. CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Chaque année, la Direction communiquera aux entreprises sous-traitantes les orientations stratégiques du Groupe ainsi qu'un état de la situation de l'emploi en France de nature à impacter les principales entreprises sous-traitantes présentes sur le site de la Défense, Nanterre et Illkirch. Ces entreprises couvrent principalement les activités de transport, maintenance, restauration, nettoyage, sécurité et informatique.

8. DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES ET L’EXERCICE DE LEURS FONCTIONS

L’évolution professionnelle des représentants du personnel est basée sur un principe strict de non-discrimination. Il est expressément convenu que le temps consacré au mandat syndical ne peut en aucun cas être considéré comme un obstacle à la progression de la carrière et l’évolution salariale en application des règles existantes pour l’ensemble des salariés.

Pour ce faire, un accompagnement spécifique et renforcé est mis en place tout au long de l’exercice du mandat syndical :

• Un entretien avec la Direction des Ressources Humaines et responsable hiérarchique sera organisé lors de la prise du mandat afin d’échanger sur l’organisation du poste et de la charge de travail compte tenu des différentes responsabilités liées au(x) mandat(s) détenu(s), en veillant à l’intérêt du travail, l’exercice effectif de représentation du personnel ainsi que le principe de non-discrimination d’évolution professionnelle et salariale rappelé ci-dessus.

La Direction des Ressources Humaines de Shell France s'engage à établir et maintenir durant l'année une communication active avec l'ensemble des managers des salariés qui exercent un ou plusieurs mandats électifs ou désignatifs. Cette communication régulière visera à assurer la valorisation de l'exercice des activités syndicales et de représentations du personnel. Une attention particulière sera portée lors de l'évaluation professionnelle du salarié, afin que le temps passé pour l'exercice de son mandat ne lui soit pas préjudiciable.

A cet effet, deux communications seront organisées envers les managers disposant dans leur équipe de salariés titulaires d’un mandat électif et/ou syndical :

• Une première communication aura lieu en début d’année avant la fixation des objectifs annuels pour sensibiliser les managers sur la prise en compte de la conciliation emploi/mandat lors de l’établissement des objectifs.

• Une seconde communication se tiendra au mois de Septembre/Octobre avant l’évaluation de performance pour faire suite à la précédente communication et rappeler au manager les principes de non-discrimination visés ci-dessus.

En outre, les salariés exerçant un mandat pourront bénéficier, à sa demande, d’un entretien avec son responsable hiérarchique et/ou représentant RH pour évoquer les difficultés particulières pouvant résulter de la conciliation de ses fonctions et de ses mandats électifs ou désignatifs.

Ces entretiens s’ajouteront aux entretiens de début et fin de mandat prévus au titre de la loi. L’entretien de fin de mandat visera notamment à recenser les compétences acquises par le salarié dans le cadre de l’exercice de son mandat et échanger sur le positionnement professionnel du salarié. Lors de cet exercice, les parties s’aideront des blocs de compétences définis au niveau national dans le cadre des certifications de compétences professionnelles (CCP) relatives aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical (Article L6112-4 du code du travail).

IX – REVISION

Le présent accord pourra être révisé dans les conditions prévues par le Code du travail. A cet égard, toute demande de révision devra être signifiée aux autres parties par l’une des parties contractantes et être accompagnée d’un projet portant sur les points à réviser.

X – NOTIFICATION, DEPOT, PRISE D’EFFET, PUBLICITE

La Direction notifiera le présent accord, dès sa signature, à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Le présent accord sera déposé auprès des autorités compétentes. Il sera remis un exemplaire à chacune des parties signataires.

Fait à Puteaux, le 20 mai 2021.

Pour la Direction de la Société des Pétroles Shell,

Représentée par Madame xxxxx, DRH Shell France.

Pour les Délégations Syndicales représentatives suivantes,

Fédération Enermine Industries Transverses, Syndicat – C.F.E.-C.G.C. Pétrole,

Représentée par Madame xxxxx, en qualité de Déléguée Syndicale d’Entreprise.

Fédération Nationale des Industries Chimiques – C.G.T.,

Représentée par Monsieur xxxxx, en qualité de Délégué Syndical d’Entreprise.

ANNEXE 1 :

• Passerelle 2016-2019 vers 2021-2023 : entretien feuille de route

Proposition d’un Diagnostic Evolution (sur le modèle d’un format « entretien professionnel »)

Durée : deux entretiens de 1h30 à 2h

Contenu :

- Reprise de la synthèse du bilan de compétence ou de carrière.

- Etat des lieux de la situation actuelle du collaborateur.

- Etat d’avancement du projet validé.

- Rapprochement marché/projet au regard de l’évolution contextuelle.

- Conditions de mise en œuvre du projet ou choix alternatif.

- Feuille de route : actions à mener, plan de développement à court, moyen et long terme, planning, calendrier de réalisation.

Une synthèse finale, tripartite avec le manager, le collaborateur et le consultant (sous réserve de l’accord du collaborateur

• Entretien développement personnel à destination population sensible.

Proposition d’un Diagnostic Développement.

Durée : un entretien exploratoire de 1h30

Trois possibilités :

1. Je ne sais pas ce que je veux faire, j’ai besoin d’y voir clair : orientation Bilan de compétences

2. J’ai des idées, mais du mal à les mettre en forme et en œuvre : 3 entretiens conseil pour

   • Comprendre le projet et voir son adéquation avec le marché interne ou externe

   • Définir sa stratégie et sa mise en œuvre

   • Aider la personne à communiquer autour de son projet

3. J’ai un projet avancé (de mobilité, d’évolution, de formation) : un entretien de mise en action identique au diagnostic évolution + livrable « feuille de route »

• Un entretien final tripartite avec le manager (sous réserve de l’accord du collaborateur)