Accord d'entreprise "Accord relatif à la qualité de vie au travail" chez NAVAL GROUP (Siège)

ACCORD RELATIF A LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Entre les soussignés :

• La société Naval Group, société anonyme au capital de 563 000 000 €, inscrite au RCS de Paris, sous le numéro B 441 133 808, dont le siège social est sis 40-42 rue du docteur Finlay – 75015 PARIS,

• La société Société SIREHNA au capital de 300 000 € inscrite au R.C.S de Nantes sous le numéro B 337 680 342 dont le siège social est sis Technocampus, 5 Rue de l’Halbrane, 44340 BOUGUENAIS,

Constituant l’Unité Economique et Sociale et représentée par Madame XXX en sa qualité de Directrice des Ressources Humaines.

Les sociétés mentionnées ci-dessus sont ci-après dénommées dans leur ensemble « UES » ou « les sociétés » et individuellement « Naval Group » et « SIREHNA ».

D’une part,

ET,

Les organisations syndicales représentatives au sein de l’UES Naval Group mentionnées en fin du présent accord.

D’autre part.

TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES 2

PREAMBULE 4

CHAPITRE 1 : Champ d’application et objet de l’accord 6

CHAPITRE 2 : Agir et s’exprimer en confiance dans un environnement de travail propice au bien-être et à l’engagement 6

Article 2.1 : Favoriser les bonnes relations au sein de l’environnement de travail 7

Article 2.1.1 Agir et s’exprimer en toute confiance 7

Article 2.1.2 Faire preuve de qualité relationnelle 7

Article 2.1.3 Renforcer la convivialité 8

Article 2.1.4 Proposer la médiation 8

Article 2.2 : Donner du sens au travail 9

Article 2.2.1 Définir le contenu du travail 9

Article 2.2.2 Mettre du sens à l’action au quotidien 9

Article 2.3 : Veiller à la bonne adéquation missions / moyens / capacité 12

Article 2.3.1 Gérer et aborder sereinement le travail 12

Article 2.3.2 Garantir le droit à la déconnexion 13

Article 2.3.3 Mettre à disposition les moyens nécessaires à la réalisation des missions 15

CHAPITRE 3 : Proposer des dispositifs pour mieux concilier vie professionnelle et vie privée 17

Article 3.1 : Evoluer au sein d’une organisation du travail agile 17

Article 3.1.1 Aménager l’organisation du temps de travail 17

Article 3.1.2 Faciliter le temps partiel 18

Article 3.1.3 Poursuivre le développement du télétravail 20

Article 3.2 : Faciliter le quotidien des collaborateurs 20

Article 3.2.1 Accompagner la parentalité 20

Article 3.2.2 Favoriser le bien-être des personnels 22

Article 3.2.3 Promouvoir une démarche verte pour les trajets domicile-travail 23

CHAPITRE 4 : Engager les collaborateurs dans une démarche solidaire et citoyenne 24

Article 4.1 : S’investir dans des projets/œuvres solidaires et citoyens 24

Article 4.2 : Renforcer la solidarité entre collègues 25

CHAPITRE 5 : Modalités de mise en œuvre des dispositions en matière de qualité de vie au travail 25

Article 5.1 : Budget alloué au financement des mesures 25

Article 5.2 : Cadre et thèmes des négociations locales 25

CHAPITRE 6 : Dispositions finales 27

Article 6.1 Clause de revoyure 27

Article 6.2 : Commission de suivi 27

Article 6.3 : Durée de l’accord 27

Article 6.4 : Publicité de l’accord 27

Article 6.5 : Révision de l’accord 27

Article 6.6 Dépôt de l’accord 28

ANNEXE 1 : PRINCIPES RELATIFS AU RECOURS A LA MEDIATION 30

ANNEXE 2 : DISPOSITIF DE DON DE JOURS 33

ANNEXE 3 : INDICATEURS DE SUIVI DE L’ACCORD 38

PREAMBULE

La réussite de l’entreprise est indissociable du bien-être et de la motivation de la communauté de femmes et d’hommes qui la compose, la santé constituant un préalable intangible à cet objectif. Mais pourquoi serait-il donc nécessaire de poser un cadre contractuel à un préalable partagé de prime abord par tous et dont la mise en œuvre ne nécessite pas toujours la mobilisation de moyens financiers et organisationnels ?

Force est de constater qu’à l’ère de l’organisation digitale, les notions de temps de travail et de collectif de travail sont bouleversées.

Face à ce constat partagé, les parties signataires du présent accord, ont souhaité promouvoir la qualité de vie au travail, dans la multiplicité de ses composantes, comme un vecteur essentiel à la performance économique et sociale de Naval Group.

L’ambition et la volonté de la direction et des organisations syndicales signataires sont, par cet engagement contractuel :

• De faire de la reconnaissance des personnels un principe ancré dans nos pratiques managériales au quotidien.

• de veiller à une charge de travail adaptée au personnel, en lui garantissant également un droit à la connexion et au repos choisis, permettant d’équilibrer vie professionnelle et vie personnelle ;

• de développer de nouvelles organisations du travail agiles répondant à un équilibre entre les besoins de l’entreprise et les aspirations du collaborateur, via notamment le développement du télétravail, contribuant à optimiser les temps de travail et les déplacements domicile/travail ;

• de promouvoir des déplacements domicile/travail responsables afin de répondre à deux enjeux essentiels: contribuer au bien-être du collaborateur et œuvrer pour réduire l’empreinte carbone, enjeu sociétal dépassant l’intérêt intrinsèque de l’entreprise ;

• de déployer et pérenniser des principes de qualité relationnelle. L’environnement professionnel est en effet un lieu pilier de socialisation. Pour cela, l’entreprise se doit de porter une attention particulière sur la qualité relationnelle entre les collaborateurs. Pour se faire, l’approche managériale est déterminante afin de réunir les conditions de la bonne entente entre les personnels au sein des équipes. Elle permet de veiller à la qualité du dialogue et à la bienveillance au sein des organisations de l’entreprise ;

• de développer une culture solidaire du collectif de travail de Naval group au bénéfice d’actions portées par des collaborateurs ou par des structures associatives ;

• d’accompagner le développement de la qualité de vie au travail impulsée par la direction générale et déclinée par l’ensemble de la ligne managériale associant l’ensemble des collaborateurs. Par ailleurs, l’exemplarité managériale est une condition sine qua non à la mise en place d’un environnement de travail sain et d’une organisation de travail raisonnée.

L’accord relatif à la qualité de vie au travail ancre la volonté de Naval Group de s’engager davantage en définissant et en déployant des dispositifs innovants visant à renforcer l’épanouissement de ses personnels dans leur quotidien, dans un cadre groupe et ouvrir par la négociation locale une déclinaison opérationnelle de certains items nécessitant une approche adaptée.

Cependant, le sujet de la qualité de vie au travail est un sujet transverse, d’ores et déjà porté :

• d’une part, par la qualité du dialogue social qui permet d’aboutir à la signature d’accords innovants tels que : l’accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) pour, au-delà d’anticiper les besoins nécessaires au développement de l’entreprise, permettre à chaque collaborateur, de maintenir, d’adapter et de développer ses compétences ; l’accord relatif au télétravail ou encore l’accord sur la diversité et l’inclusion pour garantir l’équité et donner sa chance à chacun ;

• et d’autre part, par la mise en place de démarches de transformation sociale telles que : la démarche d’engagement Forward pour donner l’opportunité à chaque collaborateur de s’exprimer, aux équipes de mieux fonctionner ensemble et aux managers, d’incarner les bons comportements managériaux ; la démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS) pour améliorer les conditions et l’environnement de travail de tous et enfin, l’observatoire du climat social.

L’objectif visé de cet ensemble étant bien de garantir le bien-être et l’épanouissement des personnels, au service de la performance sociale et économique du groupe.

CHAPITRE 1 : Champ d’application et objet de l’accord

Le présent accord s’applique à l’ensemble des personnels de l’UES Naval Group, constituée à la date de signature du présent accord de Naval Group SA et de la société Sirehna.

Le présent accord a pour objet de définir la politique qu’entend mener l’UES Naval Group en matière de qualité de vie au travail. Cette politique sera déclinée à deux niveaux au travers des dispositions définies pour l’UES via le présent accord et des dispositions particulières par la conclusion d’accords locaux, à savoir des accords d’établissement pour Naval Group SA et un accord d’entreprise pour les autres entités constituant l’UES (à ce jour Sirehna).

Les conditions de mise en œuvre des négociations locales sont définies dans le chapitre 6 « Dispositions finales ».

CHAPITRE 2 : Agir et s’exprimer en confiance dans un environnement de travail propice au bien-être et à l’engagement

Pour que chaque individu se sente en confiance et ainsi, évolue dans un environnement propice au bien-être et à l’engagement, il est fondamental de favoriser ses bonnes relations au travail avec toutes les personnes avec qui il peut être amené à être en interaction.

Toutes ces composantes, à savoir la bonne connaissance des membres de son équipe, la relation de confiance tissée avec son manager et les collègues, le sens donné à la mission de chacun, le lien créé au-delà du collectif de travail par de simples actions renforçant la convivialité, le respect et l’application par tous des règles de bon fonctionnement et de courtoisie, concourent à créer une atmosphère professionnelle sereine où le respect mutuel, la confiance, le dialogue et la coopération sont inscrits dans nos modes de fonctionnement.

Le premier chapitre de l’accord relatif à la qualité de vie au travail a pour objectif de détailler les différentes mesures que Naval Group a la volonté de mettre en œuvre pour répondre à cet objectif qui concerne l’ensemble de ses personnels.

En préalable, il semble pertinent de rappeler que, par leurs responsabilités, les managers ont un rôle important à jouer auprès de leurs équipes pour diffuser cette culture qu’ils doivent incarner. Ainsi, depuis plusieurs années, Naval Group construit et déploie un parcours visant à les accompagner.

Dès la phase de recrutement, pour cette population, la communauté RH et les opérationnels s’associent pour évaluer les deux critères clés : l’appétence managériale, à l’aide du « référentiel des compétences managériales » et la culture technique.

Par la suite, un dispositif de formation leur est proposé, tout au long de leur parcours. Celui-ci s’est vu enrichir par des formations et/ ou actions spécifiques visant à accompagner le manager dans son rôle d’animateur auprès de son équipe, en favorisant le développement des personnels, la coopération, l’engagement.

Enfin, des dispositifs sont proposés à cette communauté pour faciliter l’échange de bonnes pratiques et l’entraide, notamment dans la résolution de problématiques vécues au quotidien (clubs de managers, temps forts managériaux, co-développement).

Naval Group souhaite pousser davantage son ambition en déployant des dispositifs d’évaluation des compétences et aptitudes managériales dans les différents processus RH (recrutement, évaluation telle que 360°, …).

Article 2.1 : Favoriser les bonnes relations au sein de l’environnement de travail

Pour une entreprise, la qualité des relations professionnelles est primordiale : entretenir l’esprit d’équipe est indispensable pour conserver une belle énergie au sein du collectif, favoriser la créativité et la performance. L’environnement professionnel constitue un pilier important dans l’équilibre de chaque personne tant par le temps passé que par les liens sociaux que procure le travail.

Instaurer un climat de confiance dans l’environnement professionnel, où l’échange, la bienveillance, la bonne entente, le respect mutuel, la tolérance, la cohésion sont privilégiés, permet de réunir les conditions du bien-être au travail, de l’engagement et prévenir toute situation de conflit.

Pour favoriser les bonnes relations au sein de la communauté de travail, Naval Group a pour ambition de renforcer / mettre en place plusieurs dispositifs.

Article 2.1.1 Agir et s’exprimer en toute confiance

Les parties rappellent que la performance économique, industrielle et sociale de l’entreprise requiert l’existence d’un environnement de travail et des pratiques managériales où chacune et chacun dispose de la faculté d’agir et de s’exprimer sur le contenu de son travail, sur les conditions d’exercice de celui-ci et plus largement sur toute situation pouvant générer des difficultés futures. Ce droit d’agir et de s’exprimer ne doit faire l’objet d’aucune appréhension et d’autocensure car il se fonde sur une réelle dynamique de critique constructive œuvrant pour l’intérêt collectif.

Les personnels ont alors la possibilité d’exprimer librement leur avis et de participer ainsi au co-développement et aux apprentissages réciproques. Chacune et chacun doit se sentir reconnu, impliqué et responsable afin de mobiliser toute l’intelligence collective de l’organisation.

La mesure :

Le management doit veiller à créer des conditions favorables à l’expression individuelle et collective (réunions collectives, cahier d’expression, tableau de suggestions, …).

Article 2.1.2 Faire preuve de qualité relationnelle

L’appropriation, par tous, de ces principes est un vecteur de sens donné au travail pour les personnels. Ils ont pour vocation de favoriser la bonne entente au sein des collectifs de travail et auprès de l’ensemble des personnes amenées à intervenir dans l’environnement de travail.

Le respect est une valeur universelle que défend fermement Naval Group, il est donc fondamental de respecter les éléments basiques du savoir-vivre ensemble au quotidien car ils constituent les premiers signes de reconnaissance envers les individus. Il apparait donc impérieux de les rappeler et de les respecter :

• respect des règles de base de courtoisie : Bonjour, Merci, … ;

• apporter une réponse à une question, à une demande ou à une sollicitation ;

• considérer son interlocuteur dans une relation d’adulte à adulte ;

• proscrire toute critique à l’encontre d’une personne en présence de tiers ;

• être à l’heure, ….

Les mesures :

Au niveau local :

• Des actions de sensibilisation seront déployées sur site pour garantir la bonne appropriation de ces principes, à tous les niveaux. Un rappel des règles de bienséance sera fait à diverses occasions : aux nouveaux embauchés lors de leur parcours d’intégration, aux participants au début d’une réunion par l’animateur.

• L’opportunité donnée au manager, lorsqu’un évènement exceptionnel ayant un impact psychologique intervient au sein du collectif, de prendre les dispositions nécessaires afin de permettre à chacune et chacun d'apporter une réponse adaptée à cet évènement.

Article 2.1.3 Renforcer la convivialité

Levier fondamental pour remettre l’humain au cœur de l’entreprise, favoriser le bien-vivre ensemble au travail et redonner du sens au travail quotidien, la convivialité doit retrouver toute sa place dans l’organisation.

Les bénéfices retirés sont majeurs pour les personnels : une meilleure qualité de vie au travail avec la reconnaissance en tant que personne, une diminution du stress quotidien, des relations de travail plus authentiques, le développement des liens entre individus, … ; en créant des conditions de relations plus fluides, bienveillantes et créatives, en privilégiant l’ouverture et le dialogue, Naval Group pourra compter sur des personnels plus épanouis, plus en confiance et plus engagés.

Les mesures :

Au niveau local :

• L’organisation de moments de convivialité pourra se traduire de différentes manières sur chaque site (journée des familles, challenges solidaires entre équipes, déjeuners, …). Naval Group encourage les personnels à être force de proposition au sein des équipes ou au sein de groupes d’expression pour les mettre en œuvre.

Article 2.1.4 Proposer la médiation

La dimension juridique est de plus en plus prégnante dans le mode de traitement des conflits dans notre société en général. Le droit ne peut pas tout prévoir, tout codifier et la compréhension de certaines situations conflictuelles nécessite bien souvent l’éclairage d’expertises sensées apporter une analyse exhaustive. Néanmoins, ces expertises, qu’elles soient juridiques ou autres, ne traitent pas de la dimension émotionnelle du conflit pour s’attacher aux seuls éléments techniques du dossier et aux intérêts des parties.

La médiation est une approche alternative et/ou complémentaire. Elle s’intéresse à la position des parties, à la dimension émotionnelle et va prendre en charge le conflit. Contrairement aux autres domaines d’expertise qui dépossèdent les parties de la solution au conflit, la médiation les accompagne à une libre décision par une posture de rationalité que dédramatise la situation. Ainsi, ce sont les personnes en situation conflictuelle, accompagnées tout au long du processus par le médiateur(trice) qui vont construire la ou les solutions pour la résolution du conflit.

La médiation professionnelle est une méthode spécifique de prévention et de résolution des conflits qui n’a aucunement vocation à se substituer à d’autres approches notamment celles portées par les représentants du personnel. Le mode opératoire de la médiation professionnelle est développé en Annexe 1 du présent accord.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• La mise en place d’un dispositif de médiation par la formation reconnue et certifiée de 5 futur(e)s médiateurs (rices) par an pouvant ainsi atteindre, au terme de l’accord, jusqu’à 20 médiateurs certifiés au sein de l’UES Naval Group.

• Un bilan annuel quantitatif et qualitatif sur la médiation professionnelle sera réalisé et présenté lors de la commission de suivi du présent accord.

Au niveau local :

• Un bilan annuel quantitatif et qualitatif relatif au recours à ce dispositif est effectué par tous les sites dans l’instance de suivi définie au niveau de l’accord local et est ensuite transmis à la Commission de suivi centrale du présent accord.

Article 2.2 : Donner du sens au travail

Article 2.2.1 Définir le contenu du travail

Naval Group rappelle la nécessité que chaque personnel ait une connaissance exhaustive des missions qu’il a à réaliser au quotidien et les attendus de son poste.

Les exigences du poste doivent être clairement précisées lors de l’entretien annuel, assorties d’objectifs réalisables et quantifiables.

En complément de l’entretien annuel, des points sont à organiser entre le manager et chaque membre de son équipe pour garantir des échanges réguliers sur le contenu des missions et procéder à des ajustements si nécessaire.

Article 2.2.2 Mettre du sens à l’action au quotidien

Les parties conviennent de l’importance pour les collaborateurs de donner du sens au travail afin que ceux-ci exercent avec engagement leurs missions.

Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de l’engouement à la personne qui l’effectue, correspondre à ses intérêts, faire appel à ses compétences, stimuler le développement de son potentiel, lui procurer le sentiment d’être considéré, utile et de contribuer activement à la réussite des missions de son équipe, au service des enjeux de performance que se fixe l’entreprise.

Les managers ont un rôle fondamental à jouer pour garantir la transparence des informations sur la stratégie, les priorités, les contributions collectives et individuelles, afin que ses collaborateurs comprennent le sens de leur mission et se sentent impliqués.

Enfin, dans le cadre de la mise en place de projets de réorganisation et/ou de transformation, la direction rappelle la nécessité d’impliquer l’ensemble des parties prenantes internes aux réflexions afin de réunir toutes les conditions d’appropriation et de réussite de ces projets.

Les mesures :

Le sens donné à l’action au quotidien passe par l’implication des personnes au sein et à l’extérieur de l’entreprise et la valorisation de leur travail.

Chacun peut apporter sa contribution au sein de groupes d’expression/ de travail, notamment dans le cadre de projet de réorganisation et/ou de transformation.

Au niveau local :

• Chaque établissement doit pouvoir valoriser les personnels en leur donnant l’opportunité de participer à des salons et forums nationaux (Euronaval, …) et régionaux (forums de recrutement, championnats de soudures, salons nautiques, ...) visant à valoriser les missions de chacun, faire connaître l’activité et ainsi renforcer l’attractivité de Naval Group. Les managers ont un rôle important à jouer dans la communication, auprès de leurs équipes, de ces évènements.

• Le sens donné au travail passe également par une bonne connaissance des produits pour lesquels chaque personnel s’engage au quotidien. Un engagement pourrait être formulé localement sur l’organisation de visites régulières des produits Naval Group, des visites intra et inter-sites, des présentations, des visites fournisseurs au sein de leurs environnements industriels, … pour permettre aux personnels de mieux appréhender les activités sur lesquelles ils sont impliqués et être davantage valorisés. Les évènements internes seront organisés, dans la mesure du possible, pour qu’un maximum de personnes puisse y participer.

Article 2.2.3 Favoriser la coopération

Favoriser l’expression des salariés est un vecteur de créativité, de performance et d’engagement. Ainsi, le groupe souhaite poursuivre la démarche d’innovation collaborative engagée, par la prise en compte des idées terrain et l’ancrage des expérimentations dans les modes de fonctionnement des équipes.

Pour aller plus loin dans cette démarche et ainsi renforcer davantage la coopération entre les personnels, Naval Group a la volonté de déployer un dispositif permettant aux équipes de mieux se connaître, pour mieux se comprendre et ainsi mieux fonctionner ensemble, en toute confiance.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• La poursuite des groupes d’expression et expérimentation (G2E) : déjà intégré dans le précédent accord relatif à la Qualité de Vie au Travail, ce dispositif - qui vise à répondre au triptyque : fonctionnement du collectif, bien-être au travail et performance industrielle - a rencontré un vif succès auprès des collaborateurs et a vocation à perdurer.

L’opportunité est donnée aux collaborateurs de mettre en place des dispositifs orientés prioritairement vers l’innovation et à deux niveaux :

• le déploiement d’actions simples, rapides et concrètes visant à obtenir une amélioration significative du fonctionnement au quotidien ;

• le déploiement d’une expérimentation visant également l’amélioration des modes de fonctionnement mais nécessitant au préalable une phase test afin d’évaluer la pertinence et l’efficacité du dispositif envisagé.

Les groupes d’expression et d’expérimentation relèvent d’une démarche locale, pilotée sur chaque site par le PMO RH. Des indicateurs de suivi sont mis en place localement et à l’échelle du Groupe : nombre de groupes d’expression conduits sur l’année, nombre de groupes d’expression aboutissant à la mise en œuvre d’une action, d’une expérimentation, nombre de groupes d’expression n’ayant pas abouti.

L’objectif est de 80 groupes d’expression et expérimentation par an. Pour ce faire, la population d’animateurs de ces groupes pourra évoluer en fonction des besoins du site (pour 2020, 1 à 2 par site, vers 2 à 3 en 2021), des formations d’animateurs supplémentaires seront mises en place fin 2021/début 2022.

Naval Group affiche la volonté de s’appuyer sur ce dispositif, distinct des groupes de travail, pour optimiser les modes de fonctionnement au niveau des interfaces, en encourageant la création de groupes d’expression et expérimentation transverses.

• La mise en place d’un réseau interne de coachs d’équipes : pour répondre à la demande croissante des managers et de leurs équipes sur le besoin d’une connaissance réciproque, d’une meilleure compréhension du fonctionnement de chacun, pour une meilleure redistribution des tâches en fonction des compétences individuelles, Naval Group poursuit la mise en place, initiée en 2020, d’un réseau interne de coachs d’équipes. Actuellement 15 coachs d’équipe sont formés.

En 2021, l’objectif est d’en former 15 autres. La cible en termes d’accompagnement d’équipes est 20 coachings par an.

Il existe également le coaching individuel réalisé par des coachs internes certifiés au profit des collaborateurs et/ou collaborateurs managers à leur demande ou à la demande du manager et en fonction de la capacité d'absorption des coachs internes. Cette mesure est un accompagnement en complément de leur activité opérationnelle.

En parallèle, la Direction des Ressources Humaines expérimente un autre dispositif de coaching individuel, à savoir :

• le coaching flash proposé aux managers lors de leur prise de poste (3/4 séances) pour traiter des problématiques rencontrées lors de la prise de poste.

Un bilan sera réalisé fin 2021 pour évaluer la qualité et la faisabilité (moyens humains et financiers) de ce dispositif et ainsi acter de sa pérennisation ou non chez Naval Group.

Article 2.3 : Veiller à la bonne adéquation missions / moyens / capacité

Article 2.3.1 Gérer et aborder sereinement le travail

Le bon équilibre entre la charge de travail et les moyens dont dispose chaque personnel notamment en matière de temps de travail constitue un facteur déterminant à la qualité de vie au travail.

Cette bonne adéquation devra faire l’objet d’un suivi régulier par le manager notamment lors des rituels d’équipe et des points individuels. Au cours de l’Entretien Annuel d’Appréciation, le manager évoque avec le collaborateur, la compatibilité des objectifs fixés avec la charge de travail réelle. Les objectifs pour l’année à venir doivent être clairs, simples, mesurables et tenir compte d’un nécessaire équilibre entre vie professionnelle/ vie personnelle.

La perception de la charge de travail est un élément subjectif, dont l’appréciation diffère d’un personnel à un autre. C’est pour cette raison que le manager est garant de la bonne répartition de la charge de travail (raisonnable, équilibrée, bien répartie et en rapport avec le temps de travail défini – une attention particulière doit être portée à la charge de travail des personnels à temps partiel) au sein de son équipe et doit veiller à garder un regard attentif sur ces notions de charge prescrite et charge réelle.

Naval Group insiste sur l’opportunité qui doit être donnée à chaque personnel de s’exprimer si ce dernier considère que sa charge de travail est trop importante et qu’il n’est pas en mesure de bien équilibrer ses temps de vie professionnelle et privée. Le partenaire RH peut être sollicité par le personnel ou son manager pour aider à mettre en place des solutions.

Gérer et aborder le travail avec sérénité signifie également accompagner les personnels à travailler davantage sur une organisation du travail quotidienne efficiente.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• Une analyse de la charge de travail (charge de travail prescrite par le manager / charge de travail perçue par le personnel) fait l’objet d’un temps dédié notamment lors de l’entretien annuel :

Le formulaire d’entretien intègre cet item (en lien avec l’item sur l’articulation entre la vie privée et la vie professionnelle). Il est rappelé que seul le personnel peut compléter cette partie du formulaire.

A titre expérimental, un outil d’analyse adapté est mis à la disposition du manager et du collaborateur pour permettre une analyse croisée (vision manager / vision collaborateur) de la charge de travail et identifier les écarts entre le travail prescrit (Cf fiche de poste détaillée) et le travail réalisé et conjointement trouver des solutions pour résoudre les difficultés identifiées.

Le nombre de sollicitations de cet outil peut faire l’objet d’un suivi en local.

La Direction rappelle le rôle du partenaire RH qui doit pouvoir procéder à une analyse de la charge de travail pour sa population et être en soutien si une alerte est identifiée. Le collaborateur, quant à lui, doit pouvoir solliciter son partenaire RH à tout moment sur ce sujet si une problématique liée à la charge de travail existe et est non résolue avec son manager.

• Le temps passé en réunion étant souvent important en raison des modes de travail collaboratifs, il est nécessaire d’optimiser les modalités d’organisation des réunions afin que celles-ci n’impactent pas l’efficacité professionnelle et la vie personnelle et familiale des collaborateurs.

Chacun est encouragé à adopter les bonnes pratiques suivantes :

• la planification des réunions adaptées à l’organisation du temps de travail définie localement ;

• l’organisation des réunions par conférence téléphonique ou par visioconférence, à privilégier pour limiter les déplacements professionnels ;

• le respect de l’horaire de début et de fin de la réunion ;

• l’organisation des réunions devra prendre en compte les horaires et jours de travail des salariés à temps partiel ;

• le respect des temps de repas.

Ainsi, une charte des bonnes pratiques de gestion des réunions est affichée dans toutes les salles de réunion.

Cet engagement relevant de l’organisation de chaque site, cette charte doit être complétée des horaires de réunion adaptés aux spécificités locales (horaires d’ouverture, temps de trajet des personnels, …).

Toutefois, il est possible d’y déroger pour des raisons exceptionnelles.

Article 2.3.2 Garantir le droit à la déconnexion

Le droit à la déconnexion est défini comme le droit pour chaque personnel de ne pas être sollicité par tout moyen (notamment par courriel, messages ou encore appels téléphonique) à caractère professionnel, en dehors de son temps de travail habituel, en particulier pendant ses week-ends ou ses congés.

• Durées minimales de repos

Afin de permettre et respecter un équilibre entre la vie professionnelle et personnelle, une attention particulière est donnée au rythme du temps de travail du collaborateur et aux moyens de respecter le droit à la déconnexion. Il est rappelé que tout collaborateur doit bénéficier de durées minimales de repos suivantes :

• repos quotidien de 11 h consécutives ;

• repos hebdomadaire de 35 heures consécutives.

Les mesures :

Au niveau local :

• Des actions opérationnelles adaptées sont mises en place localement pour garantir le respect des amplitudes horaires de journée des sites et des durées de repos telles que le suivi des départs tardifs avec un système d’alerte automatique vers le manager/HRBP complété d’un entretien spécifique pour comprendre les raisons et y remédier ; un module de sensibilisation des managers et des collaborateurs sur le respect des horaires, la conciliation des temps de vie, ….

  • Déconnexion numérique

Les outils numériques sont devenus partie intégrante de l’environnement de travail, notamment au regard de la souplesse qu’ils permettent d’apporter. Néanmoins, ces outils doivent être utilisés à bon escient. Ils peuvent en effet affecter l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, voire même dans certains cas la santé des collaborateurs lorsqu’ils conduisent, dans la durée, à des excès de connexions professionnelles et que les temps de repos ne sont plus respectés.

Période de connexion de référence : il est convenu d’instaurer une période de connexion de référence qui s’étend du lundi au vendredi, fixée au sein de chaque entité organisationnelle, permettant un équilibre entre les temps de vie personnelle et de vie professionnelle. L’objectif est de partager un cadre de référence commun en dehors duquel, chaque collaborateur est encouragé à éviter le plus possible l’envoi de messages ou les appels professionnels, sauf situations exceptionnelles décrites plus loin.

Cette période de connexion n’a pas vocation pour autant à limiter la flexibilité des personnels qui occupent des fonctions d’encadrement et disposent d’une autonomie complète dans le cadre de leurs activités, notamment à l’international. Elle ne doit pas non plus contraindre les personnels ayant besoin de flexibilité dans leurs horaires de travail, notamment pour concilier plus facilement leurs impératifs professionnels avec leurs obligations familiales.

Période de déconnexion : Se déconnecter concerne tous les collaborateurs, y compris les équipes de management qui disposent d’une autonomie complète dans le cadre de leurs fonctions. C’est également un devoir pour chacun, ce qui signifie adopter une attitude responsable et être acteur de sa propre déconnexion en veillant notamment au respect de ses temps de repos et de congés.

Les dirigeants et les managers veillent au respect de ces principes. Ces derniers doivent ainsi faire preuve d’exemplarité, en évitant notamment d’envoyer des mails en dehors des temps de travail de leurs équipes.

Il est recommandé en dehors de la période de connexion d’avoir une utilisation raisonnée des mails, en adoptant l’une des pratiques suivantes :

• prioriser les échanges présentiels ou par téléphone ;

• choisir des temps spécifiques pour gérer ses mails ;

• désactiver les notifications de certaines applications de travail pendant ses temps de repos ou de congés, en particulier la notification des mails, peut également permettre de faciliter la déconnexion ;

• installer un message d’absence pendant les congés renvoyant le cas échéant à une personne pouvant assurer l’intérim ;

• utiliser, dans sa signature de mail, de mentions du type « Si vous recevez ce mail en dehors des heures habituelles de travail ou pendant vos congés, il ne nécessite ni lecture ni réponse immédiate de votre part ».

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• Elaboration et diffusion d’un guide rappelant les règles et bonnes pratiques d’utilisation des outils informatiques, notamment messagerie professionnelle (…), au plus tard à la fin de l’année 2021.

• Le sujet de la déconnexion est abordé lors de l’entretien annuel afin de permettre au manager d’échanger avec chaque membre de son équipe sur l’usage des outils numériques et l’exercice du droit à la déconnexion.

Au niveau local :

• La déclinaison en local du dispositif de suivi et de régulation de l’utilisation du courriel avec, en complément, des actions ciblées : actions de sensibilisation à destination des managers et de leurs collaborateurs sur les risques, enjeux et bonnes pratiques et / ou de communication (Journée sans mail, sensibilisation à l’utilisation raisonnée et responsable / l’empreinte carbone des courriels, …).

Article 2.3.3 Mettre à disposition les moyens nécessaires à la réalisation des missions

• Aménager les espaces de travail et de pause

Les conditions de travail des personnels sont un enjeu essentiel de bien-être au travail et ont, par conséquent, une incidence directe sur leur engagement et ainsi leur motivation.

L’environnement de travail, dans un bureau, un atelier, sur un chantier est au cœur des interactions et des missions réalisées par les personnels. Il doit permettre de faciliter la réalisation des tâches à effectuer, la fluidité des échanges et la coopération entre les équipes.

• Son aménagement doit faire l’objet d’une réflexion approfondie et tenant compte des spécificités de chaque site pour proposer un cadre de travail optimisé et agréable permettant d’améliorer le bien-être tout en travaillant le plus efficacement possible.

• L’organisation du travail doit être facilitée. Chaque personnel doit se sentir impliqué et responsable de la bonne réalisation de ses missions en priorité et de l’impact qu’il peut avoir sur la bonne réalisation des tâches de ses collègues. La coopération doit être le vecteur du savoir bien travailler ensemble.

Les espaces collectifs dédiés au temps de pause doivent être également réfléchis pour favoriser la convivialité et la détente que ce soit dans les environnements industriels que dans les environnements tertiaires.

Les mesures :

Au niveau local :

• L’engagement que chaque collaborateur dispose, dès son arrivée, d’un poste de travail dédié et opérationnel, lui permettant de réaliser ses missions dans les meilleures conditions.

• Des échanges en local sont organisés pour penser l’organisation du travail et des différents environnements de travail et de pause en privilégiant l’approche collaborative (Groupes d’expression), en lien avec la direction de gestion de site et en faisant appel si besoin à des experts (ergonomes, experts QVT). Ces échanges pourront se traduire par la mise en place d’expérimentations prenant en compte les besoins et contraintes (notamment sanitaires) de chaque site.

• Les mesures relatives à l’aménagement d’espace(s) collectif(s) dédié(s) aux temps de pause, repos et sieste, peuvent s’inscrire dans le cadre de la déclinaison du présent accord, via les négociations locales.

  • Accéder aux moyens digitaux

En définissant un schéma directeur informatique ambitieux, doté d’un investissement conséquent, Naval Group affirme sa volonté de proposer un niveau de service performant sur le volet informatique / digitalisation.

Soucieuse d’améliorer son niveau de service et de répondre aux attentes des personnels, la DDSI propose une enquête de satisfaction mensuelle dont les résultats sont visibles sur l’intranet de Naval Group. Une communication régulière dédiée informe l’ensemble des personnels des différents projets et innovations menés par la direction.

L’évolution des outils pour faciliter leur accessibilité à distance (amélioration du système de messagerie, répertoire partagé, augmentation du nombre d’applications, visio-conférence individuelle sur le poste de travail, …) permet aux personnels de bénéficier d’une plus grande flexibilité en termes d’organisation et des conditions de travail optimisées en cas de déplacements professionnels et/ou télétravail.

Naval Group souhaite poursuivre cette dynamique en facilitant davantage l’accès aux moyens digitaux pour les personnels travaillant dans les environnements industriels.

La direction rappelle l’existence de deux notes internes sur les règles d’attribution de la téléphonie mobile et du matériel informatique (PC). Ces deux notes sont disponibles sur le BMS, comme suit :

- Règles d'attribution et d'usage pour la téléphonie - 000123187

- Règles d'attribution et d'usage pour les postes de travail – 000123186.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• Formalisation d’une cartographie des bornes informatiques disponibles et mise en place de bornes supplémentaires en cas de besoin identifié afin de faciliter l’accès pour les personnels concernés aux applications liées à la gestion administrative/RH.

Au niveau local :

Le renforcement des moyens digitaux pour permettre à tous les personnels, sans exception et notamment aux équipes travaillant dans les environnements industriels tels que les ateliers et chantiers, de pouvoir accéder aux informations / communications groupe diffusées régulièrement.

CHAPITRE 3 : Proposer des dispositifs pour mieux concilier vie professionnelle et vie privée

L’articulation des temps de vie professionnelle avec les temps de vie privée est un enjeu de développement et de stabilité important tant pour les personnels que pour l’entreprise.

Le présent accord a pour objet de détailler l’ensemble des dispositifs mis en place ou à déployer qui concourent, par leur richesse et leur diversité, à faciliter le quotidien des personnels dans leur sphère privée et professionnelle. Une communication visant à faire connaître les dispositifs existants et les nouvelles actions déployées sera réalisée au niveau du groupe et au sein des sites concernés lorsqu’il s’agit de dispositifs locaux.

Au-delà d’une prise de conscience des éventuels freins à la conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle des personnels, l’ambition de cet accord est de susciter une adhésion de l’ensemble des managers de Naval Group à la nécessité de favoriser cet équilibre, source de qualité de vie au travail, de bien-être et de performance.

Article 3.1 : Evoluer au sein d’une organisation du travail agile

Article 3.1.1 Aménager l’organisation du temps de travail

Conformément aux dispositions relatives à l’organisation du temps de travail prévues à l’accord d’entreprise du 11 avril 2017, les personnels en forfait jours disposent d’une autonomie dans leur l’organisation du travail, ce qui implique une flexibilité dans l’amplitude de leur temps de travail et cela dans le respect des temps de repos obligatoires pour mieux concilier les temps de vie professionnelle et de vie privée.

De même, cette flexibilité peut être autorisée par la hiérarchie aux personnels badgeants, avec le dispositif des horaires variables et le recours à un système d’entrée tardive et sortie anticipée pouvant être activé par le compteur débit / crédit.

L’exercice de responsabilités et d’activités extra-professionnelles est une source de développement des compétences et d’enrichissement pour les personnels et donc pour l’entreprise. Lorsque cela est justifié, le collaborateur doit pouvoir échanger avec son manager de façon fluide sur des possibilités ponctuelles d’adaptation de son organisation. La hiérarchie est garante de la bonne application et du respect des règles liées à l’organisation du temps de travail des membres de l’équipe ; elle doit pouvoir envisager des solutions pour répondre à des demandes justifiées des collaborateurs et faciliter leur prise de congés tout en garantissant le bon fonctionnement du collectif de travail.

En complément des RCH (résorption de crédit en heure) de début et fin de séances de travail, il est ouvert la possibilité, à titre dérogatoire et exceptionnel, d’utiliser des RCH pendant ses heures de travail, après autorisation formelle de la hiérarchie.

La direction de Naval Group rappelle la nécessité de faire preuve d’équité de traitement à tous les niveaux et sur l’ensemble des sites.

Les mesures :

Au niveau local :

• De manière générale, sont appliquées les modalités horaires de l’organisation du travail prévues à l’accord d’entreprise. Cependant, la hiérarchie (direction de site et / ou manager selon les cas) dispose des prérogatives pour adapter lesdites modalités horaires, notamment lorsqu’un personnel formule une demande spécifique et exceptionnelle liée à l’exercice de responsabilités extra-professionnelles (président / trésorier dans des associations reconnues d’utilité publique et dont la raison d’être est de favoriser et/ou renforcer la diversité et l’inclusion, en lien donc avec les activités et valeurs développées par Naval Group, exercice d’un mandat électif citoyen, pratique sportive de haut niveau¹), ou à des contraintes organisationnelles exceptionnelles posant des difficultés pour concilier la vie personnelle et la vie professionnelle.

• Par ailleurs, les activités culturelles pratiquées dans le cadre d’un registre similaire à celui des activités sportives de haut niveau peuvent bénéficier des mêmes facilités horaires.

Article 3.1.2 Faciliter le temps partiel

En référence aux dispositions pré vues par l’accord d’entreprise, Naval Group s’engage à analyser toutes les opportunités envisageables pour répondre favorablement aux demandes des collaborateurs souhaitant ajuster leur organisation quotidienne pour répondre à leurs obligations parentales, familiales, citoyennes et, pour cela, travailler à temps partiel.

La Direction rappelle son attachement au principe d’égalité de traitement entre les personnels à temps plein et les personnels à temps partiel.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• Un entretien systématique avec le manager, au passage à temps partiel ou en forfait jours réduits, pour échanger et identifier les incidences sur l’activité professionnelle du personnel et sécuriser le bon fonctionnement de l’équipe et de l’entité. Lors de cet entretien, la priorisation, par le manager, des missions et la revue des objectifs annuels du collaborateur seront réalisées pour adapter la charge de travail en conséquence que ce soit en termes de contenu (réduction de certaines activités) et de délais pour réaliser les missions.

Il est rappelé que le choix fait par un personnel de bénéficier d’un temps partiel ou d’un forfait jours à temps réduit ne peut en aucun cas être un obstacle à l’évolution de sa carrière ou de son évolution salariale.

L’entretien destiné à redéfinir la charge de travail pour un passage à temps partiel quel que soit son motif est également prévu aux situations suivantes : le suivi d’une formation longue accordée par l’entreprise, une nouvelle prise d’un mandat syndical.

• La disposition transitoire de surplus de cotisations retraite : afin d’aménager une période transitoire et en application des articles L.241-3-1 et suivants et R.241-0-1 et suivants du Code de la Sécurité Sociale, Naval Group prend en charge le surplus de cotisations retraite (régime général de sécurité sociale et régimes complémentaires), part salariale et patronale, pour l’acquisition des droits à la retraite sur le salaire que les salariés à temps partiel / forfait jours réduits auraient perçu s’ils avaient travaillé à temps plein. Cette prise en charge est effective pendant une durée de 6 mois à compter de la date de passage à temps partiel et limitée à un passage à temps partiel au sein de l’entreprise.

Les salariés bénéficiaires de cette disposition doivent avoir travaillé pendant au moins deux années à temps complet au sein de l’entreprise préalablement au passage à temps partiel.

• La formation et le temps partiel : les services de formation s’efforcent de faire en sorte que les personnels à temps partiel, forfaits jours à temps réduit ne soient pas écartés des stages de formation en raison de la réduction de leur temps de travail.

Ainsi, si des dates de formation, non modifiables par l’organisme de formation retenu se positionnent néanmoins sur les jours non travaillés pour du personnel à temps partiel ou forfait jours réduits, ces derniers bénéficient d’une aide pour prendre en charge partiellement les frais de garde d’enfants supplémentaires générés par le changement de jour non travaillé. Elle doit être sollicitée deux semaines avant le départ en formation.

Cette aide s’élève à 55 euros maximum par jour et est attribuée via le dispositif CESU, pour la garde d’enfants dont l’âge est inférieur ou égal à 14 ans et dans la limite du plafond réglementaire fixé à l’article D.7233-8 du Code du Travail.

Le personnel bénéficiaire fournit un justificatif de paiement (facture d’une association ou entreprise agréée, bulletin de paie) correspondant à la journée.

Cette disposition concerne les formations au titre du plan de formation.

Cette aide financière peut se cumuler avec celle du dispositif relatif à la prise en compte des contraintes de garde d’enfant(s) dans le cadre de déplacements professionnels d’une durée de 2 jours consécutifs ou plus prévu à l’article 3.2.1 du présent accord « Accompagner la parentalité ».

Ces deux aides financières précitées sont indexées sur le minimum garanti arrondies à l’euro le plus proche et révisées chaque année sur la base des montants des contributions de Naval Group prévues au présent accord.

La poursuite de ces mesures est conditionnée par le maintien du régime fiscal et social en vigueur à la date de signature du présent accord. Dans le cas du changement du régime social et fiscal en vigueur à la date de signature de l’accord, les parties reprennent les négociations dans le cadre de la révision de l’accord afin de trouver une mesure de substitution. Toutefois, si la modification intervenait en cours d’année sans qu’un tel projet ne soit connu l’année précédente, la mesure serait maintenue jusqu’à la fin de l’année.

Article 3.1.3 Poursuivre le développement du télétravail 

Naval Group est résolument entré dans l’ère du télétravail, mode de travail dorénavant ancré dans la culture du groupe.

L’accord signé le 15 juillet 2019, enrichi par l’avenant n°1 du 16 décembre 2020, détaille les ambitions du groupe et les modalités de mise en œuvre de ce dispositif.

Article 3.2 : Faciliter le quotidien des collaborateurs

Naval Group souhaite inscrire sa relation avec chaque personnel au-delà d’une relation employeur / employé en plaçant l’humain au cœur de ses préoccupations. Ainsi, Naval Group s’engage à soutenir les personnels dans la gestion de leur organisation, en leur facilitant l’accès à des prestations / services leur simplifiant leur quotidien, rythmé par leurs obligations professionnelles et personnelles et parfois compliqué à concilier.

En complément des dispositifs groupe proposés, les thématiques détaillées dans cet article feront spécifiquement l’objet de discussions locales avec les partenaires sociaux.

Article 3.2.1 Accompagner la parentalité

En intégrant cette thématique à l’accord relatif à la qualité de vie au travail, Naval Group ancre sa volonté de favoriser la parentalité en entreprise en soutenant les personnels, mères et pères, dans leur rôle de parents et dans l’équilibre de leur rythme de vie, pour mieux vivre et mieux travailler.

Dans le cadre de l’aménagement entre la vie professionnelle et les responsabilités familiales, l’UES Naval Group développe et encourage les établissements à mettre en place des mesures et actions qui prennent davantage en compte la vie familiale des personnels de Naval Group.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• La formalisation et la communication à l’ensemble des personnels du guide sur la parentalité en entreprise. Ce guide sera composé d’une introduction rappelant les ambitions de Naval Group sur ces sujets.

• La prise en compte des contraintes liées à la parentalité en matière d’accès à la formation : les conditions d’accès à la formation, tant pour les femmes que pour les hommes sont examinées afin que les éventuelles contraintes générées par cette formation ne soient pas un frein majeur au suivi de celle-ci. Par conséquent, l’UES Naval Group prend en compte les contraintes des personnels notamment liées à la charge d’enfants en bas âge. Pour cela la priorité est donnée à des sessions de formation dont les dates et les horaires permettent de concilier au mieux le temps de formation et le temps consacré à la parentalité.

• La poursuite du dispositif CESU garde d’enfants : depuis 2008, Naval Group a mis en place un dispositif CESU destiné à la garde d’enfants de 0 à 6 ans pour les salariés. La mesure est indexée sur le minimum garanti à la dizaine d’euros d’entiers la plus proche et révisée chaque année sur la base des montants des contributions Naval Group 2020. Les contributions pour 2020 ont été les suivantes :

• 100 % du financement jusqu’à 350 euros ;

• 50 % du financement de 350 à 690 euros ;

• 35 % du financement de 690 euros à 1170 euros pour CESU garde d’enfants de 0-3 ans et 25 % du financement de 690 euros à 1170 euros pour CESU garde d’enfants de 4-6 ans.

La poursuite de cette mesure est conditionnée par le maintien du régime fiscal et social en vigueur à la date de signature du présent accord. Dans le cas du changement du régime social et fiscal en vigueur à la date de signature de l’accord, les parties reprendront les négociations dans le cadre de la révision de l’accord afin de trouver une mesure de substitution. Toutefois, si la modification intervient en cours d’année sans qu’un tel projet ne soit connu l’année précédente, la mesure serait maintenue jusqu’à la fin de l’année.

Les montants des CESU garde d’enfants sont consultables sur l’intranet Naval Group.

• L’aide financière afin de prendre en compte les contraintes de garde d’enfant(s) dans le cadre de déplacements professionnels de 2 jours consécutifs ou plus. Une aide financière relative à ces frais de garde d’enfants, d’un montant maximum de 55 euros, est versée par nuitée, dans la limite de 330 EUROS par an. Cette aide est attribuée via le dispositif CESU, pour la garde d’enfants dont l’âge est inférieur ou égal à 14 ans et dans la limite du plafond réglementaire fixé à l’article D. 7233-8 du Code du travail et devra être sollicitée auprès des assistantes sociales, deux semaines avant le départ en déplacement. Le personnel fournira un justificatif de paiement (factures d’une association ou entreprise agréée, bulletins de paie) correspondant aux nuitées.

• L’organisation de l’entretien au retour de congé maternité et d’adoption et congé parental peut être proposée avant le retour effectif du personnel. Celui-ci doit laisser l’opportunité au personnel de s’exprimer sur ses nouvelles contraintes familiales et d’étudier, avec son manager et son partenaire RH, des possibilités d’ajustement de poste si cela est nécessaire (notamment par rapport aux déplacements). Cet entretien est l’occasion d’échanger sur l’évolution des organisations, d’évaluer les besoins éventuels de formation pour permettre au personnel de reprendre son activité dans de bonnes perspectives professionnelles et les conséquences éventuelles du congé sur la rémunération et l’évolution de carrière. Un entretien peut être organisé avant le départ en congé à la demande du salarié.

Il est rappelé que ces personnes peuvent être bénéficiaires d’une mesure d’évolution professionnelle pendant leur absence.

• Evolution de la rémunération au retour d’un congé lié à la parentalité (maternité, adoption) : l’absence de la personne du fait de maternité ou du congé d’adoption ne doit pas avoir d’incidence sur son évolution salariale : le salaire de base est majoré du budget accordé pour les augmentations individuelles et générales pendant la durée de ces congés, à l’occasion de l’opération salariale annuelle. Cette garantie joue :

• pour les personnes en congé lors de la mise en œuvre de la politique salariale annuelle,

• pour les personnes dont le congé maternité ou d’adoption a pris effet après la campagne salariale de l’année N-1.

Rémunération variable – congé maternité et adoption : les ingénieurs et cadres (IC) éligibles à la rémunération variable, bénéficient de la partie collective de la rémunération variable. Pour la détermination de la partie individuelle, la performance individuelle annuelle est appréciée sur la seule période d’activité. Si cette performance n’est pas appréciable, le pourcentage moyen d’atteinte des objectifs individuels constaté au sein de l’UES Naval Group est appliqué.

• Evolution de la rémunération au retour d’un congé lié à la parentalité (congé parental) : pour la population OETAM, le salaire de base versé à l’occasion de la reprise est au minimum égal au salaire de base versé au départ de la personne, révisé des augmentations générales intervenues pendant son absence. Pour la population IC, le salaire de base versé à l’occasion de la reprise est au minimum égal au salaire de base versé au départ de la personne, révisé des taux d’augmentation des seuils d’appointements bruts annuels garantis intervenus pendant son absence.

Au niveau local :

• Des discussions au niveau de chaque site seront organisées entre la direction locale et les organisations syndicales pour identifier et déployer des actions, si celles-ci sont justifiées au regard des besoins identifiés, pour accompagner davantage les personnels à concilier leurs responsabilités parentales et leurs responsabilités professionnelles, et ainsi garantir leur disponibilité au travail.

Article 3.2.2 Favoriser le bien-être des personnels

Le bien-être est un élément central de la qualité de vie au travail. Naval Group souhaite soutenir toutes les initiatives de prévention qui viseront à sensibiliser ses personnels à cette notion et qui les encourageront à s’y investir.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• La mise en place d’une conciergerie médicale pour faciliter l’accès à l’offre de soins des personnels dans les territoires par : la prise de rendez-vous avec des médecins spécialistes dans des délais réduits, la recommandation et la prise de RDV pour un suivi psychologique adapté.

Au niveau local :

• La promotion de l’activité sportive et/ou culturelle :

Naval Group encourage l’ensemble des personnels à pratiquer une activité sportive régulière et rappelle que ce type de pratique permet de diminuer les troubles musculosquelettiques (TMS).

Des discussions entre les directions de sites et les organisations syndicales sont organisées pour identifier les actions pouvant être mises en place pour promouvoir et encourager les personnels :

• à l’activité sportive (création d’équipes corpos, et /ou intersites dont le pilotage est assuré à l’initiative du Groupe ou des sites, challenges sportifs solidaires, …) ;

• à l’activité culturelle individuelle et/ou collective (théâtre, peinture, musique, ….).

• Des actions spécifiques de sensibilisation / prévention seront mises en place pour promouvoir la santé et le bien-être des personnels telles que, à titre d’exemple, l’organisation de campagnes de prévention, des conférences thématiques, des communications spécifiques (sur l’addiction, la nutrition, le dépistage, …), un réseau de professionnels de santé facilement accessibles et consultables, des « primo » consultations sur sites par des kinésithérapeutes / chiropracteurs pour prévenir des TMS, … .

• Mettre en place des facilités de services sur site

En fonction des besoins identifiés sur site et des priorités, des services facilitant le quotidien des personnels seront mis en place pour renforcer leur qualité de vie au travail et mieux faire face aux contraintes du quotidien.

Article 3.2.3 Promouvoir une démarche verte pour les trajets domicile-travail

Les trajets domicile-travail sont un élément majeur de l’organisation des personnels de Naval Group puisqu’ils sont le pont entre l’organisation de la vie personnelle et de l’organisation professionnelle. Accéder facilement et sereinement à son lieu de travail est un gage de qualité de vie au travail.

Cet engagement passe donc par l’accessibilité aux transports en commun et l’opportunité pour chacun d’utiliser le mode de transport convenant le mieux à son organisation, en toute sécurité, tout en adoptant une démarche plus volontariste dans l’utilisation des véhicules « verts », visant à réduire l’empreinte carbone.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

• Pour l’utilisation des transports en commun : prise en charge par l’employeur de 70% du montant de l’abonnement.

• Pour l’utilisation, par les personnels, de leur propre vélo pour se rendre au travail :

• versement d’une indemnité forfaitaire annuel de  300 euros (justificatif à fournir : attestation sur l’honneur de l’utilisation du vélo personnel pour le trajet domicile - travail en moyenne deux fois par semaine) ;

• prise en charge à hauteur de 100 euros par an des frais liés à l’achat d’un vélo personnel, à la réparation / maintenance du véhicule ou à l’achat d’équipements (justificatifs à fournir : facture d’achat / facture de réparation).

• Aide exceptionnelle au trajet domicile-travail : une participation financière exceptionnelle d’un montant maximal de 400 euros annuels peut être accordée par l’entreprise aux personnes répondant aux conditions suivantes : 

• la résidence habituelle ou le lieu de travail est situé en dehors de la région d’Ile-de-France et d’un périmètre de transports urbains ;

• l’utilisation d’un véhicule personnel est rendue indispensable par des conditions d’horaires de travail particuliers ne permettant pas d’emprunter un mode collectif de transport (ex. : travail de nuit, horaires décalés) ;

• les personnels sont situés sur une commune non desservie par un service public de transport régulier ou un service privé mis en place par l’employeur ;

• les personnels ne sont pas inclus dans le périmètre d’un plan de mobilité obligatoire.

Au-delà de ces conditions requises non cumulatives, le bénéfice de cette aide au financement du trajet domicile/travail est conditionné à une localisation de la résidence principale fondée sur des contraintes personnelles. La commission secours est saisie et est compétente pour donner un avis conforme sur l’octroi de cette aide.

Une fiche pratique est établie sur les modalités d’application des dispositions en matière d’accompagnement des trajets domicile-travail.

Au niveau local :

• Naval Group est l’un des principaux employeurs dans la plupart des bassins d’emplois dans lequel l’entreprise est présente.

Les changements d’horaires des transports collectifs pouvant intervenir, perturbent l’organisation personnelle des personnels ainsi que l’organisation du travail des équipes.

Il serait pertinent que l’entreprise soit représentée auprès des instances régionales pour faire entendre sa voix sur les décisions prises en termes d’aménagement des horaires des transports collectifs.

• La mise en place de moyens pour favoriser l’utilisation des véhicules « verts » en fonction des usages locaux : investissement dans les bornes électriques, véhicules verts, station mobile de réparation, navettes intersites, … et/ou le recours à des modes alternatifs à l’utilisation individuelle de son véhicule notamment covoiturage, …

• L’ensemble de ces mesures s’inscrit dans le cadre du Plan de Mobilité Durable du site.

CHAPITRE 4 : Engager les collaborateurs dans une démarche solidaire et citoyenne

Article 4.1 : S’investir dans des projets/œuvres solidaires et citoyens

Les collaborateurs sont de plus en plus en quête de sens dans l’exercice de leurs missions. Le sentiment d’utilité du travail accompli, intégrer une entreprise pour laquelle les enjeux sociaux et sociétaux sont prioritaires devient un critère fondamental, notamment pour les jeunes diplômés lors de la recherche d’emploi.

L’impact de Naval Group sur ces sujets est un vecteur fort pour valoriser sa marque employeur mais aussi pour fédérer ses collaborateurs autour de projets ayant du sens et une utilité pour l’intérêt public. Cette cohésion est un levier d’engagement.

Ainsi, Naval Group encourage chaque site à mener des initiatives visant à renforcer cet esprit de solidarité.

Les mesures :

Au niveau local :

• Le soutien à des démarches associatives et citoyennes en lien avec les valeurs incarnées par Naval Group et s’appuyant sur nos métiers, nos compétences (partage de projets, parrainage, apprentissage, mécénat de compétences). Ces actions pourront être déployées sous forme d’expérimentations.

• La conduite d’actions solidaires telles que, à titre d’exemple, la collecte de don du sang/plasma, la mobilisation annuelle pour une cause solidaire, (courses, participation à des événements solidaires, …).

Article 4.2 : Renforcer la solidarité entre collègues

La solidarité est une valeur que Naval Group souhaite promouvoir et incarner, à tous les niveaux, par l’ensemble des personnels.

L’entreprise est l’endroit où la plupart des personnels passe la majorité de son temps ; pouvoir compter sur son entreprise et les personnes qui la composent est un vrai gage d’épanouissement, de sérénité au travail.

Les mesures :

Au niveau de l’UES :

La poursuite du dispositif de don de congés et / ou de RTT/ jours de repos qui permet à tout collaborateur de renoncer, sur la base du volontariat, anonymement et sans contrepartie à une partie de ses jours de congés / de repos non pris au profit d’un personnel proche aidant avec au moins un an d’ancienneté dans l’entreprise et qui en aurait besoin. Ce dispositif est prévu en Annexe 2 du présent accord.

CHAPITRE 5 : Modalités de mise en œuvre des dispositions en matière de qualité de vie au travail

Article 5.1 : Budget alloué au financement des mesures

Un budget spécifique est déterminé chaque année pour l’année suivante afin de financer les mesures définies au niveau de l’UES et celles prévues au niveau de chaque site.

Article 5.2 : Cadre et thèmes des négociations locales 

Cadre :

Les parties conviennent que les négociations locales se déroulent entre le 1^er septembre 2021 et le 30 novembre 2021, étant entendu que les sites s’engagent à fixer une première réunion de cadrage avant le 10 septembre 2021.

Celle-ci a pour objet de partager un diagnostic sur les mesures mises en œuvre localement en matière de qualité de vie au travail, au regard de l’accord QVT précédent, et/ou d’établir un bilan du Comité « QVT » du site.

Par ailleurs, les parties conviennent de la possibilité de lancer une enquête en amont des négociations locales, conformément aux thèmes définis ci-dessous.

Thèmes des négociations locales

Les négociations locales portent sur les thèmes suivants :

• Favoriser les bonnes relations au sein de l’environnement :

  • Faire preuve de qualité relationnelle

  • Renforcer la convivialité

• Donner du sens au travail :

  • mettre du sens à l’action au quotidien

  • pilotage et animation des groupes d’expression

• Veiller à la bonne adéquation missions / moyens / capacité

  • Gérer et aborder sereinement le travail

  • Garantir le droit à la déconnexion

• Mise à disposition les moyens nécessaires à la réalisation des missions

  • Aménager les espaces de travail et de pause

  • Accès aux moyens digitaux

• Mieux concilier vie professionnelle et vie privée :

  • Evoluer au sein d’une organisation du travail agile et aménagement de l’organisation du temps de travail

  • Faciliter le quotidien des collaborateurs :

    • Parentalité

    • Bien-être des personnels 

    • Démarche verte pour les trajets domicile – travail

• Démarche solidaire et citoyenne

Pour chacun des thèmes retenus, des objectifs annuels sont fixés.

Enfin, la Direction et les organisations syndicales signataires définissent les modalités de suivi de l’accord conclu, notamment en fixant l’instance de suivi et ses fréquences de réunions, ….

CHAPITRE 6 : Dispositions finales

Article 6.1 Clause de revoyure

Les parties conviennent de se réunir chaque année, afin de fixer les objectifs prioritaires et/ou chiffrés de la déclinaison du présent accord pour les années 2022 et 2023.

Article 6.2 : Commission de suivi

Les parties signataires conviennent de la mise en place d’une commission de suivi qui se réunit deux fois par an afin d’analyser les conditions de mise en œuvre du présent accord et des accords locaux en s’appuyant notamment sur les indicateurs définis ci-dessous.

La commission est composée de trois représentants par organisation syndicale signataire et d’un nombre équivalent de membres de la direction.

Les indicateurs sont définis en Annexe 3 du présent accord.

Article 6.3 : Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans et entre en vigueur le 1^er septembre 2021.

Article 6.4 : Publicité de l’accord

Un exemplaire du présent accord est tenu à disposition des personnels sous forme dématérialisée.

Article 6.5 : Révision de l’accord

Jusqu'à la fin du cycle électoral au cours duquel il a été conclu, le présent accord pourra faire l'objet d’une révision par l'employeur et les organisations syndicales de salariés signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions des articles L2261-7-1 du Code du travail.

A la fin du cycle électoral au cours duquel il a été conclu, la procédure de révision du présent accord pourra être engagée par un ou plusieurs syndicats représentatifs dans le champ d'application de la convention ou de l'accord (Code du travail art. L 2261-7-1, I).

La partie sollicitant une révision notifiera cette demande aux autres parties et qui se rencontreront dans un délai de 60 jours en vue de la conclusion éventuelle d'un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un tel avenant.

En outre, en cas d'évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai de 3 mois maximum après la publication de ces textes, afin d'adapter lesdites dispositions.

Article 6.6 Dépôt de l’accord

Conformément à l’article L.2231-5 du Code du travail, le présent accord est notifié à chacune des organisations syndicales représentatives.

Conformément aux dispositions de l’article L.2232-5-1 du Code du travail, le présent accord fait l’objet d’une publicité sur la base de données dans une version ne comportant ni les noms ni prénoms des négociateurs et signataires.

Conformément à l’article D.2231-4 du Code du travail, le texte est déposé en deux exemplaires, dont une version papier signée des parties et une version électronique, auprès de la DREETS d’Ile de France au plus tard dans les 15 jours suivants la date limite de conclusion et dans les conditions prévues aux deux premiers alinéas de l’article D.2231-2 du même code.

Les formalités de dépôt auprès de la DREETS d’Ile de France sont effectuées dans le délai fixé à l’article D.3313-1 du Code du travail.

La DREETS dispose d’un délai de 4 mois à compter du dépôt de l’accord pour demander le retrait ou la modification des dispositions contraires aux lois et règlement.

Fait à Paris, le 22 juillet 2021 en 07 exemplaires originaux

Pour Naval Group,

Directrice des Ressources Humaines

Pour les organisations syndicales représentatives,

Le syndicat CFDT	Le syndicat CGT
XXX XXX Le syndicat UNSA XXX XXX	XXX XXX Le syndicat CFE-CGC XXX XXX

ANNEXE 1 : PRINCIPES RELATIFS AU RECOURS A LA MEDIATION

Préalable

La médiation est un processus volontaire et confidentiel de résolution de conflit par lequel les parties recourent à un tiers professionnel, neutre, indépendant et impartial appelé le « médiateur professionnel » qui les aide à élaborer un accord acceptable pour chacune des parties dans le respect de leurs besoins respectifs.

1. Une démarche volontaire

Personne au sein de l’UES, quel que soit sa fonction, son statut, son rang hiérarchique ne peut contraindre un collaborateur à s’engager dans une démarche de médiation.

La médiation peut être suggérée, jamais imposée. Le refus ou l’interruption d’une médiation ne peut avoir de conséquence sur la suite du règlement du conflit. Cette liberté existe tout au long de la médiation. Chaque partie peut y mettre fin, sans justification ni conséquence.

2. Une démarche confidentielle

La médiation est un processus confidentiel. Le médiateur, tenu par le secret professionnel, ainsi que les parties, s’engagent à la stricte confidentialité de tout ce qui est dit et écrit, par la signature d’un protocole de médiation.

Toute personne incitée à entrer dans ce processus ne doit jamais tenir informé le référent de ce qui s'est passé au cours de cette démarche sauf accord formel des parties. Rien de ce qui se passe en médiation ne peut être utilisé devant un juge si le conflit était ultérieurement porté devant la justice.

Le respect de la confidentialité la plus totale est un des fondamentaux essentiels du processus de médiation.

La confidentialité permet la libération de la parole, le respect mutuel, la prise de conscience des besoins et intérêts de l’autre.

3. Modalités de saisine d’un médiateur professionnel

Tout personnel de l’UES Naval Group a la faculté de saisir directement ou indirectement un médiateur professionnel interne aux fins de l’accompagner dans la prévention ou la résolution d’un conflit dans le lequel il serait partie prenante.

La liste des médiateurs professionnels internes ainsi que leurs coordonnées professionnelles sont communiquées aux personnels.

4. Un tiers, médiateur professionnel, neutre-impartial-indépendant

Seul un tiers, extérieur au conflit, voire à l’organisation, peut garantir les trois principales qualités du médiateur : la neutralité, l’impartialité et l’indépendance.

C’est pourquoi, il a été décidé par le présent accord de constituer au sein de l’UES un groupe de médiateurs professionnels formés et certifiés par un organisme agréé et reconnu dans la profession.

La sélection des candidats portés volontaires à cette certification est assurée par l’organisme choisi qui soumet ensuite la liste des personnes retenues à une commission paritaire composée d’un membre par organisation syndicale signataire et d’un représentant de la direction. Ce dernier dispose d’une voix prépondérante dans l’hypothèse d’un avis non partagé unanimement par l’ensemble des membres.

Ce processus de sélection a pour finalité d’évaluer la motivation, l’appétence et les aptitudes personnelles de la ou le candidat(e)à l’exercice de cette mission afin de garantir notamment la mise en œuvre de ces trois principales aptitudes :

• La neutralité : pouvoir faire interagir les parties sans les influencer et leur accorder une égale attention.

• L’impartialité : ne jamais prendre parti, quels que soient les éléments avancés par l’un et l’autre. C’est avoir conscience de soi et de toute résonnance qui pourrait faire ressortir une préférence pour les raisonnements de l’un ou de l’autre.

• L’indépendance : c’est n’être en rien lié aux intérêts de l’une ou l’autre partie. C’est pouvoir arrêter librement le processus de médiation, tout comme peut le faire chacune des parties.

5. Accompagner les parties pour trouver une solution de sortie de conflit

Il ne s'agit pas de proposer des solutions comme pourraient le faire le juge en conciliation, l’arbitre dans une procédure d’arbitrage d’un conflit, ou encore un tiers au sein de l’organisation.

Le médiateur professionnel, après avoir rétabli un climat de dialogue et de confiance mutuelle suffisant, aide les parties à exprimer leurs points de vues, mettre en évidence leurs intérêts et besoins. Il permet aussi d’élargir le champ des solutions possibles, parfois bien différentes de celles envisagées au départ.

6. Aider les parties à élaborer un accord acceptable pour chacun dans le respect de leurs besoins respectifs

Dans le cadre de la confidentialité de la médiation, chacun peut être amené à exprimer librement et à son rythme ses vrais besoins et à en dresser une liste exhaustive.

C’est à partir de cette expression que les parties peuvent collaborer pour co-construire, avec l’aide du médiateur professionnel, un ensemble de solutions plus ouvertes que celles exprimées à l’origine. Parmi ces solutions, l’une s’imposera le plus souvent aux deux parties comme répondant le plus largement possible à leurs besoins respectifs.

Cette solution formera un accord acceptable pour tous dans la mesure où :

• Elle est élaborée à partir des besoins et intérêts réciproques plutôt que des positions de chacun ;

• Elle tient compte des sentiments librement exprimés ;

• Elle est co-construite et dépasse les clivages originels ;

• Elle est forgée suite à la mise en œuvre d’un processus de dialogue apaisé et constructif conduit par le médiateur professionnel ;

• C’est un accord trouvé en dehors de tout cadre juridique. La réponse aux besoins exprimés n’est pas nécessairement liée aux droits, ou au « bon droit » ;

• L’accord peut proposer des solutions partielles permettant de « tester » la bonne volonté des parties et leur faisabilité avant d’avancer sur d’éventuelles dispositions plus larges.

• Chacun peut voir prospérer certains de ses besoins.

ANNEXE 2 : DISPOSITIF DE DON DE JOURS

Le don de jours est un dispositif basé sur la solidarité et l’entraide auxquelles sont pleinement attachées les organisations syndicales et la Direction de l’UES Naval Group.

Cette volonté croisée d’affirmer ces valeurs se traduit par l’aménagement du dispositif légal de don de jours pour enfant gravement malade et par celui de don de jours au bénéfice des proches aidants de personne en perte d’autonomie.

Les parties ont ainsi souhaité d’une part prendre en compte le sujet de la dépendance et de la perte d’autonomie et d’autre part prendre en considération des situations individuelles compliquées nécessitant une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Aussi, un personnel a désormais la possibilité de faire un don de jours de repos au profit d’un autre collaborateur ayant un membre de sa famille ou un proche gravement malade, handicapé ou en perte d’autonomie dans les conditions définies ci-dessous.

A titre liminaire, il est rappelé que des dispositifs légaux autorisent des absences pour soutenir un proche en convalescence :

• Le congé de solidarité familiale

• Le congé de présence parentale

• Le congé de proche aidant

• Congé de survenue du handicap

Par ailleurs, il existe au sein de l’UES Naval Group des motifs d’absences rémunérées pour enfant malade ou conjoint définis conventionnellement (Article 4.16 de l’accord d’entreprise Naval Group applicable par ailleurs à Sirehna). Les PMAD se voient appliquer quant à eux les dispositions règlementaires prévues à leur égard relatives à la situation d’un enfant malade.

1 : Bénéficiaires

Les dispositions prévues ci-dessous sont applicables à tous les personnels de l’UES Naval Group ayant un an d’ancienneté.

2 : Présentation des situations concernées par le don de jours de repos

2.1. Le dispositif de don de jours de repos au bénéfice des parents d’enfants gravement malades

L’ensemble des personnels de l’UES Naval Group peut bénéficier du dispositif de don de jours prévu pour les parents d’enfants gravement malades, à condition de remplir cumulativement, les conditions ci-dessous :

• Le collaborateur qui désire bénéficier de ce dispositif doit assumer la charge d’un enfant de moins de 20 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants.

• Un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l’enfant au titre de la maladie, du handicap, ou de l’accident, doit attester de la gravité de la pathologie ou du handicap ainsi que du caractère indispensable de la présence et des soins contraignants.

2.2. Le dispositif de don de jours de repos au bénéfice des proches aidants

L’ensemble des personnels de l’UES Naval Groupe peut bénéficier du dispositif de don de jours prévu pour les proches aidants, à condition de remplir cumulativement les conditions ci-dessous.

• Le proche aidé doit être soit :

- le conjoint ou le partenaire de PACS ou le concubin du personnel bénéficiaire ;

- le descendant du personnel bénéficiaire ou le descendant du conjoint ou du partenaire de PACS ou du concubin du personnel bénéficiaire ;

- l’ascendant du personnel bénéficiaire ou l’ascendant du conjoint ou du partenaire de PACS ou du concubin du personnel bénéficiaire ;

- le collatéral jusqu’au 4^e degré du personnel bénéficiaire ou le collatéral jusqu’au 4^e degré du conjoint ou du partenaire de PACS ou du concubin du personnel bénéficiaire (frères ou sœurs, neveux, nièces, oncles, tantes, cousins germains, grand oncles ou grandes tantes, petits neveux ou nièces) ;

- une personne âgée ou handicapée avec laquelle le personnel bénéficiaire réside ou entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.

• Pour bénéficier du don, le personnel bénéficiaire doit venir en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap.

• La demande de don de jours au bénéfice du proche aidant est accompagnée des pièces suivantes :

1° Une déclaration sur l'honneur du lien familial du demandeur avec la personne aidée ou de l'aide apportée à une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables ;

2° Une déclaration sur l'honneur du demandeur précisant qu'il n'a pas eu précédemment recours, au long de sa carrière, à un congé de proche aidant ou bien la durée pendant laquelle il a bénéficié de ce congé ;

3° Lorsque la personne aidée est un enfant handicapé à la charge du demandeur, au sens de l'article L. 512-1 du code de la sécurité sociale, ou un adulte handicapé, une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d'aide sociale subordonnée à la justification d'un taux d'incapacité permanente au moins égal à 80 % ;

4° Lorsque la personne aidée souffre d'une perte d'autonomie, une copie de la décision d'attribution de l'allocation personnalisée d'autonomie au titre d'un classement dans les groupes I, II et III de la grille nationale mentionnée à l'article L. 232-2 du code de l'action sociale et des familles.

3 : Modalités de mise en œuvre

3.1 – Fonds de solidarité et recueil des dons

Il est créé au niveau de l’UES Naval Group, un fonds de solidarité spécifique de « don de jours». Ce fonds de solidarité est géré et suivi par la DRH centrale de Naval Group.

Si le don de jours au sein du fonds de solidarité peut faire l’objet d’une alimentation volontaire à tout moment de l’année, il est prévu qu’au cours du 4^ème trimestre de chaque année civile, la Direction communique sur la finalité de ce fonds et sur son alimentation.

Le personnel souhaitant bénéficier d’un don de jours doit adresser sa demande accompagnée des justificatifs correspondant à sa situation à l’assistante sociale du site dont il relève. Dans la mesure du possible, le certificat médical doit indiquer la durée d’absence nécessaire pour accompagner la personne malade ou handicapée ou en perte d’autonomie ou victime d’un accident.

Dans l’hypothèse où le solde de jours versés au fonds de solidarité ne permettrait pas de répondre à une situation identifiée, le service social du site du personnel demandeur organise conjointement avec ce dernier, une campagne d’appel au don d’une durée maximale de 2 semaines. Le demandeur et l’assistante sociale en définissent les termes, les moyens de communication, le nombre de jours sollicités ainsi que le périmètre géographique de l’appel (UES/société, site/Intersites, Direction(s)).

En cas de nécessité, une nouvelle campagne pour la même situation pourra être envisagée dès lors où le fonds de solidarité ne peut répondre à la situation d’espèce.

En tout état de cause, le personnel peut bénéficier au maximum 90 jours ouvrés par année civile:

• par enfant gravement malade

• par situation de proche aidant 

L’attribution des congés s’effectue par tranche maximale renouvelable d’un mois.

Le fonds conserve les jours d’une année sur l’autre. Si les parties conviennent de mettre un terme au fonds, ce dernier fonctionne le temps de consommer tous les jours stockés.

Le formulaire de recueil des dons est disponible sur le portail service RH et auprès de l’assistante sociale de chaque site.

La Direction s’engage à ne pas communiquer sur les identités du donateur ou du bénéficiaire du don afin de garantir l’anonymat et le respect de la vie privée.

Seule l’identité du bénéficiaire du don pourra être communiquée à sa seule demande.

3.2 - Donateur et jours cessibles

Tout personnel a la possibilité de faire un don de jour(s) à un collègue appartenant à l’UES Naval Group, quel que soit son statut (salarié/PMAD) et sa catégorie socioprofessionnelle (IC/TAM/OE).

Ce don se fait sur la base du volontariat, sans contrepartie et de façon anonyme. Il revêt un caractère définitif, sans possibilité pour le donateur de revenir sur son don.

Les jours de congés pouvant être cédés sont les suivants :

- congés au titre de la cinquième semaine de congés payés,

- JRTT/ de repos,

- congés d’ancienneté,

- congés de fractionnement,

- tout autre jour de congé conventionnel, et

- jours épargnés sur les CET.

Le don de jours est exprimé sous la forme de jour entier. Il n’est pas possible de faire un don d’une demi-journée. Afin de préserver le repos des donateurs et de garantir leur santé et leur sécurité, il convient d’utiliser en priorité les jours épargnés dans le compte épargne temps et ce, sans plafond défini.

Quant au nombre de jours de congés acquis dans l’année, ceux-ci peuvent être cédés dans la limite de 5 jours ouvrés par année civile et par personne.

3.3 - Utilisation des dons de jours de repos

Les dons de congés donnent lieu à des jours ouvrés d’absence à prendre par le bénéficiaire.

Dans la mesure du possible, le bénéficiaire doit définir un calendrier prévisionnel de la prise des jours de repos reçus avec son manager. Sauf circonstances exceptionnelles, un délai de prévenance de 2 semaines doit être respecté avant la prise du 1^er congé.

La prise des jours d’absence est autorisée par journée entière ou demi-journée.

Cette période d’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour la détermination des droits que le personnel tient de son ancienneté.

Les jours donnés doivent obligatoirement être pris dans le cadre prévu par la présente annexe. Ils ne peuvent pas alimenter le compte épargne temps du bénéficiaire. Si les jours de don n’ont pas tous été utilisés par le bénéficiaire au terme du besoin, ces derniers seront versés au fonds de solidarité. Ils ne pourront être payés dans le cadre du solde de tout compte.

Pour la mise en œuvre de ce dispositif, il est prévu de créer un compteur spécifique ou tout autre outil permettant son bon fonctionnement.

Pour les salariés en contrat à durée déterminée (CDD), le bénéfice de ce dispositif ne peut en aucun cas prolonger le terme du contrat de travail.

4 : Information et suivi du don de jours

Les personnels sont informés de la mise en place de ce dispositif par tout moyen.

Les parties conviennent qu’un bilan annuel est présenté à la commission de suivi du présent accord.

Ce bilan présente par typologie de situations concernées :

• Le nombre de jours donnés affectés au fonds de solidarité ;

• Le nombre de demandes de don de jours;

• Le nombre de jours cédés ;

• Le nombre de personnels ayant effectué un don ;

• Le nombre de personnels ayant bénéficié de tels dons ;

• Les éventuels dysfonctionnements constatés et les solutions trouvées ;

• Les possibles évolutions de l’accord pour assurer la viabilité et le bon fonctionnement du dispositif.

ANNEXE 3 : INDICATEURS DE SUIVI DE L’ACCORD

• Sur la qualité relationnelle : 

  • Résultats de l’enquête Forward et autre dispositif d’évaluation de cet enjeu.

• Sur la médiation professionnelle :

  • Nombre de personnels par an ayant bénéficié de la formation certifiante relative à la médiation professionnelle

  • Nombre d'actions de médiation réalisées/an et résultats obtenus

• Sur le sens donné à l’action au quotidien :

  • Nombre de projet(s) de réorganisation et/ou de transformation présenté(s) ayant donné lieu à la mise en place de groupes d’expression/ de travail.

• Sur la valorisation de la coopération :

  • Nombre de groupes d’expression et expérimentation conduits sur l’année dont ceux aboutissant à la mise en œuvre d’une action et/ou expérimentation et ceux n’ayant pas abouti.

  • Accompagnement des équipes et nombre de coachings d’équipes réalisés par an.

• Sur la bonne adéquation missions / moyens / capacité :

  • Charge de travail et outil d’analyse à titre expérimental : suivi de l’expérimentation notamment par le nombre de recours à l’outil.

  • Nombre de chartes des bonnes pratiques de gestion des réunions mises en place localement

  • Accès aux moyens digitaux : transmission de la cartographie des bornes informatiques disponibles et nombre de borne(s) supplémentaire(s) mise(s) en place en cas de besoin identifié par an.

• Sur la conciliation vie professionnelle / vie privée :

  • Nombre de passage(s) à temps partiel ou en forfait-jours réduit par an faisant suite à un congé maternité /paternité/ adoption.

  • Promotion d’une démarche verte pour les trajets domicile-travail et

    • nombre de bénéficiaires par an de la prise en charge à hauteur de 70 % des transports en commun par l’employeur ;

    • nombre de bénéficiaires de l’indemnité forfaitaire annuelle vélo par an ;

    • nombre de bénéficiaires de l’aide exceptionnelle au trajet domicile-travail par an.

• Sur l’engagement des collaborateurs dans une démarche solidaire et citoyenne :

  • Nombre de mise(s) en œuvre du dispositif de don de congés et/ou de RTT/ jours de repos par an.

Paris, le 9 juillet 2021

RESERVES DE L’UNSA

dans le cadre de la signature

de l'accord relatif à la Qualité de Vie au Travail

Dans le cadre de sa signature de ce projet d’accord, l’UNSA formule néanmoins les réserves suivantes :

• L’UNSA regrette l'absence de dispositions précisant les budgets qui seront impératifs à la bonne mise en œuvre de cet accord, que ce soit au niveau national ou sur les établissements de Naval Group.

• L'UNSA déplore, qu’en parallèle de la négociation de ce projet d’accord, l’entreprise continue de voir émerger de nombreuses situations de mal-être au travail et de troubles psycho-sociaux, le plus souvent générées par certains modes d’organisation du travail, notamment matriciel, ou par des surcharges de travail structurelles.

• L'UNSA déplore enfin que la situation actuelle des actions de QVT mises en place reste encore très éloignée des ambitions affichées dans cet accord mais également très disparate selon les sites. La mise en œuvre effective de cet accord nécessitera donc une démarche volontariste de la direction générale et des directions de site.

40- 42, rue du docteur Finlay 75732 Paris Cedex 15

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1. Depuis 1982, la qualité de sportif de haut niveau s'obtient par l'inscription sur une liste (dite liste SHN) prévue par l'article L.221-2 du Code du sport↩